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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado Eco-lógica, más que una tienda de bicicletas Autora Blanca Aterido Galdón Directora Natalia Dejo Oricain Facultad de Economía y Empresa 2014 2 INFORMACIÓN Y RESUMEN INFORMACIÓN AUTORA: Blanca Aterido Galdón DIRECTORA: Natalia Dejo Oricain TÍTULO DEL TRABAJO: Eco-lógica, más que una tienda de bicicletas LÍNEA SOLICITADA: Factores determinantes de la internacionalización de las pymes TITULACIÓN: Grado en Administración de Empresas RESUMEN Este trabajo fin de grado consiste en el proyecto de expansión de una pequeña empresa coruñesa, Eco-lógica, una tienda de bicicletas que abrió su primera tienda en 2009 y, más tarde, en 2010, una franquicia en Gijón. Debido al éxito de ambas, la empresa se planteó el reto de una internacionalización para ofrecer sus productos y servicios en otros mercados exteriores, así como una expansión nacional para seguir creciendo también en España. Hemos realizado un análisis externo de la situación socioeconómica en la que se encuentra la empresa, un análisis del sector del turismo y de las bicicletas, así como de sus competidores y clientes. Y, a través de sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, poder conocer qué características son necesarias para establecer las franquicias. Estudiaremos qué ciudades recogen dichas características y son, por tanto, las más apropiadas para abrir una tienda Eco-lógica a nivel nacional e internacionalmente. Al plantear la internacionalización, no sólo veremos las ciudades idóneas, sino también las decisiones fundamentales que debe tomar la empresa para que se lleve a cabo este proyecto. Este trabajo ofrece a la empresa la posibilidad de conocer los factores determinantes para llevar a cabo la expansión y ayudarla en este largo proceso. 3 SUMMARY This final project is an expansion plan for a small company from La Coruña, “Ecológica”. A bike shop that opened its first store in 2009 and later, in 2010, a franchise in Gijón. Due to the success of both stores, the company wants to challenge an internationalization to offer their products and services in overseas markets. They also want to expand in Spain to become a bigger company. We did an external analysis of the company socioeconomic setting, an analysis of the tourism and bicycles sector, as well as its competitors and customers. As a result, we could identify the enterprise’s strengths, weaknesses, opportunities and threats in order to know which features are necessary to establish franchises. We will study which cities have those features and are, therefore, more appropriate to open an “Eco-lógica” shop, national and internationally. In the company's internationalization study, we will not only see the best cities, but also the essential decisions the company must make so that the project is carried out. With this project we could offer the company the possibility to know the expansion’s decisive factors and help them in this long process. 4 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 6 2. SITUACIÓN ACTUAL EN ESPAÑA E IMPORTANCIA DE LAS PYMES ........ 8 3. CRECIMIENTO DE LAS PYMES A TRAVÉS DE FRANQUICIAS .................. 10 3.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FRANQUICIAS .................... 12 3.2. LA FRANQUICIA EN EL EXTERIOR .......................................................... 14 4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ECO-LÓGICA ......................................... 16 4.1. HISTORIA ....................................................................................................... 17 5. MODELO DE NEGOCIO ....................................................................................... 20 5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................... 20 5.1.1. Análisis del Entorno General .................................................................. 21 5.1.2. Análisis del Entorno Específico .............................................................. 27 5.2. ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................... 34 5.2.1 Recursos Humanos.................................................................................. 34 5.2.2 Recursos Físicos...................................................................................... 35 5.2.3 Recursos Tecnológicos ........................................................................... 36 5.2.4 Recursos Financieros .............................................................................. 36 6. MODELO DE NEGOCIO PARA EL FRANQUICIADO ...................................... 39 7. MERCADO OBJETIVO ......................................................................................... 41 7.1. NACIONAL ..................................................................................................... 41 7.1.1 Opción 1: Ciudades más turísticas .......................................................... 45 7.1.2 Opción 2: Ciudades más turísticas y con mejores prestaciones de bicicletas ........................................................................................................... 46 7.1.3 Ciudades seleccionadas en España ......................................................... 46 7.2. EN EL EXTERIOR .......................................................................................... 49 7.2.1 Personal clave ......................................................................................... 51 7.2.2 Modo de entrada ..................................................................................... 51 7.2.3 Productos y Servicios .............................................................................. 51 7.2.4 Control .................................................................................................... 51 7.2.5 Recursos .................................................................................................. 51 7.2.6 Mercados: Portugal ................................................................................. 52 8. CONCLUSIONES ................................................................................................... 55 9. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 56 5 9.1. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 56 9.2. WEBGRAFÍA .................................................................................................. 60 10. ANEXOS ................................................................................................................. 64 10.1. ANEXO I .................................................................................................. 64 10.2. ANEXO II ................................................................................................ 66 10.3. ANEXO III ............................................................................................... 68 10.4. ANEXO IV ............................................................................................... 70 10.5. ANEXO V ................................................................................................ 70 10.6. ANEXO VI ............................................................................................... 71 10.7. ANEXO VII .............................................................................................. 72 10.8. ANEXO VIII ............................................................................................ 73 6 1. INTRODUCCIÓN La situación actual de crisis en la que se encuentra España exige a las empresas abrirse a otros mercados para seguir creciendo ya que tienen muy pocas posibilidades de prosperar a nivel nacional. La globalización, entendida como la unificación de los mercados, la estandarización de los productos, la homogeneización de los gustos y las necesidades de los consumidores; junto con los nuevos canales de distribución, comunicación y ventas, hace que la internacionalización sea un reclamo para las compañías españolas que desean crecer y diversificar sus riesgos. Este trabajo presenta un plan de expansión de la empresa Tresseg Coruña S.L., conocida desde 2009 bajo la marca comercial “Eco-lógica”, una pequeña empresa de La Coruña dedicada a los servicios de alquiler, venta y reparación de bicicletas, además de alquiler de Segways, un aparato de dos ruedas con auto-equilibrio y de transporte eléctrico. En España, las pymes juegan un papel importante en la economía, suponen un 99,88% de nuestro tejido empresarial, y sólo el 30% de éstas tienen alguna actividad internacional1. Es un logro que empresas con tan poco personal y con reducidos medios logren expandirse y hacerse un hueco fuera de nuestras fronteras. Por ello, mediante este trabajo se pretende conocer de cerca los retos a los que se enfrentan estas empresas y determinar los factores claves a la hora de enfrentarse a la internacionalización, es decir, en el momento en el que la empresa decide desarrollar sus actividades fuera de su entorno geográfico habitual. Si bien es cierto que para que se lleve a cabo la internacionalización la empresa primero debe de ser competitiva a nivel nacional, es decir, tener la misma capacidad para ofrecer bienes y servicios de al menos parecida calidad, servicio y precios con respecto a los competidores locales. Es necesario, por tanto, que la compañía se consolide nacionalmente, por lo que, aunque cuente desde 2010 con una franquicia en Gijón, estudiaremos una expansión nacional a corto plazo de Eco-lógica, además de la expansión internacional con un horizonte más dilatado de tiempo. 1 Dirección General de Industria y de la PYME. (2013) 7 Evaluaremos el éxito de la compañía y sus ventajas competitivas y veremos cuáles son susceptibles de generar valor en el exterior. Y para ello es necesario un análisis estratégico que ahonde en las características propias de la empresa y en el entorno en el que desarrolla su actividad y poder adaptar la estrategia de crecimiento. Desde Eco-lógica nos transmitieron el deseo de evolucionar y crecer como empresa referente de turismo y ocio ecológico tanto a nivel nacional como internacional, llevando sus franquicias por todo el mundo. La motivación del TFG es ante todo ayudar a la empresa a llevar a cabo esta expansión utilizando para ello los conocimientos y competencias obtenidos a lo largo del Grado en Administración de Empresas. Así pues, en primer lugar, el trabajo va a describir la situación en la que se encuentra España, la importancia de las pymes y el crecimiento de éstas a través de franquicias. Las ventajas y desventajas de esta forma empresarial de expansión y la presencia de las franquicias en el extranjero. Continuaremos con la descripción de la empresa, su historia y las actividades y servicios que desarrollan actualmente. Realizaremos un análisis del entorno para estudiar el contexto en el que se mueve la empresa y cómo afecta a la toma de decisiones, y junto con el análisis interno que nos permite evaluar las ventajas competitivas, podremos conocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la compañía. Veremos el modelo de negocio que genera la empresa para el franquiciado, es decir, qué ofrece Eco-lógica como empresa y franquicia, las características de esta y qué busca la empresa en sus franquiciados a la hora de transmitirles su conocimiento, imagen y la marca de la empresa. Finalmente estudiaremos el mercado objetivo, nacional y en el extranjero, en el que puede darse la expansión y evaluaremos el potencial de las ciudades según los criterios, que junto con la empresa, hemos considerado relevantes. Asimismo, veremos qué empresas de la competencia influyen más en la decisión de localización de la franquicia. Concluiremos seleccionando dos ciudades, una en España y la otra fuera de esta, en la que Eco-lógica pueda abrir una tienda. 