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2013 40 Raquel Orcos Sánchez Diversidad estratégica y competencia: el efecto de la heterogeneidad intra-industrial en el resultado de la empresa Departamento Director/es Economía y Dirección de Empresas Gómez Villanueva, Jaime Palomas Doña, Sergio Director/es Tesis Doctoral Autor Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Departamento Director/es Raquel Orcos Sánchez DIVERSIDAD ESTRATÉGICA Y COMPETENCIA: EL EFECTO DE LA HETEROGENEIDAD INTRAINDUSTRIAL EN EL RESULTADO DE LA EMPRESA Director/es Economía y Dirección de Empresas Gómez Villanueva, Jaime Palomas Doña, Sergio Tesis Doctoral Autor 2013 Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Departamento Director/es Director/es Tesis Doctoral Autor Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Diversidad Estratégica y Competencia El Efecto de la Heterogeneidad Intra-industrial en el Resultado de la Empresa Tesis Doctoral presentada por Raquel Orcos Sánchez Directores Dr. Jaime Gómez Fuentelsaz Dr. Sergio Palomas Doña Departamento de Dirección y Organización de Empresas Universidad de Zaragoza Consideraciones Previas De acuerdo con el artículo 15 del Real Decreto 99/2011, para que una tesis doctoral reciba la mención de doctorado internacional es necesario, entre otros requisitos, que “parte de la tesis doctoral, al menos el resumen y las conclusiones, se haya redactado y sea presentado en una de las lenguas habituales para la comunicación científica en su campo de conocimiento, distinta a cualquiera de las lenguas oficiales en España”. Con el fin de cumplir con este requisito, al final de los capítulos que conforman la tesis en español se ha añadido la sección titulada English summary. Ésta ofrece un resumen escrito en inglés sobre los principales capítulos de la tesis y sus correspondientes conclusiones. Para un análisis en profundidad de las cuestiones que se indican en el resumen es recomendable consultar el documento en español. Índice 1. Introducción 1.1. Interés del tema de estudio y motivación de la tesis doctoral.................... 3 1.2. Estructura y principales contenidos de la tesis doctoral............................. 5 1.3. Objetivo general y objetivos específicos.................................................... 9 2. Revisión de la literatura: Principales aproximaciones teóricas al análisis de la heterogeneidad intra-industrial 2.1. Introducción..............................................................................................13 2.2. El efecto de la heterogeneidad estratégica en los resultados de la empresa...14 2.3. Aproximaciones a la heterogeneidad intra-industrial: teoría de los recursos y configuraciones organizativas ......................................................................19 2.3.1. Heterogeneidad individual: Teoría de los recursos y capacidades...23 2.3.2. Configuraciones organizativas y heterogeneidad intra-industrial....26 2.3.2.a. Formas organizativas...............................................................30 2.3.2.b. Grupos estratégicos.................................................................38 2.3.2.c. Principales diferencias entre formas organizativas y grupos estratégicos...........................................................................................45 2.4. Conclusiones.............................................................................................46 Bibliografía......................................................................................................48 3. Contexto de la investigación: La banca minorista española 3.1. Introducción..............................................................................................59 3.2. Origen de la banca minorista española......................................................60 3.3. Regulación bancaria y liberalización del sector........................................61 3.4. Reacción ante la liberalización del sector y evolución de las diferencias en la estrategia de bancos, cajas y cooperativas .......................................................65 3.5. Principales características de bancos, cajas y cooperativas......................69 3.6. Evolución del número de empresas y entidades en el sector…………….71 3.7. Adecuación de la banca minorista al desarrollo de la investigación.........77 3.8. Banca minorista y crisis financiera...........................................................80 3.9. Fuentes de datos........................................................................................82 Bibliografía......................................................................................................83 