Repositorio Institucional de Documentos

UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DEL TRABAJO GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS Trabajo Fin de Grado “CONSIDERACIONES PARA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA RSC”  Estudiante:  Silvia Trigo Lapuente  Director:  Vicente Ferrero Muñoz Zaragoza, junio de 2014 Índice: 1. Introducción ..................................................................... Página 1 2. La Responsabilidad Social Corporativa: concepto y aspectos básicos .............................................. Página 3 2.1 Conceptos de Responsabilidad Social Corporativa ...... Página 3 2.2 Aspectos básicos para la consideración de una empresa socialmente responsable .............................. Página 5 2.3 Los principios rectores de la RSC ............................. Página 8 2.4 La ética empresarial en la RSC ................................ Página 9 3. La Dirección Estratégica y la Responsabilidad Social Corporativa .............................................................. Página 13 3.1 El proceso de Dirección Estratégica de la empresa ........Página 13 3.2 La Responsabilidad Social Corporativa y su importancia para las organizaciones ...........................Página 18 3.3 Los “valores compartidos” en las organizaciones .........Página 21 a) Nuevos mercados y productos ...................... Página 25 b) Redefinición de la productividad de la cadena de valor ................................. Página 25 c) Creación de grupos de apoyo local ................ Página 27 3.4 La Dirección por Valores ...........................................Página 28 4. ¿Dónde aporta valor la estrategia de RSC en la cadena de la empresa? ................................................ Página 35 4.1 El concepto de “valor” para las empresas ................... Página 35 4.2 La aportación de valor para los stakeholders ............... Página 39 a) A los accionistas ........................................ Página 40 b) A los proveedores ...................................... Página 41 c) A los clientes ............................................. Página 41 d) A los empleados ......................................... Página 42 e) A los acreedores ......................................... Página 44 f) A los competidores ...................................... Página 44 g) Al resto de grupos de interés ....................... Página 45 4.3 La aportación de valor a través de I+D ....................... Página 47 5. La coherencia entre la misión/visión de la empresa y su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa ...... Página 51 5.1 La misión y visión empresarial .......................................Página 51 5.2 La Responsabilidad Social Corporativa en la práctica: empresas coherentes con su misión y visión ....................Página 56 a) Grameen Bank ........................................... Página 57 b) Ericsson .................................................... Página 59 c) BHP Billiton ................................................ Página 61 d) Imaginarium ............................................. Página 62 e) Eboca ....................................................... Página 65 5.3 La Responsabilidad Social Corporativa en la práctica: empresas NO coherentes con su misión y visión ..............Página 65 a) La Zaragozana ........................................... Página 66 b) Securitas Direct ......................................... Página 66 6. Conclusiones finales .......................................................... Página 68 7. Bibliografía ........................................................................ Página 71 1 1. Introducción: Este Trabajo Fin de Grado versa sobre cómo la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) debe estar integrada en la Dirección Estratégica de una empresa, es decir, que la misión y la visión empresarial (y en general, la estrategia general de la empresa) debe ser coherente con su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tiene una larga trayectoria y sin embargo aún no se ha encontrado un consenso sobre su definición. Cada vez se hace más patente su importancia para la buena marcha de las organizaciones, pues tiene que ver con el papel de la empresa en el sistema económico y en la sociedad en su conjunto. Los cambios sociales derivados de la sociedad globalizada y comunicada (sobre todo a través de las redes sociales), la mayor implicación de los empleados en las compañías y la mayor importancia de la diferenciación con respecto a la competencia en los mercados, hacen que la Responsabilidad Social Empresarial en las organizaciones cada vez tenga una mayor relevancia. Esta sociedad más informada provoca que sea una sociedad más exigente con las empresas, premiando a las empresas que llevan a cabo mejores prácticas, y castigando por su parte a las que llevan a cabo prácticas poco ortodoxas. La empresa deja atrás, por tanto, esa idea tradicional de la maximización del beneficio económico como único objetivo, atendiendo exclusivamente a la satisfacción de los propietarios o accionistas de la empresa. La empresa ya no es un ente individualista, sino que es concebida como una comunidad de personas que van en la misma dirección. Las organizaciones dan mayor importancia al beneficio social y al desarrollo humano sin dejar de lado la obtención de un beneficio económico. La organización es más consciente del impacto que sus actividades empresariales en el medio ambiente, en la economía, y en la sociedad en general. Para la realización de este Trabajo Fin de Grado se han utilizado diversas fuentes de investigación cualitativas, a través de la revisión de diversos 2 documentos de varios autores especialistas en el tema de la Responsabilidad Social Corporativa, y de Páginas Web de empresas socialmente responsables. El método bibliográfico empleado es el estipulado por la Guía del Trabajo Fin de Grado de la Universidad de Zaragoza. Dentro del contenido de este Trabajo Fin de Grado, a modo de introducción, se desarrolla el concepto de Responsabilidad Social Corporativa y sus características principales, haciendo hincapié en la importancia de la ética empresarial. Una vez introducido este tema, se explican los elementos que componen la Dirección Estratégica a través de la denominada “Dirección por Valores”, se indica de qué manera la RSC contribuye a la aportación de valor en toda la cadena de la empresa (a todos sus grupos de interés), para finalizar con la necesidad de que la estrategia en materia de RSC debe tener coherencia con la misión y la visión empresarial. Este último aspecto se va mostrar sobre todo de una forma práctica a través de ejemplos de empresas cuya misión/visión sea coherente o incoherente con su estrategia de RSC. 3 2. La Responsabilidad Social Corporativa: concepto y aspectos básicos. 2.1 Conceptos de Responsabilidad Social Corporativa: La Responsabilidad Social Corporativa (en adelante, RSC), ha sido conceptuada de diversas formas en base a diferentes perspectivas. Por un lado, el más institucional, se encuentra la definición proporcionada por el Libro Verde, elaborado por la Comisión Europea, que entiende la RSC como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” 1 . Este enfoque es voluntarista, es decir, que parte de la idea que las empresas llevan a cabo sus actuaciones estratégicas conforme a los principios y valores de RSC voluntariamente. Sin embargo, la realidad en ocasiones es bien distinta, puesto que hay que tener en cuenta que muchas empresas han tenido que tomar conciencia de estas estrategias a posteriori, es decir, una vez que se han visto sorprendidas por la respuesta de sus grupos de interés hacia ciertas prácticas poco ortodoxas. Por otra parte, la definición que proporciona el Observatorio de la RSC 2 es más completa, puesto que la define como “la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de Derechos Humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera 1 Definición extraída del Libro Verde de la COMISIÓN EUROPEA: “Libro Verde: fomentar un marco para la responsabilidad social de las empresas”. Bruselas, 18/07/2001 COM (2001) 366 final. 2 El Observatorio de la RSC es una organización sin ánimo de lucro que nace en el año 2004 con el objetivo de trabajar en el impulso de la correcta aplicación de la responsabilidad social corporativa (RSC). Se trata de una plataforma para la cooperación e investigación para potenciar la RSC en las empresas, de sensibilización y de seguimiento de las políticas públicas y sus aplicaciones prácticas. 4 emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto” 3 . Esta definición va más allá que la anterior definición expuesta, puesto que abarca todo tipo de actividades empresariales (no sólo las comerciales), habla de 4 ámbitos diferentes (social, laboral, medioambiental y de Derechos Humanos) y además menciona la finalidad de la Responsabilidad Social Corporativa en cuanto a que mejora la calidad de vida de la sociedad en general. Por lo tanto, es fundamental la idea de que las empresas forman parte de la sociedad y como tal la riqueza que éstas generan se debe a este sentimiento de pertenencia y al apoyo que la sociedad les brinda. La RSC constituye una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medioambiente con la gestión ordinaria de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o de su nacionalidad. Se encuentra íntimamente ligada al concepto de sostenibilidad o desarrollo sostenible y a la consideración, interiorización y gestión de los impactos económicos, sociales y ambientales generados por las compañías a nivel global. La RSC va más allá del mero cumplimiento de las leyes, pues implica el cumplimiento de los convenios y tratados internacionales sobre medio ambiente, derechos humanos, derechos laborales y lucha contra la corrupción empresarial y política 4 . En definitiva, la RSC tiene una vertiente común a todos sus enfoques posibles: se basa en la búsqueda de modelos que permitan que la contribución de la empresa a la sociedad y al entorno sea lo más justa, sin perder de vista su resultado económico. 3 Definición extraída de la Página Web del Observatorio de la RSC (http://observatoriorsc.org/). 4 Tal es el caso del Pacto Mundial de la ONU, firmado en 1999, que propone a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anti-corrupción. 