8 2. SITUACIÓN ACTUAL EN ESPAÑA E IMPORTANCIA DE LAS PYMES Actualmente la situación de crisis en la que se encuentra España ha afectado al empleo, a la disminución de la demanda por parte de los consumidores y, como consecuencia, a las empresas. La mayoría de las empresas que constituyen nuestra economía son pymes, definidas según la Comisión Europea como empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no supera los 43 millones de euros, se clasifican con los límites que se recogen en la Tabla 1. Las microempresas (de 0 a 9 empleados) son las que acaparan el mayor número de compañías en nuestro país representando el 95,7% del total de empresas. Tabla 1: Umbrales PYMES Tipos de empresas Número de Trabajadores Volumen de Negocios Balance MICROEMPRESAS < 10 ≤ 2 millones de € ≤ 2 millones de € PEQUEÑAS < 50 ≤ 10 millones de € ≤ 10 millones de € MEDIANAS < 250 ≤ 50 millones de € ≤ 43 millones de € Fuente: Comisión Europea Las pymes han sido las que más han sufrido las consecuencias de la crisis, su actividad económica se ha reducido drásticamente y, además, han tenido una mayor dificultad para obtener financiación. Pero, a pesar de ello, también son las que pueden reanimar nuestra economía y crear empleo ya que actualmente ocupan a cerca del 63% del total de trabajadores2, y además, debido a su tamaño, poseen mayor flexibilidad que las empresas grandes para adaptarse a los cambios del mercado y contribuir con proyectos innovadores. 2 Dirección General de Industria y de la PYME. (2013) 9 En el ámbito de la internacionalización, es decir a la hora de expandirse a otros mercados, esta flexibilidad organizativa es una ventaja específica de estas empresas de pequeña dimensión ya que favorece una mayor comunicación y orientación al cliente, permitiendo de esta manera capturar más rápidamente las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Estas empresas cuentan con otra ventaja distintiva en este ámbito, la estructura de los mercados, que se basa en la mayor capacidad para especializarse en productos diferenciados debido a la rapidez para adaptarse a los cambios en las demandas de segmentos muy específicos. Son además nichos de mercado poco atractivos para grandes compañías debido al tamaño de la demanda, lo que convierte esta especialización internacional una forma de evitar la competencia de empresas de mayor tamaño3. En todas las economías del mundo, las pymes son de gran importancia. En Europa, por ejemplo, se estima que un 99% de todas las empresas son pymes proporcionando más de las dos terceras partes de los puestos de trabajo del sector privado.4 También, como en el caso de España, las microempresas representan el mayor porcentaje de empresas. 3 Rubio López, E. (2004:41-55) 4 www.ec.europa.eu (02/2014) 16 4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ECO-LÓGICA Eco-lógica, la marca comercial de la empresa Tresseg S.L., se dedica a dar servicios turísticos diferentes y divertidos en la ciudad de La Coruña. La idea de negocio está basada en una combinación de diferentes aspectos, tanto alquiler y venta de bicicletas y Segways, como actividades turísticas y de ocio. Siguen una estrategia de Diferenciación en el trato y la imagen, sus señas de identidad, puesto que como ellos afirman “es el servicio lo que marca la diferencia”. Su misión es “facilitar a la sociedad un modo de transporte ecológico y divertido con los estándares de calidad más elevados” cuya finalidad es satisfacer las necesidades de ocio y turismo de los clientes, siempre respetando el medio ambiente con la oferta de vehículos de los que dispone la empresa. Y la visión, “desarrollar un mundo sostenible con la promoción y el uso de productos ecológicos para todo tipo de personas y edades”. Cuentan con una tienda física en el Paseo Marítimo de La Coruña, en la que se pueden encontrar todo tipo de bicicletas y accesorios, así como una flota de Segways. También tienen una página web, www.eco-logicaespana.com, desde donde es posible alquilar las bicicletas y Segways, encontrar los horarios, las rutas y demás detalles de la actividad que desarrolla la empresa. Con el paso del tiempo y gracias a la experiencia que han ido adquiriendo con los años han ido diversificando su negocio, como mostramos a continuación:  BICICLETAS - Alquiler: de bicicletas individuales y tándems (una bicicleta para dos personas) ambas de la marca Tourpad. - Rutas guiadas: ofrecen dos rutas guiadas por La Coruña para poder ver la ciudad de forma diferente. - Venta: de bicicletas urbanas Clásicas y Fixies. - Customización y Restauración: consiste en crear una bicicleta única con mejoras en el tanto en el aspecto como en la funcionalidad. - Taller y Reparación: taller, reparación y puesta a punto de todo tipo de bicicletas. - Accesorios: cascos, sillas de bebés, carritos remolques para niños, etc. 17  SEGWAY - Alquiler: de Segways. - Rutas guiadas: rutas guiadas con o sin monitor en el entorno de La Torre de Hércules, bajo el nombre de “Tour Oficial Segway A Coruña”. - Tour libre: Circula libremente por el entorno asfaltado de la Torre. - Tour todoterreno: excursión con monitor Torre de Hércules – Parque Escultórico. - Tour paseo marítimo: excursión con monitor Torre de Hércules – Castillo San Antón. - Publicidad “Street marketing solutions”: para aquellas empresas que quieren causar un impacto visual de su publicidad. Algunas de las empresas que ya han utilizado este servicio son: Coca-cola, Burn, El Corte Inglés, Worten, Apple,…  OTROS: servicios enfocados al ocio y disfrute de la ciudad. - Alquiler de Karts. - Rutas acuáticas: paddle surf y kayak. - Senderismo “Camina y conoce”. - Surf y España. - Hiking y Surf. 4.1. HISTORIA Tresseg Coruña S.L. se creó en septiembre de 2006 y surgió de la idea que Pablo Pérez, uno de los actuales propietarios de Eco-lógica y director general de Tresseg, tuvo al ver en una feria en Barcelona una forma de transporte diferente, los Segway. Al volver a La Coruña lo habló con unos amigos y, finalmente, Javier Roca y Pablo Pérez decidieron crear la empresa cuya actividad principal se centraría en la distribución de los Segway en Galicia. Para llevar a cabo esta actividad se pusieron en contacto con Segway España y llegaron a un acuerdo de distribución de Segway en la provincia de La Coruña. Una de las condiciones impuestas por la matriz era disponer de un local situado en un buen 18 lugar con tránsito de gente y, dado que contaban con pocos recursos económicos, entablaron una alianza con Sugema, empresa dedicada a la realización de eventos, que les permitiría tener un local en exposición a cambio del uso de sus Segways como oferta. Mientras tanto, presentaron un proyecto en el Ayuntamiento de La Coruña para realizar un Tour en la Torre de Hércules con los Segway. Al tratarse este emplazamiento de un sitio turístico y de gran importancia en la ciudad, la afluencia de visitantes ayudó a darse a conocer tanto a la gente local como a los turistas, mejorando incluso la imagen que la mayoría tenía del Segway y relacionarla a su vez con la empresa. Estuvieron trabajando con Sugema durante año y medio haciendo muchas campañas publicitarias y viendo así todo el potencial que podía tener el negocio. Pasado ese tiempo optaron por buscar un local propio para no tener que depender de terceros, finalizando la alianza con Sugema. Encontraron un local en el paseo marítimo de La Coruña, lugar perfecto para ubicar la tienda en la cual tenían los Segway en exposición, puesto que se trata de una zona de mucho tránsito de la ciudad. Gracias a la apertura del nuevo local diversificaron su negocio introduciendo la distribución de diferentes marcas de bicicletas en exclusiva, además de alquiler y reparación de bicicletas. Decidieron ponerle un nombre comercial a la tienda que englobara todas las actividades que desarrollaban y que transmitiera los valores del respeto al medio ambiente de todas ellas, así empezó Eco-lógica. Eco-lógica se caracteriza por contribuir de manera efectiva a impulsar un ocio ecológico:  Más de ocho años ofreciendo servicios de alquileres de Segway “eco-lógicos”  En los últimos 3 años más de 6.000 clientes han alquilado las bicicletas  Más de 18.000 usuarios en el Tour Oficial Segway de Torre de Hércules  Incorporan constantemente nuevos servicios de valor añadido  100% de satisfacción del cliente 19 Empezaron como distribuidores de Segways y, actualmente, se encuentran ante un negocio, con diversas ramas de turismo y ocio que ha hecho mejorar la imagen corporativa, sin dejar de lado la actividad principal de Tresseg. Todo ello les llevó a pensar en la posibilidad de extender el modelo de negocio a otros empresarios que quisieran compartir la idea de Eco-lógica y, la mejor forma para hacerlo, era a través de franquicias. Como consecuencia de su éxito, en 2010 se abrió una franquicia en Gijón. La empresa como franquiciadora se ocupó de facilitarle los productos necesarios para empezar la actividad (Segways, bicicletas y materiales de venta), diseñarle el local para mantener homogeneidad de imagen de marca siguiendo el modelo de negocio que Ecológica había implementado inicialmente. Su idea de futuro implica la apertura de sus franquicias por todo el mundo, empezando por España y expandiéndose a otros países más adelante. Por ello estamos realizando este análisis, pero como vemos, Eco-lógica se mueve en distintos sectores de actividad, por lo que es importante que nos centremos en aquellos que nos van a servir para la expansión del negocio. Debido a que con Tresseg realizaron un profundo análisis de los Segways y su impacto, nos vamos a enfocar en el sector turístico ya que tanto con las bicicletas, los Segways y los tours van dirigidos a aquellos que quieran visitar la ciudad de una forma diferente. Y también, el otro sector sería el de venta de bicicletas urbanas enfocado a un nicho de mercado concreto, en bicis “personalizables” tipo Fixed o Clásicas para aquellas personas que buscan algo más que una bici, que sea un complemento más de su vestuario. Todo ello sin dejar de lado el conjunto Segway-bicicleta, punto referencial de la empresa. 