4. El efecto de la heterogeneidad estratégica de los rivales sobre el resultado de la empresa 4.1. Introducción..............................................................................................87 4.2. Marco teórico de la investigación.............................................................91 4.2.1. Aproximación tradicional al estudio de la heterogeneidad empresarial: el análisis de la similitud o de la divergencia entre la empresa y sus competidores..............................................................................................92 4.2.2. Heterogeneidad en el conjunto de competidores: similitud o divergencia entre los competidores directos de la empresa..........................................95 4.3. Marco teórico y planteamiento de hipótesis. Heterogeneidad estratégica del conjunto de rivales y resultados .................................................................... 102 4.3.1. Heterogeneidad estratégica en el conjunto de competidores y resultado de la empresa........................................................................................... 103 4.3.2. Efecto moderador de la experiencia competitiva acumulada con los mismos rivales......................................................................................... 109 4.4. Análisis empírico.................................................................................... 114 4.4.1. Contexto de la investigación y muestra......................................... 114 4.4.2. Variables........................................................................................ 116 4.4.3. Estimación del Modelo.................................................................. 127 4.5. Resultados............................................................................................... 172 4.6. Discusión................................................................................................ 130 Bibliografía.................................................................................................... 136 Capítulo I: Introducción 5 los grupos estratégicos para investigar la competencia entre empresas heterogéneas. 1.2. Estructura y principales contenidos de la tesis doctoral El papel que la similitud o divergencia entre empresas juega en el proceso competitivo, junto con el aumento de la heterogeneidad intra-industrial que muchas industrias han experimentado durante las últimas décadas, han incrementado el interés en el estudio de la rivalidad en un contexto de empresas heterogéneas. El principal argumento que se utiliza es que la diversidad empresarial condiciona las interdependencias estratégicas, influye sobre el comportamiento organizativo y modifica el patrón competitivo de la industria. En consecuencia, dado el importante papel que la heterogeneidad intra-industrial juega en el área de la estrategia, en primer lugar la tesis doctoral revisa los principales argumentos que se ofrecen en la literatura para, posteriormente, llevar a cabo tres análisis empíricos en los que se examina el efecto de la heterogeneidad desde distintas perspectivas. Así, tras la introducción, el capítulo 2 presenta los principales enfoques teóricos que consideran la heterogeneidad como un elemento importante a la hora de analizar la competencia entre empresas. En concreto, el capítulo 2 presta especial atención a la teoría de los recursos y capacidades, que examina la diversidad de empresas a nivel individual, y al enfoque configuracional, que aborda el estudio de la heterogeneidad mediante la identificación de grupos de empresas entre las que existe cierta similitud. En el caso del enfoque configuracional, la tesis hace hincapié en la revisión de las principales corrientes de investigación que utilizan los conceptos de forma organizativa y grupo Capítulo I: Introducción 6 estratégico, ya que los mismos se emplearán posteriormente en el desarrollo de los análisis empíricos. Una vez que se revisan las literaturas relacionadas con la heterogeneidad intra-industrial, el capítulo 3 describe las principales características de la banca minorista española y los hechos más notorios de su evolución histórica. Las predicciones que se plantean en los tres análisis empíricos se testan en este sector porque su naturaleza “multilocal” y “multinegocio” (Fuentelsaz & Gómez, 2006) ofrece distintas posibilidades para la prestación de servicios financieros y, por tanto, favorece el desarrollo de diversos posicionamientos estratégicos. En este sentido, la banca minorista española proporciona un escenario idóneo