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Trabajo Fin de Grado Emprendimiento e idiomas José Manuel Val Merinero Repositorio de la Universidad de Zaragoza http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado Emprendimiento e idiomas Autor José Manuel Val Merinero Director Jesús José Gutiérrez Ilarduya Facultad de Economía y Empresa / 2013 Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es 2 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO 3 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS ÍNDICE I NTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 4 O BJETIVOS ............................................................................................................... 5 1. M ARCO TEÓRICO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ...................................................... 6 2. A NÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................................... 9 2.1. E NTORNO GENERAL ................................................................................... 9 2.1.1. Dimensión política ..................................................................................... 10 2.1.2. Dimensión económica ................................................................................ 11 2.1.3. Dimensión sociocultural ............................................................................ 12 2.1.4. Dimensión tecnológica .............................................................................. 14 2.1.5. Dimensión ecológica .................................................................................. 16 2.1.6. Dimensión legal ......................................................................................... 16 3. E NTORNO ESPECÍFICO ......................................................................................... 19 3.1. C OMPETIDORES EN EL SECTOR ................................................................. 20 3.2. C OMPETIDORES POTENCIALES .................................................................. 22 3.3. P RODUCTOS SUSTITUTIVOS ...................................................................... 23 3.4. P ODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES ........................... 24 4. A NÁLISIS INTERNO ............................................................................................. 25 4.1. Á REA COMERCIAL .................................................................................... 26 4.2. Á REA DE PRODUCCIÓN ............................................................................. 27 4.3. Á REA FINANCIERA ................................................................................... 29 4.4. Á REA TECNOLÓGICA ................................................................................ 30 4.5. Á REA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 32 4.6. D IRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN ................................................................... 33 5. A NÁLISIS DAFO - CAMA .................................................................................. 36 6. E STRATEGIA COMPETITIVA Y PLAN DE ACCIÓN ................................................... 40 6.1. M ISIÓN ..................................................................................................... 40 6.2. V ISIÓN ..................................................................................................... 41 6.3. O BJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PLAN DE ACCIÓN ......................................... 41 6.4. F ORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA ........................................................................................... 42 C ONCLUSIONES ...................................................................................................... 45 B IBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 46 G LOSARIO DE AUTORES .......................................................................................... 50 4 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO INTRODUCCIÓN El desarrollo de este trabajo de fin de grado sobre el análisis estratégico, se centra en el sector de la formación en un idioma extranjero. En concreto, nos basaremos en el nacimiento de una academia de inglés, localizada en la ciudad de Zaragoza. Comenzaremos con el marco teórico del análisis estratégico, centrándonos en las teorías más importantes de la dirección estratégica. Más adelante realizaremos un estudio del entorno general y específico de la empresa, complementándolo con su análisis interno. Utilizaremos para ello herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el análisis DAFO. Como resultado, abordaremos la estrategia competitiva de la empresa, junto con sus objetivos y valores. 5 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS OBJETIVOS Los objetivos principales de este trabajo son los siguientes:  Contextualizar el marco teórico de referencia del análisis estratégico a desarrollar.  Analizar la importancia del entorno general y específico como factores determinantes en la estrategia de la empresa.  Efectuar el análisis interno de la empresa, poniendo de manifiesto sus señas de identidad y su perfil estratégico.  Confeccionar el análisis DAFO, como síntesis de los análisis anteriores.  Definir la estrategia competitiva de la empresa, así como su misión, visión, objetivos y plan de acción. 