Repositorio Institucional de Documentos

Autor: Cristina Rivas Liarte Director: Carmen Berné Manero Septiembre de 2014 Elaboración de un Plan de Marketing para una Óptica Trabajo de Fin de Grado de Óptica y Optometría 2 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 3 A. Motivación ............................................................................................. 3 B. Objetivos ............................................................................................... 3 C. Metodología .......................................................................................... 4 2. RESULTADOS ........................................................................................... 6 A. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................... 6 i. Factores políticos................................................................................. 6 ii. Factores económicos ........................................................................... 6 iii. Factores sociales ................................................................................. 6 iv. Factores legales .................................................................................. 7 v. Análisis de la competencia .................................................................. 9 B. ANÁLISIS INTERNO .......................................................................... 10 i. Descripción de la empresa ................................................................ 10 ii. Recursos técnicos ............................................................................. 11 iii. Plan de proveedores .......................................................................... 11 iv. Plan de RRHH ................................................................................... 12 v. Plan de control ................................................................................... 12 vi. Análisis DAFO ................................................................................... 13 vii. Análisis del mercado .......................................................................... 13 viii. Decisiones de Marketing Mix ............................................................. 14 C. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ......................................... 15 i. Plan de inversión ............................................................................... 15 ii. Ingresos y gastos previstos ............................................................... 16 iii. Análisis de rentabilidad ...................................................................... 18 3. CONCLUSIONES ..................................................................................... 20 4. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 22 3 1. INTRODUCCIÓN Este trabajo fin de grado es el resultado de meses de esfuerzo realizado con ilusión, después de años de formación académica en la Facultad de Ciencias, combinados con mi trabajo en oficina de farmacia. En este apartado de introducción relatamos los motivos que nos han llevado a realizar este trabajo en concreto, los objetivos del mismo y la metodología que vamos a seguir para su consecución. A. Motivación El motivo personal para realizar este trabajo es eminentemente práctico. Mi familia es propietaria y gestiona un negocio de oficina de farmacia, desde 1983. Puesto que la actividad de farmacia está tradicionalmente ligada al negocio de la óptica, la intención es aprovechar la realización de este proyecto fin de grado para planificar la futura apertura de un negocio de estas características que se emprenda como una oferta conjunta. El caso concreto de una apertura conjunta requiere una planificación específica del negocio que comienza con una regulación o legislación adaptada al caso. Por otro lado, pese a que el entorno económico actual no es muy favorable, el interés de emprender en la actividad que ocupa este proyecto se beneficia de una menor influencia relativa de la crisis, ya que el sector de la óptica no sufre en la medida que lo hacen otros sectoresi y, además, la viabilidad de la idea se encuentra avalada por otras circunstancias, como la practica ausencia de competencia directa en la zona de ubicación prevista. B. Objetivos Teniendo en cuenta la motivación señalada, el objetivo general