5 2.2 Aspectos básicos para la consideración de una empresa socialmente responsable: En primer lugar, la empresa va a realizar sus prácticas de Responsabilidad Social Corporativa teniendo en cuenta a sus grupos de interés o stakeholders. Estos grupos de interés son “todas las personas, grupos u organizaciones que mantienen una relación directa o indirecta con la empresa; que se encuentran dentro y fuera de la empresa, y que pueden afectar o ser afectadas por las actividades de la empresa, positiva o negativamente” 5 . Es decir, que se trataría de los clientes, los proveedores, los consumidores, los accionistas, los Gobiernos, los trabajadores,… tal y como se muestra en la figura a continuación expuesta: Fuente: elaboración propia Es muy importante que la empresa identifique cuáles son sus stakeholders, e implicarlos en la estrategia empresarial, puesto que los entornos empresariales actuales son muy cambiantes y van a ser estos grupos de 5 Esta definición ha sido extraída de la Página Web de la Xunta de Galicia, a través de su Consejería de Trabajo y Bienestar: http://rse.xunta.es/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid=18&lang=es Grupos de interés (Stakeholders) Accionistas/ Propietarios Empleados Proveedores Clientes Acreedores Administraciones Públicas Generaciones futuras Agentes Sociales Sociedad 6 interés los que van a ayudar a la empresa a poder superar los retos que les van a imponer los mismos. Para poder llevar a cabo la estrategia de RSC, estos grupos de interés deben además desempeñar un papel que marque el rumbo de las empresas socialmente responsables:  Los accionistas, que deben tomar sus decisiones de forma coherente a la cultura y valores empresariales.  Los clientes, que deben tener unos criterios de compra más socialmente responsables. Es decir, que sus decisiones van a tener que ver con la forma en que las empresas llevan a cabo su gestión, rechazando a las que no lleven a cabo buenas prácticas corporativas.  Los empleados, pues debe romperse de una vez la concepción de los mismos como una parte pasiva en las decisiones de la empresa, y ser conscientes de que la inversión en capital humano es acertada.  Los directivos, que deben asumir el liderazgo del cambio hacia una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, convencidos de que va a ser ésta una apuesta ganadora, y que van a tener que llevar a cabo una campaña para la transmisión de este nuevo enfoque al resto de grupos de interés. Dentro de estos grupos de interés, podemos distinguir dos tipos: primarios y secundarios. Los primarios son aquellos grupos sin los cuales la empresa no podría existir, y que tienen una relación formal, oficial o contractual con la organización (por ejemplo serían los clientes, proveedores, accionistas,…). Las necesidades de estos stakeholders primarios son estratégicas, pues están directamente relacionadas con la misión de la empresa y con su actividad. Los stakeholders secundarios son todos los que no entran dentro de esta clasificación, como por ejemplo los competidores. Por otra parte, para que la empresa pueda atender las necesidades de sus grupos de interés, es necesario que adopte una política de transparencia, es decir, que sus actuaciones, informaciones y decisiones deben ser conocidas por 13 3. La Dirección Estratégica y la Responsabilidad Social Corporativa: En la actualidad, el mundo de la empresa está siendo sometido a continuos cambios relacionados con el entorno junto a otros de naturaleza social, económica, tecnológica, etc. El proceso de toma de decisiones para adaptarse a este nuevo escenario, es responsabilidad de la Dirección Estratégica, la cual debe desarrollar todos los potenciales de la empresa que permita su estancia a largo plazo en mercados cada vez más competitivos. Para su permanencia, la empresa va a tener que adoptar una estrategia basada en la innovación y en la creación de valor en todas sus actividades productivas. Desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, Acción RSE define la RSC como “una visión de negocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”. 9 La importancia de la ética en la empresa se concreta en la incorporación de determinados valores en su estrategia y en la transmisión de estos valores a través de su cultura. La RSE va a llevar aparejada una carga cultural que debe ser el marco de referencia sobre el que se va a ir construyendo la futura estrategia empresarial, que tiene que ser coherente con las líneas de actuación en RSC. 3.1 El proceso de Dirección Estratégica de la empresa: Según lo expuesto, es muy importante que la organización defina su estrategia empresarial de forma que ésta se encuentre alineada a las líneas de actuación de RSC, pues tiene un efecto multiplicador en los beneficios que obtiene la empresa si aplica esos principios y valores en la toma de decisiones. Entre 9 Acción RSE es una organización sin fines de lucro que agrupa a empresas socias que trabajan por la Responsabilidad Social Empresarial y el desarrollo sustentable en Chile. Su objetivo es apoyar a las empresas socias de Acción RSE a agregar un mayor valor económico, social y ambiental a su negocio a través de la Responsabilidad Social Corporativa. Esta definición se ha obtenido de su documento llamado “Creación de Valor Compartido” (2011). 14 estos beneficios, se encuentra la obtención de una ventaja competitiva para la empresa, que va a producir la generación de un mayor valor y va a constituir su motor de crecimiento. A continuación se muestra el esquema general del proceso de implantación de la estrategia empresarial de la organización teniendo en cuenta la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa: Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (2002:49) Este esquema muestra el proceso general de la Dirección Estratégica, y une dos corrientes diferentes: la racional y la organizativa (Navas y Guerras, 2002) 10 . La primera centra su atención en la formación de estrategias óptimas que aumenten la creación de valor. La segunda, por su parte, se ocupa más de la manera en que se toman las decisiones estratégicas en la empresa, y la 10 José Emilio Navas López es profesor titular del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Luis Ángel Guerras Martín es profesor titular del Departamento de Economía de la Empresa de la Universidad de La Rioja. 15 forma en que afectan las decisiones que se toman a los grupos de interés. Sin embargo, no hay que quedarse con una de las corrientes y olvidarse de la otra, sino que la mejor forma de formular e implantar la estrategia es a través de la integración de estas dos corrientes. Por lo tanto, lo que se busca integrando estas dos corrientes es descubrir e identificar los problemas organizativos más relevantes relacionados con la estrategia empresarial y a la vez establecer una estrategia empresarial más racional, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés. Si a la hora de elaborar la estrategia la organización se centra en una sola escuela, puede suponer a la empresa la pérdida de información y por lo tanto su capacidad de análisis se vería aminorada, lo que podría poner en peligro el éxito de la estrategia (y a la vez la competitividad y la rentabilidad empresarial). Es por esto que en este trabajo se va a atender a las directrices marcadas por esta escuela integradora, que se desarrolla en el esquema anterior. En primer lugar, en este proceso se encuentra una primera fase consistente en la definición de la misión y los objetivos de la empresa, y el análisis externo e interno de la empresa. Para llevar a cabo esta fase, habrá que prestar especial atención a las necesidades de los grupos de interés, puesto que los objetivos van a tener que ser el resultado de un proceso de negociación entre los distintos stakeholders, de forma que estos queden suficientemente satisfechos con estos objetivos y esta misión empresarial. Prestar atención a los grupos de interés va a ser muy importante por 3 razones (Navas y Guerras, 2002):  No se pueden atender a todos los grupos a la vez con la misma intensidad, puesto que los recursos son escasos. Por eso, es conveniente que la empresa garantice un nivel suficiente de satisfacción de sus grupos de interés.  Los grupos de interés utilizan su influencia y poder para presionar a la empresa y conseguir satisfacer sus intereses, y en caso de que no lo logren pueden retirar su apoyo a la empresa. 16  Si existe un conflicto en los objetivos perseguidos por la empresa y sus stakeholders, se corre el riesgo de que la estrategia no obtenga el suficiente éxito. En segundo lugar, la empresa deberá proceder a la fase de formulación de la estrategia. Debe diseñarse una estrategia de tipo relacional (Strategor, 1995) 11 que trate de mejorar las relaciones de la empresa con sus grupos de interés más allá de las relaciones normales establecidas en su contexto de mercado. Con este tipo de estrategia se pretende la protección de la empresa frente a sus competidores. Por ejemplo, si la empresa mejorara su relación con sus clientes actuales y potenciales, tendría una mayor capacidad de retención y atracción de nuevos consumidores, lo que le proporcionaría un mejor posicionamiento en el mercado frente a la competencia, así como un entorno más favorable y menos hostil. En tercer lugar, la empresa debe proceder a la evaluación y selección de la estrategia a llevar a cabo. Los criterios que van a hacer que la empresa se incline por una opción estratégica u otra son de 3 tipos (Johnson y Scholes, 2001) 12 :  Criterios de adecuación: tratan de evaluar si la estrategia puede llevarse a cabo teniendo en cuenta los objetivos fijados, así como el diagnóstico resultante del análisis interno y externo que ya ha llevado a cabo la empresa.  Criterios de factibilidad: tratan de evaluar si la organización dispone de recursos suficientes y adecuados para que esa estrategia pueda llevarse a cabo con éxito. No sólo se trata de recursos económicos, sino también humanos, tecnológicos, materiales,… 11 Esta estrategia de tipo relacional se enuncia en el libro “Estrategia, estructura, decisión, identidad” de Strategor (1995). 12 Estos criterios han sido extraídos del libro de Johnson y Scholes titulado “Dirección Estratégica” (2001). 17  Criterios de aceptabilidad: tratan de evaluar en qué medida las consecuencias de la estrategia van a ser aceptables o no para la empresa. Este tipo de criterio es subjetivo, puesto que depende de la respuesta y valoración de los grupos de interés. Atendiendo a estos criterios, la empresa se decantará por una opción estratégica u otra, siempre con la vista puesta en la satisfacción suficiente de todos sus stakeholders. Por último, la empresa va a implantar la estrategia que finalmente haya seleccionado, y va a establecer una serie de mecanismos de control de la misma. La implantación se refiere al conjunto de actividades y decisiones necesarias para la puesta en marcha de la estrategia, de forma que se cumpla con la misión y los objetivos estratégicos que previamente han sido planteados. Muy importantes son los mecanismos de control que la empresa va a tener que establecer puesto que pueden aparecer problemas organizativos. Este proceso de Dirección Estratégica no es estático, sino que hay que tener unos buenos mecanismos de control para que la empresa pueda enfrentarse a los retos del mercado, y si es necesario volver a empezar el proceso. Las empresas que sean flexibles y tengan una mayor capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado pueden conseguir ventajas competitivas frente a sus competidores. La Responsabilidad Social Corporativa no se trata de una moda pasajera, ni ha surgido en la actualidad, ni va a desaparecer. Lo que sí que es verdad es que su incorporación en la estrategia general de las empresas es un proceso lento. No obstante, en momentos como el actual, en el cual impera una crisis económica, las acciones de Responsabilidad Social Corporativa llevadas a cabo por las empresas avanzan de una forma más acelerada. Quizás lo que haya cambiado actualmente con respecto al pasado sea la existencia de una mayor concienciación social, que supone la existencia de una mayor sensibilidad hacia los efectos de la globalización. Además de todo esto, los avances tecnológicos también han jugado un papel fundamental en el mayor compromiso de las 18 empresas, puesto que cualquier escándalo empresarial es conocido inmediatamente por la sociedad, sobre todo a través de las redes sociales, lo que provoca una respuesta más inmediata de los grupos de interés. Lo importante no es que la RSC se lleve a cabo en épocas de crisis como una estrategia meramente interesada para dar una mejor imagen empresarial, sino que también se lleve a cabo cuando haya épocas de bonanza económica por el convencimiento de estas empresas de que es la línea estratégica correcta. La puesta en practica de medidas de RSC conducirán a un aumento de la fidelidad y satisfacción de sus clientes, proporcionando a la empresa publicidad y reputación positiva que favorecerá su consolidación en el mercado e incluso la posibilidad de apertura hacia nuevos mercados. 