6 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO 1. MARCO TEÓRICO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Para llevar a cabo el análisis objeto de estudio, debemos partir desde la base del concepto de estrategia. Andrews (1965) la define como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Así, Guerras y Navas (2007) refunden también el criterio de muchos autores, señalando que la estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. De este modo, no podemos delimitar solamente el concepto de estrategia a los propios objetivos de la empresa, sino que debemos ser conscientes del entorno que le rodea. Además, Porter (1982) completa esta definición y enfatiza en la presencia de la competencia dentro de un entorno competitivo, añadiendo que el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. Guerras y Navas (2007) defienden tren niveles de estrategias bien diferenciadas: estrategias corporativas o de empresa, estrategias competitivas o de negocio y estrategias funcionales. Estos niveles de estrategia se integran principalmente en empresas diversificadas, al definir las orientaciones iniciales del negocio en su conjunto (estrategias corporativas), las sinergias que pueden surgir de sus múltiples actividades (estrategias competitivas), y el aprovechamiento de los recursos y capacidades de cada una de ellas (estrategias funcionales). No obstante, el objetivo del presente análisis se basa en el nacimiento de una empresa de reducida dimensión, no diversificada. Por tanto, abordaremos la visión global de la empresa, sus objetivos, su comprensión de la misión y visión, y su incorporación al entorno que le rodea. El proceso racional de la formulación de la estrategia nos lleva a pensar en el entorno que rodea a la empresa. Será el análisis del entorno general el que nos ayudará a detectar las amenazas y oportunidades que nos pueda brindar. En una primera aproximación, Mintzberg (1984) define el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Debemos acotar esta afirmación, y delimitarla considerando exclusivamente las variables que puedan afectar a los resultados y decisiones de la empresa. De este modo, Guerras y Navas (2007) concluyen que el análisis del entorno consiste en investigar acerca de todas aquellas variables que 7 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar su actividad. Uno de los estudios del entorno más aceptados es el análisis PESTEL, denominado así por Johnson y otros (2006), debido a las dimensiones que lo componen: política, económica, socio-cultural, tecnológica, ecológica y legal. A este análisis le acompañará la valoración de cada una de las dimensiones estudiadas, conocida como el perfil estratégico del entorno, y traducida en una escala de puntuación (Likert, 1967). Como complemento al análisis del entorno general, debemos atender también al entorno específico de la empresa. Gran variedad de autores se refieren al entorno específico como el entorno particular de la empresa, es decir, su sector industrial. Bueno (1987) lo define como el conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal. El mismo autor, consciente de las limitaciones que presenta esta definición, enfoca el entorno específico hacia un concepto más determinante, como es la rama de actividad. Así, Bueno (1987) concluye que la rama de actividad integra aquellas unidades económicas o grupo de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos. En definitiva nos estamos refiriendo a los competidores potenciales de la empresa. Porter (1982) irá más allá con un modelo particular, aclarando que el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Este método, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, analiza la intensidad de la competencia actual, los competidores potenciales, los productos sustitutivos y el poder negociador de los proveedores y de los clientes. En el análisis que nos ocupa, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas para delimitar las variables del entorno específico que puedan influir en la empresa. El siguiente paso para delimitar la estrategia empresarial será el estudio de su análisis interno. Menguzzato (1991) nos aproxima al concepto, concibiendo el análisis interno como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. En conclusión, el análisis interno no debe ser presentado simplemente como un inventario de los recursos y capacidades de la empresa. Este análisis debe integrar las principales características de cada una de las funciones que integran la empresa, y las conexiones que existen entre ellas. Para realizar el estudio del análisis interno nos valdremos del 8 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO perfil estratégico de la empresa. Para su desarrollo, seleccionaremos las dimensiones más importantes objeto de estudio: comercial, producción, financiera, tecnológica, recursos humanos, dirección y organización. En este punto del estudio, podremos sintetizar los resultados que nos haya brindado el análisis del entorno (general y específico), y el análisis interno de la empresa. Grant (1996) reconoce el análisis DAFO como una de las aproximaciones al análisis estratégico más conocida, poniendo de manifiesto que clasifica los factores que pueden influir sobre una estrategia empresarial en cuatro categorías: debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Los dos primeros –debilidades y fortalezas– se refieren a los aspectos internos de la empresa, en tanto que los dos últimos –amenazas y oportunidades– hacen referencia al entorno. De este modo, utilizaremos el análisis DAFO en nuestro estudio, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia, según Guerras y Navas (2007). En el último punto de este estudio, elaboraremos el plan de empresa, recogiendo todos los análisis anteriores, y traduciéndolos en un plan de acción. Detallaremos qué queremos conseguir y cómo nos planteamos conseguirlo. Para ello, extraeremos el sentido propio de la empresa (misión) y explicaremos la proyección que tiene de cara al futuro (visión). Aunque muchas son las definiciones que se le otorgan a la misión y visión de la empresa, estos conceptos van adaptándose a lo largo del tiempo, según la concepción que se tiene de los mismos en cada momento. En una de las propuestas más recientes, Ayestarán (2012) define la misión como el punto inicial, la clave de un negocio o de una marca o producto. Define el porqué y para qué existe una organización o producto, es decir, a qué se dedica la empresa. La misión, por tanto, nos otorgará la razón de ser de la empresa, su esencia y los motivos de su existencia. Por otro lado, también Ayestarán (2012) nos ofrece la visión como lo que la empresa, producto o marca aspiran a ser. Es el estado futuro deseado para la organización. Así como la misión define lo que soy (el hoy), la visión define lo que quiero ser (el mañana). Es muy importante tener claros estos conceptos, y más para una empresa que acaba de nacer, puesto que en sus inicios, estos valores son lo único que posee. A medida que vaya pasando el tiempo, la misión y la visión pueden cambiar, o pueden distorsionarse. El entorno que nos rodea es muy dinámico, y en cualquier momento se puede tener la necesidad de replantear estas posturas. Para finalizar, 9 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS formularemos la estrategia resultado del estudio y la ventaja competitiva que se desea conseguir. Según Guerras y Navas (2007), el concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Todos los datos recogidos anteriormente nos aportarán las líneas maestras de la estrategia a seguir. Así, según Mendoza (1995), la construcción de la ventaja competitiva se lleva a cabo a partir de las características del contexto competitivo y reside en la distribución de los recursos propios de la empresa y en el modo en que las distintas etapas de la cadena de valor han sido concebidas y estructuradas. 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO El estudio y análisis del entorno de la empresa tiene una importancia fundamental a la hora de establecer cualquier tipo de negocio. Las condiciones de los agentes que rodean a la empresa son fuente principal de amenazas y oportunidades, y la empresa debe saber cómo evitar unas, y aprovechar las otras. 2.1. Entorno general Recordemos que el entorno general se compone de todas las variables que rodean a la empresa, y que ésta no puede controlar. Bueno (1987) traslada este concepto al terreno de la econometría, definiéndolo como el conjunto de hipótesis de partida y de valores de los parámetros en un modelo económico de predicción. En definitiva, es el conjunto de dimensiones que van a afectar de algún modo a la actividad de la empresa. Para realizar el análisis del entorno general debemos determinar en primer lugar el alcance del mismo. Si bien el inglés es un idioma global, a la hora de crear un nuevo negocio, deberemos enfocar nuestros esfuerzos primeramente en las áreas país, región y/o localidad (análisis PESTEL), según Guerras y Navas (2007). Más adelante, reuniremos cada uno de los factores clave según su situación actual, y construiremos el perfil estratégico del entorno. Debemos tener en cuenta que este estudio es subjetivo y cualitativo y que, según Guerras y Navas (2007), hay que considerar tres cuestiones clave a la hora de interpretarlo: 1. Las características del entorno general pueden provocar efectos distintos según la industria que estemos considerando. 16 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO favorable. En este ámbito, son muy utilizadas las licencias de software GNU (General Public License), las cuales ofrecen la libertad de copia, obtención del código fuente para su modificación, o distribución del programa. No obstante, estas licencias tienen derechos de autor y se podrían cobrar por ellas, por lo que es conveniente elegir la alternativa más adecuada. En gran medida, las TIC’s (Tecnologías de la Información y la Comunicación) que hemos analizado en este punto, aparecen como un apoyo fundamental en la educación a distancia y el teletrabajo. 2.1.5. Dimensión ecológica La asunción de la gestión en materia de medio ambiente por parte de las Comunidades Autónomas es permitida en España (Constitución Española, 1978, art. 148.1.9ª). Esto se traduce en la Ley 7/2006, de 22 de junio, de protección ambiental de Aragón, que no contempla el sector de la educación en ninguno de sus planes y programas sometidos a evaluación ambiental. A priori, la ecológica no es una dimensión de riesgo en el emprendimiento del negocio propuesto. No obstante, debemos considerar la importancia de una posición respetuosa con el medio ambiente. Ahorrar en papel, no abusar de la utilización de fotocopias, o ejecutar un modelo de enseñanza “no contaminante” puede ayudarnos a ahorrar en costes y fidelizar al cliente. 2.1.6. Dimensión legal Ya hemos comentado anteriormente el marco legal fiscal y el de bienestar social. En el ámbito laboral, destaca el Convenio colectivo de enseñanza y formación no reglada (vigente hasta 31 de diciembre de 2013). Aparecen dos aspectos a tener en cuenta en la organización de las jornadas laborales y vacaciones del personal contratado: 1. A la hora de contratar personal docente, debemos tener en cuenta que el convenio establece una jornada laboral de 34 horas semanales, a diferencia del resto de personal que no realizara tareas docentes (39 horas semanales). 2. Además del mes de vacaciones habitual, si la empresa concediera vacaciones a sus alumnos durante Semana Santa y Navidades, todo el personal podrá disfrutar de ellas (aparte de los festivos nacionales). De no ser así, exclusivamente para el personal docente, se concederán dos días de 17 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS permiso retribuido si se han prestado servicios en los periodos festivos mencionados. Aunque no sean muchos los casos que saltan a la opinión pública, en el sector de la formación de idiomas se quebranta el principio de libre competencia entre las empresas: 1. Proliferación de academias sin licencia de apertura. 2. Profesores nativos sin formación pedagógica. 3. Clases particulares sin declarar. Este tipo de alternativas provocan un descenso en los precios del mercado y un empobrecimiento generalizado de la formación. Figura 9 (Fuente: http://www.laopiniondemurcia.es) Una vez analizadas las dimensiones más importantes del entorno general, podemos confeccionar el perfil estratégico del entorno. 18 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO Perfil estratégico del entorno Figura 10 La valoración del comportamiento del modelo se basa en una escala de 1 a 5, desde muy negativo, hasta muy positivo (Likert, 1967). De este modo, según Guerras y Navas (2007), podemos visualizar las oportunidades del modelo como picos hacia la derecha, y las amenazas hacia la izquierda. 