de este trabajo es el de elaborar un plan de negocio-plan de marketing, para la futura implantación de un establecimiento óptico, anexo a una oficina de farmacia situada en la calle Asalto en Zaragoza. El negocio de óptica pretende aprovechar no sólo el establecimiento físico ya existente, sino también la experiencia y la trayectoria del negocio de farmacia familiar, así como la base de clientes actuales y las características de mercado de la zona, tanto en oferta como en demanda. En un primer momento, la óptica va a ocupar una parte del local que se dispone actualmente. En función de las necesidades, existe la posibilidad de ampliar los metros cuadrados de superficie al público con la compra del local contiguo al actual, aunque en el plan de marketing que nos ocupa esta opción está descartada ya que nos hemos puesto en contacto con los 4 dueños del local y actualmente es propiedad de un banco por temas legales y no está disponible. A nivel más particular, los objetivos fijados para la elaboración del presente trabajo son: - Aproximar al lector al sector en el que la empresa desarrolla su actividad, las características actuales del sector español de la óptica oftálmica y cuáles son los retos a los que se enfrenta. - Conseguir un conocimiento profundo sobre la idea de negocio de la empresa. - Detectar los posibles competidores potenciales y aquellos factores que puedan afectar a la empresa. - Valorar la viabilidad tanto técnica como económico-financiera del proyecto. C. Metodología Para describir y desarrollar esta idea de negocio realizaremos un plan de negocio-marketing, que trata de abordar todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea en realidad considerando la viabilidad del proyecto. (ver Anexo A: revisión de la literatura) El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Muñiz, 2008). En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. Para ello, se parte del esquema de planificación, organización y control: PLANIFICACIÓN Análisis de situación Análisis externo Determinación de objetivos Análisis interno Elaboración y selección de estrategias Análisis DAFO ORGANIZACIÓN Plan de acción Estrategia Marketing Mix Elaboración presupuesto Plan económivo-financiero CONTROL Métodos de control Indicadores de gestión 5 El análisis de la situación del entorno que rodea a la empresa analiza los principales factores o ambientes: político, económico, social, competitivo y tecnológico, que previsiblemente le afectarán. Así, este análisis externo, estudia el mercado óptico español para conocer cuál es su situación y cómo le afecta la crisis a la que actualmente se enfrenta nuestra economía. Así, se describe cómo ha evolucionado el sector desde el comienzo de la crisis hasta la actualidad, aproximando las perspectivas de futuro del sector teniendo en cuenta el ambiente social, la situación tecnológica y las normativas vigentes que le afectan. De igual modo, se identifican los principales competidores potenciales, se considera y analiza la amenaza de entrada de otros nuevos y se analiza el poder previsible de los clientes y de los proveedores sobre la empresa. Se continúa con el análisis interno del apartado de planificación: una detallada descripción de la empresa, donde se explica su forma jurídica, su localización, su filosofía y todos los aspectos jurídicos necesarios para llevar a cabo su puesta en marcha. En este nivel, también haremos referencia a la estructura organizativa, el personal necesario, sus funciones y los costes de personal derivados. A continuación, se realiza un estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa (Análisis DAFO); estos datos se extraen de la observación de las circunstancias controlables y de las no controlables por el negocio. Además, un análisis del mercado se dedica a identificar al público objetivo de la empresa (los potenciales clientes) y, desde ahí, se exponen decisiones justificadas sobre la estrategia de marketing mix o mezcla de marketing, que detalla las características del producto/servicio a ofrecer, la política de fijación de precios en este tipo de establecimientos, las acciones de comunicación comercial factibles y las decisiones de distribución comercial que ocupan apartados como la entrega y el seguimiento de los pedidos de productos. Finalmente, se presenta un plan económico-financiero que permite evaluar la viabilidad del proyecto. Se estudia la inversión a realizar, los ingresos y gastos previstos y se analiza la rentabilidad del negocio a través de diferentes ratios. El control es el último requisito exigible a un plan de marketing: el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar las soluciones y medidas correctoras, que deben ser también previstas en este apartado, con la máxima inmediatez. Es además conveniente establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producirii. 