para analizar el efecto de la heterogeneidad intra-industrial. Tras describir el sector bancario, los capítulos 4, 5 y 6 analizan empíricamente determinados aspectos de la dinámica de la competencia entre empresas heterogéneas. El primer análisis (capítulo 4) explora el efecto que la heterogeneidad estratégica entre los rivales produce sobre el resultado de la empresa. Concretamente, examina como la diversidad en el conjunto de rivales condiciona el proceso de aprendizaje organizativo e influye sobre el grado de ajuste de la empresa con su entorno competitivo. Es importante destacar que el análisis que se plantea es distinto del habitual, ya la tesis se centra en el estudio de la similitud estratégica como una propiedad de los rivales y no como el resultado de la comparación de éstos con la empresa focal. Además, este análisis examina cómo la experiencia que la empresa acumula compitiendo con los mismos rivales modera el efecto que la heterogeneidad estratégica en el conjunto de competidores produce sobre el resultado. Capítulo I: Introducción 7 El segundo análisis (capítulo 5) toma una perspectiva de ecología de las poblaciones para defender que la industria se estructura simultáneamente en función de dos tipos de formas organizativas: formas organizativas definidas desde un criterio institucional y formas organizativas definidas desde un criterio operativo. Las formas organizativas institucionales son conjuntos de empresas sujetas a las mismas expectativas sociales, mientras que las formas organizativas operativas se definen como grupos de empresas que se ven sometidas a las mismas exigencias operativas del contexto competitivo. En este sentido, el capítulo explora cómo las relaciones competitivas dependen de dos dimensiones: institucional y operativa. Este análisis plantea también que el patrón competitivo de la industria, estructurado en función de los citados criterios, puede verse alterado sustancialmente como consecuencia de un cambio externo, en nuestro caso, la liberalización o desregulación del sector. El último de los tres análisis (capítulo 6) examina la dinámica de la competencia entre empresas considerando dos mecanismos interrelacionados que la condicionan: similitud estratégica y coincidencia en los mismos mercados (Gimeno y Woo, 1996; Young et al., 2000; Fuentelsaz y Gómez, 2006). En concreto, analiza el contacto multimercado en un contexto de grupos estratégicos. En este análisis se propone que los movimientos competitivos pueden producir una serie de externalidades. Se defiende que las acciones competitivas no siempre afectan únicamente a la empresa hacia la que van dirigidas, sino que podrían producir su efecto sobre todas las empresas que operan en los mismos mercados. Además, en este capítulo se argumenta que la intensidad de las externalidades Capítulo I: Introducción 8 competitivas varía en función del grupo estratégico al que pertenece la empresa que las genera. Cada uno de los tres análisis utiliza una aproximación específica para el análisis de la heterogeneidad empresarial. El primer estudio (capítulo 4) analiza la heterogeneidad a nivel individual, al considerar que cada empresa utiliza una configuración de actividades única. De manera distinta, los dos análisis restantes estudian la heterogeneidad intra-industrial mediante una aproximación configuracional, esto es, a través de la identificación de categorías o grupos de empresas con características similares. El segundo análisis (capítulo 5) estructura la industria en función de formas organizativas de carácter institucional y operativo. Las formas organizativas son conjuntos de empresas que comparten aspectos organizativos tales como la estructura, los procesos de decisión, o la tecnología. El tercer análisis (capítulo 6) aproxima la diversidad de empresas en la industria a través de los grupos estratégicos. Estos se definen como conjuntos de empresas que utilizan la misma estrategia competitiva para operar en el mercado. En definitiva, tras revisar las literaturas que tratan la diversidad empresarial y su efecto sobre el resultado, los análisis de los capítulos 4, 5 y 6 examinan la dinámica de la competencia en la banca minorista española mediante el uso de distintas teorías y considerando la relación de similitud o divergencia entre rivales desde tres aproximaciones: nivel individual, formas organizativas y grupos estratégicos. Finalmente, el capítulo 7 extrae las principales conclusiones que derivan de la tesis doctoral. Capítulo I: Introducción 9 1.3. Objetivo general y objetivos específicos Como ya se ha adelantado, el objetivo principal de la