19 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS Como resumen respecto a los puntos ya analizados, y apoyados por el perfil estratégico del entorno, obtenemos las siguientes conclusiones: 1. Dimensión política: Será necesario un gran esfuerzo a la hora de emprender, puesto que las presiones fiscales son muy altas. No obstante, la tendencia creciente de España (Anexo III) hacia la internacionalización de los mercados nos ayudará a encontrar clientes potenciales que necesiten formación en idiomas. 2. Dimensión económica: El PIB y el desempleo se encuentran en un momento de crecimiento cero. Parecen síntomas de un principio de estabilidad económica, aunque no auguren un crecimiento inmediato. Los tipos de interés son favorables de cara a las posibles necesidades de financiación del negocio, aunque todavía haya dificultades para la concesión de crédito. La renta per cápita y la tasa de desempleo indican que el impacto de la crisis en Zaragoza ha sido ligeramente menor, en comparación con el resto de España. 3. Dimensión sociocultural: El crecimiento demográfico en Zaragoza es favorable ya que incrementa el consumo y favorece la economía de la localidad. Encontramos muchas carencias en el nivel de idiomas de la población. Con una buena segmentación del mercado, aparece la oportunidad de negocio. 4. Dimensión tecnológica: La aplicación de las nuevas tecnologías al aprendizaje del idioma es relativamente sencilla, y hay muchos recursos disponibles. Si se saben aprovechar bien las TIC’s, esta dimensión será muy favorable para el negocio. 5. Dimensión legal: Aparte de las políticas fiscales y de bienestar social que pueden reducir el consumo, no existen regulaciones que impliquen riesgos especiales. Sí se debe prestar especial atención al mercado sumergido de la enseñanza en idiomas. 3. ENTORNO ESPECÍFICO El estudio del entorno específico se fundamenta en el análisis de la industria donde opera la empresa. Según Hill y Jones (2005), un sector industrial es definido como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos 20 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO cercanos uno del otro. Este conjunto de empresas conforma la competencia con la que nos encontraremos en el sector industrial. No obstante, no podemos quedarnos solamente con este concepto, sino que debemos medir también la intensidad de este grupo de competidores. Así, según Porter (1982), la competencia tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. De este modo, es necesario atender a un modelo más que va más allá de la propia competencia del sector. Este es el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1982): Figura 11 (Fuente: http://www.sergerente.net/) 3.1. Competidores en el sector En la localidad de Zaragoza aparecen alrededor de 75 academias de inglés (Anexo IV), al menos registradas en los buscadores comerciales principales. La mayoría de estas academias se encuentran en la capital, en los sectores Actur – Rey Fernando, Centro y Universidad. La situación geográfica de aproximadamente el 40% de academias se debe en gran medida a la proximidad con los siguientes núcleos de alumnos potenciales: 1. Centros de la Universidad de Zaragoza (San Francisco y Campus Río Ebro). 2. Barrios en los que se alojan estudiantes de la Universidad de Zaragoza. 21 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS 3. Zonas de tránsito intenso de viandantes. 4. Sectores de negocios. El resto de centros de estudios se reparten entre el resto de barrios de Zaragoza, cubriendo principalmente las necesidades derivadas de alumnos de colegios o institutos periféricos y otros negocios locales. Se aprecia una industria fragmentada, con un gran número de competidores. El modelo de negocio es similar, por lo que el reparto de la cuota de mercado es homogéneo, captándose más intensamente en las zonas más activas de la ciudad. Hablamos de una industria madura, con alta intensidad en la competencia. De este modo, según Guerras y Navas (2007), los competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener a los actuales. No existen perspectivas de declive, puesto que la formación en idiomas continúa siendo una necesidad constante, y cada vez más importante. Existen escasas barreras a la movilidad dentro de los diferentes segmentos de la industria. Esto incrementa la intensidad de la competencia de la industria. El cambio de enfoque respecto de las necesidades del mercado puede ser rápido, atendiendo a segmentos de todo tipo: 1. Edad: desde la educación infantil hasta cursos ocupacionales de la tercera edad. 2. Profesional: inglés comercial, legal, administrativo, relaciones internacionales…etc. 3. Preparación de exámenes oficiales: TOEIC, TOEFL, IELTS, First Certificate, y otras pruebas profesionales. Existen barreras de salida que podrían comprometer la supervivencia de la empresa, incluso en el caso de resultados negativos: 1. Barrera emocional: Es habitual que la dirección en este tipo de negocios esté regentada por hablantes nativos. El arraigo y la identificación personal con el negocio puede ser un factor psicológico desfavorecedor. 2. Costes fijos de salida: Una de las modalidades de contratación en las academias de idiomas, se basa en cursos integrales de importe elevado y larga duración. Al contratar un curso completo se establece también un compromiso temporal por parte de la empresa (6 meses, 1 año o más). Esta 22 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO modalidad puede ofrecer al cliente ciertas ventajas (descuentos, bonificaciones, promociones...etc), frente al pago mensual recurrente. En muchos de los casos, los clientes necesitan financiación para poder afrontar el pago de este tipo de cursos. Así, es necesario obtener la confianza del sector bancario para obtener crédito, ya que el cash-flow puede ser desfavorable para la empresa. Si este tipo de contratación es generalizado, y además viene acompañado de más costes fijos de salida, como las indemnizaciones por despido, la empresa puede estrangular su liquidez. Así, recordemos el caso Opening, conjunto de academias de idiomas a las que retiraron la financiación, debido a la desconfianza con la dirección de la empresa. Figura 12 (Fuente: http://www.ocu.org) No se aprecia gran diferenciación en cuanto a los servicios ofrecidos. Todo depende del método didáctico aplicado, que en la mayoría de los casos se centra principalmente en el estudio de la gramática y vocabulario, descuidando la conversación y la fluidez en el idioma. Además, en general el coste de cambio para el cliente es casi nulo, otra característica que potencia la intensidad de la competencia. En definitiva, podemos deducir que estamos ante un sector claramente competitivo, por lo que la planificación de la estrategia empresarial cobra un papel principal. La fidelización del cliente deberá ser la base de formulación de esta estrategia. 