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UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DEL TRABAJO CURSO DE ADAPTACIÓN AL GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS Trabajo Fin de Grado EL RETO DEL DIRECTOR COMO COACH EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI Autora: Cristina Luna Muñoz Directora: Teresa Coma Roselló Zaragoza, Septiembre de 2014 ÍNDICE 1. Introducción………………………………………………………………………………………………2 1.1 Objetivo………………………………………………………………………………………….3 1.2 Metodología…………………………………………………………………………………….3 1.3 Estructura……………………………………………………………………………………….3 2. El desarrollo profesional en las nuevas formas de dirección……………………4 2.1 Modelo de liderazgo: implicaciones en Recursos Humanos………….……4 2.2 Estilo de liderazgo: potencial de las personas y cambio…………………….8 2.3 Aprendizaje y cambio…………………………………………………………………………11 2.4 Productividad………………………………………………………………………………………22 2.5 Valores………………………………………………………………………………………………..23 3. Fundamentación teórica sobre el coaching……………………………………………..24 3.1 Antecedentes del coaching…………………………………………………………………26 3.2 Aplicabilidad…………………………….…………………………………………………………28 3.3 Tipos de coaching……………………………………………………………………………….29 4. El directivo como coach, el coach en la función directiva……………………….31 4.1 El directivo, ¿ejerce el coaching? …………………………………………………..…32 4.2 Sentido, principios, ética……………………………………………………………………34 5. Proceso de coaching………………………………………………………………………………..36 5.1 Fases de un proceso de coaching………………………………………………………38 5.2 Las sesiones……………………………………………………………………………………….42 5.3 Las preguntas…………………………………………………………………………………….45 6. Beneficios del coaching: coach, coachee y organización……………………….49 7. Entrevista….………………………………………………………………………….………………….52 8. Conclusiones…………………………………………………………………………………………….57 9. Bibliografía…………………………………………………………….………………………………...59 10. Índice de figuras………………….……………………………………………………………………60 1 1. INTRODUCCIÓN Atendiendo a los cambios producidos en las organizaciones, la palabra motivación no ha dejado de estar presente en los últimos tiempos. La motivación tiene una gran relevancia en los procesos de cambio en el ámbito laboral, si es adecuada y constante facilita la evolución frente al estancamiento e incide en la eficiencia. Dentro de las organizaciones, son necesarias personas que con una posición de liderazgo, ejerzan en los miembros de su equipo influencias motivadoras. Lo que llamamos función directiva, desempeñada de una manera adecuada, aporta resultados beneficiosos en un marco organizacional. El coaching es un método que está ayudando en los cambios profesionales y organizativos, en el marco de la dirección de las organizaciones. Debido a su estrecha relación con los procesos de motivación y liderazgo, dentro de la labor directiva; su interrelación se tendrá como referencia a lo largo del trabajo. A través de este análisis quiero reflejar la importancia de esta nueva metodología haciendo especial mención al directivo del S.XXI y su reto como coach en una sociedad en constante cambio y en la que cada día las dificultades a las que se enfrenta generan un desafío tanto a nivel profesional como a nivel organizacional. Liderar y motivar a los miembros de su equipo es un reto con el que puede encontrarse el directivo actual, y un buen líder debe controlar ambos aspectos sin dejar de lado su visión como coach, por lo que, la figura del líder-coach puede volverse en ocasiones verdaderamente complicada. 2 1.1 OBJETIVO DEL TRABAJO El objetivo de este trabajo es analizar desde el punto de vista de la figura del líder-coach, la relación entre coaching, estilos de liderazgo y motivación como aspectos facilitadores del cambio en el marco de una organización. Se trata de descubrir a qué retos se enfrenta en su labor diaria un directivo-coach, qué herramientas utiliza para llevarla a cabo, qué posibilidades hay en un futuro de que cualquier directivo posea habilidades como coach y a la vez experiencia en el campo del liderazgo y la motivación. 1.2 METODOLOGIA El desarrollo del trabajo está basado en la recogida de información a través de distintos manuales y artículos de investigación y la realización de una entrevista como método práctico de aplicación a lo aprendido con anterioridad. Para las citas bibliográficas se han utilizado las normas APA. 1.3 ESTRUCTURA DEL TRABAJO El trabajo ha quedado estructurado en dos partes fundamentales. La primera se dedica a la parte de investigación teórica en la que se hace especial mención a los temas centrales del trabajo (motivación, liderazgo y coaching). La información ha sido recopilada de diversos manuales y artículos relacionados con los temas en los que se basa la investigación. Y una parte empírica, donde se ha escogido una organización para analizar la información teórica recopilada durante el trabajo previo y en la que se muestra una entrevista real a un directivo-coach como metodología aplicada para finalizar con algunas conclusiones extraídas de todo el proceso realizado con anterioridad. 3 2. EL DESARROLLO PROFESIONAL EN LAS NUEVAS FORMAS DE DIRECCIÓN 2.1. Modelo de Liderazgo Transformacional: implicación en Recursos Humanos Cuando pensamos en liderazgo, multitud de ideas nos vienen a la cabeza, y relacionamos este concepto con la influencia, el poder, el mandato. Debido a las circunstancias actuales en las que nos encontramos, en muchas ocasiones no somos conscientes de que no prestamos la suficiente atención a los atributos que posee el individuo que está ejerciendo un trabajo en las organizaciones y sólo damos valor al poder del puesto en sí, por ejemplo, el directivo de una empresa. Sin embargo, con el paso de los años esta visión del liderazgo está cambiando y ya no es considerado como una mera posición de poder sino como una habilidad importante en el marco organizacional. Por otra parte, a medida que los cambios en el entorno y la competitividad en el mundo empresarial han ido incrementándose y acelerándose, cada vez es más necesario salir del paradigma existente y volver a reinventar la empresa (o partes de ella), teniendo implicaciones en el propio concepto de liderazgo. Según Muchinsky (2001) algunos investigadores de la materia han considerado interesante examinar la relación que se crea entre el líder y el empleado, especialmente porque se influyen mutuamente para la persecución de una meta. Los estudios sobre el proceso de influencia analizan este proceso para determinar este tipo de relación. La influencia como tal se manifiesta de diversas maneras, mediante coerción modificando la conducta de la otra persona por la fuerza, manipulación, distorsionando por completo la realidad de la otra persona, la autoridad donde hay decisión de mutuo acuerdo y la persuasión donde se decide exponer unos hechos y los afectados aceptan su valor. (Muchinsky, 2001, pp.321-322). 