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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado Análisis competitivo del sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza Autor/es Álvaro Mateo Remón Director/es Dr. Javier García Bernal Facultad de Economía y Empresa 2014 1 ÍNDICE Información y resumen ..................................................................................................... 2 PARTE 0 0. Introducción .................................................................................................................. 4 PARTE 1 1. Desarrollo ..................................................................................................................... 5 1.1 Estructura del mercado ................................................................................... 6 1.1.1. Análisis por hoteles ....................................................................... 15 1.1.2. Análisis por grupos ....................................................................... 18 1.2. Conducta ...................................................................................................... 21 1.2.1. El modelo de grupos estratégicos ................................................. 21 1.2.2. El modelo de competencia monopolística .................................... 22 1.2.3. Determinación de la capacidad y competencia en precios: Un juego en dos etapas ........................................................................................... 23 1.2.4. Estrategia disuasoria de entrada de nuevos competidores ............ 24 1.2.5. Incidencia del altruismo racional en una menor intensidad competitiva del sector ............................................................................. 25 1.2.6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ......................................... 25 1.3. Resultados .................................................................................................... 29 1.3.1. Evolución de los precios (e incidencia sobre el bienestar social) . 29 1.3.2. Evolución de los beneficios privados ........................................... 32 PARTE 2 2. Conclusiones ............................................................................................................... 43 PARTE 3 3. Bibliografía ................................................................................................................. 45 2 INFORMACIÓN Y RESUMEN Autor del trabajo: Álvaro Mateo Remón Director del trabajo: Dr. Javier García Bernal Título del trabajo: Análisis competitivo del sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza Titulación a la que está vinculado: Grado en Administración y Dirección de Empresas Resumen: En este trabajo se pretende llevar a cabo un estudio exhaustivo del sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza. Para realizar este análisis existen diferentes enfoques, pero se ha decidido seguir uno de los instrumentos fundamentales de la Economía Industrial: el paradigma Estructura – Conducta – Resultados. La idea de este instrumento, el cual no es más que una herramienta para poder analizar mercados, es el siguiente. En primer lugar, se ha definido el mercado tanto por el lado de la oferta como por el de la demanda y se han identificado los hoteles y las cadenas hoteleras que hay en el mercado, calculando a su vez las cuotas de mercado y el grado de concentración de éste. En segundo lugar, una vez conocidos los componentes que integran el mercado, se ha examinado el comportamiento de las empresas a través de varios modelos teóricos. El último paso ha sido estudiar la evolución de los beneficios privados y sociales desde el año 2005 hasta la actualidad. Abstract This work intends to carry out an exhaustive study of the luxury hotel sector in the city of Zaragoza. To make this analysis there are many tools, but we have decided to follow one of the fundamental instruments of Industrial Organization: the Structure - Conduct - Results Paradigm. The idea of this instrument, which is nothing more than a scheme to analyze markets, is as follows. First, the market has been defined both the supply side and the demand and firms have been identified in the market, calculating at the same time the market shares and the degree of concentration of the market. Secondly, once known the components 3 that comprise the market, we have examined the behavior of these through several theoretical models. The last step was to study the evolution of the private and social benefits from 2005 to the present. 4 0. INTRODUCCIÓN La celebración de la exposición internacional EXPO 2008 en Zaragoza trajo asociadas importantes mejoras en las infraestructuras y equipamientos de la ciudad. Entre los aspectos más destacados se encuentra el incremento sustancial de la oferta hotelera que se produjo con la construcción de varios hoteles de cuatro y cinco estrellas que se unían a los que tradicionalmente estaban establecidos en la ciudad desde hace años. Sin embargo, el efecto post Expo, unido con el agravamiento de la crisis económica, conllevó un descenso drástico de la demanda. Esto unido al posible sobredimensionamiento del sector hotelero de lujo en la ciudad ha repercutido negativamente en el funcionamiento de las empresas del sector que están viviendo unos años difíciles en opinión de las personas que trabajan en el mismo. El presente trabajo, desde la perspectiva de la Economía Industrial, pretende profundizar en el funcionamiento del sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza para lo que se utiliza una de las herramientas básicas de la disciplina: el Paradigma Estructura – Conducta – Resultados. De esta forma, en primer lugar, se caracteriza cuál es la estructura del sector, utilizando para ello criterios desde la perspectiva de la oferta y desde la perspectiva de la demanda. Posteriormente, se analiza la conducta de las empresas que operan en el mercado identificando las variables estratégicas relevantes que gestionan y cómo se comportan llevando a cabo estrategias que les permitan maximizar sus beneficios presentes y futuros. En tercer lugar, se profundiza tanto en los beneficios privados de naturaleza financiera obtenidos por los grupos o empresas del sector, como en los beneficios sociales donde se centra la atención en la eficiencia del mercado en términos de riqueza creada. Finalmente, se sintetizan las principales conclusiones del trabajo e implicaciones para la gestión empresarial y el bienestar social. Para llevar a cabo los objetivos del trabajo se han utilizado fuentes de información primarias (entrevistas con responsables de las empresas del sector) y fuentes de información secundarias (base de datos SABI, directorios de empresas, etc.), así como la revisión de diferentes fondos bibliográficos del ámbito académico y divulgativo. 