3.2. Competidores potenciales Las barreras de entrada y salida de este sector no son elevadas. En todo caso, puede resultar ligeramente más complicada la salida del sector, según los motivos que hemos expuesto anteriormente (barrera emocional y costes fijos de salida). De este 23 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS modo, según Porter (1982), el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas…la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. Esta situación nos lleva a un continuo planteamiento de la estrategia empresarial, para ganar ventajas competitivas. Por esta facilidad de entrada y supervivencia, entran en juego varios competidores potenciales: 1. Empresas de teleformación: Se apoyan en complementos multimedia, email learning, videoconferencia y conversaciones telefónicas. No pueden superar barreras de entrada absolutas, como el contacto presencial con el alumno, una diferenciación en el servicio insalvable. 2. Clases particulares: Mantienen la ventaja del contacto directo con el alumno, pero no gozan de buena reputación en cuanto a la metodología utilizada. El método de estudio es clave para diferenciar el servicio. 3.3. Productos sustitutivos Según Guerras y Navas (2007), los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Las necesidades de los clientes potenciales de una academia de idiomas pueden ser varias: 1. Una primera aproximación al inglés, para todas las edades. 2. Inglés para adultos. Elevar el nivel de inglés ya poseído y superar exámenes oficiales de idiomas. 3. Inglés empresarial. Cursos de inglés específico en relaciones comerciales con clientes y proveedores, reuniones, congresos, cartas, presentaciones, email, o para preparar entrevistas de trabajo. 4. Nivel B1 para los estudiantes universitarios de grado y para superar las pruebas de inglés de selectividad. Como podemos apreciar, los objetivos de las personas que contratan una academia de idiomas suelen ser muy concretos. Cuanto más específico sea el motivo, más complicado resulta encontrar un servicio sustitutivo, más que el que ofrezcan otras academias del sector. Una vez más, la diferenciación en la metodología docente y el éxito en la consecución de los objetivos de los alumnos, harán que la aparición de servicios sustitutivos causen menor impacto en la empresa. 24 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO No obstante, según Guerras y Navas (2007), la amenaza de los servicios sustitutivos no se limita al grado de satisfacción que puedan cubrir, sino también además: 1. El precio al que se ofrezcan. Ante la facilidad que tiene el cliente a la hora de cambiar de servicio, es necesario establecer precios en armonía con los del sector. 2. Los costes de cambio a los servicios alternativos. 3. La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. No podemos desatender tampoco a los estudiantes autodidactas. El autoaprendizaje está en auge, y las nuevas tecnologías aplicadas (Moocs, traductores online y/o páginas Web de contenido gratuito) están ganando terreno frente a la enseñanza presencial. 3.4. Poder de negociación de clientes y proveedores Según Porter (1982), los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El cliente de una academia de idiomas puede o no asumir el precio que se le ofrece, ya que tiene servicios sustitutivos en la misma industria donde elegir. Nos encontramos también ante el problema de los costes bajos de cambio de proveedor. Por tanto, el primer contacto con el cliente es muy importante, ya que debe percibir una combinación calidad-precio aceptable. Además, los clientes que ya posea la empresa deben seguir percibiendo esta sensación en todo momento, o incluso mejorarla. En definitiva, el poder de negociación de los clientes es considerablemente alto. Respecto a los proveedores, según Porter (1982), pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Al ser una empresa de servicios, la academia de idiomas necesita principalmente suministros (luz, agua, material de estudio, mobiliario, sistemas informáticos…etc.). Así, nos encontramos con una información total sobre las compras que debe realizar la empresa, un bajo coste de cambio de proveedor, y productos poco diferenciados. Esto hace que el poder de negociación de los proveedores sea relativamente bajo. 25 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS En definitiva, todas las variables estudiadas en el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos llevan a la principal conclusión: Hay que cuidar con sumo cuidado al cliente en todo momento, desde que pide información hasta que abandona la empresa. La percepción sobre la profesionalidad y dominio de los integrantes de la empresa debe ser muy sólida. De este modo: 1. La fuerza de ventas debe conocer a fondo los servicios de la academia, para saber orientar y conducir al potencial alumno. 2. Debe existir una coordinación perfecta entre la captación del alumno y el desarrollo de los servicios ofrecidos por la academia. Así, si se cumplen las expectativas del alumno, éste podrá recomendar los servicios de la empresa en su entorno (factor muy importante para una empresa local). En caso contrario, es mucho más sencillo que el alumno decepcionado pueda desprestigiar la imagen de la empresa. 3. Ante el poder de negociación de los clientes, la empresa deberá prever una serie de herramientas para captar, convencer, y mantener clientes, como: o Descuentos (porcentajes, ahorro de matrícula…etc.). o Promociones estacionales. o Aplazamientos de estudios. o Bonos consumibles por sesiones. 