4 Por otra parte, Greene y Schriesheim (1980, citado por Muchinsky, 2001) estudiaron dos tipos de conducta de los líderes: instrumental y comprensiva. Éstos clasificaron varios grupos de trabajo por su tamaño, dando como resultado que los grupos relativamente pequeños se ven más influenciados por un líder comprensivo que considera las necesidades de los demás mientras que el liderazgo instrumental funcionó mejor en grupos más grandes donde el líder tiene claras las metas. Según Muchinsky (2001) este proceso de influencia nos remite al liderazgo transformacional en el que para lograr grandes cambios en la organización, la influencia del líder sobre sus trabajadores es un elemento imprescindible, pero no sólo debe ser el líder el que participe en esta transformación sino que los miembros del equipo también deben verse involucrados como parte del proceso a diferentes niveles y en diferentes subunidades de la organización. En palabras de Bass (1998) “son los líderes los que transforman las ganas de trabajar de sus seguidores beneficiando al mismo tiempo a la organización y haciendo de sus propios objetivos los comunes para todo el conjunto (necesidades de Maslow) de un mismo organismo” (Citado por Muchinsky, 2001, p.335). Los seguidores, como resultado de esta acción compartida (influencia), necesitan hacer más de lo que en principio se esperaba de ellos ya que sienten que el líder se fía plenamente de ellos y están especialmente motivados hacia el trabajo que deben llevar a cabo. Bass (1998, citado por Muchinsky, 2001) describe así cuatro tipos de componentes dentro del liderazgo transformacional: • Influencia idealizada: Los líderes transformacionales se convierten en modelos y ejemplos a seguir para sus seguidores, ya que éstos se 5 identifican con ellos y deciden imitarles en su comportamiento, alabando con frecuencia sus aptitudes. • Motivación inspiracional: El comportamiento de este tipo de líderes se caracteriza por crear expectativas y un futuro atractivo a aquellos que trabajan para ellos motivándoles de una manera claramente persuasiva. • Estimulación intelectual: Los líderes transformacionales saben mantener en constante actividad innovadora a sus seguidores, enfocando siempre las cuestiones de manera que éstos saben responder a ellas de manera creativa. • Consideración individualizada: Estos líderes saben que para progresar deben atender las necesidades individuales en primer lugar y saben reconocer las diferencias de cada uno actuando como guía Los principales aspectos derivados de la definición de liderazgo transformacional son: Se trata de un fenómeno organizativo o grupal, sólo hay líder si hay seguidores. También se trata de un fenómeno de atribución. El liderazgo aparece cuando los seguidores perciben el comportamiento del líder de una determinada forma, aceptan su intención de influir sobre ellos y le atribuyen el estatus de líder. Finalmente también es necesario que exista un objetivo común. Sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder. Una de las principales tareas del líder es dotar al equipo de este objetivo común cuando éste no existe o ha desaparecido (HayGroup, 2001, p.689). Warren Bennis, una de las personas que más se ha dedicado a estudiar el fenómeno del liderazgo en el mundo empresarial, muestra algunas de las diferencias existentes con el papel de manager tan confundido en este entorno. 6 Diferencias entre Gestor y Líder GESTOR LIDER Conserva Desarrolla Se concentra en sistemas y estructuras Se concentra en las personas Se vale del control Inspira confianza Pregunta cómo y cuándo Tiene una perspectiva a largo plazo Siempre fija la vista en los beneficios Pregunta qué y por qué Es el clásico buen soldado Lo desafía Figura 2.1.- Elaboración propia (Bennis, adaptado de HayGroup 2001, p.690) Esta distinción entre líderes y gestores está históricamente influenciada por los trabajos de MacGregor (1978), que concluye que los líderes pueden ser separados en dos tipos Los líderes transformacionales, aquéllos con una misión trascendente, aquéllos capaces de cambiar el paradigma, aquéllos con una visión de un futuro radicalmente diferente,… y que finalmente conducen a una auténtica transformación de la organización o del grupo. Los líderes transaccionales, aquéllos con una relación con sus seguidores basada en el intercambio –transacciónde una cosa por otra: tiempo por salario, eficacia por promoción, eficiencia por incentivo, etcétera. (Citado por HayGroup 2001, p.690). La importancia del fenómeno del liderazgo ha conducido a que sea uno de los más estudiados de la sociedad actual y especialmente en el mundo de la empresa. Algunas de las razones por las que el líder es una figura fundamental en este modelo de cambio son El líder es el responsable de la eficiencia del equipo o de la organización. El líder marca la dirección. Es el guía que evalúa el entorno y marca el camino a seguir. Sin líder no hay equipo. Al ser liderazgo y equipo dos fenómenos relacionables e interdependientes, sin uno no existe el otro y viceversa. (HayGroup, 2001, p.695). 7 2.2. Estilo de Liderazgo: potencial de las personas y cambio El liderazgo transformacional se puede definir como la habilidad para desarrollar y movilizar los recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, ayudando a cambiar las actitudes de sus miembros (inspirándoles a superarse) y consolidando un compromiso para lograr cambios en los objetivos y estrategias dentro de una organización. El liderazgo transformacional implica la influencia del líder sobre aquellas personas de las que es responsable, es así como algunas teorías han propuesto un estilo “óptimo” de liderazgo; La Escuela Estatal de Ohio propone que el estilo de Alta Consideración y Alta Estructura es teóricamente la conducta del líder ideal, también Blake y Mouton consideran que el estilo más adecuado es máxima preocupación por la producción y por la gente. (Palomo, 2008, p.37). Se ha demostrado que no existe un estilo único que sea útil en todas las ocasiones, ya que las diferentes situaciones requieren estilos de liderazgo distintos. Por tanto los directivos que triunfan son aquellos que pueden adaptar su conducta a los empleados y a la situación (Palomo, 2008, p.37). La TLS (Teoría de Liderazgo Situacional) se asienta en los estudios de la Universidad de Ohio y en la Teoría Tridimensional de los Estilos de Dirección de Reddin (1967) junto con las contribuciones que generaron Hersey y Blanchard (1969,1982) desde finales de los años 60 hasta principios de los 80 en el Center for Leadership Studies (Escondido, California). En sus inicios esta teoría fue denominada “Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo”. A partir de 1982, el modelo se denomina liderazgo situacional, entendido éste como la combinación de una serie de variables centradas en la tarea, las relaciones y la disposición de los seguidores. En 8 El segundo de ellos se refiere al hecho de que no toda interacción produce desarrollo en quien es guiado. Para ser eficaces, las interacciones deben situarse en la ZDP. Vigotsky define la ZDP como “la diferencia (expresada en unidades de tiempo) entre las actividades de la persona limitada a sus propias fuerzas y las actividades de esa misma persona cuando actúa en colaboración con la asistencia del adulto o con otra persona más capaz” (Vigotsky, 1896, p.10). Es importante aclarar que el concepto de ZDP hace referencia al trabajo sobre un nivel evolutivo aún por desarrollarse, no sobre lo ya desarrollado, es decir que no es una mera práctica. A diferencia de otras corrientes psicológicas, la teoría socio-histórica considera que los procesos evolutivos no coinciden con los procesos del aprendizaje. Sin embargo, la evolución no se puede desligar de los procesos de aprendizaje y esta secuencia es lo que pasa a convertirse en la zona de desarrollo. 