5 1. DESARROLLO El objetivo central del presente trabajo es analizar, desde una perspectiva de Economía Industrial, el sector hotelero de lujo (hoteles de cuatro y cinco estrellas) en la ciudad de Zaragoza. Para ello es necesario seguir un esquema, o unas pautas, que permitan entender mejor el funcionamiento de dicho mercado. De esta forma, tras sopesar diferentes alternativas se ha decidido seguir la metodología de la nueva economía industrial a través de su instrumento fundamental: el Paradigma Estructura – Conducta – Resultados (Cabral, 1997). Este paradigma, el cual es utilizado como una herramienta descriptiva de las industrias, establece que cada sector viene definido por su estructura, la conducta de las empresas que en él operan y por una serie de indicadores que miden los resultados (privados y sociales) del mercado. Todos estos aspectos están ligados entre sí, y, a su vez, son función de un cierto número de condiciones exógenas al funcionamiento de mercado, como son la tecnología o la intervención del gobierno. Esta cohesión entre las partes que definen el mercado se representa gráficamente en la figura 1.1. Figura1.1: Paradigma Estructura-Conducta-Resultados ESTRUCTURA Aspectos dinámicos Aspectos estáticos CONDUCTA Precio Publicidad I&D RESULTADOS Eficiencia estática Eficiencia dinámica Equidad Fuente: Cabral (1997) Para desarrollar el objetivo del trabajo, en primer lugar, debe determinarse la estructura del mercado, identificando primero las empresas que operan en el sector. De esta forma será posible determinar las cuotas de mercado y los índices de concentración para identificar la estructura competitiva del sector. En segundo lugar, se centra la atención en analizar la conducta de las empresas que operan en el sector, identificando las variables estratégicas relevantes y las estrategias CONDICIONES EXÓGENAS Tecnología Demanda Intervención del gobierno 6 que pueden seguir las empresas con el objetivo de maximizar sus beneficios a corto y largo plazo. En tercer lugar, se analizarán los resultados privados y sociales derivados del funcionamiento del mercado. Se tendrá en cuenta cuál ha sido la evolución de los precios en el sector lo que puede ser un indicador de la eficiencia del mismo en términos sociales. Por otro lado, también se analizarán indicadores de naturaleza financiera relativos a los resultados privados obtenidos por las empresas del sector. 1.1. ESTRUCTURA DEL MERCADO En este apartado se va a llevar a cabo un análisis exhaustivo de la estructura del sector. Para ello, es necesario, en primer lugar, definir y delimitar el mercado objeto de estudio, desde dos perspectivas complementarias, una desde la perspectiva de la oferta, y otra desde la perspectiva de la demanda. Desde la perspectiva de la oferta, utilizando criterios tecnológicos y de características de las empresas que compiten en el sector, se analizan las diferentes actividades económicas recogidas en los códigos CNAE 2009. Concretamente, la actividad analizada viene recogida en el epígrafe 5510 (Hoteles y alojamientos similares). Además hay que tener presente los criterios empleados respecto a la clasificación hotelera, determinados y unificados por la Organización Mundial de Turismo. Se hace necesario señalar que el desarrollo de estas clasificaciones está en proceso y, por tanto, la decisión de las bases y requisitos que deben cumplir los hoteles para ser clasificados en función de las diferentes estrellas está en manos de cada país. Concretamente, en España no existe un sistema nacional de clasificación para los hoteles, sino que es cada Gobierno Autónomo el que dispone de su propia legislación. Sin embargo, en la práctica, las diferencias de criterio entre las distintas comunidades autónomas son mínimas. A continuación se expondrán los principales requerimientos para cada categoría:  Una estrella  Todas las habitaciones con baño completo  Todas las habitaciones con TV en color y mando a distancia  Limpieza diaria 7  Con mesa y silla  Con jabón  Recepción  Fax en la recepción  Teléfono público disponible  Horario de desayuno ampliado  Oferta de bebidas en el hotel  Posibilidad de dejar objetos en depósito  Dos estrellas Además de todo lo anterior:  Buffet de desayuno  Luz de lectura al lado de la cama  Gel de ducha o esencias de baño  Toallas de baño  Estanterías de para ropa de cama  Oferta de productos sanitarios (cepillo de dientes, dentífrico, kit de afeitado, etc...)  