4. ANÁLISIS INTERNO Siguiendo a Guerras y Navas (2007), el análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. En este punto desarrollaremos la identidad de la empresa mediante su perfil estratégico. Trataremos, por tanto, de establecer las relaciones necesarias entre el conjunto de funciones de la empresa, y lo relacionaremos con la competencia. Tal y como define Bueno (1987), el perfil estratégico es una técnica de diagnóstico elemental y gráfica para posicionar la empresa ante los factores críticos internos y externos (competidores y entorno). Comenzaremos detallando las dimensiones que afectarán directamente al desarrollo y potencial de la empresa: 32 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO El ERP cumplirá las funciones de integración de la información dentro de las distintas áreas del negocio. Por un lado, cubrirá el área financiera y contable, realizando los asientos contables, el inventario o la confección de la cuenta de resultados y el balance. Aunque no está previsto contratar a ningún trabajador por el momento, el ERP también integraría la confección de nóminas y presentación de seguros sociales. Además, este sistema también es una herramienta muy útil para generar estadísticas sobre productividad, finanzas o ratios de todo tipo. 4.5. Área de recursos humanos Las dos socias de la empresa serán las que, en un principio, desarrollarán todas las actividades que allí se lleven a cabo. Más adelante, y según sea la evolución de ventas del negocio, se valorará la contratación de una persona más por cuenta ajena. Dentro de la gestión de la empresa, cada socia tendrá ciertas funciones delimitadas: 1. La primera de ellas, nativa escocesa, se encargará de impartir las clases de inglés, acorde con las necesidades de los alumnos, o los servicios contratados. 2. La segunda se ocupará del seguimiento, planificación y orientación de los alumnos. Además, realizará tareas de gestión de documentación, contacto con asesorías y consultorías, y gestión financiera. No obstante, estarán al tanto en todo momento de las actividades de ambas, realizando reuniones constantes para encontrar puntos de conexión y colaboración. Siguiendo a Baron, J. y Kreps, D. (1999), como la empresa desea ofrecer un servicio que se perciba de calidad superior, el sistema de recursos humanos potenciará en todo momento el trabajo en equipo y la innovación. Se perseguirá, por tanto, ajustar la estrategia de recursos humanos al espíritu de la organización (alineamiento), y que las distintas prácticas de recursos humanos se complementen y apoyen entre sí (consistencia). La motivación y clima social será un punto fuerte dentro del negocio, ya que a las socias les une una larga relación de amistad. Además, individualmente tienen una dilatada experiencia en el negocio de la formación no reglada, y han trabajado estrechamente en una empresa del sector durante varios años. Las dos socias poseen titulaciones superiores en marketing y en gestión y dirección de empresas, y cuentan con una cartera de contactos personales y profesionales muy importante (Fundación San Valero, Master Distancia, S.A., Escuela Internacional de Negocios CESTE). 33 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS 4.6. Dirección y organización Manteniendo la idea de un modelo de negocio innovador y diferenciador, nos apoyaremos en un estilo de dirección adhocrático. Según Mintzberg (1984), la estructura adhocrática es altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo. Pasemos a detallar los puntos principales de la estructura adhocráctica: 1. Estructura altamente orgánica: No estará basada en férreos procedimientos de trabajo ni normativas. El nivel de coordinación del trabajo no necesitará de estos procedimientos de control. Esta estructura, por tanto, minimiza la formalización del comportamiento. 2. Alta especialización horizontal: Como ya comentamos en el análisis del área de recursos humanos, ciertas tareas de los socios aparecen claramente delimitadas, gracias a su grado de especialización. Así, aparecen dos agrupaciones diferenciadas, como son por un lado el área docente, y por otro el área de orientación y administración. 3. Agrupaciones: En sintonía con las conclusiones anteriores, podemos verificar que las dos socias tendrán parcelas diferentes de trabajo, para optimizar la productividad y el rendimiento dentro de los propósitos establecidos. No obstante, por otra parte, deberán trabajar conjuntamente cuando establezcan las líneas maestras de la estrategia, la cual será muy dinámica, sobre todo al inicio de la actividad. Como conclusión, resumamos los puntos más importantes del análisis interno para plasmarlo posteriormente en el perfil estratégico de la empresa: 1. Área comercial: Se pretende obtener una ventaja respecto de la competencia en la imagen de marca y en el cuidado diseño de las páginas Web, blog (contenidos de calidad), y presencia en las redes sociales. Se aprecia en la mayor parte de la competencia cierta falta de cuidado en estos aspectos. Como punto desfavorable frente a la competencia, nos encontramos con la incertidumbre de la cuota de mercado a alcanzar a medio plazo. 34 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO 2. Área de producción: Se deberá prestar especial atención a los costes fijos mensuales, partiendo en desventaja con el resto de competencia por la falta inicial de clientes. Como punto fuerte, el establecimiento del control de calidad basado en el seguimiento continuo del alumno, permitirá reorganizar la metodología docente rápidamente, y así conseguir un modelo único y diferenciado. 3. Área financiera: El aspecto más favorable respecto de la competencia al comienzo de la actividad será la ausencia de préstamos a largo plazo, gracias a los recursos con los que cuentan las socias. Por otro lado, la ausencia de inversiones, privará a la sociedad de rendimientos que puedan disfrutar otras empresas análogas y más diversificadas. 4. Área tecnológica: Al comienzo de la actividad, el software de gestión de carteras de clientes y de control de la sociedad supondrán un desembolso considerable. Este aspecto jugará en contra de la sociedad frente a la competencia, cuyos modelos tecnológicos ya estén consolidados y en funcionamiento. 