6 2. RESULTADOS A. ANÁLISIS EXTERNO i. Factores políticos El objetivo prioritario de la política económica del actual gobierno pasa por devolver la estabilidad a las finanzas públicas, condición imprescindible para lograr un crecimiento sostenible y fomentar la creación de empleo, garantizar el bienestar de los ciudadanos y ofrecer una perspectiva de futuro más próspera. No cabe duda de que el principal problema de la economía española es el desempleo y su reducción es prioritaria desde un punto de vista social y económico. ii. Factores económicos Actualmente en nuestro país al igual que en prácticamente el resto de países del primer mundo nos encontramos en una situación de recesión económica lo cual ha afectado, en mayor o menor medida, a la mayoría de empresas y hogares españoles. Aunque previamente ya había diversos índices que mostraban síntomas de desaceleración, los daños se vieron reflejados en la economía a partir de enero de 2008, con la crisis bursátil junto a los problemas en el sector inmobiliario. Todo ello unido a un marco inflacionista, de subidas de precios de los carburantes y de los productos alimenticios principalmente, en lo que ha venido a denominarse la crisis económica de 2008. No obstante, las previsiones a medio plazo empiezan a mostrar indicios de una reanimación del crédito que, de confirmarse en los próximos trimestres, constituiría una base firme para afianzar el todavía débil crecimiento económico españoliii (ver Anexo B: Factores Económicos). iii. Factores sociales - Condiciones de vida de los españoles Esta crisis está provocando un amplio aumento de la vulnerabilidad social, que afecta ya a más de la mitad de la población, y un incremento de la desigualdad social en España. Es amplísimo el volumen de hogares que ha protagonizado cambios sustanciales en su situación social, tanto en términos económicos como en cuanto al nivel de integración. Incluso sin llegar hasta las situaciones de exclusión social, muchos hogares han visto precarizarse sus condiciones de vida. 7 En 2012 los hogares españoles tuvieron unos ingresos medios anuales de 26.775 euros, lo que supuso una reducción del 3,5%. En el último año la población en riesgo de pobreza disminuyó al 20,4%, frente al 20,8% del año anterioriv. - Perfil del consumidor español Los nuevos consumidores se identifican (en un 64%) con la idea de comprar poco pero productos de calidad que sean más duraderos. En la misma proporción aseguran que ahora diferencian mejor entre lo necesario y lo banal, afirman que han aprendido a comprar mejor y que son más prudentes a la hora de consumir. Casi un 60% dice que disfruta más de lo básico. Las fases de evaluación y comparación han adquirido cada vez más peso. Así, a un 74,8% les gusta informarse previamente antes de ir a comprar y alrededor del 60% consultan opiniones en foros y utilizan comparadores antes de comprar productos o contratar serviciosv. Se aprecia que la tendencia apuntada los dos años anteriores se intensifica en el sentido del incremento de segmentos de población minoritarios que no responden al perfil clásico de compradores onlinevi. Los productos ópticos, por ahora, son buscados para conseguir información y comparar precios, más que en la contratación y compra. Sin embargo, cada vez tiene más influencia en la decisión de compra y puede haber categorías más vulnerables como gafas de sol y lentes de contactovii. En España solo el 4 % de las ventas en el sector óptico se hace online, mientras que en Alemania alcanzan el 30 %. Y a medida que el comercio electrónico va ganando presencia, han irrumpido en escena nuevos actores, algunos de ellos grandes empresas tan poderosas como el gigante del comercio online Amazon, que ha empezado a ofrecer productos de este tipoviii. iv. Factores legales - Leyes que rigen el sector