3.2. La Responsabilidad Social Corporativa y su importancia para las organizaciones: Para llegar esta estrategia de Responsabilidad Social Corporativa hasta las organizaciones, es necesario comenzar primero a nivel de las personas, y en este sentido, José Antonio Marina 13 nos habla de las “empresas inteligentes”, que son, según sus palabras, “aquéllas que trabajan de tal manera que consiguen que un conjunto de personas que pueden no ser extraordinarias produzcan efectos extraordinarios” 14 . Se trata, en definitiva, en aprovechar esa serie de talentos individuales que van a estar presentes en la empresa y añadirles un valor añadido. Este valor añadido se puede expresar en la fórmula siguiente 15 : 13 José Antonio Marina es catedrático excedente de filosofía en el instituto madrileño de La Cabrera y Doctor Honoris Causa por la Universidad Politécnica de Valencia. 14 Es un extracto del texto titulado “Decisiones responsables: la dimensión ética de la RSE desde la estrategia”, de la Cátedra NebrijaGrupo Santander en Análisis de la Responsabilidad Social de la Empresa (2010), elaborado por Ana Moreno, Carlos Mataix y Luis Miguel Uriarte. 15 Fuente: Ana Moreno, Carlos Mataix y Luis Miguel Uriarte, Decisiones responsables: la dimensión ética de la RSE desde la estrategia, Cátedra NebrijaGrupo Santander en Análisis de la Responsabilidad Social de la Empresa, 2010, pp. 39-62. 19 Organización = talentos + organización + clima en la + modo de inteligente individuales innovadora empresa liderar La Responsabilidad Social Empresarial recoge un compromiso de las empresas con la dimensión social, ética y medioambiental del entorno en el que llevan a cabo su actividad. El punto de partida de las empresas para avanzar hacia la RSC es muy variable, pero en general la prioridad la tiene la dimensión económica. Hay que destacar que las empresas que tengan integrada en su actividad una perspectiva social y medioambiental van a tener un camino más corto hacia la estrategia de RSC que el resto, siendo muy pocos esfuerzos los que van a tener que hacer en ese sentido. Para considerar que la empresa es socialmente responsable, su estrategia debe estar alineada con los objetivos de la RSC, puesto que en caso contrario, podremos hablar de acción social o filantropía por parte de la empresa pero no de una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa. Aunque las empresas suelen decidir llevar a cabo sus estrategias en RSC de forma reactiva, es decir, una vez que se ha producido un daño derivado de su propia actividad, cada vez son más las organizaciones que profesionalizan la gestión de la RSC y piensan a largo plazo de incorporarla de forma voluntaria y por encima de la legislación de forma dinámica y proactiva. Esta RSC proactiva consiste en que las organizaciones integran sus estrategias de RSC en sus procesos y actividades, mejorando así por tanto la relación con todos los grupos de interés, e incluso llegando a formar alianzas con otras empresas y organismos. Para poder llegar a esta estrategia de RSC, deben realizarse cambios estructurales en las empresas relacionados con la cultura, diálogo y cadena de valor principal, lo que va a garantizar que la RSC no sea algo pasajero, sino que va a tener una mayor consistencia en el tiempo. Uno de los problemas a los que se enfrentan las empresas es el hecho de que no hay un acuerdo en la manera de enfocar su estrategia en RSC, lo que se puede ver claramente analizando quién asume la responsabilidad en esta materia. En muy pocos casos se crean departamentos propios, siendo lo más 20 común que los temas de Responsabilidad Social Corporativa sean llevados por directivos de áreas tan distintas como recursos humanos, comunicación, asesoría legal o auditoría interna. Tampoco hay consenso en el carácter voluntario u obligatorio de las acciones de responsabilidad social, y sobre el papel que el legislador debe llevar a cabo para favorecer estas prácticas. La RSC es un fenómeno complejo con el que debemos aprender a convivir, y que en función de la zona geográfica es asumido de una determinada manera. Por ejemplo, en los países anglosajones (sobre todo en Estados Unidos), no se habla de Responsabilidad Social Corporativa, sino de “Bussiness Ethics”, puesto que la ética empresarial la identifican con la legalidad y las costumbres sociales, de manera que lo que marca el carácter ético de una acción es el cumplimiento de una ley. Sin embargo, en Europa el enfoque es distinto: se acepta mejor el término de “Responsabilidad Social Empresarial”, aunque sea un concepto algo disperso, pues en algunos casos se identifica con la acción social, mientras que en otros se identifica con acciones cuya motivación vaya más allá de lo económico. Hay varios motivos por los que las empresas deciden llevar a cabo acciones socialmente responsables, como por ejemplo, los siguientes:  Como medida de protección ante distintas situaciones de riesgo.  Como una forma de posicionarse en el mercado y distinguirse de la competencia.  Para conseguir atraer o retener talentos.  Para facilitar la relación con los agentes políticos y sociales.  Por convencimiento real en el valor de la RSC, dejando más a un lado el impacto económico y comprometiéndose en mayor medida. Lo que hay que conseguir es que las empresas aprendan y vayan pasando por las diferentes razones hasta llegar al convencimiento real de que hay que 21 comprometerse y llevar a cabo una estrategia de RSC, de manera que sea una exigencia y no una moda pasajera. 3.3 Los “valores compartidos” en las organizaciones: Porter y Kramer (2011) 16 definen la creación de valor compartido como “las políticas y prácticas operacionales que aumentan la competitividad de una empresa, mientras simultáneamente mejoran las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las cuales opera.” Este concepto parte de la base de que una sociedad sana permite la existencia de compañías exitosas. Diferencian entre el beneficio económico que representa a los intereses de los accionistas y propietarios, y el bienestar social que representa la contribución que la empresa hace a toda la sociedad. La empresa debe tener claro que la sociedad y ella van de la mano, puesto que aunque se trata de dos entes diferentes, buscan la creación de un valor compartido. Por lo tanto, van a tener que interrelacionarse en el sentido de que a medida en que la sociedad va a obtener determinados beneficios, la empresa va a ser generadora de un mayor valor. La organización tiene que buscar una serie de valores compartidos con la sociedad, es decir, aquellos que ligan sus intereses y necesidades con los de la sociedad en la que operan. En palabras de Vicente Salas 17 , “una empresa comparte valor creado cuando, además de beneficios, crea valor social” 18 . Esta afirmación se refiere a que la empresa debe conectar su éxito empresarial con el progreso social, superando el supuesto de confrontación entre los intereses de la empresa y los intereses de la sociedad. Esto se consigue sustituyendo el pensamiento tradicional por 16 Michael Porter es profesor de la Harvard Business School (HBS) y es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS. Mark Kramer es co-fundador de FSG Social Impact Advisors, una organización que explora nuevos enfoques de evaluación para mejorar el impacto de programas sociales. 17 Vicente Salas Fumás es Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Zaragoza. 18 Extraído del artículo “La RSC según Michael Porter y Mark Kramer”, de Vicente Salas Fumás, publicado en la Revista de Responsabilidad Social de la Empresa (septiembre-diciembre 2011) nº9, (vol. 3, nº3), Madrid (p.p. 15-40). 22 otro que abogue porque la creación de valor compartido produce muchas oportunidades de aumentar los beneficios y al mismo tiempo crea valor para la sociedad. Cuando una empresa aumenta su eficiencia energética en sus procesos productivos al existir una concienciación ecológica de sus responsables, ahorra costes de producción y a la vez contamina menos, por lo que contribuye al bienestar de la sociedad. O por ejemplo, si la empresa realiza algún tipo de actuación para mejorar el sistema educativo de la sociedad, mejora el bienestar social y a la vez se asegura de que en el futuro va a poder seguir contratando talentos en un entorno competitivo más favorable con mayores oportunidades de negocio. Sin embargo, para Vicente Salas esta contribución al sistema social conlleva riesgo: el fortalecimiento de los competidores. Los competidores pueden aprovechar esa inversión de la empresa y beneficiarse a la vez sin haber contribuido. Para que estas contribuciones las lleven a cabo las empresas, según su criterio, “debe darse la circunstancia de que la empresa tenga un cierto poder de monopolio en el mercado” 19 . Según Porter y Kramer (2006) 20 , esta interdependencia empresa-sociedad es de dos formas: 1º) La empresa impacta sobre la sociedad llevando a cabo su actividad, lo que va a tener un serie de consecuencias sociales. Por ejemplo, a través de la creación por parte de las empresas de necesidades que antes no se tenían, como puede ser, por ejemplo, los teléfonos móviles (vínculo dentro-fuera). 2º) Las condiciones sociales van a afectar a la organización y a su actividad, obligando a las empresas a tener que adaptarse a este entorno tan competitivo. Por ejemplo, si el nivel adquisitivo de 19 Extraído del artículo “La RSC según Michael Porter y Mark Kramer”, de Vicente Salas Fumás, publicado en la Revista de Responsabilidad Social de la Empresa (septiembre-diciembre 2011) nº9, (vol. 3, nº3), Madrid (p.p. 15-40). 20 Fuente: MORENO, A., TOPA, G. Y URIARTE, L. M.: “La Responsabilidad Social Empresarial: oportunidades estratégicas, organizativas y de recursos humanos”. Ediciones Pirámide (2010). 