5. Área de recursos humanos: La dilatada carrera profesional de ambas socias y su preparación académica, hacen de ellas un equipo sólido y bien preparado de cara al desempeño de sus tareas. Además, su convencimiento sobre el modelo de negocio y la diferencia que quieren plantear respecto a la competencia, contribuirá muy positivamente en el desempeño de sus tareas. El aspecto negativo aparece al iniciar la actividad, puesto que deberán invertir mucho tiempo y esfuerzo en coordinación, organización, y replanteamiento de estrategias. 6. Dirección y organización: En sintonía con el párrafo anterior, el esfuerzo de coordinación y organización será intenso, aunque su experiencia laboral conjunta será favorable para ellas. Además, su alto grado de especialización y de predisposición ante el mercado, les ayudará enormemente ante las turbulencias del entorno. La elección de estructura adhocrática también les dará una ventaja respecto a la competencia más estructurada y conservadora, al tratar de implantar un modelo diferenciado e innovador. 35 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS Perfil estratégico de la empresa Figura 14 Como ya comentamos anteriormente al confeccionar el perfil estratégico del entorno, en este caso también utilizamos una escala de Likert, con una puntuación del 1 al 5, desde muy negativo, hasta muy positivo. Como se puede apreciar, el perfil estratégico de la empresa es una síntesis de las conclusiones obtenidas en el análisis interno de la empresa. 36 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO 5. ANÁLISIS DAFO - CAMA Hasta ahora, hemos recogido los datos del análisis del entorno general y específico de la empresa, y hemos confeccionado su análisis interno. Estamos en disposición de resumir las principales conclusiones del análisis estratégico. A continuación expresaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que aglutina el análisis DAFO. Nuestro propósito con este estudio, según Duncan y otros (1998) será obtener conclusiones acerca de: 1. La forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades del entorno. 2. La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas. Del mismo modo, resolveremos la manera de afrontar las circunstancias recogidas en el DAFO, realizando el análisis CAMA, el cual pretende: 1. Corregir las debilidades. 2. Afrontar las amenazas. 3. Mantener las fortalezas. 4. Aprovechar las oportunidades. Partimos de las siguientes dimensiones: Debilidades • D1: Pequeña / nula cuota de mercado. • D2: Rentabilidad reducida respecto de la competencia. • D3: Ausencia de inversiones y diversificación. • D4: Imagen de marca desconocida. • D5: Efectividad del modelo organizativo sin comprobar. 37 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS Amenazas • A1: Intensidad de las políticas fiscales. • A2: Reducción generalizada del consumo. • A3: Inversión nacional reducida en I+D. • A4: Mercado sumergido de la formación en idiomas. • A5: Falta de concienciación sobre la formación en idiomas. Fortalezas • F1: Socios nativos con experiencia docente. • F2: Experiencia en el sector de la formación privada. • F3: Disponibilidad de recursos financieros. • F4: Estructura financiera apropiada. • F5: Alta motivación y complementariedad de los recursos humanos. Oportunidades • O1: Internacionalización creciente de las empresas españolas. • O2: Nivel de vida / renta disponible local. • O3: Crecimiento demográfico local. • O4: Nivel de educación en idiomas. • O5: Transferencia de tecnología aplicada a la teleformación y marketing. Una vez analizadas las características principales del estudio DAFO como resumen de los estudios anteriores, construiremos su matriz y pasaremos a desarrollar las políticas que se derivan de su análisis. Debemos tener en cuenta que el análisis DAFO, según Guerras y Navas (2007), adolece de falta de integración entre los análisis interno y externo, al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas. Para solucionar esta carencia, utilizaremos el análisis CAMA. El desarrollo de sus políticas de aprovechamiento y reacción permiten integrar las dimensiones descritas en el análisis DAFO, del siguiente modo: 38 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO Matriz DAFO – CAMA Figura 15 39 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS 1. Estrategias defensivas: La estructura organizativa (adhocracia) concebida para la sociedad pretende agilizar la reacción frente a las contingencias que puedan surgir, bien desde el entorno general como del específico. Así, las estrategias que se adopten se verán modificadas cuanto sea necesario para que los alumnos logren su objetivo satisfactoriamente, y en el menor tiempo posible (D1, D2, D5). La situación económica y financiera de partida, con recursos suficientes y endeudamiento cero, también servirán de soporte frente al primer impulso de la sociedad (D1, D2). El desconocimiento de la imagen de marca se combatirá mediante las estrategias de posicionamiento SEO y SEM anteriormente mencionadas, además de la dotación de contenidos de calidad a las publicaciones de Webs y blogs (D4). La situación física del local del negocio también contribuirá al conocimiento de la empresa, al menos en la zona centro de la ciudad (D4). 2. Estrategias adaptativas: Frente a la intensidad de las políticas fiscales y la reducción generalizada del consumo, en primer lugar se aprovecharán las ventajas legislativas recientes en materia de emprendimiento, como la tarifa plana en las cotizaciones a la Seguridad Social para autónomos, o las deducciones en inversiones realizadas para proyectos de innovación (A1, A2). Por otro lado, dentro de la estrategia de segmentación, se realizará un gran esfuerzo hacia profesionales con alto poder adquisitivo (médicos, abogados, arquitectos…etc), y se perseguirá la acreditación de centro concertado del INAEM, para obtener ingresos complementarios (A1, A2). Se establecerá un modelo docente y de orientación de calidad, respaldado de amplia experiencia en el sector, y basado en el capital humano, siendo así difícil de imitar (A4). 