tesis doctoral es profundizar en el análisis de los efectos que la heterogeneidad empresarial produce en la rivalidad y en los resultados. Para alcanzar este objetivo, la tesis pretende examinar las consecuencias de la heterogeneidad intra-industrial mediante el uso de varios niveles de análisis, en concreto, el individual y el configuracional. El primer nivel, al considerar que cada empresa es única, entiende que todos los individuos de la industria difieren entre sí. De manera distinta, la aproximación configuracional clasifica a las empresas de la industria en distintas categorías con características similares. Junto al principal objetivo de la tesis, los análisis de los capítulos 4, 5 y 6 pretenden alcanzar otra serie de objetivos más específicos. Las pretensiones del capítulo 4 son:  Utilizar nuevas perspectivas para analizar las consecuencias de la heterogeneidad empresarial. La literatura estratégica se centra en examinar el efecto que la distancia estratégica entre rivales produce en el resultado de los mismos. En esta tesis se propone cambiar esta aproximación y analizar como la distancia estratégica entre los rivales de la empresa afectan a su resultado. Esta nueva perspectiva, en lugar de examinar la heterogeneidad entre la empresa y sus rivales, se centra en analizar la heterogeneidad que emana del conjunto de rivales como consecuencia de las diferencias que se producen entre los mismos.  Introducir nuevos argumentos que ayuden a comprender la dinámica de la competencia entre empresas heterogéneas. En este sentido, se pretende explorar cómo la heterogeneidad en el conjunto de rivales afecta al Capítulo I: Introducción 10 aprendizaje organizativo y al ajuste de la estrategia con el contexto competitivo. Mediante el empleo de nuevos mecanismos explicativos se pretende ampliar el conocimiento existente sobre heterogeneidad intraindustrial.  Examinar como la estabilidad en las relaciones competitivas, es decir, como la experiencia que la empresa acumula compitiendo con los mismos rivales modifica el efecto de la heterogeneidad estratégica sobre el resultado. Particularmente, se pretende analizar cómo la experiencia acumulada modera la influencia de la heterogeneidad. Los objetivos del capítulo 5 son:  Poner de manifiesto que las empresas de la industria se pueden categorizar simultáneamente en función de más de un criterio o dimensión competitiva, así como analizar las consecuencias de tales clasificaciones en las relaciones competitivas y la intensidad de la rivalidad.  Estudiar el efecto que un cambio exógeno de gran magnitud puede producir sobre el patrón competitivo y la rivalidad entre empresas. Por último, los objetivos del capítulo 6 son:  Analizar conjuntamente la similitud estratégica y el contacto multimercado. Se pretende examinar como ambas variables afectan a la rivalidad y al resultado de la empresa.  Defender la existencia de externalidades en el proceso competitivo. Para ello se argumenta que cualquier movimiento competitivo repercute no sólo sobre la empresa que lo ha motivado, sino también sobre todas las empresas que operan en el mismo mercado. CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA: PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS AL ANÁLISIS DE LA HETEROGENEIDAD INTRA-INDUSTRIAL Capítulo II: Revisión de la literatura 13 2.1. Introducción Como se ha puesto de manifiesto en el capítulo anterior, el objetivo global de la tesis consiste en analizar el papel de la heterogeneidad empresarial a la hora de determinar la rivalidad y los resultados. Para alcanzarlo la tesis comienza con una breve revisión de distintas perspectivas teóricas que tratan de dilucidar las consecuencias de la heterogeneidad intra-industrial en el comportamiento de la empresa. Con ello, se pretende determinar cual es el estado actual de la investigación sobre heterogeneidad empresarial y proporcionar un punto de partida para el desarrollo de los análisis de esta tesis. Además, la confección de un marco teórico que recoja el tratamiento que la heterogeneidad recibe desde distinta disciplinas mejorará la comprensión de los distintos modelos de análisis que se proponen en la tesis, al mismo tiempo que hará más evidente la contribución de cada capítulo a la literatura previa. La revisión de la literatura comienza presentando la controversia que existe en cuanto al efecto que la diversidad empresarial produce sobre el resultado y los mecanismos que mejor explican el modo en el que condiciona la actividad de la empresa: cooperación, legitimación y competencia. Tras esto, con el objetivo de proporcionar una visión global del fenómeno analizado, este apartado describe los dos grandes niveles o aproximaciones con los que se tiende a analizar la heterogeneidad intra-industrial: configuraciones organizativas y empresa. Así, la revisión de la literatura presta mayor atención a las conclusiones que se han obtenido desde la teoría configuracional y la teoría de los recursos. En el caso de la teoría configuracional, se concede mayor importancia a los conceptos de formas Capítulo II: Revisión de la literatura 14 organizativas y grupos estratégicos, ya que los mismos desempeñan un papel fundamental en los capítulos 5 y 6. 