Repositorio Institucional de Documentos

TRABAJOFINDEGRADO  Director:TeresaComaRoselló  Autor:AdrianaBecerrilLatorre   FacultaddeCienciasSocialesydelTrabajo.Septiembre2014. METODOLOGÍAS PARAEL DESARROLLODE COMPETENCIASEN ELÁMBITO PERSONALYGRUPAL ENELCONTEXTODE LAS ORGANIZACIONES      METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   1  INDICE  1. INTRODUCCIÓN…………………….…………………………………………………………………………2 1.1 Objeto del trabajo………………..………………………………………………………….….3 1.2 Metodología empleada…………………………………………………………………..…….3 1.3 Estructura del trabajo………………….……………………………………….………….….4 2. FUNDAMENTACIÓN 2.1 Desarrollo de las personas en las organizaciones………………………………5 3. CAPÍTULOS DE DESARROLLO 3.1 Conceptos clave: Desarrollo, formación y competencias….…….….……10 3.1.1 Desarrollo………………………………………………………………………………………..10 3.1.2 Formación…………………………………………………………………………….………….12 3.1.3 Competencias………………………………………………………………………………….17 3.1.4 Relación entre desarrollo, formación y competencias…………………..19 3.2 Métodos de aprendizaje activo…………………………………………………….…21 3.2.1 Coaching………………………………………………………………………………………….23 3.2.2 Mentoring…………………………………………………………………………………………31 3.2.3 Outdoor training………………………………………………………………………………43 3.3 Comparación entre los tres métodos……………………………..……….……….54 3.3.1 Similitudes………………………………………………………………………………….……59 4. CONCLUSIONES……………………………………………………………………….…………….......61 5. BIBLIOGRAFÍA, WEBGRAFÍA E ÍNDICE DE TABLAS………….………………………..64 METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   2  1. INTRODUCCIÓN. Presentación general y justificación del trabajo El desarrollo de personas y grupos en las organizaciones parte del interés de estas por una adecuada evolución de la conducta y el comportamiento de sus empleados. Tiene como objetivo aumentar la lealtad, mejorar el rendimiento, la satisfacción laboral, y promover la adquisición de competencias de sus trabajadores, algo muy necesario ante esta sociedad en constante cambio. El desarrollo del personal es una herramienta clave en las organizaciones para alcanzar una cultura de empresa común, facilita no sólo el desarrollo de las personas, sino también el de la propia organización. La formación continua y activa es una herramienta básica, a través de la cual los trabajadores pueden alcanzar ese desarrollo tanto personal como profesional; adquiriendo conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y competencias en relación con el puesto de trabajo que van a desarrollar. El Proceso de formación facilita una mejora de la carrera profesional dentro de las organizaciones, con programas orientados a desempeñar un determinado puesto en el futuro (medio/largo plazo). Invertir en el capital humano es una estrategia empresarial por parte de las empresas frente a sus principales competidores. Sacar el máximo potencial y rendimiento de las personas, para que estos puedan responder frente las necesidades y objetivos de la organización. Analizaré métodos de formación activa como el Coaching, tan de moda y eficaz para el crecimiento personal de los individuos, donde con ayuda de un facilitador, estos puedan desarrollar y descubrir sus capacidades, aumentar su autocontrol e independencia frente a los retos empresariales; tema que considero muy interesante y de gran labor para el departamento de Recursos Humanos de cualquier empresa. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   3  Es muy importante que el personal esté preparado y cualificado, y que se sienta integrado en la organización, con metas comunes, como parte de ella que es. Para ello, se requiere una alta motivación por parte de los trabajadores, así como una alta preparación y capacidad de dinamizar por parte de los formadores. 1.1. OBJETO DEL TRABAJO En este trabajo, se pretende analizar, desde el punto de vista de la eficacia, algunas de las metodologías para el desarrollo de competencias: Coaching, Mentoring, y Outdoor Training; comparando cómo en función de sus objetivos, estructura y función, facilitan el desarrollo de los trabajadores de forma individual o grupal y cómo repercute en el desarrollo de sus competencias, en su carrera profesional y en el de la organización. 1.2 METODOLOGÍA EMPLEADA Para la revisión bibliográfica se ha utilizado las normas APA. Se ha realizado un análisis bibliográfico de distintos autores, para contrastar la necesidad de estas herramientas de aprendizaje para el crecimiento personal y profesional. El trabajo, se centra en la descripción de los métodos activos de formación más demandados hoy en día por las empresas, tales como el Coaching, Mentoring, y Outdoor Training, los cuales se emplean para desarrollar la carrera profesional de determinados trabajadores (sobre todo directivos y profesionales), a través de la adquisición de determinadas competencias necesarias. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   4  1.3 ESTRUCTURA DEL TRABAJO. Breve explicación de la estructura seguida Su estructura está dividida en cuatro grandes partes. La primera parte se centra en las bases de desarrollo de las personas en las organizaciones, su historia, finalidad, y necesidad de utilizar estos métodos de formación, el por qué y para qué. En la segunda parte, se definen los elementos clave para esa adquisición de conocimientos y técnicas para el desempeño del trabajo como son la formación, desarrollo y competencia. En tercer lugar, se indica que son los métodos activos de aprendizaje, y como inciden en las personas en relación con su trayectoria profesional. Y en cuarto y último lugar, se analizan tres de estos métodos, los más utilizados por las organizaciones actuales, para una posterior comparación entre ellos; estas son Coaching, Mentoring y Outdoor training. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   5  2.CAPITULOS DE FUNDAMENTACIÓN 2.1 DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES La nueva concepción de los recursos humanos conlleva una evolución en su gestión orientada al cambio, tanto tecnológico, como económico y organizativo, y a la competitividad de la empresa en el mercado. Se ha producido una evolución en el pensamiento de cómo dirigir las organizaciones, así como en la forma de obtener mejores resultados frente a los competidores, a través del desarrollo de competencias. El sistema tradicional de organización se ha quedado obsoleto, por lo que es necesario para una eficaz evolución, promover el aprendizaje; saber dónde queremos ir, y disponer de un capital humano preparado para adaptarse a las exigencias de un entorno en constante evolución,  y cuyo objetivo es el de optimizar el rendimiento, la satisfacción y la seguridad de las personas en el ámbito laboral, algo que se consigue con el trabajo día a día. Escamilla, Vila y Küster (2013), nombran en su artículo a Preffer (1994), quien afirmaba que hoy en día las organizaciones tradicionales carecen de personal bien formado en áreas tanto técnicas como administrativas, lo que conlleva que estas organizaciones no obtengan éxito en el mercado, ya que dicho éxito lo obtendrán los competidores que posean mejores conocimientos y un buen desarrollo de habilidades y capacidades. Frente a estar organizaciones tradicionales, las organizaciones en evolución buscan resolver problemas y anticiparse a ellos, a través de la adquisición de determinados conocimientos y competencias por parte de sus trabajadores. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   6  Figura 1. Implicaciones en el contexto de modelo de organización actual. Fuente propia. Las organizaciones actuales se orientan hacia un modelo de desarrollo basado en la Sociedad del Conocimiento, una nueva forma de concebir la vida; ésta hace hincapié en las personas, en su talento, en cómo deben desarrollar su aprendizaje, y conocimientos, para una gestión eficiente de las nuevas tecnologías. Mayor rendimiento a través de las habilidades humanas. Para Villa y Caperán (2010), en la actualidad existen tres formas de llevar a cabo ese desarrollo profesional: a) Mediante formación tradicional Se realiza con la pura transmisión de conocimientos teóricos. Se trata de un método muy utilizado, ya que es resulta económico y sencillo, pero no ahonda en temas importantes, transmite información muy general. MODELODEORGANIZACIÓNACTUAL Implicadrásticocambiofrentealatradicional: ‐ Contextosocialcambiante ‐ Tareasmáscomplejas ‐ Buscalograrserlídereneficiencia,calidady costos ‐ Nuevasformasdedecidir,enequipoycon ayudadelasTIC ‐ Rediseñodeprocesosyoperaciones ‐ Jerarquíamáshorizontal METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   7  b) Mediante la experiencia (hacerse a sí mismo) Las personas se desarrollan con el tiempo a base de trabajar y cometer errores por sí mismos. Uno de sus inconvenientes es que puede pasar demasiado tiempo hasta que se alcanza un correcto desarrollo. c) Mediante la instrucción y el adiestramiento Mentores, maestros tutores, coach,… apoyan y ayudan a trabajadores para su rápido y correcto crecimiento tanto personal como profesional. Guían a la persona en su trayecto. López y Grandío (2005), hablan en su libro de futurización, término ligado al desarrollo, y que es utilizado por primera vez por Albrecht en 1994; lo que desea ser la empresa en un futuro, sus objetivos y cómo se compromete a buscar el camino correcto para alcanzarlo. El mercado requiere de organizaciones creativas con una serie de elementos que las distingan:  Líderes que busquen alcanzar un futuro a través de riegos e incertidumbres  Trabajadores con autonomía, que aporten ideas, que participen en la toma de decisiones  Cambio constante, como ventaja competitiva  Creación y transferencia de conocimientos  Gestión del talento, administración del desarrollo de las competencias y habilidades de cada miembro “El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la vida real, no en el salón de clase, ni en sesiones de entrenamiento… La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano” (Sengue, 2000, citado por Alles, 2009, p.313) METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   8  La adquisición de competencias se alcanza con una formación en el trabajo durante el desempeño de un determinado puesto, como consecuencia de haber recibido una adecuada formación continua, o a través de la experiencia. Par ello es necesario que la organización apoye y motive a su personal, tanto en sus logros como en sus errores, aceptándolos, y viéndolos como oportunidades de mejora, debe delegar en ellos responsabilidades, poder de decisión, y valorar su trabajo. En una encuesta realizada en Estados Unidos (citado en HayGroup, 2006) cuya finalidad era conocer qué es lo que esperan los empresarios de sus nuevos trabajadores, los resultados mostraron que estos requerían ante todo la habilidad para aprender el buen desempeño de su trabajo, capacidad de comunicación, buenas relaciones con el grupo, su eficacia, creatividad, respuesta ante problemas y adaptabilidad en la empresa. Las competencias aportan beneficios tanto a trabajadores, aumentando su empleabilidad, mejorando los resultados de su puesto, y desarrollando habilidades y aptitudes lo que les posibilita para una futura promoción; como a la empresa, puesto que estos empleados generan más resultados beneficiosos, aportan más de ellos, están más preparados para enfrentarse a los cambio constantes de la sociedad. Según Goleman, el desarrollo de unos hábitos, rasgos y valores determinan en un 95% el logro de éxito en un determinado puesto, frente al 5% que se consigue mediante el conocimiento y habilidades. Para la adecuada aplicación de un proceso de desarrollo, es muy importante, que los órganos directivos conozcan la intervención que existe con el resto de procesos activos en la organización. Las organizaciones que mejores resultados obtienen son aquellas cuya cultura actúa en coherencia con todas las prácticas y comportamientos de la empresa. Por ello, los objetivos y los métodos de desarrollo a utilizar deben estar en coherencia con dicha cultura. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   15  conocimientos y cultura de la organización, con el fin de conseguir tanto el desarrollo personal de estos como determinados objetivos marcados por la empresa. Años atrás, se trataba de un modelo orientado a enseñar habilidades concretas para desempeñar un puesto determinado. Hoy en día, es un modelo de crecimiento, desarrollo continuo de las personas en base a la cultura de la organización, para alcanzar unas metas fijadas. Está basado en la retroalimentación, y previamente planificado por el departamento de Recursos Humanos. En la actualidad, las organizaciones modernas demandan más el desarrollo y conocimiento de su capital humano, en coordinación con el capital material. Vincular la formación en las organizaciones al desarrollo personal, es un factor de diferenciación, y de motivación para los trabajadores. La formación es imprescindible para avanzar en la empresa, puesto que los conocimientos y técnicas van quedando obsoletos e imposibilitan la continuidad en una empresa o puesto determinado. Según Carré y Pearn (1991), hay una serie de razones por las que las organizaciones deben centrase en la formación de su personal: a) Incidir en la formación continua de su personal es una manera de conseguir superar a sus competidores. Así como animar a los antiguos trabajadores a adaptarse a los nuevos cambios del entorno, a convertirse en trabajadores flexibles y en constante crecimiento b) Continua autotransformación c) Las empresas cualifican a su personal, ante la carencia del nivel de conocimientos adquiridos en la escuela y necesarios para desempeñar los puestos. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   16  d) Destaylorización de la empresa. Eliminar la jerarquización. Aumentar la autonomía en la toma de decisiones, trabajo en equipo, toma de decisiones comunes entre los miembros asalariados. Las organizaciones actuales deben centrase en sus valores los cuales están ligados a unos determinados objetivos, que se expresan en comportamientos, para alcanzar unos resultados, y así reforzar dichos valores. Formación como medio para alcanzar objetivos, donde los trabajadores deben implicarse y aportar tanto conocimientos, habilidades y actitud. La formación es un elemento necesario para alcanzar unas determinadas competencias en las personas. Proceso de formación Para los autores de HayGroup (2006), una correcta aplicación de la formación supone la realización de un proceso, una serie de actividades coordinadas, a través de las siguientes fases: - Detección de necesidades - Diseño del plan de formación - Impartición - Evaluación La fase del plan de formación concretamente, conlleva un análisis de la empresa, de su situación actual, y su situación deseada para el futuro, ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos llegar?, ¿cómo?,… Esta tarea suele recaer en los responsables del departamento de recursos humanos, junto con los de las distintas áreas del resto de la organización. Es con la aplicación de estos planes de formación por parte de la empresa con lo que se añade herramientas para una eficaz autoformación y formación continua en las organizaciones. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   17  3.1.3 COMPETENCIAS La Gestión de Competencias, se encuentran hoy en el "punto de mira" de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados reales para la empresa. La Organización Internacional del Trabajo define competencia laboral como “una capacidad efectiva para llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada” citado en Mamolar, Bustilla, Arribas, Minguijon, 2007, p.11). Las competencias, en el ámbito empresarial, podríamos definirlo como los comportamientos reflejo del conjunto de capacidades asociados al éxito en el desempeño de las personas; se trata de adquirir determinadas técnicas y conocimientos que permitan a las personas alcanzar las habilidades y destrezas necesarias para desempeñar un determinado puesto de trabajo. Su origen surge desde que, McClelland en 1973, demostrara que ni los títulos académicos, ni los test de aptitudes y actitudes permitían servían para demostrar un futuro éxito profesional. McClelland (1973) estudió a trabajadores exitosos y lo relaciono con el alto rendimiento de estos, y que el definió como competencias. Es un término estrechamente ligado al de desarrollo y formación, ya que a través de estas se alcanzan esa actitud o comportamiento identificable y tan necesario en las organizaciones. Gracias a las competencias podemos evaluar a las personas en su rol dentro de la empresa. Las competencias dependen de características individuales, de experiencias específicas, conocimientos,… por ejemplo, la dirección eficaz de un de un equipo de trabajo, se considera un competencia “amplia”. Y también varían según la empresa o puesto, según el tiempo y los objetivos establecidos. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   18  Competencia es un conjunto de elementos: Figura 4. Conjunto de elementos para adquirir competencias. (Villa y Caperán, 2010, p.37) Como cita Levy-Leboyer (2001) en su libro, desde el punto de vista de Shimmin (1989), en el paradigma clásico cómo evaluar un puesto, consistía en la comparación de resultados de años anteriores y actuales, frente al paradigma actual que busca evaluar la adaptación persona puesto de trabajo, y su aptitud ante la posibilidad de adquirir competencias nuevas. Para ello es necesario un análisis tanto de la persona como del entorno. Las competencias suelen estar ligadas al desarrollo de una tarea determinada, a la misión de un determinado puesto de trabajo. Woodrufe (1993), “La competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencias” (citado por Levy-Leboyer, 2001, p.47) La formación es el principal medio utilizado para la adquisición de competencias por parte de los trabajadores. Cada puesto de trabajo requiere unas competencias concretas para su eficaz desempeño, y de este modo poder alcanzar los objetivos de la empresa. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   19  3.1.4 RELACIÓN ENTRE DESARROLLO, FORMACIÓN Y COMPETENCIAS La formación habitualmente se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora HayGroup, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o a un rasgo de personalidad. Respecto a cómo desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. Empezó a usarse este término en el contexto de la empresa por McClelland (1973), quien identifica las competencias personales relacionados con el desempeño, competencias individuales que incluyen: a) Motivación b) Rasgos (respuestas antes situaciones o información) c) Auto-Concepto d) Habilidades El concepto de competencia de McClelland abarca tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad, la persona ha de saber hacer y saber estar. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   20  Para Rodríguez (1991) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar “que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que alguna de ellas estén asociadas con el rendimiento de trabajo” (citado por Preciado, p.23). Las competencias solo son definibles en las distintas acciones que realiza la persona, poseer unos conocimientos o capacidades no significa ser competente. Por lo tanto, la formación y las competencias son complementarias y necesarias para un eficaz desarrollo de las personas y grupos en las organizaciones. Las competencias están vinculadas al éxito de un determinado puesto de trabajo, por lo que se considera que alcanzarlas adecuadamente es el camino para alcanzar el éxito profesional. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   21  3.2 MÉTODOS DE APRENDIZAJE ACTIVOS La denominación activo, implica que el participante sea consciente de lo que quiere alcanzar, que este se implique en el proceso de aprendizaje continuo a través de su actividad y normalmente se vincula con el aprendizaje inductivo. En el siglo XIX, aparece un cambio en la educación de la progresista/ tradicional, a la activa. Este cambio conlleva la implicación máxima del alumno, este debe ser estimulado, para que desarrolle sus propios conocimientos, lejos de las clases magistrales y prácticas pasivas tradicionales. Es necesario que ambas partes tanto trabajador como empresa, estén dispuestos a colaborar y trabajar conjuntamente para alcanzar el correcto desarrollo de las competencias requeridas por ambos, para la consecución de un fin común. Estos métodos de aprendizaje activos, según un estudio realizado por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2001, suelen darse principalmente en empresas grandes, de a partir de 250 trabajadores (Pineda, 2007). Las organizaciones pueden ofrecer estos métodos a sus trabajadores bien a través de la propia empresa, es decir impartida por profesionales de la misma empresa, o externalizándolos, es decir mediante la contratación de una empresa especializada independiente de la empresa. Según dicho estudio del Ministerio de Trabajo y Asuntos sociales (2001), las empresas de sectores como la industria y servicios optan en un 54% a la externalización, frente al 46% de la formación interna. Dichos métodos basados en la enseñanza por descubrimiento, utilizan técnicas de aprendizaje en las que el propio alumno debe resolver problemas, reflexionar, descubrir por sí mismo la mejor forma de alcanzar unos sus metas a través de su propia experiencia. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   22  Conlleva una planificación previa, y una enseñanza sistemática, el formador debe motivar al trabajador, y guiar a este para que desarrolle por sí mismo las habilidades, aptitudes y conocimientos requeridos. Dewey (1938) incide en que hay que confiar en el alumno, en su capacidad, que este deduzca sus propias respuestas, se controle a sí mismo, encuentre ese cambio de percepción a través de su propia experiencia unida al pensamiento. El fin de este trabajo es conocer en profundidad algunos métodos que ayudan a impulsar el desarrollo de competencias individuales en las organizaciones. Estos métodos son el coaching, el mentoring, y el outdoor training. Utilizaremos el mismo orden de análisis para las tres metodologías, que estará estructura en las siguientes partes: - Razón - Función - A quien va dirigido el proceso - Componentes - Sesiones - Tipos - Proceso - Beneficios Analizados estos métodos, se realizará un cuadro comparativo para ver las principales diferencias entre ellos, y posteriormente se detallarán similitudes entre los tres como proceso de formación activa. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   23  3.2.1 COACHING Este término procede del verbo inglés to coach, es castellano entrenar; apareció hace más de 20 años en EEUU, refiriéndose a entrenadores deportivos. A partir de ahí se intentó aplicar estos métodos de entrenamiento en empresas. El coaching se establecía siguiendo unos principios como el aprendizaje y superación, el ser consciente y honesto y sobre todo saber escuchar, ya que no se trata de enseñar, sino de ayudar a aprender. Razón El coaching, se podría definir como un método de desarrollo de competencias, tanto personal como profesional que consiste en el asesoramiento y formación de trabajadores, concretamente para altos directivos, técnicos y personal en promoción, y profesionales. Es un proceso de aprendizaje guiado que requiere un seguimiento continuo de la evolución del sujeto. Figura 5. Implicaciones del coaching. Fuente propia. COACHING COMUNICACIÓN APRENDIZAJE MOTIVACIÓN CAMBIO PROCESO METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   24  La puesta en práctica del coaching implica que los participantes entren en un proceso de cambio, cuya eficacia dependerá de la buena práctica de factores como aprendizaje, motivación, comunicación,… Es muy importante el feedback entre coach y coachee para el desarrollo de las competencias y objetivos que se quiere alcanzar. La utilización de este método es clave en la actualidad para el desarrollo del talento en las grandes empresas, y además ofrece no sólo oportunidades de desarrollo profesional sino también personal. El proceso de coaching consiste en el desarrollo o transformación de la persona (coachee) a través de la ayuda de coach (agente, entrenador), pero también implica la voluntad de autodesarrollo del coachee. Mediante este proceso el sujeto profundiza en su conocimiento, eleva su capacidad de gestión, de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, autocontrol, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. El coach acompaña al sujeto durante este periodo de desarrollo, siempre orientado a conseguir no solo la mejora del sujeto, si no también unos determinados objetivos para la organización. Salazar y Molano (2000) creen que el coaching implica una nueva forma de entender el trabajo, como un lugar de competición que conlleva energía, tenacidad, disciplina, responsabilidad, compromiso, entrenamiento y trabajo. Función Su propósito es la mejora, desarrollo de la persona, a través del feedback, siempre orientada a que se enfrente a la realidad, en un puesto de trabajo determinado y con unos objetivos definidos. Crea en la persona comportamientos de cara al futuro. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   31  Beneficios que aporta la utilización del método A partir de la información expuesta, y analizada de los distintos autores se extraen los siguientes beneficios que aporta el coaching:  Modifica la actitud del empleado, lo motiva, y permite que sus esfuerzos rindan beneficios específicos.  Alinea fines comunes entre empresa, visión y valores. Hace que el trabajador se implique con los objetivos.  Aumento del compromiso con la empresa  Ayuda a desarrollar las habilidades del empleado.  Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño y problemas de comportamiento.  