Admite tarjetas de crédito  Tres estrellas Además de todo lo anterior:  Recepción abierta durante 14 horas, accesible por teléfono las 24 horas desde el interior y exterior, atención bilingüe  Asientos para tres en la recepción, servicio de equipajes  Oferta de bebidas en la habitación  Teléfono en la habitación  Acceso a Internet en la habitación o en un área pública  Calefactor en el baño, secador, tisúes  Espejo vestidor, lugar para colocar el equipaje o la maleta  Kit de costura, utensilios para limpiar zapatos, servicio de plancha y lavandería  Almohada y manta adicionales bajo demanda  Sistema de gestión de quejas 8  Cuatro estrellas Además de todo lo anterior:  Recepción abierta durante 18 horas, accesible por teléfono las 24 horas desde el interior y exterior, atención bilingüe  Lobby con asientos y servicio de bebidas  Buffet de desayuno o carta de desayunos en el servicio de habitaciones  Minibar o servicio de bebidas 24 horas en el servicio de habitaciones  Silla o sofá tapizado con mesa auxiliar  Albornoz y zapatillas bajo demanda  Productos cosméticos (gorro de ducha, lima de uñas, discos de algodón, etc…), espejo con aumento y bandeja de gran tamaño en el baño  Acceso a Internet y terminal de Internet  Restaurante a la carta  Cinco estrellas Además de todo lo anterior:  Recepción abierta 24 horas y atención multilingüe  Servicio de portero o aparcacoches  Conserje, mozo  Hall de recepción espacioso, con varios asientos y servicio de bebidas  Saludo personalizado para cada cliente con flores frescas o un regalo de bienvenida en la habitación  Minibar y oferta de comidas y bebidas las 24 horas mediante el servicio de habitaciones  Productos de higiene personal en botellitas  PC con Internet en la habitación  Caja fuerte en la habitación  Servicio de plancha (en una hora) y de limpieza de calzado  Servicio de cobertura por la tarde/noche  Cliente misterioso Hasta el momento sólo se han considerado características de la oferta, pero hay que tener en cuenta que la definición del mercado también debe poner énfasis de modo especial en la perspectiva de la demanda. Como consecuencia, para definir el mercado 15  6 habitaciones adaptadas para discapacitados  4 habitaciones dobles supletoria A la hora de hacer el recuento de camas, por motivos operativos, no se tuvo en cuenta que muchas habitaciones cuentan con sofá cama o que pueden ser ampliables con camas supletorias. Una vez determinado el número de camas que oferta cada hotel será posible calcular la cuota de mercado de cada uno dividiendo su cifra de camas entre el total. En primer lugar se realizará un análisis por hoteles considerados de forma individual. Posteriormente se realizará el mismo análisis tomando como referencia la composición y cuotas de mercado de los diferentes grupos o cadenas hoteleras y considerando como aspecto relevante la existencia de determinadas unidades de decisión que pueden coordinar las estrategias de los diferentes hoteles que pertenezcan a su grupo. De esta forma es posible comparar las diferencias en la estructura del mercado desde las dos perspectivas. 1.1.1. Análisis por hoteles Así, partiendo de los datos individualizados por hotel, se calcula el índice de concentración (Ck), que servirá para conocer la cuota de mercado de los k mayores hoteles. La tabla 1.1, además de dicho índice, recoge el número de camas de las que dispone cada hotel y su cuota de mercado, ordenándolos por orden decreciente. La representación gráfica de las diferentes cuotas de mercado de cada hotel se recoge en el gráfico 1.1. Tabla 1.1: Análisis de la estructura de mercado por hoteles Hotel Camas Cuota de mercado Índice de concentración (Ck) Boston 626 10,71 % C1=10,71 % Meliá 517 8,845 % C2=19,555 % Puerta de Zaragoza 512 8,76 % C3=28,315 % Reina Petronila 362 6,193 % C4=34,508 % Palafox 358 6,125 % C5=40,633 % Hiberus 352 6,022 % C6=46,655 % Rey Fernando 352 6,022 % C7=52,678 % Diagonal Plaza 352 6,022 % C8=58,7 % Tryp Zaragoza Hotel 342 5,851 % C9=64,551 % Don Yo 292 4,996 % C10=69,547 % Gran Hotel 266 4,551 % C11=74,098 % Alfonso 240 4,106 % C12=78,204 % Reino de Aragón 234 4,003 % C13=82,207% 16 Hotel & Spa Real Ciudad de Zaragoza 230 3,935 % C14=86,142 % Zentro Zaragoza 186 3,182 % C15=89,324 % Romareda 180 3,08 % C16=92,404 % Goya 162 2,772 % C17=95,175 % Zaragoza Los Enlaces 152 2,601 % C18=97,776 % Catalonia El Pilar 130 2,224 % C19=100 % TOTAL 5845 Fuente: Elaboración propia Gráfico 1.1: Representación de las cuotas de mercado por hoteles Fuente: Elaboración propia Los datos reflejan que los hoteles con mayor presencia en el mercado son: Boston (10,71%), Meliá (8,84%) y Puerta de Zaragoza (8,76%), los cuales disponen de un 28,3% de la cuota de mercado. Como aspectos significativo, destacar que los siete hoteles con mayor cuota de mercado cuentan con algo más de la mitad de la cuota total, y que hay tres hoteles con idéntica cuota: Hiberus, Rey Fernando y Diagonal Plaza con un 6,022%. A continuación se calcula el índice de Herfindahl sumando las cuotas de mercado al cuadrado de los hoteles en la industria. Dependiendo del valor que dé este último índice se podrá determinar la estructura de mercado. Boston; 10,710% Meliá; 8,845% Puerta de Zaragoza; 8,760% Reina Petronila; 6,193% Palafox; 6,125% Hiberus; 6,022% Rey Fernando; 6,022% Diagonal Plaza; 6,022% Tryp Zaragoza Hotel; 5,851% Don Yo; 4,996% Gran Hotel; 4,551% Alfonso; 4,106% Reino de Aragón; 4,003% Real Ciudad de Zaragoza; 3,935% Zentro Zaragoza; 3,182% Romareda; 3,080% Goya; 2,772% Zaragoza Los Enlaces; 2,601% Catalonia El Pilar; 2,224% 17 Indice de Herfindahl = (10,71%)2 + (8,845%)2 + (8,76%)2 + (6,193%)2 + (6,125%)2 + (6,022%)2 + (6,022%)2 + (6,022%)2 + (5,851%)2 + (4,996%)2 + (4,551%)2 + (4,106%)2 + (4,003%)2 + (3,935%)2 + (3,182%)2 + (3,08%)2 + (2,772%)2 + (2,601%)2 + (2,224%)2 = 0,062 Se puede observar como el valor del índice de Herfindahl es muy bajo, con una cifra muy cercana al 0, por lo tanto se puede afirmar que se trata de un mercado donde la concentración es mínima y donde existe una alta competencia, con un gran número de empresas con una participación muy pequeña. Para una definición correcta de la estructura del mercado se ha atendido al criterio establecido por Besanko, Dranove, Shanley y Schaefer (2010), donde aparecen especificados los intervalos del índice de Herfindahl que corresponden a cada estructura. Tabla 1.2: Los cuatro tipos de estructura de mercado y la intensidad de la competencia en precios Tipo de competencia Intervalo del índice de Herfindahl Intensidad de la competencia en precios Competencia perfecta Inferior a 0,2 Fuerte Competencia monopolística Inferior a 0,2 Puede ser fuerte o débil, dependiendo de la diferenciación del producto Oligopolio Entre 0,2 y 0,6 Puede ser fuerte o débil, dependiendo de la rivalidad entre empresas Monopolio Igual o superior a 0,6 Generalmente débil, si no hay amenaza de entrada de empresas Fuente: Besanko, David; Dranove, David; Shanley, Mark; Schaefer,Scott (2010) Es apreciable que con un índice de Herfindahl de 0,062 se estaría en el rango “inferior a 0,2”, que corresponde a situaciones de competencia perfecta o competencia monopolística, con un gran número de vendedores. En este caso concreto, al haber un alto grado de diferenciación entre los diferentes hoteles el tipo de competencia sería monopolística. Este nivel elevado de diferenciación entre las empresas se debe, además de a otras características del producto y del servicio, fundamentalmente a aspectos directamente relacionados con su localización. De hecho, los hoteles ubicados en Zaragoza no se concentran todos en una misma zona geográfica de la ciudad, sino que se encuentran repartidos en áreas distintas. Esto quiere decir que cada hotel fue construido con mercados objetivo distintos, puesto que no es lo mismo construirlo en el centro de la 18 ciudad que hacerlo cerca del Palacio de Congresos o en un polígono industrial a las afueras de la ciudad, ya que el tipo de cliente al que se orienta la actividad es distinto. Por ejemplo, un hotel como el Meliá que fue construido en el centro de la ciudad atraerá principalmente a un cliente que busca hacer turismo, ya que se encuentra ubicado a escasa distancia de la Basílica del Pilar, de la Seo o de las murallas romanas. Esta comodidad en la cercanía a los lugares turísticos de Zaragoza no se podrá dar si el hotel se encuentra situado a las afueras de Zaragoza, como en el caso del hotel Diagonal Plaza, localizado en la plataforma logística PLAZA. Este hotel fue construido con la idea de atraer clientes que buscasen viajes de empresa, ya que en esta plataforma se encuentran las sedes de empresas tan importantes como Inditex, BSH o Imaginarium, entre otras. 1.1.2. Análisis por grupos El objetivo central de las medidas de concentración es medir el poder de mercado de las empresas que operan en el mismo. Por otro lado, no se debe contabilizar solamente la cuota de cada hotel sino la cuota de cada agente decisor (p. ej. los grupos o cadenas hoteleras que controlan varios hoteles en la ciudad de Zaragoza), por tanto, además de analizar el sector por hoteles es conveniente hacer el análisis por grupos o cadenas hoteleras ya que establecerán estrategias coordinadas para todos sus hoteles. De esta forma es posible comparar ambos escenarios y analizar el poder de mercado de cada agente decisor que se constituye en la unidad de análisis relevante. Tabla 1.3: Análisis de la estructura de mercado por grupos Grupo Camas Cuota de mercado Índice de concentración (Ck) Palafox 1474 25,218 % C1=25,218 % Meliá 859 14,696 % C2=39,914 % Sercotel 626 10,71 % C3=50,624 % Husa Hoteles 512 8,76 % C4=59,384 % Silken 420 7,186 % C5=66,57 % Eurostars Hotels 352 6,022 % C6=72,592 % Hoteles Santos 352 6,022 % C7=78,614 % Zenit Hoteles 292 4,996 % C8=83,61 % NH Hotels 266 4,551 % C9=88,161 % Eizasa Hoteles 230 3,935 % C10=92,096 % Confortel Hoteles 180 3,08 % C11=95,175 % AC Hotels Marriott 152 2,601 % C12=97,776 % 19 Hoteles Catalonia 130 2,224 % C13=100 % TOTAL 5845 Fuente: Elaboración propia Gráfico 1.2: Representación de las cuotas de mercado por grupos Fuente: Elaboración propia El gráfico 1.2 muestra claramente que la estructura del mercado analizada por grupos es menos competitiva que la derivada del análisis de los hoteles considerados individualmente. Esta diferencia en el nivel de concentración de la industria se manifiesta en el hecho de que, en el análisis por hoteles considerados de forma individual, la cuota del mayor hotel apenas alcanzaba el 11%, mientras que en el estudio grupal hay un grupo que alcanza la cuarta parte del total de mercado. Después del grupo Palafox le siguen los grupos Meliá y Sercotel con cerca un quince y un once por ciento de la cuota respectivamente, destacando además que este último solo cuenta con un hotel. Estos tres grupos acaparan la mitad del mercado total. Como en el caso anterior, para determinar con más precisión el grado de concentración del mercado se procederá a calcular el índice de Herfindahl y ver si los resultados coinciden con los datos reflejados en la tabla. Palafox; 25,218% Meliá; 14,696% Sercotel; 10,710% Husa Hoteles; 8,760% Silken; 7,186% Eurostars Hotels; 6,022% Hoteles Santos; 6,022% Zenit Hoteles; 4,996% NH Hotels; 4,551% Eizasa Hoteles; 3,935% Confortel Hoteles; 3,080% AC Hotels Marriott; 2,601% Hoteles Catalonia; 2,224% 20 Índice de Herfindahl = (25,218%)2 + (14,696%)2 + (10,71%)2 + (8,76%)2 + (7,186%)2 + (6,022%)2 + (6,022%)2 + (4,996%)2 + (4,551%)2 + (3,935%)2 + (3,08%)2 + (2,601%)2 + (2,224%)2 = 0,125 El valor de 0,125 del índice de Herfindahl (casi el doble que en el análisis por hoteles considerados individualmente) refleja un mayor nivel de concentración del sector y, como consecuencia, es de esperar un menor nivel de rivalidad entre las empresas del sector. Los datos sugieren que se podría estar en presencia de un modelo de grupos estratégicos con la presencia de varias empresas dominantes que podrían tener capacidad para establecer precios mientras que el resto de hoteles, de menor tamaño y que conformarían la franja de competencia, adoptarían una estrategia de precio aceptantes. No obstante, el elevado nivel de diferenciación de producto, comentado previamente, presente en el sector permite poder seguir caracterizando al sector como un mercado que se aproxima en su funcionamiento al modelo teórico de competencia monopolística, aunque con un número de empresas menor que en el caso del análisis que consideraba los diferentes hoteles de manera individual. 