20 5. MODELO DE NEGOCIO En este apartado realizaremos un análisis estratégico de la empresa y de los sectores en los que se encuentra. El análisis estratégico es entendido como el proceso a través mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades que permita un diagnostico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia.11 Comenzaremos con un análisis del entorno formado por factores que la empresa no puede controlar, pero que ejercen una influencia significativa en la estrategia empresarial. Además, distinguiremos dos niveles de entorno: el general y el específico. Seguiremos con un análisis interno de la empresa donde veremos los recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos con los que cuenta la empresa. Esto nos permitirá conocer sus ventajas competitivas y si estas son trasnacionalizables a otros mercados. Para finalizar, realizaremos una matriz DAFO para recoger las características particulares en la que se encuentra la empresa que nos permitirá sacar conclusiones para mejorar el negocio. 5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO El análisis del entorno nos permite evaluar el atractivo de una industria, en nuestro caso el sector turístico y el comercio al por menor de bicicletas, en términos de su potencial para generar beneficios superiores a la media, identificar los principales aspectos estructurales de una industria que condicionan el comportamiento de las empresas y determinan su rentabilidad, detectar la capacidad de una empresa de alterar la estructura del sector y el consiguiente efecto sobre la competencia, reconocer la heterogeneidad de comportamientos dentro de una industria y el efecto de los mismos 11 Navas López, J. E., Guerras Martín, L.A. (2007:49) 21 en el beneficio de las empresas12. Todo ello para tratar de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno13. 5.1.1. Análisis del Entorno General Este análisis consiste en realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual en el que se desarrolla la empresa, es decir del sistema socioeconómico que rodea a la empresa. 14 Lo realizaremos a través del perfil estratégico del entorno con un análisis PESTE que recoge las variables que presentan un impacto significativo en la empresa, estas son: Político-legal, Económico, Socio-cultural, Tecnológico y Ecológico. 5.1.1.1 Político-Legal La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, subvenciones, protección legal, etc.). La situación política actual es algo inestable puesto que el Gobierno ha tenido que llevar a cabo un gran número de reformas debido a la situación de crisis en la que está sumida España desde 2008. Durante el segundo trimestre de 2013 el déficit público (compuesto por el déficit del Estado, el déficit de la Comunidades Autónomas y el déficit de los ayuntamientos) era de 27.093 millones de euros representando el 10,33% del PIB, es decir, que los gastos del Estado han sido mayores que los ingresos. La consecuencia de esta situación es que la financiación de las empresas que es cada vez más difícil, puesto que los bancos han restringido de forma sustancial el crédito a las empresas afectando sobre todo a aquellas empresas de pequeña dimensión. Con respecto a los impuestos tenemos que tener en cuenta que las pymes tienen unas particularidades distintas al régimen general. Además, hay incentivos fiscales para 12 Fuentelsaz Lamata, L. (2013) 13 Navas López, J. E., Guerras Martín, L.A. (2007:51) 14 Navas López, J. E., Guerras Martín, L.A. (2007:142-144), www.cimusmedia.wordpress.com (02/2014), www.affirmabusinesscenters.es (02/2014) 22 pymes y autónomos como es el caso de la Ley 14/2013 de apoyo al emprendedor, conocida como “Ley de emprendedores”. Las sociedades mercantiles tributan por el Impuesto de Sociedades (IS) que es un impuesto que grava la obtención de renta de la sociedad, está regulado por el RDLegislativo 4/2004, de 5 de marzo. Con carácter general las sociedades tributan por el 30%, porcentaje que se reduce al 25% para empresas de reducida dimensión. Para PYMES se recogen en la Ley de emprendedores las deducciones por inversión de beneficios. El IVA, regulado por la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, se trata de un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo. El tipo impositivo general y en el caso de la venta de bicicletas es del 21%, aplicable por defecto cuando no resulta ninguno de los otros tipos impositivos reducidos. Es importante conocer los distintos tipos de ayudas a los que un emprendedor, autónomo o pyme puede acogerse. Entre ellas destacamos las ayudas regionales, sectoriales, horizontales y las subvenciones. Estas últimas vienen recogidas en la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones donde informa sobre el concepto de subvención y los requisitos que se ha de cumplir para recibirla. A nivel europeo, la Unión Europea ofrece apoyo financiero a las pymes, tanto directamente (subvenciones de la UE) como a través de programas de ámbito nacional, junto con otra serie de instrumentos de carácter no financiero en forma de programas de apoyo y servicios empresariales prestados por la Red Empresarial Europea o la Ventanilla sobre Derechos de Propiedad Intelectual. Destacar la importancia de la protección legal. En España la Propiedad Industrial protege todas las creaciones que están relacionadas con la industria: patentes y modelos de utilidad, signos distintivos y diseños. La Oficina Española de Patentes y Marcas es quien interviene en el reconocimiento de los derechos de propiedad industrial. Los Segway tienen más de 100 patentes haciendo de este vehículo alternativo una diferencia sostenible en el tiempo, protegiéndolo de posibles reproducciones y limitando así la competencia. Para el Segway hay que tener en cuenta también la legislación local para la circulación del vehículo, puesto que aunque ha sido diseñado para circular como un 23 dispositivo peatonal, no en todos las ciudades se rigen por el mismo criterio, por ello desde la web de Segway se puede encontrar información actualizada al respecto. Al encontrarnos en un mundo globalizado las barreras comerciales para el comercio exterior, transacciones de compra y venta entre distintos países, son menores y; dentro de la UE, casi nulas. Una nueva normativa europea SEPA (Single Euro Payments Area o Zona Única de Pagos en Euros) establecida desde febrero de este año facilita las transferencias bancarias, domiciliaciones y tarjetas para que los países que compongan la SEPA dispongan de un único conjunto de estándares y normas. En definitiva, este entorno político-legal favorece a la empresa puesto que ofrece unos tipos impositivos más bajos, la empresa tiene que estar atenta a cualquier cambio tanto en la legislación mercantil como en los impuestos, ya que continuamente oímos noticias sobre incentivos fiscales para las empresas que pueden resultar de gran ayuda para disminuir la presión fiscal. Tiene ayudas y subvenciones de España y de la Unión Europea y, esta última, además favorece la expansión a este mercado debido a la apertura comercial, el uso común del euro y también a que la facilidad para hacer negocios es mayor que en otros países no pertenecientes a la Unión Europea. Pero no podemos olvida las restricciones de crédito por parte de los bancos para buscar nuevas formas de financiación y que la empresa evolucione. La empresa también se ve favorecida con la protección legal de España puesto que tanto la marca Eco-lógica como la empresa Tresseg son marcas registradas, aunque habrá que mirar si también se aplica en otros países. 5.1.1.2 Entorno Económico La situación y evolución previsibles del entorno económico afectan decisivamente al comportamiento de la oferta y demanda, y por tanto a la situación de nuestra empresa en el mercado. Nos encontramos ante una crisis económica desde 2008 que afecta directamente y de forma negativa al consumo. La elevada tasa de desempleo y la disminución de la renta per cápita hacen que el poder de compra de los consumidores se vea limitado. 24 Sin embargo, desde 2012 se viene produciendo una mejora en las economías de la zona euro y en una creciente valoración de los mercados financieros españoles, mejorando así las perspectivas de crecimiento de la economía española. El PIB (Producto Interior Bruto) es la principal medida para conocer la riqueza de un país y nos recoge el valor monetario de la producción de bienes y servicios finales de España a lo largo de un periodo determinado. En el último trimestre de 2013 se situaba en 255.299 millones de euros, un 0,2% más respecto al anterior trimestre, aunque la variación anual registraba una caída del 1,2% debida a la contracción de la demanda interna. Por otro lado, la demanda externa neta ha ayudado a frenar este deterioro gracias a la expansión de las exportaciones registrando una evolución muy favorable del turismo. En 2012 el porcentaje de la actividad turística sobre el PIB, según el INE, alcanzó el 10,9 %. A nivel de la economía europea también se esperan crecimientos del PIB en 2014 en torno al 1,1%. Este dato junto con la devaluación interna, la diversificación geográfica, la política monetaria y las distintas medidas de apoyo por parte del Banco Central Europeo reafirman las expectativas de evolución de las exportaciones españolas. Con respecto al turismo, según datos de la OCDE recogidos en el informe "Tendencias y políticas del turismo de la OCDE en 2012", conocemos que en los 34 Estados miembros de la OCDE el turismo representó de media un 4,2% del PIB, siendo España el cuarto país de mayor destino turístico. Con respecto a la demanda española el Índice de Confianza del Consumidor en diciembre de 2013, según el CIS, se situaba en 71 puntos, 1,3 puntos por debajo del dato del mes anterior. Comparándolo con el resultado de diciembre de 2012 observamos un incremento del 27,2% que nos pone de manifiesto que las expectativas de consumo de los consumidores han mejorado y, por tanto, beneficia directamente a todas las empresas. Según Cetelem, proveedor de servicios financieros de las principales marcas de bicicletas españolas e internacionales, un 54% de estos han comprado algún artículo deportivo, la mayoría prendas deportivas. El sector de las bicicletas se encuentra en segundo lugar, dato muy relevante para nuestro estudio puesto que vemos que el sector está en auge. Más adelante detallaremos el mercado de las bicicletas y su crecimiento en los últimos años. 25 Podemos concluir que la evolución favorable tanto de la economía española como de la europea ayuda a que la empresa se encuentre ahora en un momento idóneo para su expansión. 