29 Este nuevo sistema de dirección se basa en que las empresas que están compitiendo en un mismo mercado y sector tecnológico, ya no pueden diferenciarse en cuestiones técnicas unas de otras, y por lo tanto hay que cambiar la perspectiva. La forma de diferenciarse va a provenir necesariamente de la manera de gestionar la organización y su creatividad a la hora de enfrentarse a los retos del mercado. Es por este motivo por el que las empresas deben crear una cultura empresarial propia, o redefinirla en otros casos. Esta cultura empresarial estará formada por unos principios y valores adaptados a su misión y visión empresarial, que van a definir la forma en que llevan a cabo su actividad, de manera que sean percibidas por sus grupos de interés positivamente. Una vez implementada esta cultura empresarial, la labor desde los Recursos Humanos se va a enfocar en atraer a las personas adecuadas a estos valores empresariales, haciendo que conecten con su mayor nivel de rendimiento y motivación personal al encontrar pleno sentido a su trabajo. La Dirección por Valores va a tener una triple finalidad (Dolan y García, 1997) 24 :  Simplificar la complejidad organizativa de las empresas, derivada de las crecientes necesidades de adaptación a los cambios que se producen a todos los niveles de la empresa, es decir, en sus diferentes Departamentos. Se trata de que la Dirección por Valores en muchos casos va a tener que complementar a la Dirección por Objetivos ante entornos en constante incertidumbre y cambio.  Orientar la visión estratégica de la empresa hacia donde ésta pretende verdaderamente llegar en el futuro. Para conseguirlo, la Dirección por Valores debe estar orientada a rediseñar la cultura para facilitar a su equipo directivo el gobierno hacia los cambios estratégicos que la empresa debe desarrollar para adaptarse a su entorno y superar las posibles situaciones de tensión internas que existan. 24 Shimon Dolan es consultor y profesor de la Universidad de Montreal, y Salvador García es consultor y profesor de la Universidad de Barcelona. 30  Integrar la dirección estratégica en la política empresarial y en las personas que conforman la organización, de manera que se sientan más comprometidas con el proyecto empresarial. Se trata de que las personas, al sentirse más comprometidas, desarrollen un rendimiento profesional de calidad en el día a día, y no sólo en momentos puntuales. Va a ser muy importante en este sentido que exista una sintonía de valores entre las personas que forman parte de la organización y la propia organización. Para poder llegar a cumplir estos tres objetivos, es necesario que la organización lleve a cabo un proceso de adaptación de forma gradual, en el que se van a tener que llevar a cabo los siguientes supuestos 25 : 1. Evolución de “jefes” a “líderes facilitadores”: para que se lleve a cabo la Dirección por Valores, es imprescindible que se ejerza el liderazgo, pues el verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores. Para ello, la organización debe contar con líderes para que influyan sobre las personas de forma que provoquen en ellas un mayor esfuerzo y así se consigan alcanzar las metas del grupo. No hay que olvidar que no todos los directivos están capacitados para ser líderes, por lo que va a ser esencial trabajar en este aspecto. Los objetivos del líder van a ser la integración de los objetivos individuales en el proyecto común de la organización empresarial, y la cohesión de las personas que integran la organización de manera que aporten un mayor valor empresarial. Por eso, no hay que olvidar, que entre las decisiones características de los líderes, van a estar las de conformar, desarrollar, y recompensar adecuadamente el cumplimiento de ideas y valores compartidos, lo cual permitirá que su equipo esté orientado hacia conductas que le faciliten alcanzar el éxito empresarial. 25 Fuente: HERNÁNDEZ DUÑABEITIA, J.: “Innovación en personas: hacia la dirección por valores”. Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi (ASLE) (2008). 31 2. Aumento de la calidad y orientación al cliente: actualmente nos encontramos con unos consumidores cada vez más exigentes, que demandan una mayor relación calidad-precio, y la vez lo primero que hace destacar a una compañía frente a otra es la calidad del servicio que presta a sus clientes. Hay que olvidarse de la anticuada producción masiva, y enfocar los negocios empresariales a la satisfacción plena del cliente, condición que va a ser necesaria para poder acceder al mercado o para sobrevivir en el mismo. 3. Estructuras organizativas más planas y ágiles: ya no vale con las estructuras jerarquizadas, en las que los empleados se limitaban a acatar órdenes de sus superiores, sino que los empleados deben sentirse como parte de la empresa, y por tanto, deben poder aportar sus ideas y talento al proyecto empresarial. Está muy relacionado con el concepto de la empresa como una comunidad de personas, en las que el éxito no se alcanza de forma individual, sino que el éxito es fruto de la cooperación y cohesión de los miembros de la empresa. 4. Autonomía y responsabilidad profesional: la empresa debe proporcionar a sus empleados las herramientas para que sus empleados aumenten sus habilidades y conocimientos de forma que éstos se encuentren más orientados a la satisfacción de las necesidades de los clientes. Esto está ligado al apartado anterior, puesto que las estructuras organizativas más planas permiten que los trabajadores tengan esta autonomía y no se vean atados a esa dependencia existente en las estructuras jerarquizadas. Estos trabajadores deben ser considerados como personas con espíritu emprendedor, autónomas, flexibles, comprometidas y que son capaces de asumir valores. La empresa para llegar a estos cuatro supuestos anteriores ha tenido que llevar a cabo un proceso, denominado “gestión del cambio”, que supone la transición entre la realidad actual y la visión de futuro. Este cambio debe ser llevado a cabo por la empresa de forma muy estudiada, puesto que se trata de 32 un cambio que va a implicar un replanteamiento estratégico a todos los niveles, incluyendo las creencias y valores que conforman la cultura empresarial. No se puede hablar de la relación entre la Dirección por Valores y la RSC sin tener en cuenta la creatividad. Como hemos dicho, la Dirección por Valores busca generar compromisos colectivos por proyectos ilusionantes. Si a un empleado no se le permite desarrollar sus ideas y ser creativo en su trabajo, no podrá satisfacer sus necesidades de autorrealización, y se limitará a realizar las funciones justas para el desempeño de sus tareas. Por el contrario, si la empresa es capaz de fomentar la actividad de sus trabajadores, tendrá ventajas competitivas en el mercado, puesto que potenciará el desarrollo de sus talentos y contribuirá a la eficiencia en la gestión empresarial potenciada a través de la RSC. Para que esto sea posible todo el personal de la empresa debe estar identificado con la organización, con su cultura y sus valores compartidos, que deben estar alineados con los valores individuales del personal. Esta Dirección por Valores le supone a la empresa una serie de beneficios, puesto que cuanto más valor tiene para la persona la actividad laboral que realiza, más comprometido se siente con la organización y por lo tanto mayor será su rendimiento. Por lo tanto, los valores van a ser para la empresa unos activos intangibles, puesto que son de vital importancia para dar coherencia e impulso a un mayor rendimiento de las personas en la empresa. En este sentido, existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción: 1. Valor utilitario o extrínseco: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones con el entorno, y que proporcionan en este caso a la persona que realiza la actuación, por ejemplo, dinero o prestigio. 2. Valor intrínseco: satisfacción que supone para la persona que realiza una acción. Por ejemplo, puede darse por aprendizaje, diversión,… Se trata de la satisfacción, por ejemplo, del trabajo realizado. Son 33 generados por el propio agente, no en la empresa, y no pueden apropiarse de ellos ni la empresa ni los stakeholders, aunque éstos pueden contribuir a su creación o destrucción. 3. Valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas. Son generados por el propio agente como consecuencia de sus decisiones, y modifican su capacidad para valorar las consecuencias de estas decisiones sobre él mismo y sobre otros agentes. No pueden ser apropiados por la empresa, pues se crean dentro de la misma persona. Estos valores no pueden ser reemplazados por otro tipo de valores, puesto que se trata de valores que pertenecen al ámbito de la ética. Si un trabajador obtiene estos tres niveles de satisfacción, estará plenamente motivado, y por lo tanto, es capaz de generar mayor valor para las empresas. Lamentablemente, la realidad es bien distinta, y pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Si estos valores no existen, o no están correctamente plasmados en la misión y visión empresarial, podríamos encontrarnos con organizaciones deshumanizadas, fragmentadas y equipos desmoralizados, las cuales van a tender a desaparecer a corto plazo, o, en otros, casos, a ser mucho más difíciles de llevar a cabo su gestión diaria. Además, hay que destacar que los valores de tipo económico (como pueden ser las recompensas, por ejemplo) no son los que condicionan en mayor medida el rendimiento de las personas forman parte de la organización, sino que son más bien los valores relacionados con el conocimiento de su actividad y los de autorrealización. Es decir, que por ejemplo, la existencia de una carrera profesional puede ser más motivadora para un empleado que un aumento de salario puntual. De hecho, la existencia de esa carrera profesional generará una mayor motivación sostenida en el tiempo y sin embargo el aumento de sueldo será motivador pero en un momento puntual. También hay que tener en cuenta que cada individuo es diferente, y por lo tanto valora de forma diferente las cosas, y lo 34 que puede ser muy motivador para una persona, puede no serlo para otra. Aquí la empresa va a tener que estar atenta tanto a las necesidades colectivas de sus grupos de interés, como a las de las de cada persona que conforma esa organización. 35 4. ¿Dónde aporta valor la estrategia de RSC en la cadena de la empresa? El primer apartado de este trabajo se refiere a la importancia que tienen los stakeholders actualmente para las organizaciones. Sin embargo, también es conveniente ver cómo a la vez que esta buena relación con los grupos de interés aporta valor a la empresa, la empresa también por su parte aporta valor a estos grupos de interés, puesto que son afectados por su actividad y tienen interés en su correcto funcionamiento. En primer lugar, para hablar de la contribución que la empresa puede aportar en su cadena de valor, hay que especificar qué significa el término “valor” para la organización. 