21 1.2. CONDUCTA Como se ha comentado en el apartado relativo a la estructura de la industria, el sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza es un mercado que se aproxima al modelo de competencia monopolística como consecuencia del valor del índice de Herfindahl y del elevado nivel de diferenciación de producto, no pudiéndose descartar la presencia de grupos estratégicos (varias empresas dominantes) en función de la capacidad de los grandes grupos para establecer precios que sean aceptados por los hoteles de menor tamaño. No obstante, en ambos escenarios, se hace necesario profundizar en las diferentes estrategias que pueden seguir las empresas. Además se presta especial atención al análisis temporal y secuencial de las estrategias seguidas por las empresas en sus variables estratégicas relevantes: capacidad, precio y nivel de diferenciación de producto. Posteriormente, se hace una breve referencia a la estrategia de levantamiento de barreras a la entrada que pueden realizar los grandes grupos y a la presencia de determinados condicionantes estratégicos que pueden derivar en una menor intensidad competitiva en el sector. Finalmente, desde la perspectiva de la dirección estratégica, se hace un análisis de la estructura competitiva de la industria a través de las cinco fuerzas de Porter. 1.2.1. El modelo de grupos estratégicos Siguiendo a Caves y Porter (1987), una primera aproximación al sector podría llevar a pensar que, dependiendo de la capacidad de los tres grandes grupos hoteleros para fijar precios y del poder de mercado de los mismos, el funcionamiento de la industria se podría asemejar al modelo de grupos estratégicos con la presencia de tres grupos dominantes (los cuales dominan el 50% del mercado) y un conjunto de empresas seguidoras con una menor cuota de mercado que se comportarían como precio aceptantes. En este escenario planteado, los grupos hoteleros dominantes tendrían capacidad para establecer un precio que maximizara su función de beneficios tomando la oferta de las empresas de la franja de competencia como un dato. Una vez que dichos grupos dominantes establecieran el precio del mercado, el resto de hoteles aceptarían ese precio como un parámetro del mercado y abastecerían la demanda residual que no acaparasen las grandes cadenas. De esta forma, el comportamiento del mercado sería similar al de 22 una hipotética situación de oligopolio conformado por tres grandes empresas cuyo poder de mercado se vería atenuado por la presencia de las empresas que constituyen la franja de competencia. 1.2.2. El modelo de competencia monopolística Un aspecto importante del sector analizado, y que puede determinar en gran medida su estructura competitiva, es el elevado grado de diferenciación de producto que, junto con el valor calculado del índice de Herfindahl, sugiere que se está en presencia de un mercado que se asemeja al modelo teórico de competencia monopolística. En este escenario, el comportamiento de las empresas responde al propuesto por Chamberlin (1933). De esta forma, la situación actual se correspondería con un mercado en el que existe un número relativamente elevado de empresas que ofertan productos diferenciados y donde la estrategia de cada una de ellas no tendría un impacto significativo sobre la estrategia del resto como consecuencia, entre otros motivos, de que ninguna de ellas tendría capacidad para absorber una parte significativa de la demanda quedando siempre demanda residual para el resto. A este punto se habría llegado a través de un proceso de ajustes en el mercado en el largo plazo que se recoge a continuación. La situación de partida podría situarse en los años previos a la Expo donde existía un número relativamente reducido de empresas que ofertaban un producto relativamente homogéneo obteniendo unos beneficios totales positivos. Esta circunstancia incentivó la entrada de nuevas empresas al mercado lo que provocó que cada una de las empresas incrementase el grado de diferenciación de su producto para mantener su cifra de beneficios. Esto provocó que la función de demanda fuera cada vez más vertical. El proceso de entrada de nuevas empresas continuó hasta que la función de demanda fue tangente con la función de costes medios totales de la empresa (véase figura 2.1) de forma que los beneficios totales de las empresas eran nulos y los incentivos de potenciales entrantes de incorporarse al mercado desaparecieron. Se llegó así a una situación de equilibrio, concretamente en el año 2008, donde un número relativamente alto de empresas competían en un mercado con un producto con alto grado de diferenciación (sobre todo en lo relativo a aspectos de localización de los hoteles, además de otras características del producto). 23 En este equilibrio de mercado, los beneficios totales son nulos pero el precio se mantiene por encima del coste marginal. Desde un punto de vista económico, en términos de bienestar social, el equilibrio es por tanto ineficiente. Sin embargo, se podrían tener en consideración los beneficios inherentes a un elevado nivel de variedad de producto con lo que el saldo final sobre el bienestar social dependería de cuál de los dos aspectos tuviera un mayor peso en la valoración final del bienestar. Sin embargo, desde un punto de vista de eficiencia productiva, el equilibrio sería claramente ineficiente ya que cada empresa operaría por debajo de su escala mínima eficiente (lo que se correspondería con la ocupación completa de cada hotel). Se estaría por tanto en una situación competitiva donde no estaría claro la eficiencia del mercado en términos económicos, y se podría afirmar con rotundidad que, desde un punto de vista productivo, la situación sería claramente ineficiente. Además, el descenso de la demanda en los años posteriores a la EXPO 2008 ha acentuado todavía más esta circunstancia. Figura 2.1: Equilibrio de Chamberlin Fuente: Cabral (1997) 1.2.3. Determinación de la capacidad y competencia en precios: Un juego en dos etapas La tercera alternativa para entender el funcionamiento del sector hotelero de lujo en la ciudad de Zaragoza es analizar el comportamiento de las empresas en un escenario secuencial constituido por varias etapas en el proceso de decisión sobre dos de las variables estratégicas con más incidencia en el funcionamiento de un mercado: los precios y las capacidades productivas (en este caso, capacidad hotelera o número de camas disponibles por cada hotel). d E C 24 Así, el nivel de competencia actual del sector se correspondería con la solución a un juego de dos etapas donde las