5.1.1.3 Socio-Cultural La dimensión socio-cultural recoge factores demográficos como el tamaño y la distribución de la población y otros relacionados con la cultura que existe en torno a la empresa. Entre los factores demográficos cabe destacar el tamaño de la población. Actualmente, estamos ante una sociedad envejecida que ha producido cambios en las pirámides de población, junto con la baja tasa de natalidad y la tendencia a los hogares unipersonales. Según el INE la población de España disminuyó en 118.238 personas durante la primera mitad de 2013 y se sitúa en 46.609.652 habitantes a 1 de julio de 2013. El número de extranjeros descendió un 2,3%. En el caso de los españoles, emigraron 59.724 e inmigraron 32.380. Estos datos afectan al sector de las bicicletas ya que la mayoría de los que utilizan la bicicleta, según el Barómetro anual de la bicicleta en España, son jóvenes menores de 39 años y al encontrarnos con una pirámide invertida de población, quiere decir que la empresa dispone un menor porcentaje de jóvenes para ofrecer las bicicletas. La distribución de la población en España tiene un modelo muy claro, se concentra en las regiones de la periferia y en Madrid, mientras que las regiones del interior están más despobladas. Sólo Lugo es una provincia periférica con baja densidad de población. La mayoría de los usuarios de las bicicletas residen en mayor medida en Cataluña (18%), seguido de Andalucía (17,6%), Madrid (12%), Valencia (11,6%) y Castilla (11,9%), por lo que excepto por el caso de Castilla, sigue la tendencia de la distribución de la población española. La cultura de la bicicleta se ha ido extendiendo entre la sociedad. Pero, para muchas de estas personas no sólo se trata de ir a pasear o hacer deporte, sino que ven algo más, una forma de vida. Conciben la bicicleta como una pasión, como el medio para conocer sitios y hacer amistades nuevas, como medio de obtener tenacidad, de aprender a levantarse ante las caídas, de ser ecológicos con el medioambiente… 32 También podríamos diferenciar la competencia dependiendo del tipo de establecimiento: comercio tradicional (pequeño comercio de barrio) en el cual nos encontramos, tienda mediana o grande de barrio, tienda pequeña en Centro Comercial, gran superficie especializada, grandes almacenes, hipermercado, tiendas de segunda mano, outlet, tienda Online. El observatorio Cetelem, estudio que destaca la importancia de este sector en nuestro país y su crecimiento en los últimos años, aporta algunos datos sobre la preferencia de compra según el tipo de establecimiento. El 12% de los encuestados han adquirido una bicicleta en pequeños establecimientos de barrio, la mayoría, un 15%, jóvenes de entre 18 y 24 años. Según Cetelem este tipo de establecimientos están cobrando importancia en el sector en los últimos años. La mayor competencia vendría por parte de los grandes superficies especializadas, 44%, los grandes almacenes, 27%, y el hipermercado, 15%. Más del 50% de los que compran en grandes superficies y almacenes son personas entre 35 y 44 años. Sin embargo, los motivos de compra entre los establecimientos son bastante parecidos. En las tiendas pequeñas destacan el precio, la atención de los vendedores y la calidad del producto; mientras que en las grandes superficies, el precio también lo valoran, así como la variedad de productos y calidad, pero la atención de los vendedores pierde relevancia. Según un estudio realizado por “segundamano.es”, que se puede consultar en su Facebook, en el que se recoge una lista de los 10 artículos más buscados en esta web de venta de artículos de segunda mano, las bicicletas se encuentran en segundo lugar de la lista, con un 11% de las búsquedas. Podemos deducir la creciente demanda de estos productos de segunda mano y además la mayor venta de estos por internet, una competencia que crece sin importar las barreras geográficas. Si nos centramos en la ciudad de La Coruña, donde se sitúa la tienda Eco-lógica, podemos encontrar empresas dedicadas al alquiler de bicicletas como Cachaza S.A. o el Ayuntamiento de La Coruña con Bicicoruña. Empresas dedicadas exclusivamente a la venta como Decathlon que también vende online, Trek Bicycle Store, Bicitotal o Ciclos Quintena S.L. Entre los competidores cabría destacar Hercules Bike Coruña tanto por su cercanía, se encuentra a escasos metros, como por los servicios de alquiler y venta que 33 se ajustan a la tipología de la tienda Eco-lógica. Encontramos pocas tiendas, entre ellas Decathlon, que venden el tipo de bicicletas urbanas que hay en la tienda, lo que supone una gran ventaja para la empresa. Eco-lógica tiene como competidores a grandes establecimientos, pero la atención de los clientes personalizada de sus trabajadores es un punto diferencial de gran importancia a la hora de captar y fidelizar a los clientes. Lo que hace que sea por parte de pequeñas tiendas como la suya con quienes tiene una verdadera competencia y, por tanto, le puedan quitar parte de su cuota de mercado, tal y como afirman sus propietarios. Por ello es importante la situación del local y ellos, debido a que desde Segway España se les impuso poseer un buen local y un buen posicionamiento de este, cuentan con uno en pleno Paseo Marítimo, lugar de paso de turistas y viandantes. A la vez estamos ante una explosión de páginas web que son cada vez más completas y sencillas para realizar nuestras compras y, por tanto, suponen una mayor competencia sin importar dónde esté situada la tienda física. 5.1.2.4 Análisis de los Clientes Para tema de alquileres, están enfocados principalmente a turistas que quieren aprovechar para dar un paseo por la ciudad, cuando la visitan, o para gente de Coruña que quiere coger la bici un día, normalmente para disfrutarla en familia. La empresa intenta fidelizarlos a través de bonos, aunque se caracterizan por ser clientes esporádicos. La tienda y el taller, está enfocado a un nicho de mercado concreto, un cliente fijo más exclusivo que busca algo más que una bicicleta. Dentro de este apartado incluimos tanto a debutantes como a iniciados en este mundo del ciclismo. Eco-lógica quiere mantener una imagen de empresa familiar por ello no les alquilan las bicicletas o karts a jóvenes que pueden desprestigiar la marca debido a su comportamiento en la ciudad. 34 5.2. ANÁLISIS INTERNO Mediante el análisis interno conocemos los puntos fuertes y débiles de la empresa para desarrollar su actuación competitiva18. Para ello vamos a comenzar con determinar las características fundamentales de la empresa: sus recursos humanos, físicos, tecnológicos y, finalmente, económicos. 5.2.1 Recursos Humanos La empresa tiene una estructura lineal en la que, aunque hay dos socios, todos desempeñan varias tareas dentro de la empresa. Actualmente trabajan cuatro personas indefinidas y dos temporales. De las personas indefinidas están los dos socios Javier Roca como gerente y que cuenta con dos licenciaturas una en ADE y, la otra, en Márketing y Pablo Pérez, licenciado en Ingeniería Industrial con especialidad en Organización de Empresas, como responsable de relación de la empresa. Además también están Roberto Roca licenciado en Imagen y Sonido encargado del alquiler de los Segways junto con Juanma, licenciado en Marketing. Con puesto temporal encontramos al encargado de la reparación de las bicicletas, Carlos que es mecánico y Ángela que lleva las promociones de publicidad de los Segway. Para la expansión Pablo será el encargado de llevarla a cabo puesto que cuenta con experiencia en el tema de internacionalización, habla varios idiomas y tiene contactos en el extranjero. Debido a su estructura lineal se fomenta cualquier aportación de los trabajadores para la mejora de la empresa, sin embargo el reducido tamaño de la empresa hace que las probabilidades de ascenso sean nulas. Todos comparten la misma pasión, las bicicletas, y eso lo trasmiten a los clientes con los que se vuelcan y buscan siempre satisfacer sus necesidades. 18 Navas López, J. E., Guerras Martín, L.A. (2007:201) 35 5.2.2 Recursos Físicos La tienda física está situada en el Paseo Marítimo de La Coruña donde los 120 m2 que tiene están repartidos entre un gran expositor, para poder mostrar tanto las bicicletas en alquiler como las que están a la venta, y el taller donde tienen todas las herramientas para restaurar y customizar bicicletas. Además de la tienda tienen un punto de alquiler de Segways en la Torre de Hércules desde donde se realizan los tours oficiales y tours libres. Y en total con una flota de 40 bicicletas, 2 tándem, 6 karts y 10 Segways, además de todo el stock de tienda. Las bicicletas que están a la venta son Clásicas y fixies. Las bicicletas clásicas se conocen por ser la bicicleta clásica por excelencia, la de toda la vida y es que la comodidad para desplazarse en la ciudad es su punto fuerte puesto que no es necesario llevar ropa específica de ciclismo y, además le puedes añadir accesorios que hagan la bicicleta más completa. Las fixies19 son también bicicletas para ir por la ciudad cuya ventaja reside en la simplicidad y mayor ligereza, pero tienen una característica diferencial con respecto al resto de bicicletas clásicas y es que estas sólo tienen una única marcha y son de “piñón fijo”, es decir que el piñón fijo hace que todo movimiento de la rueda trasera se transmita a los pedales. Entre las marcas con las que trabajan encontramos Phil, Notorious, Aerospoke, etc. Pero además venden en exclusiva la marca de fixies creada por la franquicia de Asturias, Polo&Bike. Al ser una marca creada por su franquicia les permite ofrecer este tipo de bicicletas con mejores precios al mercado y poder, así, competir con mayor ventaja con respecto a precios. Son distribuidores oficiales de Segways, además de tener tours autorizados en la Torre de Hércules. El Segway PT20, es el primer aparato de transporte impulsado eléctricamente que mantiene su propio equilibrio, además, usa el mismo espacio que un peatón y puede ir a cualquier sitio por donde una persona puede andar, lo que favorece su uso, tanto para el turismo o como medio de transporte habitual. Está protegido con más de 100 patentes lo que dificulta su copia y limita sus competidores a alternativas de transporte totalmente diferentes. 