15 Figura 2.3.- Elaboración propia ( Vigotsky, 1988) Igual que para hablar de liderazgo necesitamos conocer algunas nociones básicas, para estudiar la motivación primero es necesario partir del conocimiento de las necesidades humanas y de cómo influyen sobre las formas de gestión. Con frecuencia las necesidades son fuente de motivación e influyen inconscientemente en la conducta de las personas, lo que hace que las personas se comporten como lo hacen es el proceso de satisfacer esas necesidades. Esta satisfacción no tiene fin, por ello la vida es una búsqueda para satisfacer las necesidades. Maslow (1987) presenta en su teoría una organización jerárquica de predominio relativo de las necesidades humanas donde el concepto fundamental en este sistema es el de autorrealización; esto es, “la tendencia Aportes de Vigotsky - Importancia de la interacción social. - Relevancia del lenguaje - Introduce el concepto de ZDP que se instala entre la Zona de desarrollo real (capacidad de resolver independientemente un problema) y la Zona de desarrollo potencial (lo que el sujeto puede resolver con la ayuda de otro) Es en la zona de desarrollo próximo donde el docente debe intervenir para generar desarrollo. 16 de la persona a ser realmente lo que puede llegar a ser” (Citado por Palomo, 2008, p.75). De esta teoría se deduce que “si el comportamiento de las personas se orienta directamente a la satisfacción de sus necesidades, sus intereses les dirigirán hacia aquellas actividades que les procuren esa satisfacción y tenderán a evitar las que les impidan alcanzarla” (Maslow, 1987, citado por Palomo 2008, p.76). La teoría de Maslow (1987) se divide en cinco grupos de necesidades Necesidades Fisiológicas: Aquellas que llevan a las personas a sobrevivir, son las primeras que se activan en el hombre: hambre sed, etc. Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores a un determinado nivel, se activa la influencia de seguridad sobre la conducta humana; así cuando la persona ha comido quiere asegurarse la comida. Necesidades de amor y pertenencia: Incluyen las necesidades de pertenencia al grupo y de relación con las demás personas; de querer y ser querido. De este modo, una vez que la persona ha comido y se ha asegurado la comida, buscará relacionarse con otras personas. Necesidades de autoestima: Son las que llevan al sujeto a querer conocer sus posibilidades y valores reales. Necesidad de autorrealización: Esta necesidad se activa cuando la de autoestima ha alcanzado un nivel aceptable de satisfacción y la persona tiene una tendencia a ser cada vez ella misma. (Citado por Palomo, 2008, pp.76-77). 17 JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW Figura 2.4.- Elaboración propia (Maslow, adaptado de Palomo, 2008, p.76) Maslow (1987, citado por Palomo, 2008) propuso lo siguiente sobre la jerarquía de necesidades: • Las necesidades que no son satisfechas dominan y determinan la conducta. • Un individuo comienza satisfaciendo su necesidad más básica para ir ascendiendo en la escala. • Las necesidades básicas tienen prioridad sobre aquellas de mayor importancia en la jerarquía. Según Palomo (2008) si la figura de Maslow destaca por el estudio de las necesidades humanas, Herzberg ejerció una influencia decisiva sobre las cuestiones referentes al clima organizacional. Autorrealización Autoestima Afecto Seguridad Fisiológicas 18 Los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son opuestos entre sí, ya que según estudiemos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes. (Herzberg, 1968, citado por Palomo 2008, p.91). La hipótesis de Herzberg sobre la existencia de dos conjuntos de necesidades en el hombre y dos dimensiones independientes de satisfacción e insatisfacción en el trabajo fue sometida a prueba, por primera vez, con una muestra de 203 ingenieros y contables. En esa investigación, Herzberg, Mausner y Snyderman utilizaron, como instrumento de recogida de información, una entrevista semiestructurada. TABLA. TEORIA HIGIENE/MOTIVACIÓN (HERZBERG) Factores higiénicos (Ambiente) Factores motivadores (El trabajo en sí) Salario Reconocimiento Calidad de la supervisión técnica Responsabilidad Condiciones de trabajo Posibilidad de desarrollo Políticas y normas de la empresa Autorrealización Relaciones con los superiores Trabajo interesante Figura 2.5.- Elaboración propia (Herzberg, adaptado de Palomo, 2008, p.93) Durante la entrevista se pedía al entrevistado que tratara de recordar situaciones de su vida laboral durante las cuales se hubiera sentido excepcionalmente bien o excepcionalmente mal a causa del trabajo. Para cada caso, se le solicitaba al entrevistado que describiera la situación incidiendo en los siguientes aspectos: 19 • ¿Cuáles fueron los hechos que pudieron causar sentimiento de satisfacción o insatisfacción? • ¿Qué significado tuvieron los hechos para él? • ¿Cuál fue la intensidad del sentimiento de satisfacción o insatisfacción? • ¿Cuál fue su duración? • ¿Qué repercusión tuvo el sentimiento de satisfacción o insatisfacción sobre el rendimiento, sobre sus actitudes hacia la empresa y hacia la profesión? (Citado por Palomo, 2008, p.92) El análisis de los datos de esta primera investigación permitió identificar para cada situación, una serie de elementos objetivos que eran, a juicio del entrevistado, la causa de su sentimiento de satisfacción o insatisfacción, según el caso, en el trabajo. A estos elementos objetivos los denominó Herzberg factores de primer nivel: remuneración, dirección y relaciones humanas, políticas, normas, logro, promoción, etc. (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959, citado por Palomo, 2008, p.92). Además se identificaron, en cada situación, los denominados factores de segundo nivel definidos como “el sentimiento de satisfacción o insatisfacción de determinado tipo de necesidades provocado por algún factor de primer nivel” (Herzberg, Mausner y Snyderman 1959, citado por Palomo, 2008, p.93). Los factores de segundo nivel identificados por Herzberg, Mausner y Snyderman estaban