4.1 El concepto de “valor” para las empresas: Tradicionalmente, la creación de valor ha sido una herramienta cuya aplicación era simplemente el aumento de los beneficios para los accionistas. Para muchas personas, simplemente se trataba de una creación de valor económico, que es el que se crea en cualquier actividad cuando se produce algo más valioso que los recursos empleados. Aquí, la generación de valor tiene dos claves principales: una es el precio que el consumidor está dispuesto a pagar, y otra clave son los recursos que la empresa emplea (su calidad, su tecnología, etc.). Por lo tanto, la clave de esta creación de valor económico está en la satisfacción del cliente y en la calidad y eficiencia de la empresa productora. Atendiendo a esta visión puramente económica del término “valor”, Rappaport 26 habla de que son generadores de valor los siguientes aspectos:  La tasa de crecimiento de las ventas de la organización.  El período de duración del crecimiento de las ventas. 26 Alfred Rappaport es Profesor Emérito de J.L. Kellogg Graduate School of Management de la Universidad de Northwestern. Estos generadores de valor aparecen en el artículo “10 Ways to create a shareholder value”, de la revista Harward Business Review, del mes de septiembre de 2006. 36  El margen de beneficio que obtiene la organización a través de sus ventas.  El tipo del Impuesto sobre Sociedades.  La inversión en activos fijos/circulantes.  El coste del capital. Los dos primeros generadores de valor tienen relación con la estrategia empresarial y con el logro de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Si la empresa consigue este tipo de ventajas competitivas en el mercado, acelerará su crecimiento durante un periodo más largo de tiempo que sus competidores, lo que hará aumentar su valor económico. Sin embargo, en la actualidad no se puede concebir la creación de valor atendiendo únicamente hacia los accionistas e ignorando a colectivos que son necesarios para que la empresa desarrolle su actividad. Hay que darle a este concepto de “valor” una dimensión social, y no quedarse con la concepción estrictamente económica. En base a las características de la Responsabilidad Social Corporativa, la empresa debe generar valor para todos los que participan en ella y para los que sin ser participantes, sean afectados por la actividad comercial de la misma. La creación de valor económico no es un problema para la organización. Lo que sí supone un problema para la empresa es cómo repartimos ese valor que ha generado entre todos los grupos de interés. Además del concepto de valor expuesto, existen otras formas de entender lo que es ese “valor” para la empresa, como son las siguientes:  Puede ser un resultado “extrínseco 27 ” que la empresa obtiene como consecuencia de su relación con los grupos de interés, y que puede consistir en un bien o servicio económico o inmaterial. 27 Este tipo de valor también aparece en el apartado 3 del trabajo “La Dirección Estratégica y la RSC”, y se denomina “valor utilitario o extrínseco”. 37  El empleado puede buscar también resultados “intrínsecos” 28 que son producidos por él mismo, y que pueden versar sobre la satisfacción personal de su trabajo, sus conocimientos, capacidades,…  El empleado puede buscar la consecución de resultados en otras personas que darán lugar a aprendizajes sobre cómo valorar a los demás y a él mismo 29 . Por ejemplo, se conseguiría a través de la satisfacción de los clientes, proveedores,… Estos valores no se crean por las aportaciones independientes de factores aislados, sino que se crean a través de la cooperación de todos los factores 30 . Además del valor económico, vemos cómo existen otro tipo de valores muy importantes para las organizaciones, como por ejemplo, los éticos y los sociales que también afectan de manera relevante a los resultados de la empresa. La empresa, además, no solo debe centrarse en la maximización de valor para los proveedores y clientes, pues no debe omitir al resto de sus stakeholders (como por ejemplo, sus empleados o la comunidad en la que opera), que también van a contribuir en esta generación de valor. La empresa es, por tanto, en palabras de Vicente Salas, “el nexo de unión común alrededor del cual se articula la colaboración entre distintos colectivos de propietarios de recursos” 31 . No podemos olvidarnos de que la actividad empresarial está 28 Este tipo de valor también aparece en el apartado 3 del trabajo “La Dirección Estratégica y la RSC”, y se denomina “valor intrínseco”. 29 Este tipo de valor también aparece en el apartado 3 del trabajo “La Dirección Estratégica y la RSC”, y se denomina “valor trascendente”. 30 Esta concepción tiene sentido cuando se habla de la RSC, y está relacionada con la concepción de la empresa como una comunidad de personas que van en la misma dirección y que trabajan en equipo. 31 Extraído del artículo “La RSC según Michael Porter y Mark Kramer”, de Vicente Salas Fumás, publicado en la Revista de Responsabilidad Social de la Empresa (septiembre-diciembre 2011) nº9, (vol. 3, nº3), Madrid (p.p. 15-40). 38 interrelacionada con la sociedad, puesto que de esta manera contribuyen a la creación de un mayor valor mutuo 32 . Para poder conseguir este valor social añadido, la empresa puede realizar una serie de actuaciones, como sería, por ejemplo, el ser pionero en innovaciones en la cadena de valor o ser consciente de las limitaciones sociales que afectan a la empresa 33 . Se pueden desarrollar actividades de la cadena de valor obteniendo mejoras en la dimensión social de la empresa. Se trata de crear valor que integre una dimensión social, creando un valor compartido que debe verse como una inversión a largo plazo que mejore la competitividad de la empresa y que cree su ventaja competitiva. Esta visión a largo plazo significa que la Responsabilidad Social Corporativa es estratégica, y se produce cuando la empresa añade esta dimensión social a la propuesta de valor como manera de diferenciarse de sus competidores. La responsabilidad de la empresa ante sus stakeholders se traduce en compromisos o en cumplimiento de ciertos objetivos y valores que van a realizar una mayor aportación de valor a la cadena de la empresa. Estos objetivos y valores suelen ser plasmados en informes, que suelen otorgar prestigio a las empresas que los realizan. Aunque también hay que decir, que en algunas ocasiones, estos informes son meros instrumentos de marketing para mejorar la reputación empresarial y no merecen ser considerados como instrumentos estandarizados. Alguno de los indicadores contenidos en este tipo de informes son los siguientes: a) Renta: beneficios, remuneración del personal, productividad,… b) Seguridad: seguridad en el empleo, flexibilidad de horarios,… c) Participación: beneficios sociales, participación en resultados,… 32 La interrelación entre la empresa-sociedad tiene que ver con los valores compartidos de Porter y Kramer que se encuentran en el punto 3.3 del trabajo “Los valores compartidos en las organizaciones” 33 La relación entre la generación de valor empresarial y la Innovación y Desarrollo (I+D) se van a explicar más adelante en este mismo apartado. 45 Por otra parte, las empresas del mismo o diferente sector pueden unir sus fuerzas y realizar grandes inversiones en I+D. Aquí es donde la empresa puede aportar valor a sus competidores, y a la vez, aportarse valor a sí misma. Si las empresas no formaran estas alianzas estratégicas, probablemente no podrían llevar a cabo este tipo de inversiones y se encontrarían con mayores dificultades para conseguir un crédito para financiarlas. Esto va a aportar valor para ambas empresas, puesto que van a poder modernizar sus procesos productivos, sus productos/servicios e incluso pueden lograr una mayor profesionalización de su mano de obra. g) La aportación de valor para el resto de grupos de interés: Como hemos explicado anteriormente en el trabajo, la Responsabilidad Social Corporativa debe estar dirigida no sólo a los grupos de interés tradicionales (accionistas, clientes, proveedores,…), sino que tiene que otorgar beneficios a la sociedad en general. Dicho esto, se consideran también como stakeholders a las Administraciones Públicas, a los agentes sociales, e incluso a las generaciones futuras. Por una parte, las Administraciones Públicas (ya sean locales, autonómicas o estatales) se encargan de velar por el cumplimiento de las empresas con sus obligaciones legales, y a la vez tienen tanto una vertiente recaudatoria como una vertiente social. Las Administraciones Públicas recaudan muchos millones de euros a través de los impuestos que pagan las empresas, y persiguen malas prácticas como por ejemplo la evasión fiscal o la competencia desleal. Pero no sólo existe esta connotación negativa, sino que las Administraciones Públicas a través de esta recaudación de impuestos destinan una parte a subvenciones para las empresas, tanto para la contratación del personal, como para su formación, como para la inversión en I+D, etc. Tal es el caso, por ejemplo, de la subvención que otorga todos los años el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad a las PYMES y entidades de entre 30 y 250 46 trabajadores que implantan por primera vez un Plan de Igualdad para el fomento de la igualdad efectiva entre hombres y mujeres 34 . Si las empresas cumplen con sus obligaciones legales, las Administraciones Públicas recaudan más y esto beneficia tanto a las empresas como a la sociedad, pues en principio, se destinan más recursos públicos para aumentar su nivel de bienestar. Lo que ocurre es que las Administraciones Públicas también deben dar ejemplo y llevar a cabo su gestión de una forma más transparente y deben acercarse más al ciudadano. La sociedad en general debe ser uno de los destinatarios de la aportación de valor de la empresa, pues tienen una relación de interdependencia entre ellas 35 . Tanto la empresa como la sociedad van a otorgarse valor mutuamente. Por un lado, la empresa a través de una gestión responsable con sus integrantes y con el entorno, va a crear un mayor bienestar para la sociedad, lo que supone un valor añadido. Por ejemplo, si la empresa cuida del medioambiente, se genera bienestar no sólo para la sociedad actual, sino también para las generaciones futuras. Es vital en este sentido para la empresa la transparencia en su gestión. Una manera de que la sociedad quede enterada de que la empresa es socialmente responsable es a través de la suscripción de acuerdos globales en materia de RSC, como por ejemplo el Pacto Mundial de la ONU 36 . 34 Este ejemplo se ha expuesto conforme a lo establecido a la “Orden SSI/1196/2013, de 25 de junio, por la que se establecen las bases reguladoras para la concesión de las subvenciones públicas destinadas a la pequeña y mediana empresa y otras entidades para la elaboración e implantación de planes de igualdad y se convocan las correspondientes a 2013”, publicada en el Boletín Oficial del Estado (BOE) de 28 de junio de 2013. Se hace de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 49 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres 35 Se trata de la teoría de los valores compartidos de Porter y Kramer, recogida en el apartado 3.1 del trabajo, por la que la empresa y la sociedad se aportar valor mutuamente. Según Porter y Kramer, la generación simultánea de valor tanto para la sociedad como para la empresa se consigue a través de nuevos mercados y productos, redefiniendo la productividad de la cadena de valor, y creando grupos de apoyo locales. 