19 www.ciclando.com (05/2014) 20 www.segway.es (05/2014) 36 Tienen contratos con agencias de viaje en el que ofrecen a los cruceros que atracan en La Coruña rutas turísticas desde el puerto. Los tours los ofrecen además en varios idiomas, lo que atrae a un número elevado de turistas y favorece el alquiler. 5.2.3 Recursos Tecnológicos No tienen recursos tecnológicos avanzados para llevar la contabilidad ya que utilizan habitualmente el paquete office. Sin embargo, sí que dan importancia a las redes sociales ya que tienen una cuenta en Facebook desde la que van actualizando noticias y fotos casi a diario. Recientemente han actualizado la página web incluyendo un segundo idioma, el inglés, para poder llegar a más gente, así como unos formularios desde donde se puede solicitar información tanto para ser franquiciado como de los servicios que ofrecen pudiendo reservar las rutas online. Además, han invertido en la mejora del posicionamiento web para aparecer en las primeras posiciones en los principales motores de búsqueda como Google. Estos medios deben de guiar a la empresa hacia potenciales clientes y por ello no se deben descuidar, no sólo actualizando contenidos, sino asimismo mostrando la información en función de lo que demandan los clientes. 5.2.4 Recursos Financieros A fecha de 31/12/2013 tienen una Cifra de Ventas de 122.280€ y un incremento al Beneficio con respecto del año anterior del 14,7% (teniendo en cuenta las amortizaciones de los equipos). Este Beneficio lo reinvierten en su totalidad en la empresa en compra de material. Dentro de las ventas las que repercutan mayores ingresos son los alquileres de Segways, 32%, la publicidad del Segway, 14%; y el resto, la tienda, 54%. Dentro de la tienda la restauración y customización generan más del 60% de los ingresos lo que suponen un 23% de las ventas totales. Su intención es generar un mayor peso de los ingresos por ventas por parte de la venta y restauración de bicicletas para no depender tanto de los alquileres de Segways. 37 Para la expansión actualmente a nivel nacional tienen previsto un presupuesto de 15.000€ que cubra el montaje de la tienda y el stock necesario para la venta. Como su intención de internacionalizarse tiene un horizonte temporal más largo, prevén tener otros 15.000€ para cuando se vaya a llevar a cabo dicho proyecto. Tras este breve análisis interno concluimos que el modelo de negocio de Eco-lógica es un modelo de éxito con más de 8 años en funcionamiento. La clave reside en dar un servicio completo de ocio, junto con una atención personalizada y unos productos de calidad y exclusivos, por lo que consideramos que son unas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. El trato con el cliente y su dedicación a ellos es su prioridad lo que les hace destacar de su competencia. Recientemente han aparecido en los informativos de Telecinco y en un artículo de The Telegraph, lo que demuestra que el buen trato genera comentarios positivos y atrae a mayor clientela gracias al boca a boca. Aunque hay empresas que ofrecen servicios similares, no los ofrecen todos juntos. Normalmente las empresas que tienen la distribución de los Segway tienen el Tour Segway y hacen campañas de publicidad y, las empresas de bicicletas suelen vender bicicletas y algunas tienen taller, pero ninguna ofrece además customización y alquiler. Si además le añadimos la parte del diseño ecológico y los servicios de Eco-lógica Actividades, esto hace de la empresa un conjunto diferencial. De todas estas ventajas competitivas las que son posibles de exportar al exterior serían ofrecer unos servicios de ocio y turismo completos y unos productos exclusivos y ofrecer también bicicletas customizadas al gusto de cada uno y, por tanto, exclusivas para cada cliente. Una vez realizado el estudio externo e interno se presenta el análisis DAFO (veáse Tabla 2) que recoge de forma esquemática las principales amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas ante las que se enfrenta la empresa. La recuperación de la economía, la mayor conciencia de lo ecológico, el aumento del turismo y de las ventas de las bicicletas y, de estas, del uso de las bicicletas urbanas, proporcionan un entorno favorable para desarrollar la actividad. Las nuevas tecnologías son la vía mediante el cual esta puede acercarse de manera más eficiente a los clientes y además llegar a más consumidores a través de la venta online de bicicletas. 38 Aunque la restricción del crédito es latente y esto pueda dificultar la expansión si no se cuentan con recursos propios suficientes, las ventajas competitivas del trato al cliente, ofrecer productos exclusivos y todo ello en una misma tienda, sumado a los ocho años de experiencia, pueden crear el impulso necesario para que la expansión se lleve a cabo y posicionarse por encima de las empresas competidoras. Tabla 2: DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES Crisis Económica, Disminución del crédito, Paro, Subidas de Impuestos. Escasa inversión en turismo: Debido a la crisis económica, los particulares cada vez gastan menos en ocio durante sus vacaciones. Falta de pago de las organizaciones públicas. Nuevos productos sustitutivos: La salida de nuevos productos como las bicicletas eléctricas o plegables. Mal clima. Nuevos competidores y alta rivalidad entre los actuales. Nuevas leyes para emprendedores y Ayudas para PYMES. Crecimiento de la economía española y europea. Auge de la cultura del ciclismo, del sector turístico y del uso de las bicicletas urbanas. Nuevas tecnologías, utilizar internet como punto de venta alternativo. Cultura ecológica en aumento. Customización: tendencia de lo “exclusivo”. DEBILIDADES FORTALEZAS Su pequeño tamaño impide ascender profesionalmente. No utilizan programas informáticos adecuados para su contabilidad. Dependen del alquiler de Segways. Debido a su tamaño poseen pocos recursos financieros para afrontar la expansión. Recursos humanos volcados con los clientes. Ofrecen productos y servicios de ocio diferentes y divertidos. Utilizan las redes sociales para acercarse a los clientes. Estructura lineal que favorece las contribuciones de todos los trabajadores. Fuente: Elaboración propia 39 6. MODELO DE NEGOCIO PARA EL FRANQUICIADO Eco-lógica no sólo es una tienda de bicicletas, sino que transmite a través de sus empleados y con todos sus productos y servicios a clientes, la pasión por las bicicletas urbanas y el respeto al medio ambiente. Para todos aquellos que comparten esta filosofía de vida, y quieran hacer de su pasión, su negocio en el que disfrutar con el trabajo diario, Eco-lógica es su franquicia. Ya que como nos transmitieron desde la empresa “que los franquiciados tengan la ilusión y la pasión por las bicicletas está por encima de cualquier beneficio económico”. Características de la franquicia Eco-lógica:  Local: Mínimo 100 m2  Canon de entrada: 10.000 €  Royalty: Mensual del 3% de los ingresos, para las inversiones de publicidad  Inversión Mínima: - Acondicionamiento del Local: Entre 8.000 y 9.000 € - Stock Mínimo Local: 16.000 €  Total inversión: Entre 24.000 y 25.000 € (Canon + Inversión mínima)  Plazo de Recuperación de la inversión (Payback): 17 meses  Duración del contrato: 5 años  Prorrogable: Anual si se cumplen las condiciones del contrato establecidas Para empezar como franquiciado es necesario contar con un local que pueda ofrecer ventajas competitivas en el mercado, es decir, que pueda ofrecer los Segway como servicio de alquiler, unas bicicletas para alquilar, un servicio de venta de bicicletas y Segway, un servicio de mantenimiento. Acondicionar el local y comprar el stock necesario para la puesta en marcha del negocio y pagar el canon de entrada. Todo ello firmado mediante el contrato de las franquicias. 40 Como empresa franquiciadora, se ocupa de facilitar los productos necesarios para empezar la actividad (Segways, bicicletas y materiales de venta) y diseñar el local para mantener homogeneidad de imagen de marca. Además está suscrita tanto al Código Deontológico como al listado de franquiciadores, lo que le proporciona al franquiciado mayor seguridad. Eco-lógica tiene una experiencia de más de ocho años alquilando y realizando Tours Segway, cinco como empresa de ocio turístico y cuatro como franquiciadores de una tienda en Gijón que avala su trayectoria y hace que sea más atractiva para los franquiciados. 41 7. MERCADO OBJETIVO Eco-lógica tiene una identidad propia, unos colores distintivos, unos productos en exclusividad, las acreditaciones oficiales de las firmas con las que trabajan y una imagen de marca creada, en definitiva, un modelo de negocio que está funcionando. Con todo ello replicar el modelo de negocio tanto en España como en el exterior es factible. El modelo de negocio a través de franquicias es una forma eficaz y rápida de llevar a cabo un plan de expansión. Para consolidarse a nivel nacional y, posteriormente, internacional vamos a llevar a cabo un estudio del lugar o lugares más adecuados para abrir una franquicia Eco-lógica, para ello es importante que la ciudad recoja unas características básicas como que haya una cultura de la bicicleta en crecimiento, que se pueda realizar turismo en Segway o bicicleta, que tenga adecuada pavimentación para la bicicleta o un paseo marítimo por el que poder circular, sumado a que no existan muchas empresas con las mismas características. 7.1. NACIONAL Mediante el análisis externo que hemos realizado al sector del turismo y de la bicicleta en España conocemos que es un buen momento para abrir una tienda de bicicletas puesto que la tendencia de las ciudades españolas avanza a convertirlas en nuevas ciudades ecológicas con menor presencia de los coches en los centros urbanos y nuevos carriles bicis que recorran la urbe para fomentar el uso de este medio de transporte. Las cifras de aumento de ventas de bicicletas y también del turismo avalan este crecimiento, sin embargo en toda España no se fomenta de manera igual, ni tampoco todas las ciudades acogen el mismo número de turistas. Por ello, en primer lugar vamos a delimitar en qué ciudades se va a expandir el negocio partiendo de las dos características principales: ciudad turística y aquella con mejores prestaciones para las bicicletas. 