optométrico La regulación española que determina las condiciones para la apertura de secciones de óptica y ortopedia en farmacias es muy amplia. Por tanto, se debe consultar la normativa regional vigente. Aunque cada Ley de Ordenación Farmacéutica autonómica fija sus criterios, sí es posible encontrar similitudes. Así, respecto a la superficie mínima, la mayoría la sitúan entre los 7,5 metros cuadrados y los 8. También hay normativas, como la de Cantabria o Castilla y León, en las que no se fijan mínimos y sólo se alude a “espacios adecuados”. Muchas regiones también 8 estipulan las condiciones para la realización de pruebas o el utillaje. Así, las salas de refracción o test de lejos son los aspectos más regulados. Respecto a las funciones de los profesionales, todas aluden a la presencia “inexcusable” de un diplomado o graduado en Óptica para la supervisión del servicio. Actualmente en Aragón los establecimientos de óptica están regulados por las siguientes normativas:  Decreto 24/2005, de 8 de febrero, del Gobierno de Aragón, por el que se aprueba el reglamento que regula la autorización de los establecimientos sanitarios dedicados a las actividades de óptica, ortopedia y audioprótesis en Aragónix.  Orden de 27 de julio de 2005, del Departamento de Salud y Consumo, por la que se regulan las condiciones sanitarias y técnicas de los establecimientos de ópticax.  Además, sin perjuicio de las leyes dictadas por las Comunidades Autónomas en el ejercicio de sus competencias en la materia, será de aplicación la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minoristaxi. - Equipos necesarios que establece la ley Todo el utillaje debe estar calibrado y conservado según sus especificaciones técnicas. En la Zona o gabinete optométrico, caso de ser necesario, deben disponer como mínimo de:  Foróptero o monturas de prueba con sus cajas de pruebas con prismas y cilindros cruzados.  Optotipo con test de Doucron.  Refractómetro ó Retinoscopio (Esquioscopia)  Frontofocómetro.  Pupilómetro / Interpupilómetro.  Ventilete de aire caliente u horno de arena. Si se trabajan lentes de contacto además deberán contar con:  Oftalmómetro / Queratómetro.  Lámpara de hendidura / Biomicroscopio.  Luz de Wood.  Caja de pruebas de lentes de contacto. Cuando exista zona de tallado y montaje, la misma debe disponer como mínimo de: 9  Biselador.  Ventilete de aire caliente u horno de arena.  Centrador.  Frontofocómetro.  Banco de taller equipado con el material necesario. Cuando existan a la vez gabinete optométrico y zona de taller solo será necesario contar con un ventilete de aire caliente u horno de arena y un frontofocómetro. v. Análisis de la competencia En este apartado se analizará la competencia de la empresa, así como los diferentes factores que puede influir en ella. (Ver Anexo C: el sector óptico en España) El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter en 1979, ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas: 1. La rivalidad entre competidores del sector: En nuestro caso, la proximidad de cadenas de óptica puede afectar ya que suelen tener promociones y precios más competitivos. Sin embargo, en la zona no hay grandes superficies, comercios de gafas de sol, ni bazares, lo cual es una gran ventaja. 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: En nuestro caso, el competidor potencial más peligroso sería la apertura de una cadena tipo Alain Afflelou con una fuerte inversión publicitaria y una política de precios agresiva. 3. Poder de negociación de los clientes: podemos decir que el poder que ejercen los clientes sobre nosotros es medio, ya que los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados en la mayoría de los casos y los compradores tienen pocos costes de cambio, pueden cambiarnos por cualquier competidor de nuestro sector sin ningún tipo de coste. Para evitarlo contamos con una buena atención al público que haga que el cliente sea fiel. 4. Poder de negociación de los proveedores: el poder que los proveedores tienen sobre nosotros es de intensidad baja debido a la gran cantidad de 16 La mayor parte de la inversión es activo no corriente: son los activos que corresponden a bienes y derechos que no son convertidos en efectivo por una empresa en el año, y permanecen en ella durante más de un ejercicio. Los activos no corrientes