constituidos por los siguientes tipos de necesidades: reconocimiento, logro, desarrollo personal, responsabilidad, afiliación, posición o estatus, seguridad, justicia y equidad, etc. Los resultados de esta investigación sirvieron de base a la primera formulación de la teoría de la satisfacción en el trabajo de Herzberg. Según Palomo (2008) concretamente los hechos relacionados con los factores de primer nivel: reconocimiento, logro, trabajo en sí mismo, promoción y responsabilidad, contribuyeron normalmente, a producir satisfacción en el 20 trabajo, y muy raramente fueron causa de insatisfacción; por ello, fueron denominados satisfactores o motivadores. Por el contrario los hechos relativos a remuneración, dirección y relaciones humanas, política, normas y procedimientos de gestión de la empresa, supervisión técnica y condiciones de trabajo fueron normalmente causa de insatisfacción, y muy raramente de satisfacción; por esta razón, fueron denominados insatisfactores o higienizantes, dado que, según Herzberg, ejercían el mismo papel que la higiene en la salud: no producían satisfacción pero permitían prevenir la insatisfacción. Relacionando los conceptos previamente expuestos con la teoría de Herzberg (1968), éste propone un repaso de su teoría motivación-higiene respecto a los factores implicados en la generación de satisfacción (y motivación) en el trabajo y los factores que llevan a la insatisfacción e intenta explicar que “lo contrario a la satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción. De igual manera, lo contrario de insatisfacción no es la satisfacción, sino la ausencia de insatisfacción en el puesto de trabajo” (Citado por Palomo, 2008, p.95). Por ello, la relación que se crea entre los conceptos de motivación y liderazgo es fundamental debido a que el papel del líder es servir, es decir, identificar las necesidades de las personas y satisfacerlas. Diferencias entre Jefe y Líder JEFE LÍDER Existe por la autoridad Existe por buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de mando Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira miedo Inspira confianza Sabe cómo se hacen las cosas Enseña cómo hacer las cosas Ordena sin incluirse en las metas Se incluye en los objetivos 21 Maneja a las personas como fichas Reconoce la importancia de las personas Llega a tiempo Llega antes Asigna las tareas Da el ejemplo Figura 2.6.- Elaboración propia, basado en (Díaz, 2014) 2.4. Productividad Debido a las circunstancias actuales, a día de hoy, las relaciones humanas deben ir en todo momento ligadas a las cuestiones que atañen a la tarea, porque sin el primer componente el sistema de trabajo fallará desde el comienzo del mismo, en cambio cuando las relaciones son adecuadas, las organizaciones se mantienen generando constantes cambios en los aspectos relativos a la motivación y al liderazgo. A pesar de que los tiempos cambian, en la actualidad el clima organizacional no ha dejado de ser un factor fundamental a la hora de que las empresas y las personas que trabajan en ellas alcancen un nivel de máxima competencia cuando ese clima es adecuado. Dentro del clima organizacional las relaciones son un pilar básico y si éstas no funcionan de manera correcta, es cuando afloran los conflictos y los problemas dentro de las organizaciones. Dependiendo de cómo se manejan las relaciones entre el líder y los empleados dependerá también que el marco organizacional de las empresas funcione de una forma u otra. 22 Figura 2.7.- Esquema de Clima Organizacional (Litwin y Stinger, 1978) Para conocer la conformidad de los empleados en su entorno de trabajo una de las herramientas fundamentales es el clima organizacional que nos da una percepción muy general sobre cómo es el ambiente en esa organización. Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende de líderes centrados en la persona y en la producción y que tengan un profundo interés por las necesidades de las personas de las que son responsables. 2.5. Valores Hoy en día, la gente asciende a puestos de liderazgo por sus capacidades técnicas o relacionadas con el trabajo y esto acaba resultando una trampa puesto que lo realmente esencial en todo negocio son las relaciones. Para que las relaciones funcionen debe crearse la confianza para permitir cimentar los distintos elementos de una relación. Una de las cualidades que 23 debe desarrollar un líder es la indulgencia, puesto que nadie es perfecto y se cometen errores. Practicar el comportamiento positivo hacia los demás consiste en ser abiertos, honrados y directos pero siempre de forma respetuosa. Otra de las cualidades que debe fomentarse es el compromiso que aportará una visión del desarrollo profesional y grupal junto con una mejora continua. La regla de oro en liderazgo señala que el líder debe comportarse con las personas de las que es responsable de una forma adecuada y tolerante, exactamente de la misma manera que le gustaría ser tratado si se encontrase en la misma situación. 3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE COACHING El origen del coaching data de los siglos XV y XVI, haciendo referencia a la ciudad húngara de Kocs cuando ésta (situada entre Viena y Pest) empezó a popularizarse, convirtiéndose en parada obligada entre ambas ciudades. Según Palomo (2008) de esta manera se empezó a hacer común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. A partir de entonces comenzó a hablarse del Kocsi szkér, o sea el “carruaje de Kocs”, símbolo de la excelencia. El término pasó al español como coche y por ello la palabra coach (coche) es de origen húngaro y designaba la función de transportar personas de un lugar a otro. El verbo “To coach” en inglés significa “entrenar”. Según Palomo “en este ámbito se considera que el aprendizaje se acelera cuando el entrenador es hábil y objetivo, siendo el objetivo de un coach obtener los mejores resultados. Paralelamente, en el ámbito organizacional, el coaching persigue el mismo objetivo” (Palomo, 2008, p.55). 24 4. EL DIRECTIVO COMO COACH, EL COACH EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA Un coach cualificado debe saber moverse en el entorno en el que ejerce su trabajo así como una buena capacidad para relacionarse, sin embargo, no tiene por qué ser un experto, a diferencia de lo que sería un consultor (especialista en el sector donde actúa). Según Lozano (2008) para conseguir un buen desempeño, tener nociones en psicología y/o desarrollo personal y también un perfecto conocimiento de sí mismo son de gran ayuda. DIFERENCIAS DIRECTIVO-COACH COMPORTAMIENTOS Y ROLES DIRECTIVO COACH Controla comportamiento Estimula potencial Cumplimiento de tareas Mejora procesos Resolver problemas Escuchar y sugerir Dirige a las personas Orienta, sugiere Dice Pregunta Busca el control El compromiso Ordena Estimula el desafío Figura 4.1.