48 7.1.3.2 Sevilla Más del 9% de la población en Sevilla utiliza la bicicleta a diario y es que esta ciudad cuenta con más de 120 km de carril bici lo que favorece su uso. En tan sólo unos años ha ganado cuota de mercado pasando del 0,5% en 2006, hasta el 7% de 2013.26 Con respecto a la competencia encontramos tres empresas que venden tanto bicicletas urbanas y/o fixies y también alquilan y realizan tours (Bici4city, Bicicletas Gómez del Moral y Quiquecicle), diez que se dedican exclusivamente a la venta de bicicletas urbanas y/o fixies (Arcas, Biciclos, Bike-life, Centerbici, Ciclo Nervión, Human Cycles, Kanina Bikes, Monta y Pedalea, Urban Fixie Sevilla y Taller de bicicletas) y, finalmente, seis que realizan alquileres o tours turísiticos (ATD Spain, Bici Activa, BiciBike, Elecmove, Rent a Bike Sevilla y Sevilla Bike Tour). Además Sevilla cuenta con una excelente red de bicicletas públicas, Sevibici, una de las mejores de España junto con la de Barcelona, que deja a disposición de los sevillanos casi 3.000 bicicletas repartidas en 250 estaciones. Los turistas también pueden alquilarlas durante una semana con el abono de corta duración, lo que hace que sea también una fuerte competidora. Así pues, con estas tres divisiones de la competencia elaboramos un mapa (véase ANEXO VII, Figura 3) para conocer la localización de dicha competencia y evitar aquellas zonas de Sevilla que tengan mayor número de empresas. Si reducimos la competencia a aquellas situadas en el centro de la ciudad como en el mapa de la Figura 4 (véase ANEXO VII), nos quedan once empresas. Dos de ellas son las que más nos preocupan porque se dedican tanto a la venta como al alquiler, pero al encontrarse muy cerca la una de la otra lo que nos deja más margen para abrir la tienda en un lugar más alejado. También observamos que las tiendas exclusivas de bicicletas se encuentran asimismo relativamente cerca. No podemos dejar de lado, tampoco, la gran red de bicicletas públicas extendida por toda la ciudad. Sevilla cuenta con un gran carril bici por toda la ciudad que favorece el uso de la bicicleta y, aunque en un principio vimos que la competencia era extensa, finalmente sólo tres desarrollan actividades parecidas al negocio de Eco-lógica. Aunque sí que es cierto que la competencia en esta ciudad por parte de la bicicleta pública y directamente 26 www.asociacionambe.es y www.copenhagenize.eu (05/2014) 49 del Ayuntamiento, así como de empresas dedicadas al turismo y al ocio es muy grande. Es vital por tanto diferenciarse por el trato, la customización y por ofrecer en la tienda todo el pack de actividades y productos destinados al ocio y al turismo. En definitiva, hemos estudiado dos ciudades que comparten buena orografía, clima comunidad autónoma, sin embargo las diferencias son notables. Sevilla tiene implantado un carril bici extenso y de buenas infraestructuras; mientras que Málaga, aunque está en ello, no logra contentar a los ciudadanos en este aspecto. La competencia en Sevilla es muy agresiva; mientras que en Málaga, no. En su conjunto nos decantamos por Málaga ya que tanto la competencia directa como por parte de la bicicleta pública es menor y, además, no sólo la empresa podrá desarrollar las actividades de venta y alquiler, sino también las actividades de ocio acuáticas lo que hace que la empresa pueda replicar su modelo de negocio en su totalidad. 7.2. EN EL EXTERIOR Como plan de futuro, debido al éxito de su tienda en La Coruña y la franquicia en Gijón y con el fin de aumentar sus ventas, la empresa no sólo se plantea su expansión en España, sino también en el exterior, es decir, una internacionalización. Para abrir una franquicia es importante que se dé una situación adecuada de demanda, en nuestro caso, de bicicletas, y que la tendencia en esos países sea de crecimiento, al igual que la tendencia del turismo que, como hemos ido viendo a lo largo del trabajo, es también un factor clave para el éxito de la franquicia. Estaremos, por tanto, ante una exportación de servicios, sector clave para la economía española, en la que representa el 70% del PIB y el empleo, cifras similares a las de los demás países de la OCDE27. Al inicio del presente trabajo, en el apartado de la “Franquicia en el Exterior” concluíamos que debido a una serie de factores como los culturales y geográficos elegiríamos la Unión Europea como primer destino dónde localizar la franquicia. Es un mercado efectivo que facilita el comercio entre los países miembros. Ha abolido las barreras comerciales en la región, instituido un arancel externo común y creado una 27 www.comercio.mineco.gob.es (05/2014) 50 moneda común, el euro. Al igual que ha eliminado casi todas las restricciones sobre la movilidad de los factores y está homologando las normas políticas, económicas y sociales de sus miembros.28 Según la Organización Mundial del Turismo, Europa es el primer continente en llegadas de turistas internacionales en 2013 puesto que el 51,1% de turistas mundiales decidió visitar Europa dejando unos ingresos de 368,4 millones de euros, de los cuales los países de la Unión Europea recogen más del 80% y una cuota de 39,8% de turistas, un 5% más que en el año 2012.29 Por otro lado, tenemos las ventas de bicicletas en Europa cuyas cifras demuestran también la importancia de este sector, alcanzaron en 2012 los 20 millones y dieron empleo a más de trece millones de personas, según datos estadísticos sobre el mercado europeo de la bicicleta elaborado por las asociaciones COLIBI y COLIPED. Entre los países con mayores ventas se encuentran Alemania, con un 20% del total; Reino Unido, con un 18%; Francia, con un 14% e Italia, en cuarta posición con un 8%. España con un 4% del total de las ventas está en séptimo lugar y Portugal rozando el 2%, en decimotercero. Observamos que los datos de la Unión Europea favorecen la apertura de una franquicia, sin embargo, al tratarse de una pyme, el factor más relevante a la hora de escoger un país es la distancia “psíquica”30 entendida como el conjunto de factores que influyen en el flujo de información de la empresa y el mercado objetivo tales como la cultura, el idioma, el nivel de desarrollo industrial, etc. Por lo que, nos decantamos por Portugal, ya que no sólo se encuentra a pocos kilómetros de Galicia, sino que además tiene un riesgo país casi nulo, el riesgo de divisa es inexistente y cuenta con una cultura parecida a la española, que favorece las negociaciones empresariales de manera que tanto la distancia física como psíquica es reducida. A continuación vamos a desarrollar las decisiones que debe tomar la empresa a la hora de internacionalizarse31. 28 Daniels, J. D. (2013:323) 29 www.cloudfront.net (05/2014) 30 Rubio López, E. (2004:41-55) 31 Rubio López, E. (2004:41-55) 51 7.2.1 Personal clave La empresa cuenta con una persona que se va a encargar de la internacionalización. Ingeniero industrial y experto en expansión con una red amplia de contactos en el extranjero con un estilo de gestión autónomo y cooperativo. 7.2.2 Modo de entrada Como hemos ido diciendo a lo largo del trabajo, realizaremos una entrada a otros mercados a través de franquicias. Aunque el modelo de Máster Franquicia es el más utilizado, la empresa nos transmitió que preferían una franquicia individual en el que el franquiciado se hiciera cargo de su tienda. Pero, también nos dijeron que si se daba el caso de abrirse en una ciudad donde ya estuviera posicionada una franquicia anterior darían prioridad a la primera, y sería ésta la que se encargaría de la nueva franquicia, pasando a subfranquiciar y por tanto Eco-lógica adquiriría un modelo de Máster Franquicia. 7.2.3 Productos y Servicios La intención es incorporar los mismos servicios y productos que desarrollan en La Coruña. Ahora bien, dependiendo de las características de la ciudad se eliminarán algunos de su cartera, como es el caso de Gijón que al no estar en la costa no pueden realizar las mismas actividades que desarrolla la matriz. 7.2.4 Control Está ligado al modo de entrada y se refiere a la capacidad de la empresa para influir sobre los sistemas, métodos y decisiones en los mercados exteriores. Eco-lógica llevará un control sobre los ingresos y ventas de la franquicia, pero es el franquiciado el encargado de su propia tienda, por lo que el nivel de control es bajo. 7.2.5 Recursos La internacionalización exige una gran cantidad de recursos, tanto tangibles como intangibles y financieros. Centrándonos en los recursos financieros la empresa cuenta con una previsión de inversión en el extranjero de hasta 15.000€. 52 7.2.6 Mercados: Portugal Portugal es un país con gran atractivo turístico tanto por el clima, como por sus extensos kilómetros de costa, características fundamentales para abrir una franquicia Eco-lógica. El turismo en Portugal es el punto clave de la economía, recibió 13,6 millones de turistas internaciones en 2013, un 8% más que el año anterior, alcanzando una cifra de ingresos de ocho mil millones de euros. Las previsiones son además positivas, según la Organización Mundial de Turismo, para Europa se espera un crecimiento de hasta el 4% en las llegadas de turistas extranjeros a lo largo de este año32. Como hemos visto en el apartado de las franquicias, es el destino de la mayoría de las franquicias españolas, cerca del 70%. Los datos recogidos en el informe “Doing Business” que clasifica a los países según la facilidad para hacer negocios, demuestran que Portugal es buen lugar para abrir un negocio ya que se tarda 2,5 días de media en inscribir la empresa en este país. Además, las empresas extranjeras no tienen un tratamiento distinto a las portuguesas y por ello habrá que tener en cuenta que son también sujetos pasivos de las obligaciones fiscales y otros tributos nacionales. Portugal cumple todas las características para que se dé una buena situación para empezar nuestra exportación ya que cuenta con una buena dimensión de los mercados, es un país turístico y que impulsa el uso de la bicicleta que se observa en el número de ciclovías existentes en todo el país y las que están en construcción (actualmente hay 263 que recorren más de 1600 kilómetros de Portugal)33, además de una buena accesibilidad para introducir el modelo de negocio y los productos debido a su cercanía geográfica y a la facilidad normativa y legal. La cultura es similar a la española, y lo que respecta a la bicicleta, también. Si bien, es cierto, que al tratarse de servicios supone adaptarse al público en un contexto internacional, y es esta interacción con el cliente uno de los primeros frenos con los que se encuentra la empresa34. Por ello, al ser una franquicia el deseo de Ecológica es buscar un franquiciado del propio país y así, evitar cualquier impedimento cultural relacionado con el trato al cliente. 32www.oficinascomerciales.es y www.hosteltur.com (05/2014) 33 www.ciclovia.pt (06/2014) 34 www.camarazaragoza.com (05/2014) 53 La empresa busca ante todo que el modelo de negocio fuera de España sea estable a lo largo del tiempo y gracias a las características propias de Portugal, este parece un buen destino para internacionalizar el negocio. A la hora de buscar las ciudades idóneas no poseemos datos concretos, por lo que vamos a optar por seleccionar primero aquellas ciudades turísticas y en la costa con un mínimo de 100.000 habitantes, para que sea factible obtener beneficios de la franquicia, y con una orografía que haga posible el uso de la bicicleta. Descartaremos las ciudades que ofrezcan alquileres gratuitos de bicicletas como es el caso de Cascais, Aveiro o Torres Vedras, puesto que dicha competencia es difícil de superar. 