2.2. El efecto de la heterogeneidad estratégica en los resultados de la empresa Las implicaciones de la heterogeneidad intra-industrial a la hora de explicar las diferencias en el resultado de las empresas han despertado gran interés en el área de la dirección estratégica (Barney, 1991; Hatten y Schendel 1977; Peteraf 1993; Rumelt, 1984; Rumelt, Schendel y Teece, 1994). Así, diferentes investigadores han tratado de determinar el nivel de heterogeneidad que permite a las empresas obtener mejores resultados. A pesar de que son muchos los estudios que han abordado esta cuestión, a día de hoy, no existe consenso en cuanto a la influencia de la heterogeneidad empresarial sobre el resultado. Mientras que unos autores defienden que la distancia estratégica, entendida como el grado en el que las empresas difieren en sus variables estratégicas más relevantes (Porter, 1979), afecta de manera positiva al resultado, otros mantienen precisamente lo contario, es decir, que la distancia estratégica produce un efecto negativo sobre el resultado de la empresa. Los defensores de que la similitud estratégica beneficia a las empresas tienden a basar sus argumentos en dos mecanismos: cooperación y legitimación. (Caves y Porter, 1977; Deephouse, 1999; DiMaggio y Powell, 1983). El primer mecanismo, la cooperación, establece que la similitud estratégica favorece el reconocimiento de las interdependencias e incrementa la comprensión mutua entre rivales. Gracias a esto, el conocimiento sobre la actividad de los rivales semejantes suele ser más amplio y preciso que el conocimiento sobre la actividad de los rivales diferentes. La mayor información sobre la estrategia de las empresas Capítulo II: Revisión de la literatura 21 impiden la imitación y preservan la idiosincrasia de cada empresa en el largo plazo. No obstante, la empresa no es el único nivel de análisis que permiten valorar y analizar la variación en los resultados de las empresas. Las configuraciones organizativas, que son construcciones analíticas frecuentemente empleadas para facilitar el análisis de la heterogeneidad intra-industrial, también permiten determinar las fuentes de variación en los resultados. La perspectiva configuracional clasifica a los miembros de la industria en grupos de empresas con características organizativas y estrategias competitivas homogéneas. De esta forma permite analizar los factores que determinan un mejor resultado, sin llegar al nivel de detalle de la perspectiva individual. Así, en función de la aproximación teórica (teoría de los recursos o enfoque configuracional), el nivel desde el que se exploran las consecuencias de la heterogeneidad intra-industrial varía. La teoría de los recursos considera las diferencias entre empresas a nivel individual y la perspectiva configuracional clasifica a las empresas de la industria en grupos para posteriormente estudiar la heterogeneidad empresarial en función de los mismos. Ambas aproximaciones a la medición de la heterogeneidad presentan tanto ventajas como desventajas. Por un lado, la perspectiva configuracional facilita el análisis y la comprensión del entorno competitivo al establecer unas pocas categorías de empresas semejantes entre ellas, pero diferentes de las empresas de otras categorías. Esta categorización permite entender de manera sencilla la dinámica de los comportamientos observados. Sin embargo, determinados esquemas de clasificación pueden simplificar en exceso la realidad y fallar a la hora de representar la complejidad del fenómeno empresarial. Por otro lado, la Capítulo II: Revisión de la literatura 22 teoría de los recursos permite desarrollar un cuerpo de conocimientos exhaustivo mediante la consideración individualizada de cada miembro de la industria. El examen individual de las características de la empresa aporta precisión y rigor a las conclusiones que se derivan de las distintas investigaciones. Sin embargo, al mismo tiempo puede dificultar la generalización de los hallazgos del estudio. La literatura