constituyen una inversión a largo plazo y ésta es una parte de la inversión global de nuestra empresa. Al mismo tiempo, se trata de costes fijos que deben estar sujetos a un plan de mantenimiento. ii. Ingresos y gastos previstos Como ya se ha comentado anteriormente, debido al tipo de productos y servicios que se comercializan en nuestro establecimiento, es difícil establecer una línea de precios; cada servicio, dependiendo de la graduación de cada paciente, del tipo de lente y de la montura, dará lugar a una facturación diferente. Así, para abordar una previsión de ingresos y gastos, lo que hacemos es preparar un cuestionario abierto, tipo entrevista, establecer contactos con empresarios del sector que trabajan en un entorno de mercado similar, y llevar a cabo entrevistas en profundidad. Dichas investigaciones conducen a un desglose de ingresos previstos para nuestro establecimiento óptico durante el primer año. Siguiendo los datos obtenidos, los meses con un volumen de facturación más alto suelen ser enero, junio, julio, y diciembre. Los meses con un volumen de facturación menor son febrero, marzo, septiembre, octubre y noviembre. En la tabla 2 se encuentra el volumen de ingresos previsto para una demanda media supuesta obtenida de los datos aportados por distintos empresarios. Recordamos que el stock inicial que hemos presupuestado es de 25.000€ lo que suponen, con un margen de un 40% unas ventas por un valor de 35.000€. Enero 18.000 € Julio 16.000 € Febrero 9.000 € Agosto 12.000 € Marzo 10.000 € Septiembre 10.000 € Abril 12.000 € Octubre 10.000 € Mayo 11.000 € Noviembre 10.000 € Junio 13.000 € Diciembre 13.000 € Tabla 3. Total ingresos previstos por meses Estos costes son fijos principalmente, excepto las compras, que se consideran variables ya que suponen un 55% de las ventas, es decir, se modifica en función del volumen o nivel de actividad. El resto (sueldos, Seguridad Social, suministros…) son costes fijos, ya que no dependen de la cifra de ventas. 17 Tabla 4. Ingresos y gastos previstos Según la tabla, después de haber contabilizado todos los ingresos y gastos previstos que va a soportar la empresa, el primer año ya se prevé un beneficio de 23.856€, de los cuales habrá que descontar el sueldo del emprendedor, que se estimaría en 1.800€/mes (21.600€/año), por lo que el beneficio neto sería de 2.256€/año, a repartir entre los socios de la comunidad de bienes. El umbral de rentabilidad es en unidades el número de unidades físicas de producto que tendrías que llegar a vender para que los ingresos se igualen a los gastosxv. B = I - C = P*Q - (CF + CVT) = P*Q - (CF + CVU*Q) = 0 Despejamos Q: Q = CF/ (P – CVU) Siendo:  Q = Nº de unidades vendidas para que el Beneficio sea igual a cero  CF = Costes fijos  P = Precio de venta unitario del producto  CVT = Costes variables totales  CVU = Costo variable unitario  B = Beneficio  I = Ingresos Totales  C = Costes Totales INGRESOS (A) ENEMAR ABRJUN JULSEPT OCT-DIC TOTAL Ventas 37.000€ 36.000€ 38.000€ 33.000€ 144.000€ GASTOS ENEMAR ABRJUN JULSEPT OCT-DIC TOTAL Compras 18.000€ 20.000€ 22.000€ 15.000€ 75.000€ Sueldos 5.310€ 5.310€ 5.310€ 5.310€ 21.240€ Seg. Social 2.121€ 2.121€ 2.121€ 2.121€ 8.484€ Publicidad 300€ 300€ 300€ 300€ 1.200€ Suministros 630€ 630€ 630€ 630€ 2.520€ Mantenimiento 1260€ 1260€ 1260€ 1260€ 5.040€ Amortización 1665€ 1665€ 1665€ 1665€ 6.660€ TOTAL GASTOS (B) 29.286€ 31.286€ 33.286€ 26.286€ 120.144€ DIFERENCIA (A)- (B) 7.714€ 4.714€ 4.714€ 6.714€ 23.856€ 18 Suponiendo que P=100€ y por tanto CVU=100/1.4= 71.4, el número de unidades que hay que vender para que los ingresos se igualen a los gastos sería de 1580 unidades. Si las ventas el primer año suponen 144.000€, a 100€ la unidad son 1440 unidades, por lo que el umbral de rentabilidad se alcanzará durante el primer mes del segundo año de vida de la empresa. iii. Análisis de rentabilidad Para analizar la rentabilidad necesitamos la cuenta de resultados. La cuenta de resultados es aquella que recoge las diferencias surgidas en el transcurso de un período contable entre las corrientes de ingresos y gastos imputables al mismo. El análisis de la cuenta de resultados permite conocer los resultados generados por la propia empresa (autofinanciación) en el periodo. Por otra parte, conocer los conceptos que permiten la obtención de beneficios o pérdidas, ofrece