7.2.6.1 Ciudad seleccionada en Portugal Seleccionamos las ciudades que tengan como mínimo 100.000 habitantes que son Vila Nova de Gaia, Porto, Matosinhos, Oeiras, Almada y Setúbal. Para conocer la intensidad de la competencia, al igual que en el caso de estudio de España, elaboramos una tabla (Tabla 8, véase ANEXO VIII) para conocer el ratio de empresas por habitante entre 15 y 64 años de edad de cada ciudad35. Sin embargo, a diferencia de los cálculos realizados para España, no se incluye el ratio de Segways puesto que sólo hay un distribuidor en la zona centro cerca de Aveiro. Este hecho demuestra que entrar en este país como distribuidores de Segways es una gran ventaja para la empresa. Eso sí, la existencia de tours oficiales sí que se incluirán cuando estudiemos la ciudad seleccionada puesto que afectan a nuestra decisión. Seleccionamos Vila Nova de Gaia puesto que es la ciudad que tiene una menor competencia de tiendas de bicicletas. Está situada en el Norte, en el margen izquierdo del río Duero y cuenta con más de 20 km de carril bici que abarcan toda la costa y permiten el acceso a numerosas playas marítimas y fluviales. El Ayuntamiento tiene previsto la inauguración de 5 ciclovías más, también urbanas, lo que supondrá un total de 14 para esta localidad36. Es además la segunda ciudad del Norte más turística detrás de Oporto37, por todo ello se convierte en una gran apuesta para la franquicia. Teniendo en cuenta todo esto nos disponemos a estudiar la competencia. De las cinco tiendas que encontramos, sólo una vende bicicletas clásicas (BikeZone), otra se 35 http://www.ine.pt y www.paginasamarelas.pt (05/2014) 36 www.ciclovia.pt (05/2014) 37 www.portoenorte.pt (05/2014) 54 dedica al alquiler de bicicletas para hacer turismo (GaiaBike) y el resto, venden otros modelos de bicicletas y tienen taller de reparación. Con respecto al Segway no existe ninguna empresa dedicada a su venta o alquiler, aunque las rutas que se organizan en Oporto estas llegan a Gaia como las empresas Porto Tours o Get your Guide, y esto sí que podría dificultar la atracción de clientes. Vila Nova de Gaia es por tanto una buena candidata para abrir una tienda ya que no hay ninguna tienda que se dedique a la venta de fixies, customización ni venta y alquiler de Segways, todo ello junto a las buenas características orográficas y de localización, favorecen esta decisión. 55 8. CONCLUSIONES Eco-lógica lleva más de ocho años como empresa dedicada al ocio y al turismo, tiene un modelo de negocio en el que combina diferentes productos y servicios para abarcar a una mayor población, pero conservando el espíritu del trato familiar de una tienda especializada. El contacto directo con los consumidores por parte de toda la empresa hace que se adapte con rapidez a los gustos y tendencias actuales. Pero es la pasión por las bicicletas de cada uno de los trabajadores lo que les diferencia en el trato con los clientes, transmitiendo ese entusiasmo y convirtiéndolo en la principal característica de Eco-lógica. La empresa se encuentra ante una situación económica que está recuperándose de una larga crisis de la que todos desean salir. Es por parte de pequeñas empresas como esta las que hacen posible recobrar el espíritu optimista del consumo, ofreciendo productos por y para las personas haciendo que el cliente sea su prioridad sin dejar de lado la calidad y el precio. Los análisis externo e interno realizados en este trabajo ponen de manifiesto que el turismo está en auge, al igual que la tendencia del uso de las bicicletas en las ciudades. Además, la elevada cualificación y motivación de los recursos humanos de Eco-lógica, así como la producción de productos y servicios integrales diferentes y de calidad, hacen posible llevar a cabo una expansión del negocio. La franquicia se ha demostrado como la forma idónea de crecer para este tipo de empresas, con un negocio capaz de replicarse. Le hemos ofrecido a la empresa diversas alternativas de localización de sus franquicias tanto en España como en Portugal. Como resultado del trabajo realizado pensamos que las mejores opciones son Málaga y Vila Nova de Gaia. Las características de estas ciudades hacen posible que la empresa pueda abrir allí tiendas, pero al final la clave está en encontrar al franquiciado adecuado y, lo que es más, que este quiera formar parte de Eco-lógica y haga de la expansión, una realidad. De igual forma el franquiciado tiene que saber conservar la esencia de Eco-lógica, puesto que no sólo se trata de una tienda de bicicletas, sino de una filosofía de vida. 56 9. BIBLIOGRAFÍA 9.1. BIBLIOGRAFÍA  Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP Portugal Global). (2013): “Portugal - Ficha País (Diciembre 2013)”.  Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC). (2013): “Código Deontológico”. Disponible en: http://www.franquiciadores.com/docs/CoDIGODEONTOLoGICO-Marzo%202013.pdf  Asociación Española de Franquiciadores. (2013): “La Franquicia Española en el Mundo”. 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(2013): “Retrato de la PYME 2014”. Disponible en: http://www.ipyme.org/Publicaciones/Retrato_PYME_2014.pdf  Embajada de España. (2013): “Ficha País Portugal”. Disponible en: http://www.exteriores.gob.es/Documents/FichasPais/Portugal_FICHA%20PAIS. pdf  European Commission. (2011): “Opportunities for the Internationalisation of European SMEs”. Disponible en: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/marketaccess/files/web_internationalisation_opportunities_for_smes_final_report_aug_ 2011_en.pdf  Exceltur. (2013): “Urbantur 2012, Monitor de Competitividad Turística de los Destinos Urbanos Españoles”. Disponible en: http://www.exceltur.org/excel01/contenido/portal/files/informe_urbantur2012.pd f  Extenda (2012): “Ficha País Portugal 2012”. Disponible en: http://www.extenda.es/web/opencms/archivos/red-exterior/ficha_portugal.pdf  Fernández de Lis, S. (2012): “La financiación de las PYME en España”. Disponible en: http://www.bde.es/f/webbde/GAP/Secciones/SalaPrensa/Agenda/Eventos/12/Fe b/FernandezLis.pdf 64 10. ANEXOS 10.1. ANEXO I Tabla 3: 57 Indicadores Urbantur 1. Capacidad de atraccion de la oferta de productos de ocio 1.1 Atractivo de los grandes iconos de turismo cultural 1.2 Posicionamiento en líneas de producto de turismo lúdico 1.2.a Turismo de shopping 1.2.a.1. Posicionamiento comercial en turistas de alto gasto 1.2.a.2 Libertad de apertura comercial 1.2.b. Turismo familiar 1.2.c. Turismo grandes eventos musicales 1.2.d. Turismo gastronomic 1.2.e. Turismo idiomatic 1.2.e.1. Desarrollo de centros para el aprendizaje del español 1.2.e.2. Atractivo de la formación universitaria para extranjeros 1.2.f. Turismo de cruceros 1.2.f.1. Atractivo de la oferta de cruceros 1.2.f.2. Atractivo de la ciudad como puerto base de origen 1.2.g. Turismo playa 2. Capacidad de atracción de la oferta de productos de negocios 2.1. Dinamismo empresarial 2.2. Resultado de la actividad de ferias, reuniones y congresos 2.2.a. Afluencia asociada a las ferias profesionales 2.2.b. Afluencia asociada a la celebración de reuniones y congresos 2.3. Cualificación de la oferta de alojamiento y restauración 2.3.a. Dotación de hoteles de alta categoría 2.3.b. Calidad de la oferta hotelera 2.3.c. Dotación de restauración de categoría alta 3. Condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local 3.1. Condicionantes competitivos del entorno urbano 3.1.a. Cualificación de espacios públicos para el turismo 3.1.a.1. Dotación de zonas verdes 3.1.a.2. Dotación de zonas wifi de acceso gratuito 3.1.b. Atractivo de los espacios públicos 3.1.c. Calidad del medio ambiente urbano 3.1.c.1. Calidad del aire 3.1.c.2. Eficacia en el tratamiento de residuos 3.2. Condicionantes competitivos del estilo de vida local 3.2.a. Reputación interna de la ciudad 3.2.b. Atractivo del estilo de vida percibido por los turistas 3.2.c. Fomento de la excelencia educativa 3.2.d. Seguridad ciudadana 65 4. Accesibilidad y movilidad 4.1. Accesibilidad aérea 4.1.a. Frecuencia de vuelos 4.1.b. Conectividad aérea 4.2. Accesibilidad ferroviaria en alta gama 4.2.a. Frecuencia de trenes de alta gama 4.2.b. Conectividad ferroviaria de alta velocidad 4.3. Apuesta por la movilidad turística 4.3.a. Eficiencia de la conexión ciudad-aeropuerto en transporte público 4.3.a.1. Coste del trayecto en transporte público a la ciudad 4.3.a.2. Rapidez del trayecto en transporte público a la ciudad 4.3.b. Vocación turística de la red de transporte público 4.3.b.1. Disponibilidad de un pase intermodal para estancias turísticas 4.3.b.2. Información en idiomas en el sistema público de transporte 4.3.c. Eficiencia del servicio de taxis de la ciudad 4.3.c.1. Dotación de taxis 4.3.c.2. Coste del servicio de taxi 4.3.d. Apoyo a la bicicleta como atractivo y sistema sostenible de movilidad turística 4.3.d.1. Dotación de la red de carril bici 4.3.d.2. Disponibilidad de un servicio público de alquiler de bicicletas para turistas 5. Gobernanza y gestión estratégica 5.1. Prioridad política concedida al turismo 5.1.a. Posición del turismo en la escala organizativa municipal 5.1.b. Esfuerzo presupuestario municipal a favor del turismo 5.1.c. Apuesta institucional por la coordinación interconcejalías 5.2. Existencia y consistencia de una visión estratégica del turismo 5.3. Desarrollo y gestión integral de la oferta por clubes de productos 5.4. Política de marketing y promoción turística a través de nuevos canales on-line 5.4.a. Apuesta por un portal turístico transaccional ante el consumidor 5.4.a.1. Vocación comercial del portal de la ciudad 5.4.a.2. Posicionamiento del portal turístico en buscadores 5.4.b. Impulso al marketing en redes sociales y medios multimedia 5.4.b.1. Proactividad en redes sociales 5.4.b.2. Desarrollo de acciones de marketing en plataformas multimedia 5.4.c. Desarrollo de aplicaciones móviles de información y disfrute turístico de la ciudad 5.5. Eficiencia y eficacia del sistema de gestión turístico 5.5.a. Agilidad y eficiencia del órgano de gestión del marketing 5.5.a.1. Flexibilidad de la fórmula jurídica de la entidad de gestión turística 5.5.a.2. Grado de autonomía financiera de la entidad gestora 5.5.b. Agilidad en la gestión administrativa 6. Desempeño, resultados económicos y sociales 6.1. Impacto económico 6.2. Rentabilidad del modelo turístico 