Desarrollo de competencias, del talento y aumenta el rendimiento.  Mejora las relaciones verticales y horizontales entre los miembros de la organización  Desarrolla la cultura organizacional  Mejora el clima laboral y relaciones interpersonales  Interviene en la mejora de las carreras profesionales dentro de la empresa. 3.2.2 MENTORING Mentoring es un término que procede del griego, concretamente de la obra La Odisea escrita por Homero. En dicha obra Ulises, deja a Telémaco, su heredero a cargo de Mentor, su fiel amigo, quien deber preparar a este para gobernar, en caso de que Ulises no vuelva de la guerra de Troya. De aquí sale el término que hoy en día se acuña consejero, profesor, sabio, amigo, persona que transmite sus habilidades, culturas y valores. Shea (1994, citado por Soler, 2003), definió el método de mentoring de la época industrial como un medio para los trabajadores de ascender con la METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   32  ayuda de una persona que actúa como protector y esponsor, que busca sacar el máximo potencial, descubrir el talento de determinadas personas a través de buen uso de la lógica con el fin de ocupar en un futuro un alto cargo directivo. Se introduce en el mundo empresarial en los años 80, cuando se producen grandes cambios estructurales en muchas empresas, que dan lugar a movimientos de personal, por lo que las empresas buscan que sus trabajadores se fidelicen con la empresa, que compartan con ellas unos objetivos comunes, sus valores, una relación de confianza a través de un intercambio de información entre ambas partes. Hoy en día, se requiere personal que se comprometa con la organización, que sea competitivo en el mercado, personas creativas, que sepan adaptase, innovar, que estén en constante mejora continua Razón El mentoring es una metodología de aprendizaje de personas en las organizaciones, por el que un mentor acompaña al trabajador durante el proceso para mejorar su rendimiento. En el acompañamiento, el mentor comparte y transmite su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al sujeto. Consiste en un proceso guiado de asesoramiento, en el que el mentor, persona transmite conocimientos, así como tutela de forma continua al trabajador. El sujeto debe desarrollar capacidad de comprensión así como habilidades tanto personales, como organizativas o políticas que ayuden en el desempeño de su trabajo actual o futuro. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   33  Figura 6. Implicaciones del Mentoring. Fuente propia Este método conlleva, al igual que el coaching un proceso de cambio en el mentorizado. Este desarrollara su potencial, su progresiva confianza en el mentor, le proporcionara orientación hacia sus objetivos, comunes con los de la organización. Se realiza un aprendizaje a través de la transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentorizado. Se trata de una técnica de formación cuyos pilares son la confianza, el compromiso la implicación y diálogo entre el mentor y el sujeto, e incluye el uso de habilidades como escuchar, preguntar, retar y apoyar. Es imprescindible para un correcto uso de este método la comunicación, por ello todos los participantes en el deben de saber: - Escuchar activamente - Formular preguntas - Feedback Una definición podría ser la de Fernando Díaz “…entiendo el mentoring como el proceso por el que una persona experimentada comparte su conocimiento, en una relación de confianza, con el propósito de facilitar el desarrollo personal y profesional de otra persona” (Capital Humano, Octubre 2000). MENTORING  DESARROLLODELPOTENCIAL  CAMBIO  CONFIANZA  ORIENTACIÓN  APRENDIZAJEATRAVÉSDELAEXPERIENCIA METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   34  Función Su finalidad es que el sujeto adquiera los conocimientos, habilidades y competencias relacionadas con su profesión a través de su propio autodesarrollo. Se orienta a las promociones internas, a asumir nuevas competencias, a la retención del personal, a la adaptación del trabajador en la empresa; se trata de una estrategia de adaptación constante. Sus principales objetivos son: - Retener y potenciar el talento del personal como estrategia de diferenciación. - Formación y desarrollo de futuros directivos. - Mejora de las relaciones entre directivos y empleados. Apertura de un canal de retroinformación desde los niveles inferiores a los superiores - Detección de personal en la organización - Incorporación de persona nueva, haciendo que aprendan y se comprometan con los objetivos de la organización en un menor tiempo. El mentor, a través de una relación abierta, pone a disposición del sujeto su experiencia, criterios, su saber adquirido a lo largo de su ciclo de vida laboral. Es una técnica de capacitación del sujeto, en el que tanto este como la empresa obtendrán una mayor productividad. Para Soler (2003), estos son algunas de las ventajas que el sujeto obtendrá al someterse a este método: - Habilidades interpersonales y directivas - Mayor confianza en sí mismo y en la organización - Mayor adaptación al cambio - Manejar mejor la política interna de la organización - Aumento de autoestima - Equilibrio de su vida personal y profesional METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   35  - Aumento de conocimientos - Ampliará su red de contactos - Acceso a cargos de dirección - Afrontar la cultura de la organización - Participar en el futuro de la organización - Reconocer su propia valía - Aprender de la experiencia, gracias a sus discusiones con el mentor Para Baltanás (1999), el mentoring consiste en una relación especial entre los directivos y empleados, con el fin de conseguir una formación beneficiosa para ambos, así como la fidelidad y mejora del ambiente en el trabajo (citado por Pereda y Berrocal, 2001) Se busca un aceleramiento del proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una persona de mayor experiencia. Liberar el potencial del sujeto. A quien va dirigido Concretamente va dirigido tanto a futuros directivos, como a empleados. En el mundo empresarial, según Clutterbuck (2004) citado por Soler (2003), el mentoring suele ir dirigido a: - Contratación de nuevos titulados - Futuros directores y directores Senior - Traslados/ rotación de personal - Grupos concretos de personas - Formación extraordinaria en lo relacionado con conocimientos tecnológicos - Nuevos profesionales cualificados - Mano de obra de distinta