- Elaboración propia, adaptado de (Lozano, 2008) Cuando ejerces de coach y también realizas un papel de líder, éste a su vez tiene tres atributos principales: habilidad, conocimiento y sirve de ejemplo. La habilidad como la dimensión que le permite “saber hacer”, es capaz de actuar, de cambiar las cosas. Según Lozano (2008) el conocimiento como la dimensión que le permite “conocer”, tiene capacidad de aprendizaje y una gran curiosidad por todo lo que le rodea. Y, por último, es ejemplo para otras personas, desarrolla la dimensión del “ser”. Para producir cambios y nuevos aprendizajes se requiere la presencia de coachs preparados y especializados que sepan llevar a cabo todas o al menos 31 la mayoría de las competencias que nombraremos a continuación como cita Lozano (2008):  Generar conversaciones provocadoras  Revelar el cliente a sí mismo  Ampliar los esfuerzos del cliente  Navegar vía curiosidad  Reconocer la perfección en cada situación  Poner rumbo a lo más importante  Comunicar claramente  Contar lo que percibes  Explorar nuevos territorios  Diseñar un entorno favorable  Respetar la humanidad del cliente Si los directivos tienen en cuenta este principio y actúan de un modo auténtico y persistente sobre la base del mismo, quedarán asombrados por la mejora resultante en las relaciones y en el desempeño. Como dice Lozano (2008) ojalá llegue pronto el día en que el término coaching se haya desvanecido por completo de nuestro vocabulario y se convierta en la forma en la que nos relacionamos mutuamente en el trabajo y en cualquier otra parte. 4.1. El Directivo ¿ejerce el coaching? Entonces surge la pregunta: ¿puede el directivo ser coach? Sí, pero la tarea de coaching exige las más altas cualidades de ese gerente: empatía, integridad y desinterés, así como una disposición, en la mayoría de los casos, a adoptar un enfoque completamente diferente con su personal. Y esta situación cada vez se está dando con mayor asiduidad en las empresas, donde éstas tratan de combinar ambas tareas y dar una formación de coaching 32 a sus directivos o, peor aún, confían en que el directivo ejerza como coach sin formación alguna. No cabe duda de que el directivo puede hacer coaching informal, pero le resultará muy difícil sustituir realmente a un coach externo bien preparado, dado que: El directivo tiene que ver a su “cliente” cada día y eso le pone más difícil ser objetivo. El directivo ya está suficientemente ocupado como para añadirle otra tarea a su cargo de trabajo cotidiana. Su responsabilidad principal es con la empresa, no con su cliente, lo cual puede generar conflictos de confidencialidad. Puede que el directivo sea responsable de la evaluación de esa misma persona a la que aplica coaching, lo cual generará problemas. Sea cual fuere la realidad, lo más probable es que el cliente se vea obligado a guardar silencio sobre sentimientos y experiencias importantes en relación con su trabajo. (O’Connor y Lages, 2005, p.39). Si ante una situación complicada los demás no consiguen ofrecer alternativas viables de resolución, el deber de un buen directivo/coach no consiste en resolver el caso inmediatamente, ya que de este modo los trabajadores preferirán a futuro esta solución y adoptarán una postura pasiva ante el problema. El reto está en conseguir que se realicen acciones individuales, que en muchos casos pueden darnos mejores soluciones. Según Hafemann (2002) en su trabajo “Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos” El recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito 33 empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión (p.1). 4.2. Sentido, principios, ética. El primer elemento clave del coaching es la CONCIENCIA, que es el producto de la atención concentrada, la seguridad y la claridad. Si bien la conciencia incluye ver y oír en el ambiente laboral, abarca mucho más que eso. Según Whitmore (2003) implica la percepción y comprensión clara de la información y los hechos relevantes, y la capacidad para determinar lo que es importante. Esta aptitud incluye comprender los sistemas, las dinámicas y las relaciones entre las cosas y las personas e, inevitablemente, conocer algo de psicología. La responsabilidad es el otro concepto o meta clave del coaching, también es crucial para el alto desempeño. Para sentirse verdaderamente responsable hay que hacer una elección. La mejor manera de desarrollar y mantener el estado de ánimo óptimo para el desempeño consiste en crear continuamente CONCIENCIA y RESPONSABILIDAD, a través de la práctica diaria y del proceso de adquisición de habilidades como dice Whitmore (2003). Esto requiere un cambio en el método de entrenamiento, una transición de la instrucción al verdadero coaching. 34 Es por ello que para guiarse en esta práctica diaria la Comunidad Internacional de Coaching (ICC) ha desarrollado una serie de principios éticos y estándares pragmáticos que reflejan los principios básicos a los que se somete la ICC basado en una serie de valores. Según O’Connor y Lages (2005), éstos no dictan el detalle de lo que el coach tiene que hacer, sino que le proporcionan un marco de referencia dentro del cual puede moverse con libertad. La ética y los estándares se construyen sobre las presuposiciones de coaching. No hay fracaso, tan sólo aprendizaje. El fracaso es sólo un juicio sobre los resultados a corto plazo. El cliente nunca fracasa. Si quieres comprender, actúa. El aprendizaje está en la acción. Tenemos todos los recursos que necesitamos, o podemos crearlos. Todo comportamiento tiene un propósito. Las acciones no son aleatorias, el cliente siempre persigue un objetivo, aunque no tenga claro cuál es. Tener alguna opción es mejor que no tener ninguna. Lo estás haciendo lo mejor posible. Y probablemente puedes hacerlo mejor. Creamos nuestra propia realidad. El cliente opera como si los mapas mentales que crea fuesen realidad. Estos mapas mentales pueden limitar su potencial mucho más que cualquier obstáculo real del mundo exterior. El coaching es una asociación igualitaria y sinérgica. El cliente tiene las respuestas El coach tiene las preguntas. (O’Connor y Lages, 2005, p.214) Estas presuposiciones están conectadas con muchos de los conceptos previamente expuestos como el desarrollo que va necesariamente ligado con el aprendizaje, y el concepto de cambio ya que o bien disponemos de unos 35 recursos ya existentes o bien podemos crearlos, ésto sucede porque creamos nuestra propia realidad y cada persona la percibe de un modo distinto. Lo mismo sucede con los principios y estándares que O’Connor y Lages (2005) nos proponen y que ayudan en gran medida a tener un clima organizacional más adecuado cuando éstos se cumplen con rigurosidad o al menos se respetan en la medida de lo posible, ya que hacen que las relaciones se tornen más favorables para las organizaciones. Principios éticos 1. Confianza  Competencia  Integridad 2. Respeto por el cliente 3. Honestidad 4. Respeto profesional Estándares de ICC (International Community