empresas eligen la capacidad hotelera en una primera etapa y una vez determinada ésta, en una segunda etapa, se produciría el ajuste en precios siendo estos la variable estratégica en el corto plazo. Se estaría en un escenario donde las capacidades productivas podrían ajustarse en el largo plazo (una vez determinadas no es posible modificarlas) y los precios serían los que se ajustasen en el corto plazo. La intensidad competitiva del ajuste en precios estaría determinado por la capacidad hotelera agregada del sector lo que podría traducirse que una competencia feroz en precios no tendría por qué traducirse en un nivel de precios cercano al coste marginal, ya que habría restricciones de capacidad que incrementarían los precios. Como señala Cabral (1997) se estaría en una situación de equilibrio que se aproximaría a la hipotética solución Cournot, ya que la variable estratégica relevante es la que se ajusta más lentamente, en este caso las capacidades. En otras palabras, aunque lo hoteles compitan en precios, las restricciones de capacidad provocan que la intensidad competitiva sea inferior a la que cabría esperar del teórico modelo de Bertrand. No obstante se aprecia que determinados grupos hoteleros de tamaño relativamente alto, por ejemplo Palafox, consiguen ajustar capacidades en el medio plazo a través del cierre de determinados hoteles durante determinados periodos de tiempo (por ejemplo cierres temporales de hoteles como el Reina Petronila). Esto implica que, reducida la capacidad agregada de los hoteles, el ajuste en precios conlleva un incremento de los mismos. 1.2.4. Estrategia disuasoria de entrada de nuevos competidores En este apartado, se centra la atención en cómo determinadas empresas pueden realizar acciones estratégicas en el largo plazo que reduzcan la intensidad competitiva del sector. Puede ser el caso del grupo Palafox, que incrementó sustancialmente su capacidad hotelera en torno al año 2008 con el objetivo de disuadir la entrada de otros potenciales competidores. La estrategia es la siguiente: el grupo Palafox incrementa sustancialmente su oferta hotelera con el objetivo de hacer creíble una posible guerra de precios futura que conllevaría que los nuevos entrantes entrarían en pérdidas si efectivamente deciden entrar a competir en el mercado. En el caso de que la capacidad hotelera del grupo Palafox fuese reducida, no sería creíble la amenaza de futura guerra de precios ya que no existirían incentivos económicos para la misma ni capacidad para 31 motivo de este evento fueron varios los hoteles que fueron inaugurados en esta fecha, es el caso de los hoteles Hiberus, TRYP Zaragoza Hotel, Husa Puerta de Zaragoza o Diagonal Plaza. Se puede considerar el año de mayor auge del sector hotelero en Zaragoza en la última década, ya que en los meses de Junio, Julio y Agosto la ciudad iba a tener que albergar a multitud de turistas tanto nacionales como internacionales. Es a partir de ese año cuando la situación cambió radicalmente con registros de crecimientos en el PIB que no alcanzaban el 1%. En este momento, con el comienzo de la segunda fase, los inversores dejaron de ver la economía española como un buen lugar donde invertir el dinero ya que los tipos de interés habían subido de manera considerable. Esta subida provocó la reducción del crédito bancario, lo que sumado al fuerte endeudamiento acumulado por familias y empresas afectó de manera negativa en el consumo. Por tanto, esto causó una bajada general de los precios, afectando a mercados tan importantes como el estudiado, el hotelero. El motivo principal de esta bajada de los precios en los hoteles es que al haberse creado este estado de crisis económica la demanda hotelera también se vio damnificada, y se llegó a una situación donde la capacidad hotelera era demasiado grande para el mercado existente. Por otro lado, como se ve en el gráfico este descenso en los precios tuvo su mayor impacto hasta el año 2009, en los años siguientes continuaron bajando pero de manera más paulatina. Después de analizar esta etapa se llega a la última fase, donde a partir de 2012 aproximadamente los precios comenzaron a mostrar cierta estabilidad, pero no se conoce la dirección que seguirán en los años futuros. Por un lado, es posible que los precios hayan podido alcanzar su punto más bajo y comience una recuperación económica en los próximos años pero, por otro lado, existe la posibilidad de que esta estabilidad solamente sea temporal y continúen bajando en los años venideros. En síntesis, desde una perspectiva de economía industrial, el descenso de precios que ha tenido lugar desde la finalización de la EXPO 2008 tiene efectos positivos sobre el bienestar social porque se incrementa el excedente del consumidor y se disminuyen las ineficiencias económicas del sector. El descenso de precios conlleva que más consumidores pueden consumir el producto y la riqueza creada por el mercado es mayor que en un escenario con precios más altos. 32 1.3.2. Evolución de los beneficios privados Desde una perspectiva empresarial, se centra la atención en analizar cuál ha sido la evolución de los indicadores de naturaleza financiera de las empresas que componen la industria, lo que permite analizar la evolución de los beneficios privados del sector. Primero se analiza la evolución de la cifra de beneficios de los diferentes grupos u hoteles que operan en el sector. Posteriormente, se analizan la evolución de la rentabilidad económica y de la rentabilidad financiera en dichas empresas. En primer lugar se analizan los beneficios que han obtenido los diferentes grupos hoteleros en los últimos años. Para obtener dicha información se ha recurrido a la base de datos SABI. Debido a la imposibilidad de obtener todos los datos de todos los hoteles, el estudio se ha tenido que hacer con la información recogida de cada grupo hotelero, salvo en el caso del grupo AC Hotels que se han tomado las cifras del hotel, ya que no se encontraba la información del grupo. En este caso, como lo que se quiere analizar son los beneficios empresariales se ha considerado