3. Estrategias reactivas: Ante la falta de motivación de la formación en idiomas, se utilizará el posicionamiento en Internet y la dotación de contenidos informativos y de calidad en estos formatos (A5). De este modo, se informará sobre las ventajas del aprendizaje en idiomas y su aplicación al ámbito laboral (A5, O1, O4). Se aprovechará también la experiencia en el sector, los conocimientos de marketing poseídos y la estrategia de diferenciación para crear una imagen de marca única, que impulse un nuevo concepto de academia de idiomas en la ciudad (A1, A2, A5). 40 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO 4. Estrategias ofensivas: Se lanzarán campañas de inicio de curso, descuentos y bonos de sesiones intercambiables (D1, D2, A2). Se realizarán actividades innovadoras, creando entornos en inglés en la propia academia u otros emplazamientos de la ciudad. Estos entornos pretenderán combatir problemas muy comunes en el idioma, como es la participación e iniciativa del alumno a la hora de conversar. Así, estas estrategias también saldrán de la monotonía común que suelen ofrecer otros negocios, respecto del aprendizaje de la gramática y la construcción de estructuras en inglés (D5, A4, A5, F1, F2, F5). La estrategia más importante de todas es la de la socialización del alumnado. La intención es que los alumnos se interrelacionen y creen entornos en inglés en las zonas comunes de la academia, o fuera de ella bajo la supervisión del profesor, realizando actividades que supongan una asimilación más cómoda del idioma (A4, F1, F5). 6. ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PLAN DE ACCIÓN Una vez recopilados los datos necesarios para formular la estrategia competitiva, pasaremos a desarrollar también la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa. Recordemos, a través de Guerras y Navas (2007), que la misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Así, los mismos autores plantean la pregunta definitoria de la visión: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?, y de los objetivos estratégicos: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? 6.1. Misión La misión del negocio es el acompañamiento continuo del alumno hacia su objetivo final, en el aprendizaje del idioma inglés. A lo largo de este camino, siempre de la mano de una orientación detallada, se crearán entornos exclusivos en inglés, para lograr una interacción social fluida que ayude al alumno a desenvolverse convenientemente. Así, se pretenden crear situaciones cómodas y familiares, para que el alumno pierda el miedo escénico en la conversación, y se sienta seguro en las situaciones futuras en las que pueda encontrarse. 41 | P á g i n a EMPRENDIMIENTO E IDIOMAS 6.2. Visión La visión del negocio se basa fundamentalmente en la expansión del modelo docente exclusivo que se desea implantar. De este modo, a futuro, la empresa pretende un alcance geográfico nacional, utilizando las nuevas tecnologías en la teleformación (campus virtual, e-mail learning, redes sociales, blogs…etc). Recordemos que el cuidado de la imagen de marca junto al modelo docente son pilares fundamentales del negocio. De este modo, una vez implantado y comprobado el modelo, se valorará franquiciar el know-how y la imagen de marca. 6.3. Objetivos estratégicos y plan de acción Alineados junto con la misión y la visión, pasemos a desarrollas los objetivos estratégicos. Conjuntamente, estableceremos las líneas maestras del plan de acción: 1. Lograr en el corto plazo una cuota de mercado semejante a las del resto de empresas de la competencia del mismo tamaño (1,33%), y un nivel de ventas suficiente para cubrir costes fijos. Más adelante, se irán ajustando los ratios de productividad, alumnos y costes para reducir el umbral de rentabilidad, e ir estableciendo márgenes que maximicen el beneficio. 2. Establecer a muy corto plazo contactos y convenios de colaboración para la realización de actividades sociales. Así, se buscará la participación de profesionales que dominen el idioma inglés, y que puedan ofrecer entornos variados en los que desenvolverse: gastronomía, coaching, aeronáutica, economía, turismo…etc. No será necesario que estos profesionales tengan un dominio altamente preciso del idioma, sino que sepan desenvolverse en su especialidad con soltura. De este modo, se demostrará al alumno la importancia de la utilización del idioma, y se le alentará a abandonar el miedo a la conversación. También se buscarán, o tratarán de crearse reuniones en pubs, cafeterías o librerías, en las que se hable exclusivamente en inglés, pero bajo la supervisión del profesor. De este modo se continuará con la metodología de la academia, y se corregirán los posibles errores que surjan en la conversación. Estas actividades sociales serán uno de los pilares fundamentales de la formación académica y la estrategia diferenciadora, por lo que se realizarán al menos dos días a la semana, principalmente los viernes y sábados, cuando más tiempo libre pueda tener el alumno. 48 | P á g i n a TRABAJO FIN DE GRADO • Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. 5ª edición. Civitas Ediciones, S.L., Madrid. 641 p. ISBN: 84-470-2658-2. • Guerras Martín, L.A.; Navas López, J.E. (2007). La dirección estratégica de la empresa, teoría y aplicaciones. 4ª edición. Editorial Aranzadi, S.A., Cizur Menor (Navarra). 688 p. ISBN: 978-84-470-2850-4. • Heraldo de Aragón (digital, 03/07/2013). La Ley de Dependencia retrocede en Aragón. Europa Press. Madrid. <http://www.heraldo.es/noticias/aragon/2013/07/03/la_ley_dependencia_retro cede_aragon_240574_300.html> • Hill, C. W. L.; Jones,G.R. (2005). Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. 6ª edición. McGraw-Hill, México. 924 p. 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(1999) · 32 Bueno (1987) · 7, 9, 25, 28, 42 D Duncan y otros (1998) · 36 G Grant (1996) · 8, 42 Guerras y Navas (2007) · 6, 8, 9, 18, 21, 23, 24, 25, 37, 40, 43 H Hill y Jones (2005) · 19 J Johnson y otros (2006) · 7, 43 M Mendoza (1995) · 9 Menguzzato (1991) · 7 Mintzberg (1984) · 6, 33 P Porter (1982) · 6, 7, 20, 23, 24