Coaching) 1. Competencia 2. Respeto por el cliente 3. La profesión de coaching 4. Confidencialidad y conflictos de intereses 5. Feedback y progreso 6. Honorarios 5. PROCESO DE COACHING El coaching es un proceso individual de asesoramiento en el que el coach y el cliente (coachee) comparten un espacio para hablar, y en el que el coach le apoya para encontrar soluciones a sus problemas y preocupaciones, para liberar su talento y potencial y, en general, para acompañarle en su desarrollo 36 profesional. Sin embargo, en ocasiones se producen elementos que alteran este proceso. Es importante destacar que cuando se ejerce el coaching, en ocasiones, se pueden dar distorsiones psicológicas que aquellos que enseñan u orientan a otras personas deben enseñar a reconocer y minimizar como son la proyección y la transferencia. La proyección significa que se proyectan o se perciben en otra persona las cualidades o rasgos, positivos o negativos, que pertenecen a uno mismo. La transferencia es el desplazamiento de pautas de conducta y sentimientos experimentados originalmente con figuras significativas de la propia infancia, a individuos con los que mantenemos relaciones actuales. (Whitmore, 2003, p.62). Por otra parte, la contratransferencia “es una complicación añadida de la transferencia, ocurre cuando lo figura de autoridad, el directivo o coach, reacciona inconscientemente a la transferencia a partir de su propia historia perpetuando la dependencia o la insubordinación” (Whitmore, 2003, pp.6263). Un buen directivo o coach reconocerá esta posibilidad y compensará los efectos de todas las manifestaciones de transferencia trabajando conscientemente para capacitar a las personas de las que es responsable (clientes/coachees). Si no lo hace, estas distorsiones afectaran a las relaciones de dirección o de coaching, con el efecto de socavar seriamente lo que su estilo directivo intenta lograr. (Whitmore, 2003, p.63). 37 5.1. Fases de un proceso de coaching 1ª Fase. Valoración y Diagnóstico de Necesidades Teniendo en cuenta las fases que plantean Villa y Caperán (2010) se intentan identificar las necesidades del cliente: si se trata de desarrollo, de competencias, bajo rendimiento o alineamiento de equipo. Recogemos algunos de los errores más frecuentes según Villa y Caperán (2010):  Pensar que con un proyecto de coaching por sí solo se pueden solucionar otro tipo de problemas no abordables desde esta metodología.  El cliente en multitud de ocasiones no sabe lo que es el coaching.  El cliente suele tener una necesidad o problema pero no sabe explicarla o no se sabe expresar.  Fijar metas demasiado espectaculares. El cambio de comportamientos y actitudes de las personas se desarrolla como un proceso en el que es importante que éste se ajuste a los posibles cambios que se pueden mejorar (alrededor de dos o tres competencias al año). Según Villa y Caperán (2010) en esta primera fase, deberemos analizar al cliente, su contexto, los problemas de rendimiento y las posibles causas de diseñar el proyecto. En el coaching ejecutivo es conveniente realizar entrevistas con los superiores, revisar las evaluaciones de desempeño de las personas que van a recibir coaching e identificar las expectativas del cliente en el proyecto para ver si se pueden cumplir. 38 2ª Fase. Diseño Después de haber analizado las necesidades del cliente y recogido la información necesaria para empezar a trabajar con ella, viene la fase de diseño del proyecto de coaching, donde lo esencial es planificar los procesos e indicadores que nos ayudarán a conseguir la meta propuesta al inicio del proceso:  Los objetivos que se quieren alcanzar según el acrónimo MARTE (Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal, Específico).  La duración del proyecto debe ser acorde con el objetivo inicial o necesidad del cliente.  El número de sesiones.  Los indicadores de medición a emplear para evaluar la intervención, que serán tanto cuantitativos como cualitativos. El Compromiso Triangular En un proyecto de coaching ejecutivo contratado por una empresa podemos tener un hándicap de desconfianza de los coachees, es decir, que siendo contratado el coach desde la dirección de la empresa o departamento de Recursos Humanos, algunos empleados pueden pensar que se trata de una evaluación de desempeño encubierta. Estamos ante una relación triangular, donde el compromiso de respeto y confidencialidad no sólo debe ser entre coach y coachee sino también con la organización. (Villa y Caperán, 2010, p.91). Por ello, es fundamental que en los proyectos de coaching ejecutivos contratados por un cliente para sus directivos o personas claves se incluya un plan de comunicación interna donde se garantizará el respeto al coachee y a la confidencialidad de las sesiones. 39 3ª Fase. Puesta en marcha En esta fase arranca el proyecto:  Firma de contrato de coaching. Es necesario firmar un contrato entre coach y coachee para garantizar la confidencialidad de las sesiones, estipulando la resolución de incidencias y de qué y quién depende realmente el logro de los objetivos que se plantean.  Desarrollo de sesiones de una duración de entre sesenta y noventa minutos. El tiempo depende de los objetivos que se quieran conseguir pero básicamente el mínimo aconsejable para obtener resultados es de seis a diez sesiones.  Uso de herramientas de apoyo. El coach puede complementar su trabajo con herramientas de apoyo como tests, assessment center, actividades y supuestos.  Plan de desarrollo individual. Al finalizar cada sesión se elabora un plan de trabajo con el coachee que deberá llevar a cabo en su día a día.  Control de progresos y feedback. El coach en cada sesión revisa con su coachee los resultados de las acciones que ha puesto en práctica para analizarlas y redefinir estrategias. 40 3. Preguntas que exploran razones y evidencia Este tipo de preguntas sirven para profundizar en los razonamientos del coachee y determinar las causas de los problemas ya que son muy útiles a la hora de encontrar soluciones y evitar bloqueos.  ¿Por qué te está sucediendo eso?  ¿Puedes explicarme un ejemplo?  ¿Cuáles son las causas para que suceda? ¿Por qué?  ¿Cuáles son las razones? ¿Son de peso?  ¿Por qué? (seguir preguntando) 4. Preguntas sobre puntos de vista y perspectivas Cuando la mayoría de los argumentos se dan desde un punto de vista personal, es necesario hacer de abogado del diablo e intentar buscar otros argumentos para que el coachee comprenda que existen otros puntos de vista igualmente válidos.  ¿De qué otras maneras alternativas se puede ver esto?  ¿De qué otra manera se podría mirar o enfocar esto…de forma que parezca razonable?  ¿Qué otros puntos de vista podemos utilizar para verlo con otros ojos. 5. Preguntas para comprobar implicaciones y consecuencias Ayudan a buscar conexiones de causa-efecto de forma lógica y racional, pueden ayudarnos a hacer comprender a nuestro coachee que debe buscar soluciones para pasar a la situación ideal y no estancarse.  ¿Y entonces qué pasaría si continuamos igual?  ¿Cuáles son las consecuencias si no cambiamos? 47  ¿De qué manera afecta…?  ¿Por qué es importante y que debemos hacer?  ¿Por qué es mejor cambiar…? 6. Preguntas sobre las preguntas Por último, la técnica del espejo consiste en responder a una pregunta con otra pregunta y que sea el coachee el que encuentre por sí mismo la respuesta. Es la técnica del boomerang.  ¿Por qué me haces esa pregunta?  ¿Y por qué me lo preguntas?  Intenta responderte tú mismo  ¿Por qué no te lo preguntas a ti mismo?  Trata de responder tú También es interesante la taxonomía de Bloom en la que se agrupan las preguntas para favorecer el pensamiento crítico y desarrollar el aprendizaje (Paul y Elder, 1997, citado por Villa y Caperán, 2010) ● PREGUNTAS ABIERTAS Y CERRADAS Otra clasificación útil, según Villa y Caperán (2010), a la hora de diseñar y construir preguntas es la basada en el tipo de respuesta o explicación, son las preguntas del tipo:  Abiertas: Este tipo de preguntas exigen al coachee pensar muy bien la contestación y estructuración de sus respuestas dando siempre una opinión justificada de aquello sobre lo que va a contestar. Después de la primera respuesta complementaremos con otras preguntas de aclaración o profundización. 48  Cerradas: La respuesta viene ya determinada a partir de una o varias alternativas que el coach le ofrece; pertenecen a este tipo las preguntas de verdadero/falso, sí/no y de selección múltiple. Podemos denominar este tipo de preguntas como de respuesta cerrada.  Semiabiertas o semicerradas: Son combinación de ambas. En principio las preguntas deben ser abiertas y amplias ya que lo que se busca en el coachee es que éste se abra y se pueda ir explorando a través de sus respuestas para concretar en aquellos puntos donde sea necesario hacerlo. A continuación, pasaremos a acotar más las preguntas al objeto de centrar más la respuesta utilizando preguntas semiabiertas. Las menos frecuentes en coaching son las preguntas cerradas. 6. BENEFICIOS DEL COACHING: COACH, COACHEE Y ORGANIZACIÓN El coaching ayuda a las personas a cambiar y nos guía en este proceso de cambio. Cuando realizamos una acción y obtenemos un resultado positivo, tendemos a repetir el mismo proceso ante situaciones similares. La pregunta es ¿cómo actuamos cuando el resultado es negativo? por regla general, probamos otras acciones sin analizar el proceso y en muchas ocasiones nos encontramos ante una reiteración inconsciente de un mismo proceso que nunca llegamos a acertar, lo que nos lleva a la resignación y el bloqueo y, a partir de ahí, nos decimos a nosotros mismos que no podemos cambiar. (Mañero, 2008, p.1). 49 Por fortuna, desde tiempos muy remotos, no hay más que ver a maestros filósofos utilizados hoy en día como referencia (Sócrates, Aristóteles, Confucio, Séneca, Baltasar Gracián…) donde se ha observado que la persona puede cambiar cuando toma conciencia de cuál es su actitud. “Porque la actitud y no la acción es la raíz del error. En el coaching se enseña que: si sembramos una actitud cosecharemos una acción; si sembramos una acción cosecharemos un hábito y si sembramos un hábito cosecharemos un carácter. Y es en ese punto, en la actitud, donde el coach trabaja como coachee o cliente, entendiendo ésta como el conjunto de nuestras conductas, creencias, valores y mística profesional. El coaching ayuda también a descubrir nuestras debilidades y fortalezas para conocernos mejor y superarnos en situaciones límite. (Mañero, 2008, p.1). Según Mañero (2008) en una investigación realizada en EE.UU en 1957, ante la pregunta de ¿es usted feliz? La respuesta afirmativa fue de un tercio de los encuestados. La misma investigación y con una muestra igual se repitió treinta años después, el resultado fue el mismo. Este estudio concluyó que la característica común en dos épocas tan diferentes social e históricamente era que la felicidad dependía de lo que uno es y de su experiencia y no de lo que tiene. Las nuevas corrientes han demostrado que la aplicación del coaching personal en el ámbito profesional aumenta la eficacia de cualquier objetivo de empresa en un servicio de coaching empresarial. Esto debería haber sido evidente siempre, ya que la empresa está formada por las personas. En el S. XXI, a las empresas se las medirá por su talento (capital intelectual + capital emocional) de sus equipos de trabajo. (Mañero, 2008, p.1). 50 TRES ALCANCES DE COACHING Mejora rendimiento -Siendo mejor y automejorador Evolución consciente -Por qué ser y actuar Sistema de cambio -Deteccion y conformación del fututo Figura 5.1.- Elaboración propia, adaptación de (Mañero, 2008) Esos equipos tienen que tomar decisiones, gestionar cambios de organización y obtener resultados para su supervivencia mediante el desarrollo, la investigación y la innovación. Según la Revista Fortune, una de las herramientas más utilizadas en el cincuenta y siete por ciento de las empresas más admiradas había sido el Coaching personal y ejecutivo. Un estudio del Manchester INC de fecha enero 2001, apuntaba que los directivos que habían recibido coaching habían mejorado el rendimiento en seis veces con respecto al coste que había supuesto el servicio de coaching. Los coachees declaraban que habían conseguido mejorar su calidad de vida personal y profesional. Además, habían aprendido a ser mejores entrenadores de sus equipos para desarrollar el talento y reforzar sus habilidades para alcanzar sus objetivos. Así pues, el coaching ayuda a la empresa a manejar el cambio enseñando a los directivos a utilizar correctamente sus habilidades de liderazgo y crear un ambiente de trabajo 51 apropiado. Se trata de mejorar en los individuos su acción y comportamiento para que apoyen el negocio tanto a corto, medio y largo plazo. (Mañero, 2008, p.1). Según Mañero (2008) en multitud de ocasiones los directivos recurren a la ayuda de coachs para facilitarles la práctica de sus objetivos o la superación de dificultades u obstáculos. La misión del coach es apoyar al directivo en ese camino y enseñarle las herramientas que posee para mejorar las cualidades que tiene a su alcance. Algunas de las cualidades que deben cumplir estos directivos son dedicar tiempo a sus equipos y a la formación, ser abiertos y flexibles sobre los errores que se cometen y estar preparados para posibles cambios, dar información cuando sea necesaria y comunicarla al equipo, así como el reconocimiento que merecen. De ahí la pregunta ¿Es fácil el cambio por sí mismo? Son muy pocos los que pueden desarrollar todo su potencial por sí mismos y sin ayuda de un coach pocos los que consiguen experimentar un cambio profundo y real. Con el apoyo de un coach se consigue en el menor tiempo y además es un guía que apoya de alguna medida a ser también la fuerza motriz en ese esfuerzo por el cambio y a obtener el máximo de ellos mismos. (Mañero, 2008, p.2). 