el valor del Resultado del Ejercicio de la cuenta de Pérdidas y Ganancias. En la tabla 3.1 quedan recogidos estos datos con el mismo periodo de estudio que con los precios (2005-2012), resaltando en color verde los beneficios y en color rojo las pérdidas. Se puede ver como solo los grupos Silken y Eurostars Hotels han conseguido evitar que la crisis se mostrase en sus cuentas obteniendo resultados positivos todos los años, este último con unas cifras muy elevadas, en especial en 2009 con unos beneficios superiores a los 35 millones de euros. Por otro lado, hay otros grupos donde en general también muestran resultados positivos como son los grupos Palafox, Husa Hoteles, Zenit Hoteles, Hoteles Catalonia o Eizasa Hoteles. Como referentes por el lado negativo, los grupos Sercotel y Confortel que en ningún año han conseguido resultados positivos. También existe un conjunto de grupos donde se aprecia que no han sabido sobrellevar bien la nueva situación económica, es el caso de Hoteles Santos o AC Zaragoza Los Enlaces. Por último, destacan de manera muy negativa los resultados de cadenas hoteleras tan importantes como Meliá o NH Hotels, donde las pérdidas en los últimos años han sido muy importantes, casi alcanzando los 65 y 100 millones de déficit respectivamente en el año 2011. 33 Respecto a la evolución de la rentabilidad económica, que relaciona el beneficio bruto que obtiene la empresa y el activo total invertido, también se emplea como fuente de información la base de datos SABI. Como se observa en la tabla 3.2, el grupo Silken en el año 2012 obtenía una rentabilidad del 9,32% frente al grupo Sercotel que en dicho año obtenía una rentabilidad negativa del 17,34% de lo invertido. Razonado de otra forma, Silken por cada 100 euros invertidos ganaba 9,32 euros por los 17,34 euros que perdía Sercotel. Por otro lado, no hay que olvidarse de un ratio tan importante en las empresas como es el de rentabilidad financiera, que se define como el beneficio neto obtenido por los propietarios por cada unidad monetaria de capital invertida en la empresa. Los datos también se obtienen de la base de datos SABI y se sintetizan en la tabla 3.3. En este caso, si el ratio muestra una rentabilidad financiera del 45,32%, como en el grupo Husa Hoteles en 2007, querrá decir que los inversores obtienen un beneficio de 45,32 euros por cada 100 euros aportados al capital de la empresa. 34 Tabla 3.1: Resultados empresariales en el periodo 2005-2012 Palafox Meliá Sercotel Husa Hoteles Silken Eurostars Hotels Hoteles Santos Zenit Hoteles NH Hotels Eizasa Hoteles Confortel AC Los Enlaces Hoteles Catalonia 2005 11.301.676 14.037.000 -658 1.038.000 434.209 6.482.052 314.206 81.443 -273.000 33.198 -6.566.559 59.015 151.124 2006 13.801.656 10.531.000 -17.025 1.314.000 878.803 8.345.733 -4.235.197 29.937 1.321.000 -40.383 -4.170.630 179.610 78.923 2007 2.317.654 41.679.000 -781.665 3.898.000 2.882.113 13.005.645 -1.599.226 43.684 2.566.000 390.155 -2.852.941 106.339 36.493 2008 1.436.040 -22.170.000 -1.545.506 449.000 2.370.062 13.840.268 -5.652.204 -63.960 2.989.000 46.927 -7.207.336 537.353 2.738 2009 11.957.827 -48.900.000 -4.685.428 -13.854.000 1.147.190 35.457.757 -5.937.178 -61.267 -14.258.000 183.666 -11.574.707 -325.458 469.937 2010 3.050.359 19.341.000 -2.863.451 -12.423.000 1.170.538 7.564.463 -2.657.650 226.473 -6.392.000 40.321 -7.423.464 -335.305 457.000 2011 -5.091.451 -64.250.000 -2.850.921 2.102.000 618.808 10.629.715 -1.385.315 181.527 -3.946.000 -76.474 -5.162.579 -203.743 333.500 2012 739.147 -55.295.000 -2.057.008 710.634 12.376.906 267.702 79.160 -97.729.000 -29.772 -6.954.773 -566.551 -30.400 Tabla 3.2: Rentabilidad económica en el periodo 2005-2012 Palafox Meliá Sercotel Husa Hoteles Silken Eurostars Hotels Hoteles Santos Zenit Hoteles NH Hotels Eizasa Hoteles Confortel AC Los Enlaces Hoteles Catalonia 2005 2,26% -2,17% -10,32% 0,75% 10,14% 5,26% 0,33% 3,67% 3,56% 10,58% -63,18% 6,04% 2,91% 2006 1,85% 0,53% -4,47% 1,64% 33,79% 4,78% -3,95% 2,03% 9,52% -3,89% -23,39% 15,92% 1,01% 2007 0,8% 2,05% -7,81% 4,69% 40,66% 3,54% -1,65% 2,8% 8,92% 27,61% -10,64% 9,88% 0,42% 2008 0,53% -1,06% -12,72% -0,02% 27,56% 3,42% -5,2% -2,39% 2,78% 1,99% -24,83% 28,68% 0,06% 2009 0,01% -2,99% -38,56% -10,42% 18,05% 3,98% -5,81% -1,84% -8,03% 9,85% -39,64% -32,85% 6,81% 2010 1,08% 0,3% -23,95% -8,78% 13,86% 0,71% -2,41% 9,41% -3,58% 2,93% -10,23% -45,04% 6,46% 2011 -1,78% -3,37% -22,16% -1,35% 8,49% 0,76% -1,4% 8,53% -1,17% -5,77% -7,68% -69,84% 4,78% 2012 0,26% -3,05% -17,34% 9,32% 0,78% 0,24% 4,1% -59,83% -2,22% -7,83% -240,2% -0,41% Tabla 3.3: Rentabilidad financiera en el periodo 2005-2012 Palafox Meliá Sercotel Husa Hoteles Silken Eurostars Hotels Hoteles Santos Zenit Hoteles NH Hotels Eizasa Hoteles Confortel AC Los Enlaces Hoteles Catalonia 2005 3,86% -7,19% -29,62% 4,67% 33,31% 30,97% 1,57% 36,19% 8,18% 24,53% n.s. 40,02% 3,11% 2006 3,21% 1,78% 115,01% 10,14% 96,09% 36,83% -23,28% 15,73% 23,61% -40,28% -386,28% 71,36% 1,02% 2007 3,04% 7,19% 93,15% 45,32% 73,86% 28,96% -12,04% 19,1% 19,1% 106,12% -92,95% 37,85% 0,45% 2008 2,03% -4,99% -205,13% -0,19% 49,73% 27,84% -34,04% -28,94% 3,32% 27,96% -145,82% 72% 0,07% 2009 0,03% -15,38% -244,29% -325,96% 25,09% 21,38% -48,26% -38,36% -12,69% 135,09% -259,28% -66,95% 7,26% 2010 4,04% 1,58% -123,95% 259,07% 21,06% 3,95% -25,53% 58,64% -5,29% 24,56% -13,59% n.s. 6,98% 2011 -7,38% -21,05% -191,81% 61,56% 12,37% 4% -14,75% 35,55% -1,67% -69,11% -10,23% 165,53% 5% 2012 1,05% -19,33% -328,15% 10,81% 3,88% 2,53% 15,03% -156,66% -32,98% -10,74% 78,77% -0,59% Fuente: Elaboración propia (Tabla 3.1, Tabla 3.2 y Tabla 3.3) 35 A continuación se realiza una comparativa entre los diferentes indicadores de beneficios privados para cada uno de los grupos o empresas considerados. Palafox El grupo Palafox, integrado por los cinco hoteles de Zaragoza y el hotel Playa Victoria de Cádiz, presenta unos resultados y unas rentabilidades positivas hasta el año 2011, momento en el que pasaron a mostrar cifras negativas, en especial en la rentabilidad financiera. El año 2012 refleja una clara mejoría con la consecución de nuevo de datos positivos. Gráfico 3.2: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Palafox en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia Meliá Como se puede ver en el gráfico 3.3, el grupo Meliá ofrece unos malos resultados, tanto en el análisis de los resultados empresariales como de las rentabilidades. Estos últimos peor si cabe, ya que solo obtuvo rentabilidades positivas en 2006, 2007 y 2010. En cualquier caso, se podría afirmar tras observar estos resultados que este grupo no ha sabido sobreponerse a la crisis económica global. -10.000.000 0 10.000.000 20.