36 El Pacto Mundial de la ONU (1999), consta de 10 principios, y propone a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores 47 Y por otro lado, la sociedad, a través de sus valores compartidos, principios y comportamientos, genera también un valor añadido para la empresa. Es el caso, por ejemplo, de que los consumidores sean más exigentes en cuando a la adquisición de productos que respetan el medio ambiente. Esta circunstancia hará que la empresa tenga que ofrecer más este tipo de productos y tenga que realizar una inversión en I+D, lo que le beneficiara a largo plazo. Prueba de que la empresa está siguiendo un buen camino es que logre unos mejores resultados que los competidores, y para ello deberá tener cuidado si decide aventurarse en inversiones que no generen ese valor compartido tanto para la organización como para sus grupos de interés. 4.3 La aportación de valor a través del I+D: Existe un amplio consenso a la hora de considerar que la supervivencia de las empresas en un entorno tan cambiante como el actual pasa por la innovación. Las organizaciones que no tengan en consideración esta afirmación tienen mayor probabilidad de fracaso. La innovación no sólo se refiere al lanzamiento de nuevos productos/servicios, sino que también implica otras formas, como la capacidad de reinventar la manera de hacer negocio, incluyendo aspectos como el liderazgo estratégico. Adoptar valores asociados a la Responsabilidad Social Corporativa tiene a menudo como resultado la aparición de importantes innovaciones en los productos o servicios, en los procedimientos o procesos, en las personas o en la organización en su conjunto o en nuevas maneras de afrontar los mercados. Las empresas, en la búsqueda de alcanzar ventajas competitivas que las diferencien de la competencia, adoptan diferentes estrategias. En la actualidad, con la existencia de la situación de crisis económica, se hace de vital importancia para la supervivencia de las empresas en el mercado la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D). Por lo tanto, se trata de una variable necesaria fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anticorrupción. 48 en cuanto a la aportación de valor para la empresa y la sociedad. Gracias a esta perspectiva, se ha potenciado la creatividad y el talento de los empleados. Por ejemplo, las entidades financieras están ofreciendo nuevos productos relacionados con la inversión socialmente responsable o los microcréditos. Esta inversión socialmente responsable se trata de que a la hora de tomar una decisión económica, no sólo la empresa tenga en cuenta los criterios económicos o financieros, sino que también tenga en cuenta los criterios éticos o de buen gobierno. Según diversos estudios existe una relación entre la inversión en I+D con las mejoras en el desempeño financiero a largo plazo (Griliches, 1979) 37 . Este tipo de inversión, se denomina “inversión de capital técnico” 38 . Esta inversión lleva a la innovación de productos y procesos, y mejora la productividad de la empresa. Esto se explica en el hecho de que, a medida de que las compañías crecen, obtienen una mayor atención por parte de los grupos de interés, y por lo tanto deben responder de una manera más eficaz a sus crecientes demandas. La innovación se hace inevitable para las empresas que quieren desarrollar o mantener una ventaja competitiva, o en el caso de que pretenda abrirse a nuevos mercados. Las ventajas competitivas que la empresa puede obtener a través de la inversión en I+D, pueden ser de diverso tipo:  Promover la diferenciación basada en el producto y la diferenciación basada en la imagen de marca.  Evitar la restricción del crecimiento por limitaciones operativas.  Conseguir un mayor éxito empresarial a través del desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías.  Mejorar la competitividad de la empresa a través de estrategias como la de reducción de costes, la de disminución de riesgos, etc. 37 Zvi Griliches es un célebre economista empírico de la Universidad de Harward. 38 Esta denominación la adoptaron McWilliams y Siegel (2000), en su estudio Corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?, publicada en el Strategic Management Journal, 21(5), 603-609. 49  Favorecer el aumento de las ventas o de la cuota de mercado a través de la innovación de productos. Por otra parte, las empresas han de decidir el modo en el que distribuyen sus recursos limitados de manera que se alineen con sus objetivos estratégicos. Hay que recordar que la RSC es estratégica, y eso implica una visión a largo plazo. La inversión en innovación también debe considerarse a largo plazo. Esto implica que las empresas deben gestionar su impacto de sus productos y procesos a largo plazo, y que deben incorporar los puntos de vista de sus grupos de interés en sus actividades comerciales. Las empresas deben desarrollar sus productos/servicios de manera que se reduzca el impacto medioambiental de sus acciones, y adaptar sus procesos productivos a las necesidades del mercado. A veces es el mercado quien presiona a las empresas para que introduzcan cambios tecnológicos, pero otras veces las empresas deciden invertir en I+D para centrarse en la gestión sostenible del negocio, y no como mero instrumento de competitividad. Existe una relación positiva entre la inversión en I+D y la estrategia de RSC. De hecho, las empresas innovadoras pueden:  Considerar el impacto social y medioambiental que sus procesos productivos generan.  Estimular a sus trabajadores para que sean creativos y se potencie su talento.  Responder a las demandas crecientes de sus clientes.  Desarrollar nuevos productos/servicios que sean respetuosos con el medio ambiente y con la sociedad en general. Asimismo, puede existir un vínculo entre las mejoras sociales y la innovación (Phillimore, 2001) 39 . Las empresas pueden utilizar la gestión socialmente 39 J. Phillimore realiza esta afirmación en su libro Schumpeter, Schumacher and the Greening of Technology, publicado en 2001. 50 responsable como medio para dirigir la estrategia en innovación. El concepto de innovación relacionado con la RSC supone la creación de un nuevo modelo de negocios para la solución de problemas sociales y medioambientales de manera que se respeten los principios y valores de la cultura empresarial. La incorporación de mejores prácticas de RSC puede promover el desarrollo de nueva tecnología, de nuevos productos y la mejora de procesos, que permite a la empresa diferenciarse de sus competidores a través del desarrollo de nuevos productos/servicios y de su forma de gestión socialmente responsable. 51 5. La coherencia entre la misión/visión de la empresa y su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa: En el apartado “La Dirección Estratégica y la Responsabilidad Social Corporativa” hemos hablado de la importancia de que los valores de las personas que integran la organización se encuentren alineados con la estrategia empresarial. Además, la estrategia de RSC que vaya a llevar a cabo debe estar alineada con la estrategia general de la empresa, es decir, con su misión, visión y cultura organizativa. Para poder hablar de RSC, va a ser vital que las acciones socialmente responsables llevadas a cabo por la organización sean coherentes con su misión y visión. Cualquier buena acción no significa que se trate de Responsabilidad Social Corporativa, pues si no se cumple esta afirmación, va a considerarse como mera acción social, y no como Responsabilidad Social Corporativa. 5.1. La misión y visión empresarial: La misión es la razón de ser de la empresa, y en ella están integrados compromisos de sus miembros definidos por la organización con el fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Para Campbell y Nash (1992) 40 la misión incluye cuatro elementos:  Propósito: es la parte filosófica de la misión, en tanto que hace referencia al porqué de la existencia de la organización. Se trata también de a quién va a ir dirigida la estrategia de la organización, y en este sentido Campbell incluye 3 categorías diferenciadas:  En beneficio de los accionistas: es el pensamiento tradicional de gestión de una empresa. Se trata de que la organización realiza su 40 Andrew Campbell, es director fundador del Centro Estratégico de Gestión de Ashridge. En 1992, publicó el libro “A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation (International Management Series)” junto a Laura Nash, en el que se crea el denominado “Modelo Ashridge de la misión empresarial”, donde se profundiza en el concepto de misión en el contexto de "sentido de misión", que incluye estos cuatro elementos mencionados. 52 actividad pensando únicamente en la obtención de un mayor beneficio económico para sus accionistas, por lo que en la elaboración de la misión empresarial sólo participan estos.  En beneficio de los grupos de interés: es un punto de vista menos individualista que el anterior, pues ve a las organizaciones como coaliciones de personas, y por tanto en la elaboración de la misión empresarial colaboran todas las partes implicadas en la organización.  En beneficio de un ideal más alto, más allá del beneficio de los grupos de interés: se acentúa la necesidad de un ajuste entre la estrategia y los valores. Es muy importante para la organización la alineación de los valores empresariales y los individuales de sus miembros.  Estrategia: se trata de que la empresa debe determinar en qué área de negocios va a competir, para poder establecer ventajas competitivas que le permitan diferenciarse de sus competidores. La estrategia de RSC supone una buena forma de diferenciación de estos competidores, puesto que los consumidores son cada vez más exigentes acerca de los comportamientos socialmente responsables de las empresas.  Valores: los valores son las creencias y principios morales que descansan detrás de la cultura de una compañía. Son, pues, las convicciones que sostienen el estilo de dirigir la organización, su relación con los empleados y demás participes y su ética. No deben ser elaborados únicamente por la Dirección General de la empresa para luego ser publicados, sino que deben ser el resultado de un trabajo en equipo, es decir, que deben estar elaborados y asumidos por todas las personas que conforman la organización. Los empleados que se encuentren identificados con estos valores y principios de la cultura empresarial van a encontrar un mayor sentido a su trabajo y se van a sentir por tanto más motivados. 