raza o etnia METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   36  - Equipos de trabajo - Knowhow, personas que se van de la empresa, se les ofrece la posibilidad de mentorizar a los que se quedan - Down-sizing, o reducción de plantilla, hace que los empleados pierdan confianza con la organización, por lo que su uso da confianza. - Aceleración del aprendizaje, para la adaptación al cambio tecnológico - Desarrollar nuevos líderes Componentes del mentoring El mentoring se lleva a cabo entre el mentor o tutor y el mentorizado o tutelado: a) Mentor Se trata de un profesional más experimentado en el mundo laboral y usualmente más mayor, con experiencia en el sector, suele ser trabajador de la misma empresa, y actúa como guía, como consejero o tutor del sujeto, el cual tiene menos experiencia. Hay que tener en cuenta que el mentor, es una persona que se presenta voluntariamente a ayudar al trabajador; esta es seleccionada por el coordinador/responsable del programa y por los mentorizados, quienes establecen una lista de personas quienes les gustarían que fueran su tutor. Invierte su tiempo de forma voluntaria en compartir su conocimiento con el sujeto, para que este enriquezca su forma de pensar, y desarrolle su potencial tanto personal como profesional. A través del mentoring la empresa busca capitalizar el saber acumulado en las personas con una experiencia demostrada, que pueden aportar sus experiencias y saber a favor de otros. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   37  Aspira a que el mentorizado no sólo mejore su desempeño sino que además se prepare para un futuro profesional. Es el responsable de tutorizar el desarrollo del tutelado. Estas son algunas de las competencias que Soler (2003) establece que el mentor debe poseer: - Deseo de ayudar, de colaborar en el desarrollo de otras personas - Tener tiempo disponible (mínimo 3 horas mensuales) y energía, vigor e interés en su labor de mentor - Experiencia profesional positiva a lo largo de su trayectoria profesional - Ser creíble, tener una buena reputación. Ser considerado como un modelo a seguir - Estar actualizado en sus conocimientos - Ganas de aprender - Comprometerse con el proyecto, tanto personal como profesionalmente - Compartir sus conocimientos y experiencias al mentorizado - Habilidades interpersonales - Mostrar confianza - Ser una persona honesta, razonable y justa El rol del mentor se desarrolla entorno a unos determinados elementos, entre ellos y el más importante es la escucha activa del mentorizado. Según Soler (2003), el mentor debe: - Comunicarse de forma eficaz y con asertividad - Proporcionar feedback - Guiar durante el proceso, ser un ejemplo a seguir - Transmitir información e ideas - Confrontación de ideas y dudas - Animar al mentorizado ante situaciones difíciles METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   38  La relación del mentor con el sujeto (tutelado) nunca deber ser como la de un superior, al revés se trata de una relación voluntaria de ambos, durante un periodo preestablecido entre ambos. b) Tutelado Se trata de la persona que se somete al proceso de mentoring, la cual desea alcanzar unos objetivos a través de la ayuda de un mentor asignado previamente. Los ingleses utilizan el término protégé, y los estadounidenses mentee, para referirse al tutelado. El tutelado debe tener: - Una mente abierta - Ganas de aprender - Debe ser responsable - Debe sentir la curiosidad de saber más - Sensible - Sobresalir en el dominio de determinadas practicas - Buen sentido del humor. Disposición anímica alta - Seguridad en sí mismo - Autocrítico - Flexible. Transigente - Ambicioso, con deseo de crecer en su carrera profesional - Debe aceptar, que él es el responsable de su aprendizaje - Debe saber pedir ayuda - Ideas claras de que quiere conseguir - Habilidades interpersonales Debe ser una persona proactiva y con una gran capacidad de comunicación. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   39  c) Coordinador Se trata de una persona experta en el proceso de mentoring, profesional de la organización, conocedora de esta, y que posea habilidades interpersonales; que tenga claro los planes de negocio y estrategias de la organización. Para la selección de este hay que valorar su experiencia y conocimientos en relación con las relaciones humanas, organización, debe ser un buen negociador, desarrollador de potencial de las personas, y ser de cercano y de confianza a la dirección. Debe saber gestionar el conocimiento, en relación con la formación activa, y trabajar en equipo. Hace de intermediario/mediador durante el proceso, es decir proporciona feedback entre mentor y tutelado, en caso de que surjan dudas, problemas, cuestiones y se encarga de su rápida y correcta solución. Soler (2003) cita Murray (1991), quien describe las principales funciones del coordinador: - Debe tener siempre una reserva de mentores, recomendados muchos de ellos por la dirección. - Ayudar en el desarrollo y alcance de los objetivos, evaluando el crecimiento, talento y potencial de los mentorizados - Negociar acuerdo entre mentor y mentorizado y colaborar en los planes de desarrollo - Dirigir sesiones en caso de mentoring grupal - Orienta al mentor y al tutelado para que sigan el proceso preestablecido - Es el encargado de llevar un registro documentado del proceso. Su rol está basado en que los objetivos a conseguir tanto para los participantes como para la empresa estén claros en todo momento. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   40  Sesiones Se realizan reuniones entre ambos para contrastar información, plantear situaciones, transmitir ideas, resolver dudas y problemas… Mullen (1994), dice que es el sujete quien debe recoger la información y sacar sus propias conclusiones a partir de estas reuniones, es el encargado de llevar el historial completo. Por otro lado el mentor también extrae información respecto de las consecuencias de las decisiones de la dirección sobre los empleados, como influyen estas en sus actitudes (Mullen y Noe, 1999) Cada sesión se estructura de este modo: - Guía de las sesiones (marcada principalmente por el tutelado) donde se revisa el progreso, se discuten dudas o ideas, se establecen acciones, se fijan objetivos y de establecer próxima fecha de reunión. - Plan de Acción: Se planifica qué acciones hará el tutelado y con quíen (personas involucradas), cuándo, y en cuánto tiempo. Paso a paso se plasma escrito los