una información imprescindible para el análisis de la gestión realizada y la previsión sobre el futuro de la empresa (Amat, O., 2003). En primer lugar, vamos a analizar la rentabilidad económica que relaciona el BAII con el Activo Total y permite analizar la evolución y los factores que inciden en la productividad del activo de la empresaxvi. El activo representa los bienes, derechos y otros recursos controlados por la empresa, de los cuales se espera obtener, en el fututo, beneficios económicos. En nuestro caso supone un total de unos 76.000€. No existe un valor óptimo de la rentabilidad económica, sin embargo, para cada caso concreto, el valor obtenido puede compararse con el coste medio ESTRUCTURA DE LA CUENTA P Y G IMPORTE % Ventas - coste de ventas 144.000 75.000 100 52.1 Margen Bruto 69.000 55.6 - Costes fijos 29.724 20.6 -Otros gastos 15.420 10.7 BAII 23.856 16.6 +/- Ingresos y gastos financieros BAI 23.856 16.6 - Impuestos 2.815 1.95 Beneficio Neto 21.041 14.6 Tabla 5. Cuenta de resultados 19 del Pasivo o coste medio de la financiación ya que, siempre que el valor de la rentabilidad sea superior a éste, el beneficio de la empresa será suficiente para atender el coste de la financiación. Dicho de otro modo, el rendimiento que la empresa obtenga de su Activo deberá ser superior a lo que le cueste financiarlo. Rentabilidad económica 31.3% Rotación 1.89 Margen 17% Tabla 6. Rentabilidad económica La rentabilidad económica se expresa como el resultado de multiplicar el margen de beneficios por la rotación de sus activos. La rotación de activos es un ratio financiero que mide el grado de eficiencia de una empresa en el uso de sus activos para generar ingresos por ventas. Se mide en número de veces que los ingresos por ventas cubren las inversiones: Rotación = Ventas/Activo Total Neto Medio  "Ventas" es el valor de las "ventas netas".  "Activo total neto medio" es el promedio del valor de los activos totales del balance de la empresa entre comienzo y el final del período fiscal. En términos generales, muestra las veces en que el activo es capaz de generar ventasxvii. Para calcular el margen de beneficios aplicamos la siguiente fórmula: Margen = BAII/Ventas Con el análisis realizado y considerando que se daría el escenario más probable, concluimos que esta idea de negocio resultaría rentable a partir del primer año. Además, al tener ahorro en gastos fijos (como luz, agua, teléfono, local…) y no tener tampoco gastos de financiación (no hemos necesitado pedir ningún crédito) los beneficios en el primer ejercicio serían óptimos. 20 3. CONCLUSIONES La elaboración de este Trabajo Fin de Grado ha supuesto una grata experiencia personal, a pesar del gran esfuerzo requerido. Me ha permitido conocer y valorar el proceso de creación de una empresa desde el principio. De forma más personal, supone la posibilidad de ampliar un negocio familiar ya consolidado y dar un nuevo rumbo a un sector, el farmacéutico, que actualmente no pasa, como muchos otros, por su mejor momento. A lo largo del trabajo he podido conocer profundamente y de primera mano cómo funciona este sector y la gran cantidad de factores que se han de tener en cuenta a la hora de emprender una nueva actividad. Por tanto, todos estos conocimientos me serán muy útiles para la futura puesta en marcha de un proyecto real de estas características, finalidad de este proyecto y de mis estudios de Grado en Óptica y Optometría. He comprobado que existe una gran competitividad entre empresas (sobre todo en la zona centro de Zaragoza) que obliga a luchar por la diferenciación. Se trata de un sector maduro en el que cada año se incrementa el número de establecimientos, principalmente competidores agresivos en política de precios y promociones. Las principales conclusiones, a nivel general, a las que he llegado respecto a cada uno de los apartados analizados son: Respecto al análisis externo: En el entorno económico destacan los efectos de la actual crisis que nos han llevado a un período de recesión. El sector de la óptica también sufre las consecuencias de esta crisis, aunque con menor intensidad que otros sectores. Además se detecta la amenaza de entrada de productos sustitutivos como son las operaciones de cirugía ocular para corregir problemas de visión, donde España se sitúa a la cabeza en número de operacionesxviii. El sector óptico ha sufrido con un incremento del tamaño de empresas participantes y una disminución del número de independientes. Es un mercado competitivo, caracterizado por un exceso de capacidad productiva en el mercado lo que ha llevado, en los últimos años, a una fuerte guerra de precios. Además encontramos cada vez más barreras de entrada, principalmente los precios mencionados anteriormente y la fuerte inversión en publicidad. 