53  Políticas y Normas de conducta: son instrucciones sobre cómo deberían comportarse los miembros que conforman la organización. No sólo se determinan por la estrategia de la compañía, sino también por sus valores. Existe una misión fuerte cuando la estrategia y valores se refuerzan, cuando las políticas y normas de conductas son claras y están justificadas por lo valores y estrategia comercial de la organización; y que todo esto se encuentre ligado a un propósito que va un paso más allá de la propia satisfacción de sus partícipes. Este propósito, por tanto, debe ir mas allá de las personas que contribuyen a la elaboración de la misión, e ir dirigida al resto de grupos de interés externos, como son los proveedores, los clientes, etc. Es decir, que va a resultar necesaria para la empresa la elaboración y la aplicación personalizada de su misión a cada uno de sus stakeholders. Por su parte, la visión es dónde la empresa se ve en un futuro, es decir, una percepción clara de lo que la empresa quiere conseguir en el medio y largo plazo. Esta visión debe ser factible de alcanzar, clara, sencilla y compartida con todos los miembros de la organización, con el fin de que sea motivadora. Establecer la visión permite enfocar todos los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia la misma dirección. Permite, pues, que se establezcan objetivos, se formulen estrategias y se ejecuten tareas bajo esta guía, logrando así la coherencia. Además, el establecimiento de la visión conlleva una serie de ventajas para la organización, tanto internas como externas. El ejemplo de una ventaja de carácter interno sería el mayor compromiso y el aumento de la motivación de los miembros de la organización para alcanzar ese proyecto; y de una ventaja de carácter externo sería la proyección de una buena imagen de la empresa ante los grupos de interés. Tanto la misión como la visión pueden ser o no plasmadas en una declaración escrita. Lo mejor para la organización es que se plasme en documentos, puesto que fortalece la transparencia empresarial y se garantiza su conocimiento por todos los miembros, para que todos ellos realicen sus 54 acciones en una misma dirección. Es muy importante que la empresa lleva a cabo una buena campaña de comunicación, con tres finalidades: dar sentido a todos, explicar a cada stakeholder lo que la empresa espera de él y qué debe hacer cada uno, y así poder otorgarles autonomía, poder de decisión y responsabilidad. Sirve también para transformar la organización, para alinear su cultura corporativa con la misión, visión, valores y estrategia. Según el profesor Argandoña, “una visión sin una misión ni unos valores, no es más que una declaración de buenas intenciones; pero una misión sin una visión y valores es falta del sentido de la proporción” 41 . Con respecto a las acciones en RSC, éstas deben integrarse y estar alineadas en la estrategia general de la empresa, de manera que la organización va a tener que volver a definir cuál es su misión y visión. En esta redefinición de la misión y visión empresarial, hay que involucrar a toda la organización y va a implicar, probablemente, un cambio cultural. Esto es muy importante, pues mientras los programas de RSC se diseñen fuera del ámbito del negocio en sí mismo, y sean llevados a cabo por departamentos empresariales de forma aislada (por ejemplo, el de Recursos Humanos), se va a tratar solamente de programas, pero no de una estrategia empresarial de RSC. En muchas ocasiones, la incoherencia es provocada debido a la mala formulación de los objetivos (normalmente por el Director General), que se formulan sin tener en cuenta el estilo de liderazgo o la dimensión ética empresarial. La RSC está ligada a esta ética empresarial y como tal es un compromiso de todas las personas que integran la organización, que deben ir todas en la misma dirección, y estar alineadas con la misión y visión de la empresa. Cuando se habla de todas las personas que integran la organización, hay que tener en cuenta a todos los grupos de interés que van a actuar a lo largo de la cadena de valor, puesto que también tienen un papel importante en 41 Antonio Argandoña es profesor de Economía y titular de la Cátedra de RSC y Gobierno Corporativo de IESE Business School. Sus palabras están sacadas de su intervención durante las sesiones del Programa de Executive Education “Making Social Responsability Works: The Comerstone of Sustainable Business”, organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011. 61 desarrollarse. El hecho de que exija al resto de los grupos de interés el respeto de su código de conducta hace latente la importancia que la empresa le otorga, y lo importante que son para ella el respeto por las condiciones socioeconómicas, laborales y medio ambientales. c) BHP Billiton: BHP Billiton es una compañía líder global en el sector del metal y en el sector minero, y un importante productor de aluminio, cromo y manganeso y aleaciones, carbón, níquel y minerales de titanio. Además de esto, posee también un importante negocio de cobre. Su misión es crear valor para los accionistas a largo plazo a través del descubrimiento, la adquisición, el desarrollo y la comercialización de los recursos naturales. En cuanto a su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, BHP está comprometida con el cambio climático, asegurándose de que la estrategia se está implementando de manera que respete el desarrollo sostenible. En este sentido, la empresa presenta cada año un Informe Anual sobre Sostenibilidad, por lo que la empresa es consciente de los riesgos y oportunidades que presenta para sus operaciones y los mercados esta respuesta al cambio climático. Se centran en la reducción de las emisiones, en los impactos físicos del cambio climático y en el fomento del compromiso por parte de los poderes públicos para combatirlo. Por ejemplo, la empresa destina más inversiones a la energía eólica (renovable) que a la energía con carbón (más contaminante). Además, han invertido más de 430 millones de dólares EE.UU. en la reducción de emisiones y proyectos de eficiencia energética en todas sus operaciones a nivel mundial entre los años 2007 y 2012 y ha logrado una reducción del 16 por ciento en la intensidad del Gas de Efecto Invernadero (GEI) de en su sistema de producción en el mismo período, superando así su objetivo inicial de reducción de GEI del 6 por ciento 45 . 45 Estos datos han sido obtenidos de la Página Web de BHP Billiton: http://www.bhpbilliton.com 62 Además de este tipo de acción ecológica, BHP Billiton desarrolla otro tipo de actividades en las comunidades locales en las que opera. Se trata de la creación de asociaciones que ayudan a fomentar el desarrollo sostenible, compartir los beneficios empresariales y reducir la pobreza. También, los empleados pueden participar activamente y contribuir valiosamente a sus comunidades locales a través de donaciones de diverso tipo: dinerarias, de tiempo y de experiencia. La empresa aporta el doble de la cifra que cada trabajador ha donado u hora que ha invertido en acciones de voluntariado. En el caso de la acción ecológica, sí se trataría de una estrategia de RSC coherente con la misión y visión empresarial, pues su misión trata de la explotación de los recursos naturales, y la empresa se encarga de que el impacto medioambiental que genera sea el menor posible. Esto puede observarse, por ejemplo, en el caso citado de que está aumentando las inversiones en energías renovables en detrimento de las inversiones en carbón. Sin embargo, en cuanto a su RSC interna, existiría coherencia entre su misión y visión en cuanto al hecho de que ha creado asociaciones que luchan contra el cambio climático y fomentan el desarrollo sostenible. A priori, podría parecer que las acciones solidarias para ayudar a las personas más pobres de las comunidades en las que opera no sería coherente con su misión/visión, pero en mi opinión, sí que sería coherente en el sentido de que pretende que todos estos recursos naturales lleguen por igual los ciudadanos de las comunidades en las que opera, y así generar mayor valor para los accionistas. Además, me parece que el incluir en la misión la generación de valor sólo para los accionistas está desfasado con respecto a la RSC, puesto que ya se ha comentado a lo largo del trabajo que la concepción actual de la generación de valor debe incluir a todos los grupos de interés, y no sólo a los accionistas como tradicionalmente se venía diciendo. d) Imaginarium: La empresa Imaginarium es una de las empresas aragonesas más exitosas y conocidas por todos. Se encuentra en marcha desde el año 1992. En ese año 63 fue fundada por Félix Tena, un zaragozano que abrió su primera tienda en el centro de Zaragoza (en la calle Méndez Núñez nº32), y que ahora es presidente de la compañía. Su estrategia está basada en ofrecer productos seguros y de calidad a los más pequeños de la casa, tarea de la que se encarga su Departamento de Calidad. La misión de la empresa Imaginarium es bastante clara: “contribuir a la formación humana de los niños con creatividad y diversión" 46 . Es decir, que no sólo es una mera empresa de comercialización de juguetes, sino que va más allá del valor económico. Además de la venta de sus productos se preocupan en que su diseño y prestaciones contribuyan al desarrollo y a la educación de los niños. De ahí que sea una empresa pionera en desarrollar el concepto del juego educativo ligado a la magia y la imaginación, y que actualmente se encuentra presente en 28 países a lo largo del mundo. Imaginarium es una de las empresas más socialmente responsables. Su estrategia de RSC, se encuentra claramente alineada y es por tanto coherente con su misión empresarial. En primer lugar, a través de su estrategia de RSC, se enfatiza mucho en la importancia de la pedagogía a través del juego, y pretenden conseguir que “los niños sean personas más despiertas, humanas y creativas en el futuro” 47 , convencidos de que de este modo se conseguirá una mejor sociedad futura. Como se puede observar, esta es su razón de ser, en la que se basa el diseño y comercialización de sus productos, pues no sólo pretenden ganar dinero con la venta de sus productos, sino que también para ellos es importante el desarrollo de la persona humana durante la infancia. Por otra parte, realizan el proyecto “Playing for a better future”, el más importante de la compañía, que se desarrolla conforme a varias actividades:  Voluntariado social: pueden apuntarse al programa de voluntariado llamado “Cómo jugar mejor” tanto los empleados de Imaginarium como 46 Misión extraída de su Página Web: http://www.imaginarium.es/ 47 Este extracto forma parte de su objetivo empresarial, que aparece en la Página Web de la empresa: http://www.imaginarium.es/corporativo/mision_pedagogica 64 los socios del Club Imaginarium, y consiste en jugar y aportar cariño a niños que no tienen familia o cuyos padres no pueden hacerse cargo de ellos, y que viven en casas de acogida, aportándoles valores humanos de forma que en el futuro puedan desarrollarse como buenas personas.  Donación de productos: se equipan las aulas de juego en estas casas de acogida con donaciones de productos de la empresa.  