7. ENTREVISTA Desde un punto de vista experiencial se va a analizar el papel del directivo como coach por el reto que supone en las organizaciones del S.XXI, por ello, se ha entrevistado a un profesional con previo bagaje en este campo para contar con la opinión que tiene al respecto sobre algunas de las cuestiones que actualmente son de mayor interés en el ámbito organizacional. 52 Cargo: Winni Schindler, Coach y Directivo en Schindler Servicio Integral de Idiomas S.L. Fecha de la entrevista: 11/06/2014 A continuación, muestro un cuadro que refleja algunas de las preguntas planteadas destacando las reflexiones más interesantes. A través de la realización de una entrevista semiestructurada de preguntas mayoritariamente abiertas, se intenta conocer la opinión del entrevistado en cuestiones referentes a temas vinculados con el coaching y en particular con el directivo en la actualidad, en este punto intenté extraer la mayor información posible porque la figura del líder-coach es un tema que cada vez se está dando con mayor asiduidad en las empresas. También hay preguntas relacionadas con el liderazgo, ya que me parece que sin éste no se pueden desarrollar las habilidades hacia los niveles más altos de satisfacción, y ahí es donde entra la motivación y su vinculación con el clima organizacional y la productividad que también están muy presentes a lo largo de todo el trabajo. Bloque de contenido Preguntas Respuestas/ temas relacionados Coaching ¿Cómo definiría coaching? Se trata de “ayudar a que el cliente encuentre la solución”. Coaching Qué formación requiere un coach. Se requiere “experiencia profesional, a ser posible en el ámbito organizacional” también es importante disponer de las técnicas y los recursos que da la experiencia para poder 53 ayudar. También comenta: “es importante que exista ese bagaje y además conecten”. Coaching Dentro de la empresa, ¿qué sentido tiene el coaching? “Tiene mucho sentido puesto que el coach te puede ayudar, en primer lugar, a tomar conciencia de quién eres”. Coaching ¿Cómo evoluciona un coach en su experiencia? Como miembro de AECOP (institución de referencia del coaching empresarial y ejecutivo de España), lleva un recuento exacto de sus sesiones, horas, clientes…para sus futuras acreditaciones. Coaching Qué hace que tenga sentido para usted el coaching en el ámbito profesional del que forma parte Cuenta que “el coach no debe aconsejar, debe actuar de catalizador del cliente, ayudando a éste a dar lo mejor de sí mismo”. Coaching Cómo se desarrolla una sesión estándar de coaching empresarial (metodología, duración, etc.) ¿es importante el tiempo dedicado a cada sesión? Explica cómo realiza la primera sesión (suelen durar hora y media), habla de qué es el coaching, qué puede ofrecer, cuáles son los objetivos que se esperan conseguir. Después de tratar estos puntos, si ambas partes están de acuerdo se firma un contrato de confidencialidad donde se redactan los puntos importantes (duración, lugar, precio, etc.). Es interesante explicar el modo que tiene el entrevistado a la hora de prepararse para cada sesión, ya que para relajarse y centrarse en el cliente no coge teléfonos ni responde emails durante la hora anterior a la sesión, de este modo puede dedicarse en exclusiva el tiempo que pasa con el coachee, del mismo modo la hora siguiente se queda revisando la información y todo lo acontecido durante la sesión. La periodicidad entre las mismas suele ser cada tres 54 semanas y no da más de una sesión al día salvo excepciones. Coaching Dentro de las organizaciones en las que hay coaching, ¿todos comparten su visión sobre el coaching? En su empresa, él es el único coach, pero en la organización AECOP los miembros tienen reuniones periódicas con el objetivo de intercambiar metodologías aunque cada compañero tiene su propio enfoque. Coaching ¿Cuál es la mayor problemática o causa por la que se demandan los servicios de un coach? El entrevistado cuenta que existen variedad de necesidades por las que demandar la ayuda de un coach, desde un ascenso, fusiones de empresa, problemas en la gestión de equipos, carencias en el ejercicio como director,etc. Coaching Un requisito o condición sine qua non para un coach “Humildad y que esté siempre cuestionándose, que nunca se lo crea del todo”, afirma el entrevistado. Coaching Cita un grave error que nunca debería cometer un coach “Considerar que ya lo sabe todo”. Motivación ¿Cómo influye la motivación en los procesos de cambio y desarrollo? Explica que durante las sesiones de coaching laboral surgen temas personales que van unidos a la “problemática laboral”. De esta manera se ayuda al cliente a equilibrar ambos aspectos. Liderazgo ¿Cómo combina la función directiva con su función como coach? El directivo-coach está basado en el estilo del líder-coach, éste lo que hace en primer lugar es apoyar y acompañar a su gente, interesarse y delegar en ellos, aportando feedback (constructivo, positivo o negativo). Explica que éste escucha por encima de todo y da libertad dentro de unas normas. Como aspectos importantes cabe destacar la confidencialidad, la empatía y la escucha activa (centrarse 55 completamente en lo que el cliente expresa). Liderazgo A qué tipo de mando o cargo directivo se le forma más en la actualidad, ¿a mandos intermedios o superiores? La mayoría de los clientes han sido y son jefes de departamento y directivos de primer nivel pero como él cita “el coaching es demandado por todas las personas que configuran una organización”. Liderazgo/motivación A qué retos se enfrenta en los años de profesión un directivo-coach y qué alegrías puede reportarle. Comenta que los comienzos de un coach no son fáciles, en su caso particular la mayor dificultad que se le planteaba era que al tratar de prestar tanta atención al cliente en ocasiones llegaba a “perderse” en la conversación, transcurridos los años y con las experiencias vividas, esta cuestión es sólo una anécdota. El entrevistado no deja de sorprenderse por cómo en un espacio tan inofensivo y cargado de pocas herramientas se puede hacer que una persona salga reforzada y se sienta mejor después de ello, “sin duda es lo más gratificante” nos dice. Al mencionar el tema de la motivación y cómo afecta en el clima organizacional recordamos que Herzberg (1968) ya hacía referencia a cómo el clima organizacional es un elemento decisivo cuando hablamos de satisfacción y motivación en el trabajo. Una de las cosas que más llama la atención es que el entrevistado nos explicó que durante las sesiones de coaching laboral surgen temas personales que van unidos a la “problemática laboral” y lo que se trata de hacer es equilibrar ambos aspectos. Además en ocasiones el directivo puede ser responsable de esa misma persona a la que aplica coaching, lo cual generará problemas. Como cuenta nuestro entrevistado no es igual de sencillo 56