21 Respecto al análisis interno: La forma jurídica más adecuada para el negocio es la comunidad de bienes, ya que vamos a integrarlo dentro de uno ya existente que es una oficina de farmacia. Además del titulado de óptica y el personal que ya trabaja en la oficina de farmacia, se va a incorporar a la plantilla a jornada completa a un graduado en óptica que se encargará exclusivamente de la parte de la óptica. Para el plan de compras, está previsto tres o cuatro compras anuales de mayor importe, principalmente de monturas, en función de las ventas y la temporada. Para ello, es fundamental la asociación a un grupo de compras, seguramente FARMAOPTICS porque es el que mayores ventajas ofrece a ópticas integradas en oficinas de farmacia. Y precisamente esta es la mayor ventaja que tenemos que aprovechar. La fortaleza de contar con el establecimiento de oficina de farmacia hace que el de óptica se conozco mucho más rápidamente ya que aquel que entre en la farmacia verá la parte de óptica. Además cuenta con el respaldo y la confianza que ofrece un servicio de salud de calidad. El establecimiento debe transmitir una imagen de profesionalidad, ética, compromiso y cercanía. El plan de marketing es el pilar más fuerte del trabajo. Para ello se va a realizar una inversión en publicidad, ayudado de campañas que nos proporcione la central de compras elegida, que hagan que seamos conocidos y así aumentar las ventas. Es fundamental, sobre todo al principio, ofrecer el mejor servicio siempre, para crear una buena reputación y buenas críticas del “boca a boca”. La imposibilidad de estandarizar precios de algunos productos supone un problema a la hora de prever los resultados de la empresa en un futuro. El estudio de la viabilidad de un negocio es un estado preliminar, en el que no se realiza una exhaustiva especificación de todo, pero si lo suficiente para saber si conviene o no la ejecución del mismo. A partir de la información recopilada, se concluye que es viable la puesta en marcha del negocio, con un umbral de rentabilidad que se alcanza a los trece meses de su puesta en marcha. 22 4. BIBLIOGRAFÍA i Gómez G. El sector español de la óptica oftálmica en 2012. Gaceta Business 2013: 483 ii Muñiz Gonzalez, Rafael. Marketing en el siglo XXI, 3ª edición. Capítulo 11: Plan de Marketing. iii http://elpais.com/elpais/2014/05/29/opinion/1401388343_937028.html iv INE. Encuesta de condiciones de vida (ECV). Resultados definitivos. Año 2013. v www.marketingdirecto.com. Reportaje a fondo del 27 de junio de 2013. vi ONTSI. Estudio anual sobre comercio electrónico B2C 2012. Noviembre 2013. Disponible en: http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/default/files/informe_ecomm_2013.pdf vii Carrasco Rodríguez, José Ramón. Marketing digital. Disponible en: file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Mis%20documentos/Downloads/Busine ss%20(5).pdf viii Optica online VisualClick. 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Disponible en: http://www.aragon.es/estaticos/GobiernoAragon/Departamentos/SaludConsumo/Documentos/d ocs/Profesionales/Legislacion/Recopilacion%20Tematica/Normativa%20aragonesa%20de%20s alud/Ordenaci%C3%B3nfarmac%C3%A9utica/0701Ley%204-1999%2025%20marzo.pdf xiii Emprendedores Junio 2008. Disponible en: http://www.emprendedores.es/crear-unaempresa/plan-de-negocio-optica xiv Pilares del Marketing. Disponible en: http://www.areadepymes.com/?tit=pilares-delmarketing&name=GeTia&contentId=man_pilmkt&lastCtg=ctg_9&manPage=3#m15 xv Alegre, Berné y Galve. Fundamentos de economía de la empresa: perspectiva funcional. 3ª edicion. Marzo 2008. xvi http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad_econ%C3%B3mica xvii http://es.wikipedia.org/wiki/Rotaci%C3%B3n_de_activos xviii http://www.europapress.es/catalunya/noticia-espana-consolida-50000-operaciones-liderimplantacion-lentes-intraoculares-20140516125402.html