Donaciones dinerarias: por la compra de un peluche llamado “KikoNico 20 aniversario” Imaginarium dona 1 euro que va íntegramente destinado a mejorar las condiciones de vida de estos niños que viven en las casas de acogida. Para este proyecto, la empresa construye y acondiciona aulas de juegos en residencias de menores. Los resultados de este proyecto son excelentes, pues se donan anualmente una media de 15000 productos a más de 50 entidades diferentes en todo el mundo. Se trata de una iniciativa totalmente coherente con su misión empresarial, puesto que trata de que su misión y filosofía empresarial llegue incluso a los niños desfavorecidos que no pueden adquirir sus productos. Además de este tipo de proyectos de RSE externa, dentro de la propia empresa Imaginarium se preocupa por sus empleados y la manera de gestionar la empresa, haciendo especial hincapié en la lucha contra el acoso laboral, ya sea por razón de sexo, edad, religión, discapacidad o raza; y en la seguridad y salud laboral (cumplen con los requerimientos de ICTI 48 ). Están comprometidos, además, con la abolición del trabajo infantil, velando por que en sus procesos productivos no se dé esta circunstancia. También se comprometen con el medio ambiente, a través de la concienciación del cuidado 48 ICTI son las siglas de” International Council of Toys Industry”, que es la Asociación Internacional de la Industria del Juguete. Sus miembros se comprometen a la promoción de los estándares de seguridad del juguete, con la reducción o eliminación de las barreras al comercio y al avance de la responsabilidad social en la industria, a través de programas para abordar las preocupaciones ambientales, las prácticas de empleo justas y legales y de seguridad en el trabajo. 65 del entorno. Esta concienciación se hace tanto a través de los conceptos en los que se basan sus productos, como a través de los materiales con los que están elaborados los mismos. Ambas acciones de RSC están alineadas con la misión empresarial. En el primer caso (ética laboral), no sería nada coherente que la misión empresarial fuera el desarrollo de la persona humana a través del juego fomentando su creatividad, y que tuvieran como empleados a niños en su proceso productivo. Se trata de que los niños tengan una infancia digna, y que aprendan a ser mejores personas a través del juego. En el segundo caso (respeto al medio ambiente), por supuesto que también se trata de una acción socialmente responsable conforme a lo establecido en la misión empresarial, pues los mismos productos educan a los niños a proteger el medio ambiente, y por tanto, a ser personas más humanas. e) Eboca: Eboca es una empresa aragonesa cuya misión es el suministro y mantenimiento de máquinas vending (snacks, refrescos, cafés,…), para hacer de la zona de descanso un lugar mejor, acogedor, positivo y motivador 49 . Aunque se trata de una PYME, es una empresa concienciada con la sociedad y el medio ambiente. Lo interesante está en qué tipo de productos ofrece a sus consumidores. En sus máquinas vending se pueden adquirir cafés y chocolates de comercio justo y proporcionan vasos ecológicos (reciclables). Esto es coherente con la misión empresarial de suministro de máquinas de cafés, con el valor añadido hacia sus clientes al dar la opción de que estos elijan tomar un café que respete las condiciones del comercio justo. 5.3 La Responsabilidad Social Corporativa en la práctica: empresas NO coherentes con su misión y visión: Como se ha expuesto anteriormente, aquellas empresas que realizan acciones socialmente responsables que no son coherentes con su misión y visión no pueden decir que realizan acciones de Responsabilidad Social Corporativa, sino 49 Esta misión empresarial ha sido extraída de su Página Web: http://www.eboca.com/ 66 que más bien se trataría de una Acción Social. A continuación se muestran algunos ejemplos de esta Acción Social: a) La Zaragozana: La Zaragozana es una de las empresas más conocidas en Aragón, por su marca Ambar. Su misión es ofrecer a sus clientes la más amplia y cuidada gama de cervezas en España; mientras que su visión es ser los mejores especialistas cerveceros. En el caso de La Zaragozana, el producto que comercializa como estrategia de Responsabilidad Social es la Ambar Green, que lleva 10 años ligando a esta marca de cerveza la defensa ambiental y la lucha por las especies en peligro de extinción del Pirineo. La iniciativa es llamada “Especies Green” 50 , y tiene como objetivo crear conciencia ambiental y contribuir a que no se extingan las especies más amenazadas del Pirineo. Además de los trabajos directos y los estudios técnicos de las especies, Ambar Green ha combinado la promoción de su marca con las campañas de educación ambiental y campañas de marketing indirecto con el objetivo de crear conciencia social y ambiental. Como se puede observar claramente, esta empresa esta iniciativa de “Especies Green” no es coherente con la misión y visión empresarial, en cuanto no tiene nada que ver con la comercialización de las diferentes gamas de cerveza. b) Securitas Direct: La empresa Securitas Direct fue fundada en 1988 como parte del Grupo Securitas en Suecia, expandiéndose desde entonces por Europa y América, hasta llegar a estar presente en 11 países. Esta compañía es especialista en el desarrollo de servicios de seguridad tanto para hogares como para empresas. Tiene una misión clara: “ayudar a que las personas se sientan seguras y tranquilas en sus hogares y negocios” 51 . 50 Esta iniciativa se puede ver en su Página Web: http://www.ambargreen.com/ 51 Misión extraída de su Página Web: http://www.securitasdirect.es/ 67 Su estrategia es, en su mayor parte, de acción social (no de RSC), puesto que en primer lugar, promueven la incorporación al mundo laboral de personas con discapacidad y su integración social, para garantizar la igualdad de oportunidades. Para conseguir este propósito, la compañía colabora con la Fundación Síndrome de Down de Madrid a través de su Proyecto Stela, dirigido a personas con discapacidad intelectual mayores de 18 años que deseen desempeñar una actividad laboral. Por otra parte, además, la empresa escoge ONGs para desarrollar proyectos solidarios. Tal es el caso de la colaboración con la Fundación Recover “Hospitales para África”, en el que gracias a las colaboración de los propios empleados de la empresa, se pudo recaudar en una rifa benéfica durante las Navidades dinero suficiente para traer a dos niños pequeños de Camerún que han podido ser operados en España de sus patologías. También ha colaborado con la compra de una “Cuna de Reanimación Pediátrica” para un hospital camerunés, que es un importante instrumento médico para los primeros minutos de vida de un recién nacido. Estas acciones anteriormente descritas son buenas en sí mismas, pero serían más eficaces si fueran coherentes con su misión empresarial. Hay que señalar que Securitas Direct sí realiza una acción socialmente responsable en coherencia con su misión: lucha contra la violencia de género, a través de la monitorización y ejecución de los planes de actuación en la utilización de los Dispositivos Telemáticos de Alejamiento. Se trata de que en el momento en que se produce un intento de violación de una orden de alejamiento, salta una alarma en su Central Receptora de Alarmas. 68 6. Conclusiones finales: Como último apartado, en base a lo expuesto en los epígrafes anteriores a lo largo de este Trabajo Fin de Grado, se pueden obtener las siguientes conclusiones: 1. La Responsabilidad Social Corporativa consiste en que las empresas sean conscientes del impacto social, económico y ambiental que generan en la sociedad, tanto actual como futura. 2. La empresa y la sociedad son interdependientes (van de la mano), y aunque se trata de entes diferentes, buscan la creación de valor compartido. Esto se refleja el hecho de que a medida en que la sociedad obtiene determinados beneficios, la empresa va a ser generadora de un mayor valor. 3. Los stakeholders son parte fundamental para el éxito empresarial, y como tal hay que procurar satisfacer de manera suficiente sus necesidades. 4. Es esencial para llevar a cabo una estrategia de RSC la transparencia de la empresa, puesto que una organización que dé la sensación de que oculta algún tipo de información no va a obtener la confianza de sus grupos de interés y por lo tanto va a estar más avocada al fracaso. 5. La empresa debe contar con sus stakeholders a la hora de elaborar e implementar su estrategia empresarial. 6. La Responsabilidad Social Corporativa no es una moda pasajera, sino que implica una visión a medio/largo plazo, y por lo tanto es estratégica (debe elaborarse una estrategia de RSC que será coherente con la estrategia general de la empresa). 7. Una estrategia siguiendo las líneas de lo socialmente responsable cada vez es más valorada por los grupos de interés, haciendo especial 69 hincapié en que los consumidores cada vez son más exigentes en este aspecto, llegando incluso a no adquirir productos de empresas que lleven a cabo prácticas poco ortodoxas. 8. La Responsabilidad Social Corporativa es un compromiso de todas las personas que integran la organización, que deben ir en la misma dirección, y estar alineadas con la misión y visión de la empresa. 9. La estrategia de RSC debe ser coherente con la misión y visión de la empresa, pues en caso contrario, no se estaría hablando de RSC, sino de acción social de la empresa. Una empresa que sigue esta línea de coherencia, es más propensa a obtener mayor éxito empresarial, puesto que son áreas temáticas en las que la empresa tiene competencias y conoce más minuciosamente. 10. La misión, visión y estrategia empresarial debe ser modificada frente a los cambios en la sociedad y en el entorno empresarial. La estrategia de RSC también debe ser modificada, lo que probablemente implique a la vez un cambio cultural en la organización. 11. Para garantizar en mayor medida el éxito de la estrategia de RSC, se debe contar en su elaboración con los grupos de interés. En el caso de los trabajadores, su implicación en la estrategia empresarial va a lograr un mayor compromiso por su parte y a la vez va a ser una manera de retención y atracción de talentos. 12. La estrategia de RSC aporta valor añadido a toda la cadena de la empresa. Se ha abandonado la idea tradicional de que había que generar valor sólo dirigido a los accionistas/propietarios de la empresa, y se ha pasado a la idea de que es esencial la generación de valor dirigida a todos los grupos de interés. 13. Actualmente, para salir de la crisis económica, las empresas deben diferenciarse claramente de sus competidores. Esta diferenciación se basa en las acciones de Responsabilidad Social Corporativa, alejando la idea 70 tradicional de la competencia atendiendo exclusivamente al precio del producto. Dentro de esta estrategia de RSC, hay que resaltar la importancia de la Investigación y Desarrollo (I+D) para que la empresa sea más competitiva en el mercado. 14. La inversión en I+D no sólo se refiere a innovación tecnológica del producto o proceso productivo, sino que también atiende a otros aspectos como por ejemplo la cultura organizativa o la forma de liderar la empresa.