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -10,00% -5,00% 0,00% 5,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 36 Gráfico 3.3: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Meliá en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia Sercotel Los números del grupo Sercotel muestran una clara incapacidad de adaptarse a los tiempos actuales, puesto que únicamente se aprecian cifras positivas en los años 2006 y 2007. En el resto de años los resultados son muy negativos, en especial a partir de 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis económica. Gráfico 3.4: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Sercotel en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia -100.000.000 -50.000.000 0 50.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -30,00% -20,00% -10,00% 0,00% 10,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera -6000000 -4000000 -2000000 02005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -400,00% -200,00% 0,00% 200,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 37 Husa Hoteles Husa Hoteles presenta unos resultados empresariales positivos hasta el año 2009, cuando tuvo grandes pérdidas, pero a partir de 2011 parece que volvió a encontrar la estabilidad. En cuanto a la rentabilidad, se puede observar en el gráfico 3.5 que la rentabilidad económica no muestra grandes variaciones, al contrario que la rentabilidad financiera, que a partir de 2009 se observan varios altibajos. Gráfico 3.5: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Husa Hoteles en el periodo 2005-2011 Fuente: Elaboración propia Silken El grupo Silken es, de los grupos analizados hasta ahora, el único que presenta parámetros positivos todos los años, tanto en el resultado del ejercicio como en las rentabilidades, destacando el periodo 2006-2008 que es cuando alcanzó las cotas más positivas. Gráfico 3.6: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Silken en el periodo 2005-2012 -15.000.000 -10.000.000 -5.000.000 0 5.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -400,00% -200,00% 0,00% 200,00% 400,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio 38 Fuente: Elaboración propia Eurostars Hotels Este grupo, al igual que el Silken, también ofrece unos datos positivos en todo el periodo en las variables estudiadas, resaltando los más de 35 millones que obtuvo de beneficio en el año 2009. En cuanto a las rentabilidades, se puede ver que las rentabilidades financieras son mucho más elevadas que las económicas hasta 2010. Es a partir de ese año cuando toman valores más cercanos. Gráfico 3.7: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Eurostars Hotels en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia Hoteles Santos Hoteles Santos es otro de los grupos que ha tenido serias dificultades para obtener buenos resultados en los últimos años, alcanzando su peor momento en 2009. A partir de ese año, parece que ha conseguido una línea ascendente de mejoría llegando a obtener beneficios empresariales y rentabilidades positivas en 2012. 0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 0 10.000.000 20.000.000 30.000.000 40.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 39 Gráfico 3.8: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Hoteles Santos en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia Zenit Hoteles El grupo Zenit Hoteles obtuvo valores positivos en todos los años a excepción de los años 2008 y 2009, con números negativos especialmente en los resultados empresariales y en la rentabilidad financiera. Sobresale el año 2010 con unos beneficios de 226 mil euros aproximadamente y una rentabilidad financiera del 58,64%. Gráfico 3.9: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Zenit Hoteles en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia -8.000.000 -6.000.000 -4.000.000 -2.000.000 0 2.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -60,00% -40,00% -20,00% 0,00% 20,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera -100.000 0 100.000 200.000 300.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -50,00% 0,00% 50,00% 100,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera 40 NH Hotels La importante cadena NH Hotels presenta unos números muy preocupantes desde 2008, último año en el que consiguió alcanzar superávit. Además, se observa una trayectoria diferente con respecto a los grupos analizados, ya que resulta extraño ver como en 2012 se obtuvieron las peores cifras, fundamentalmente en el resultado del ejercicio y en la rentabilidad financiera. Gráfico 3.10: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo NH Hotels en el periodo 2005-2012 Fuente: Elaboración propia Eizasa Hoteles Eizasa Hoteles ofrece unos datos con varios altibajos en el periodo analizado. Se puede ver cómo desde el año 2007 hasta el 2010 logró unos resultados muy favorables, principalmente en los años 2007 y 2009. Por otro lado, los peores números los registra en los años 2006, 2011 y 2012. Gráfico 3.11: Resultado del ejercicio y rentabilidad en el grupo Eizasa Hoteles en el periodo 2005-2012 -150.000.000 -100.000.000 -50.000.000 0 50.000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio -200,00% -150,00% -100,00% -50,00% 0,00% 50,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Rentabilidad económica Rentabilidad financiera -200.000 0 200.000 400.000 600.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Resultado del ejercicio