pasos a seguir. Se trata de un compromiso de alcance de objetivos - Revisiones: Periódicas, donde se revisa la evolución del tutelado Estas reuniones suelen tener duración variable, depende de ambas partes, y de la implicación que aporten al proceso. Pueden ser cada semana, o cada mes, y durante el tiempo que estimen necesario. Tipos Soler (2003) en su libro ”Mentoring, estrategia de recursos humanos” determina que existen tres tipos de mentoring: - Situacional: El mentor asesora al tutelado ante una situación puntual. El tutelado expone unas ideas o dudas concretas, y el mentor le guía para METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   47  - A través de las emociones se aprende más intensamente. Los sentimientos que se producen, tanto positivos como negativos, producen un aprendizaje significativo. - Se trabaja la innovación al desligarnos de determinados hábitos, entornos, rutinas, es necesario para conseguirla el cambio. - Goleman, muestra que las competencias básicas son aquellas que se pueden utilizar en todos los tipos de entorno. Goleman dice que existen cinco dimensiones básicas: autoconocimiento, autocontrol, automotivación, empatía y habilidad social. Esto se consigue de manera más eficaz y rápida en la formación Outdoor, a través de vivencias que generan mayor impacto en la persona. - Emociones comunes a todos los participantes de esta formación crean los bueno equipos en poco tiempo. - Formar para un futuro incierto. Función La finalidad de este método es complementar la formación en aula, que el personal desarrolle cualidades ejecutivas para trabajar tanto individualmente como en equipo en un entorno distinto y más efectivo. Estas actividades se están pensadas para que los trabajadores, apliquen lo aprendido al puesto de trabajo habitual y alcancen unos determinados objetivos. A través de estas actividades se consigue un mayor impacto en las personas, mayores perspectivas para afrontar riegos, la adquisición de unas competencias esenciales en estos tiempos. Su principal objetivo es el crecimiento de las personas, al separase de su entorno habitual de trabajo para la adquisición de unas determinadas competencias clave para el buen desarrollo de su trabajo, a través del trabajo en equipo de personas de la empresa. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   48  A quien va dirigido Va dirigido principalmente a mandos medios y directivos, con el objetivo de que estos puedan dirigir equipos y organizaciones modernas. Desarrollo de actitudes, capacidades, relaciones interpersonales y conocimientos para afrontar los retos del futuro. El líder debe saber conquistar el respeto de sus colaboradores, ganarse su confianza, debe aprender los valores a transmitir, debe desarrollar la capacidad de influir, su autoconfianza personal. Pero también va dirigida a determinados grupos o equipos, ya que en hoy en día existe esa necesidad de cohesión entre las personas, para alcanzar determinados objetivos comunes. Trabajar en equipo supone la existencia de comportamientos y actitudes que difieren en su eficaz funcionamiento. Se dirige entonces a la necesidad de formar nuevos equipos, tanto temporalmente como fijo, a la integración de nuevos miembros en un grupo, a la mejora de la relación de grupos existentes, o al desarrollo de equipos de alto rendimiento. Componentes En la práctica de este método participan varías personas, al tratarse de formación por grupos. A continuación se detallan los participantes en el proceso: a) Persona individual: Con características personales únicas y distintas del resto. b) Grupo o equipo formado por las personas individuales. Puede ser que trabajen juntas en el mismo departamento o no. Deben apoyarse mutuamente y aprender a trabajar en equipo para alcanzar objetivos. c) Facilitador o formador: Debe dirigir el programa y ayudar a la integración del equipo. Tiene que poseer dotes sociales, imagen y prestigio. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   49  Sesiones En las sesiones se realizan actividades al aire libre, algunas de las actividades más utilizadas son actividades de montaña como: - Rapel - Escalada - Rescate - Tirolina - Orientación - Construcción de refugios Otras actividades de tierra como: - Tela de araña: traspasar un trenzado de cuerdas (como una tela de araña), lo que requiere la colaboración de todos los miembros - Juegos de guerra: Dos equipos, uno debe conquistar el territorio que el otro defiende. - Alimentos: Conseguir alimentos para poder subsistir en medio de la naturaleza. - “Lazarillo”: un participante deberá conducir por un circuito, con los ojos cerrados, un quad, con un compañero detrás de él que le deberá indicar como recorrerlo. Actividades de aire: - Paramotor: Vuelo en parapente - Globo METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   50  Según los autores de Factbook(2006), dependiendo de la actividad a realizar se desarrollaran competencias de: • Colaboración y cooperación • Flexibilidad • Autoconfianza • Autocontrol • Orientación al logro • Valoración de uno mismo • Trabajo en equipo • Comunicación interpersonal • Integridad y confiabilidad • Orientación estratégica • Iniciativa Su duración, suele ser como mínimo de un día, cuando el objetivo es algo muy concreto, y como máximo de cuatro o cinco días. El método Outdoor, puede incluirse dentro de una acción formativa extensa, y utilizarse este como introducción a otro tema, con el fin de que las personas colaboren y se impliquen en la clase. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   51  Figura 8. Adaptación de Alonso, 2010, p.458. del modelo de Kolb a la Formación Outdoor. Proceso El proceso de este método según Pereda y Berrocal (2001) consiste en: 1. Identificar necesidades para poder definir objetivos a alcanzar. Esos objetivos son principalmente el desarrollo de competencias por los participantes. Posteriormente diseñar el programa a utilizar. 2. Diseñar las actividades a partir del punto anterior. A través de la recogida de información con los distintos métodos (entrevistas, cuestionarios, observación,…). Cada actividad es distinta dependiendo de la empresa a la que se dirige, y estas deben ir enfocan a alcanzar las cualidades necesarias para los trabajadores, tales como liderazgo, comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo,… El grupo debe trabajar mediante estrategias conjuntas. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   52  3. Establecer un calendario del programa. Deben repartir las actividades tanto fuera como dentro del aula. 4. Preparar las Actividades al aire libre que deben contar con los materiales y equipos necesarios, así como con la información necesaria de los participantes para un desarrollo correcto y seguro del programa. 5. Sesiones de retroalimentación, de modo individual para ver la evolución de cada participante, su autodesarrollo. El día posterior a la finalización del proceso se realiza una sesión conjunta de todo el grupo para contrastar las distintas experiencias. Se debe sacar conclusiones entre todo el grupo, para aplicar luego lo aprendido al trabajo habitual. Algunas veces es necesario complementarlo con una formación formal de materias concretas. El análisis del grupo se centra en cómo ha evolucionado este, sus relaciones, diferencias, cohesión y resolución de situaciones. Mediante estos las personas se sienten más arropadas por sus compañeras, frente al análisis individual. Hay que remarcar, que todas las actividades que se lleven a cabo a través de este método deben estar controladas y disponer de la seguridad necesaria para que se desarrollen sin ningún tipo de peligro. Por ello también deben de participar monitores especializados en las distintas actividades. Nunca serán actividades que supongan riesgo para los participantes. Beneficios que aporta la utilización del método Para Pereda y Berrocal (2001), la utilización de este método proporciona importantes beneficios: - Que las personas se conozcan mejor, contraten actuaciones, razonamientos entre los participantes - Visión diferente de sus compañeros, diferencia en el modo de convivir y conocerse. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   53  - El autoconocimiento de cada persona, sus límites, sus riegos. - Las personas adquieren otra visión de cómo hacer su trabajo, distintos modos, comprenden que su forma de trabajar no siempre es la mejor. El nivel de retención de lo aprendido es muy alto debido a que se adquiere por a través de intensas experiencias. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   54  3.3 COMPARACIÓN ENTRE LOS TRES MÉTODOS A continuación he elaborado un cuadro resumen donde se puede comparar las principales características de las tres metodologías analizadas anteriormente: COACHING MENTORING OUTDOOR TRAINING Razón Desarrollo de la persona a través de un asesoramiento guiado, realizado por una persona con una formación específica para ello, y que incluye también autodesarrollo del individuo Autoaprendizaje de la persona para la mejorar su rendimiento, a través de un mentor voluntario de la organización. El mentor tutela al sujeto de forma continua y le transmite experiencia y cultura organizacional. Aprendizaje a través de la experiencia de los participantes, mediante la realización de actividades grupales fuera de su zona de trabajo habitual, para la adquisición de unas competencias clave. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   55  Objetivo - Mejora y desarrollo de la persona - Conseguir un propósito profesional concreto -Alcanzar visión conjunta entre individuo y empresa, acorde con la cultura de esta -Adquirir habilidades y competencias interpersonales. -Lograr aspiraciones profesionales - Desarrollo de habilidades tanto personales como organizativas - Mejora de su trabajo actual y futuro - Desarrollo de competencias a través de las dinámicas de grupo. - Generar un mayor impacto en las personas. - Se alcanza una formación más eficaz. Dirigido a: - Directivos junior - Ejecutivos - Personal clave - Equipos de dirección - Líderes - Empleados - Directivos - Directivos - Mandos intermedios - Equipos de trabajo Duración 36 meses Variable. Según el tiempo que sea necesario. Entre 1 y 5 días METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   56  Más largo que el coaching. Inicio Compromiso entre empresa y el trabajador A petición del trabajador Iniciativa de la empresa Encuentros Sesiones preestablecidas entre coach y coachee. Estructurados y previamente preparadas por el coach. Sesiones preestabelcidas por los participantes, según disponibilidad de tiempo, principalmente del mentorizado. Se producen intercambios de opiniones, dudas, reflexiones. Encuentros no preparados con anterioridad Sesiones de actividades deportivas, al aire libre. Actividades muy bien organizadas y preparadas por el formador, en las que los participantes deben jugar para ganar. Depende del grupo, de su cohesión el logro de los objetivos del juego. Participantes - Coach - Coachee - Grupo de Coachees - Mentor o tutor - Mentorizado o tutorizado - Coordinador - Grupo de personas - Facilitador/ Formador, Monitor de actividades especializado Características - El coach muestra el camino a seguir al -Se basa en la confianza, compromiso e implicación de - Se combina teoría y práctica - Actividades ligadas a la realidad METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   63  La adecuada gestión del capital intelectual es labor de gran importancia para el departamento de recursos humanos ya que es una herramienta clave de la estrategia de la empresa. Son métodos de gran eficacia demostrada, aunque todavía no están implantados en muchas empresas. He intentado encontrar algún plan de formación que los incluyera, pero no hay de fácil acceso, y en los encontrados no detalla nada en lo referente a su desarrollo. Por lo que se deduce que a pesar de que numerosos medios de comunicación y artículos analizan y demuestran su eficacia demostrada y su importancia para un buen desarrollo de las personas, no es posible que sean prácticas muy extendidas todavía en nuestro país. METODOLOGÍASPARAELDESARROLLODECOMPETENCIASENELÁMBITOPERSONAL YGRUPALENELCONTEXTODELASORGANIZACIONES   64  5.BIBLIOGRAFÍA, WEBGRAFÍA E ÍNDICE DE FIGURAS Bibliografía Alles, M. (2009). Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje. Buenos Aires: Granica. Alonso, J.M. (2010). La formación en la empresa. Metodología Outdoor (Tesis Doctoral). Universidad Nacional de Educación a distancia, Facultad de Educación, España. Alonso, J. y Danvila del Valle, I. (2011) La formación en los procesos de generación de capital humano. Revista UCM, Cuadernos de Estudios Empresariales, v.21, pp. 137-157. Bayón, F., Cubeiro, J.C., Romo, M., y Sainz, J.A. (2006). Coaching realmente: un enfoque europeo y empresarial. 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Modelo de formación Outdoor……………………………………………………………51