6.3. Estancia media 6.4. Estacionalidad 6.5. Contribución social Fuente: Informe Urbantur 66 10.2. ANEXO II Tabla 4 (1): Puntuaciones informe Urbantur FACTORES CRÍTICOS Alicante Barcelona Bilbao Burgos Córdoba Granada León Madrid Málaga 1. Capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio 371,8 627,3 266,8 171,7 191,2 207,1 167,3 309 358,8 Atractivo de los grandes iconos de turismo cultural 86,5 161,9 91,9 85,7 101,7 121,2 81,4 162,1 94,1 Turismo familiar 85,9 173,3 86,1 86 89,5 85,9 85,9 146,9 85,9 Turismo de cruceros 89 160,6 88,8 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 101,6 Turismo playa 110,4 131,5 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 77,2 2. Condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local 169,1 239,8 207,4 191,9 183,7 197,4 175,3 257,9 190 Condicionantes competitivos del entorno urbano 87,4 109,9 107,2 109,9 91,6 87,3 97,4 130,5 95,6 Condicionantes competitivos del estilo de vida local 81,7 129,9 100,2 82 92,1 110,1 77,9 127,4 94,4 3. Accesibilidad y movilidad 298,8 428,5 293,8 271,6 303,5 248 260,5 490,2 299,3 Accesibilidad aérea 105,6 154,1 97,5 86,1 85,7 87,7 86,5 178,3 113,3 Accesibilidad ferroviaria en alta gama 93,9 115,3 84,3 90,3 127,2 83,8 91,1 188,2 97,3 Dotación de la red de carril bici 99,3 159,1 112 95,2 90,6 76,5 82,9 123,7 88,7 4. Gobernanza y gestión estratégica 263,6 398,1 288,6 281,8 307,9 302,5 231,6 350,2 291,3 Prioridad política concedida al turismo 91,7 115 88 96,8 105,1 95,8 82,9 114,6 88,9 Existencia y consistencia de una visión estratégica del turismo 87,2 148,5 97,4 97,4 107,7 107,7 66,8 117,9 107,7 Política de marketing y promoción turística a través de nuevos canales on-line 84,7 134,6 103,2 87,6 95,1 99 81,9 117,7 94,7 5. Desempeño, resultados económicos y sociales 607 970,7 610,5 477,8 524,2 598,6 553,1 895,5 611,8 Impacto económico 91,8 177,2 92,5 88,5 91,2 95,2 89 167,3 94,1 Rentabilidad del modelo turístico 92,4 165,7 112,1 73,8 96,2 90 87,6 131,6 106,6 Estancia media 140,4 151,9 101,3 60,6 64,5 95,1 80 109,3 103,2 Estacionalidad 88,8 129,7 119,7 84,7 93 105,9 126,1 159,9 110,2 Contribución social 95,5 168,6 89,9 87,8 89,5 96,1 87,3 175,1 93,9 Relevancia del destino 98,1 177,6 95 82,4 89,8 116,3 83,1 152,3 103,8 TOTAL PUNTUACIONES 1710 2664 1667 1395 1511 1554 1388 2303 1751 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur 67 Tabla 4 (2): Puntuaciones informe Urbantur FACTORES CRÍTICOS Oviedo Salamanca S.Sebastián Santander Santiago Sevilla Toledo Valencia Zaragoza 1. Capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio 79,8 169,8 253,7 330,5 193 218,4 102,6 470,9 183,8 Atractivo de los grandes iconos de turismo cultural 79,8 83,8 82,1 79,8 107 111,4 102,6 119,7 85 Turismo familiar n.d. 86 94,4 85,9 86 107 n.d. 131,2 98,8 Turismo de cruceros n.a. n.a. n.a. 87,6 n.a. n.a. n.a. 95,5 n.a. Turismo playa n.a. n.a. 77,2 77,2 n.a. n.a. n.a. 124,5 n.a. 2. Condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local 215,6 210 222,7 188,8 202,5 198,6 198,1 191,6 168,3 Condicionantes competitivos del entorno urbano 117,7 105,3 119,3 94,4 97,6 92,8 92,9 93,1 72,6 Condicionantes competitivos del estilo de vida local 97,9 104,7 103,4 94,4 104,9 105,8 105,2 98,5 95,7 3. Accesibilidad y movilidad 249,3 259,2 264,2 256,9 256,2 347,3 171,2 356 329,7 Accesibilidad aérea 88,5 86,1 87 88,4 91,1 97 0 102,5 87,8 Accesibilidad ferroviaria en alta gama 84,3 86,1 84,3 84 88,6 109,2 92,9 111 118,1 Dotación de la red de carril bici 76,5 87 92,9 84,5 76,5 141,1 78,3 142,5 123,8 4. Gobernanza y gestión estratégica 239,2 311,8 337,8 260,2 331,7 313,4 253,6 337,5 296,8 Prioridad política concedida al turismo 86,7 120,5 89,8 103,6 100,2 96,2 102,4 112,6 97,3 Existencia y consistencia de una visión estratégica del turismo 66,8 107,7 138,3 66,8 117,9 97,4 66,8 97,4 97,4 Política de marketing y promoción turística a través de nuevos canales on-line 85,7 83,6 109,7 89,8 113,6 119,8 84,4 127,5 102,1 5. Desempeño, resultados económicos y sociales 522,5 508,4 623,2 567,8 581 633 517,3 641,1 535 Impacto económico 89,6 89,7 92,3 90,3 90,8 101,6 89,4 99,6 91,2 Rentabilidad del modelo turístico 83,3 79,7 146,7 115,9 82,7 111,3 86 105,1 70,9 Estancia media 106 68,3 107,4 109,8 122,6 99,6 63,2 117,4 76,2 Estacionalidad 72,6 94,3 101,3 74,3 94,6 104,8 103,7 105,9 113,9 Contribución social 88,9 90,2 89,6 91,5 92,1 104,8 88 101,1 92,8 Relevancia del destino 82,1 86,2 85,9 86 98,2 110,9 87 112 90 TOTAL PUNTUACIONES 1306 1459 1702 1604 1564 1711 1243 1997 1514 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur 68 10.3. ANEXO III Tabla 5 (1): Puntuaciones según el Método de calificación de factores FACTORES CRÍTICOS % Alicante Barcelona Bilbao Burgos Córdoba Granada León Madrid Málaga 1. Capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio 45 Atractivo de los grandes iconos de turismo cultural 25 21,63 40,48 22,98 21,43 25,43 30,30 20,35 40,53 23,53 Turismo familiar 9 7,73 15,60 7,75 7,74 8,06 7,73 7,73 13,22 7,73 Turismo de cruceros 10 8,90 16,06 8,88 - - - - - 10,16 Turismo playa 1 1,10 1,32 - - - - - - 0,77 2. Condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local 15 Condicionantes competitivos del entorno urbano 8 6,99 8,79 8,58 8,79 7,33 6,98 7,79 10,44 7,65 Condicionantes competitivos del estilo de vida local 7 5,72 9,09 7,01 5,74 6,45 7,71 5,45 8,92 6,61 3. Accesibilidad y movilidad 30 Accesibilidad aérea 2 2,11 3,08 1,95 1,72 1,71 1,75 1,73 3,57 2,27 Accesibilidad ferroviaria en alta gama 3 2,82 3,46 2,53 2,71 3,82 2,51 2,73 5,65 2,92 Dotación de la red de carril bici 25 24,83 39,78 28,00 23,80 22,65 19,13 20,73 30,93 22,18 4. Gobernanza y gestión estratégica 4 Prioridad política concedida al turismo 2 1,83 2,30 1,76 1,94 2,10 1,92 1,66 2,29 1,78 Existencia y consistencia de una visión estratégica del turismo 1 0,87 1,49 0,97 0,97 1,08 1,08 0,67 1,18 1,08 Política de marketing y promoción turística a través de nuevos canales on-line 1 0,85 1,35 1,03 0,88 0,95 0,99 0,82 1,18 0,95 5. Desempeño, resultados económicos y sociales 6 Impacto económico 1 0,92 1,77 0,93 0,89 0,91 0,95 0,89 1,67 0,94 Rentabilidad del modelo turístico 1 0,92 1,66 1,12 0,74 0,96 0,90 0,88 1,32 1,07 Estancia media 1 1,40 1,52 1,01 0,61 0,65 0,95 0,80 1,09 1,03 Estacionalidad 1 0,89 1,30 1,20 0,85 0,93 1,06 1,26 1,60 1,10 Contribución social 1 0,96 1,69 0,90 0,88 0,90 0,96 0,87 1,75 0,94 Relevancia del destino 1 0,98 1,78 0,95 0,82 0,90 1,16 0,83 1,52 1,04 TOTAL PUNTUACIONES 100 91 152 98 80 85 86 75 127 94 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur 69 Tabla 5 (2): Puntuaciones según el Método de calificación de factores FACTORES CRÍTICOS % Oviedo Salamanca S.Sebastián Santander Santiago Sevilla Toledo Valencia Zaragoza 1. Capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio 45 Atractivo de los grandes iconos de turismo cultural 25 19,95 20,95 20,53 19,95 26,75 27,85 25,65 29,93 21,25 Turismo familiar 9 - 7,74 8,50 7,73 7,74 9,63 - 11,81 8,89 Turismo de cruceros 10 - - - 8,76 - - - 9,55 - Turismo playa 1 - - 0,77 0,77 - - - 1,25 - 2. Condicionantes competitivos del entorno urbano y de la vida local 15 Condicionantes competitivos del entorno urbano 8 9,42 8,42 9,54 7,55 7,81 7,42 7,43 7,45 5,81 Condicionantes competitivos del estilo de vida local 7 6,85 7,33 7,24 6,61 7,34 7,41 7,36 6,90 6,70 3. Accesibilidad y movilidad 30 Accesibilidad aérea 2 1,77 1,72 1,74 1,77 1,82 1,94 - 2,05 1,76 Accesibilidad ferroviaria en alta gama 3 2,53 2,58 2,53 2,52 2,66 3,28 2,79 3,33 3,54 Dotación de la red de carril bici 25 19,13 21,75 23,23 21,13 19,13 35,28 19,58 35,63 30,95 4. Gobernanza y gestión estratégica 4 Prioridad política concedida al turismo 2 1,73 2,41 1,80 2,07 2,00 1,92 2,05 2,25 1,95 Existencia y consistencia de una visión estratégica del turismo 1 0,67 1,08 1,38 0,67 1,18 0,97 0,67 0,97 0,97 Política de marketing y promoción turística a través de nuevos canales on-line 1 0,86 0,84 1,10 0,90 1,14 1,20 0,84 1,28 1,02 5. Desempeño, resultados económicos y sociales 6 Impacto económico 1 0,90 0,90 0,92 0,90 0,91 1,02 0,89 1,00 0,91 Rentabilidad del modelo turístico 1 0,83 0,80 1,47 1,16 0,83 1,11 0,86 1,05 0,71 Estancia media 1 1,06 0,68 1,07 1,10 1,23 1,00 0,63 1,17 0,76 Estacionalidad 1 0,73 0,94 1,01 0,74 0,95 1,05 1,04 1,06 1,14 Contribución social 1 0,89 0,90 0,90 0,92 0,92 1,05 0,88 1,01 0,93 Relevancia del destino 1 0,82 0,86 0,86 0,86 0,98 1,11 0,87 1,12 0,90 TOTAL PUNTUACIONES 100 68 80 85 86 83 105 72 119 88 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur 70 10.4. ANEXO IV Tabla 6: Rango ciudades por puntuación Rango Ciudades Puntuación Población Tiendas Bicicletas Distribuidores Segway Ratio Bicicletas Ratio Segway 1 BARCELONA 152 3.660.027 64 10 0,00175 0,00027 2 MADRID 127 4.384.836 63 9 0,00144 0,00021 3 VALENCIA 119 1.716.483 32 2 0,00186 0,00012 4 SEVILLA 105 1.315.153 23 3 0,00175 0,00023 5 BILBAO 98 215.944 6 1 0,00278 0,00046 6 MÁLAGA 94 1.094.785 13 4 0,00119 0,00037 7 ALICANTE 91 1.234.239 8 2 0,00065 0,00016 8 ZARAGOZA 88 642.053 15 2 0,00234 0,00031 9 GRANADA 86 620.295 10 0 0,00161 0,00000 10 SANTANDER 86 115.797 9 1 0,00777 0,00086 11 S. SEBASTIÁN 85 112.345 11 1 0,00979 0,00089 12 CÓRDOBA 85 533.465 15 1 0,00281 0,00019 13 SANTIAGO 83 64.834 3 0 0,00463 0,00000 14 BURGOS 80 241.190 11 0 0,00456 0,00000 15 SALAMANCA 80 220.216 6 1 0,00272 0,00045 16 LEÓN 75 313.604 11 1 0,00351 0,00032 17 TOLEDO 72 469.026 4 1 0,00085 0,00021 18 OVIEDO 68 150.585 8 0 0,00531 0,00000 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur, INE, Páginas amarillas y el Directorio de la Bicicleta 10.5. ANEXO V Tabla 7: Intensidad de la Competencia Ciudad Población Tiendas Bicicletas Distribuidores Segway Ratio Bicicletas Ratio Segway BARCELONA 3.660.027 64 10 0,00175 0,00027 SEVILLA 1.315.153 23 3 0,00175 0,00023 ZARAGOZA 642.053 15 2 0,00234 0,00031 BILBAO 215.944 6 1 0,00278 0,00046 CÓRDOBA 533.465 15 1 0,00281 0,00019 S.SEBASTIÁN 112.345 11 1 0,00979 0,00089 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Informe Urbantur, INE, Páginas amarillas y el Directorio de la Bicicleta 71 10.6. ANEXO VI Figura 2: Competencia en Málaga Fuente: Elaboración propia con Google Maps Engine 72 10.7. ANEXO VII Figura 3: Localización competencia en Sevilla Fuente: Elaboración propia con Google Maps Engine Figura 4: Localización Competencia en el centro de Sevilla Fuente: Elaboración propia con Google Maps Engine 73 10.8. ANEXO VIII Tabla 8: Competencia Portugal Ciudad Población Tiendas Bicicletas Ratio Bicicletas VILA NOVA DE GAIA 209.319 5 0,0024 PORTO 143.242 11 0,0077 MATOSINHOS 121.074 5 0,0041 OEIRAS 109.665 4 0,0036 ALMADA 110.025 3 0,0027 SETÚBAL 77.520 4 0,0052 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del INE pt, Páginas amarelas pt