sobre estrategia ha demostrado que tanto las características de las diferentes configuraciones organizativas de la industria, como las particularidades individuales de cada empresa, explican las diferencias en rentabilidad de las empresas (González y Ventura, 2002; Short, Ketchen y Palmer, 2007). En consecuencia, el resultado de la empresa está condicionado no sólo por la heterogeneidad a nivel individual, sino también por la heterogeneidad que resulta de las distintas configuraciones organizativas de la industria. El hecho de que los factores propios de la empresa y las características de las configuraciones organizativas actúen como determinantes de los resultados, da lugar a que la presente tesis adopte ambos niveles de análisis (empresa y configuración organizativa). En los siguientes apartados se describen las principales características de ambas aproximaciones al estudio de la heterogeneidad. Primero se revisa la literatura sobre la teoría de los recursos y capacidades, que hace referencia a las características propias de cada empresa. Posteriormente, se revisa la literatura sobre configuraciones organizativas, que identifican grupos de empresas homogéneos que difieren de otros grupos de empresas en la industria. Capítulo II: Revisión de la literatura 23 2.3.1. Heterogeneidad individual: Teoría de los recursos y capacidades La heterogeneidad en los recursos y capacidades de las empresas que integran la industria es la piedra angular de la teoría de los recursos y capacidades (Peteraf, 1993; Hoopes, Madsen y Walker, 2003). Esta teoría, en lugar de considerar determinadas características estructurales de la industria como fuente de heterogeneidad, argumenta que es la idiosincrasia de cada empresa lo que genera asimetrías dentro de la misma industria. Así, la teoría de los recursos y capacidades analiza la heterogeneidad a nivel individual porque entiende que cada empresa, al presentar su particular combinación de recursos y capacidades, es única e irrepetible, y obtiene su propio nivel de resultados. Las diferencias en los recursos y capacidades de cada empresa persisten a lo largo del tiempo como consecuencia de lo que la literatura ha denominado mecanismos de aislamiento (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984). Estos permiten que las empresas que obtienen rentas extraordinarias no sean imitadas con facilidad, por lo que protegen su posición competitiva. Por tanto, al salvaguardar la posición de cada empresa, los mecanismos de aislamiento mantienen la heterogeneidad intra-industrial a nivel individual en el largo plazo. En la literatura se han sugerido diversos mecanismos que actúan como barreras a la imitación entre empresas. Entre los mismos, merecen ser destacados la dependencia en la historia propia de la empresa (Barney, 1991), el carácter acumulativo de ciertos recursos (Dierickx y Cool, 1989), la ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y DeFillippi, 1990) o los costes de cambio (Klemperer, 1987, 1995). Capítulo II: Revisión de la literatura 24 Determinadas combinaciones de recursos y capacidades son el resultado de un cúmulo de situaciones y circunstancias únicas vividas por la empresa a lo largo de su historia. Los competidores no pueden replicar tales combinaciones porque el conjunto de eventos que una empresa experimenta a lo largo de su vida es irrepetible. El segundo de los mecanismos de aislamiento se refiere al proceso de acumulación necesario para obtener determinados recursos. Este tipo de recursos no puede ser imitado en un corto periodo de tiempo, salvo asumiendo un elevado coste (i.e., deseconomías de compresión temporal). El tercero de los mecanismos destacados, la ambigüedad causal, surge de la imposibilidad de identificar las causas que originan un resultado superior. Cuando no existe un vínculo claro entre la base de recursos y la generación de rentas extraordinarias, la opción de imitar suele ser descartada por los competidores. Por último, los costes de cambio pueden ser definidos como los costes asociados al cambio de proveedor (Porter, 1980). Según Farrell y Klemperer (2005) un consumidor está sujeto a costes de cambio cuando la inversión específica que realiza con el producto actual debe ser multiplicada para cambiar de proveedor. En situaciones de homogeneidad empresarial el incentivo de cambio del consumidor es nulo, ya que supone perder ciertas ventajas o privilegios para obtener exactamente el mismo producto o servicio. En consecuencia, la existencia de costes de cambio favorece el desarrollo de prácticas diferenciadoras que atraigan a los consumidores, lo cuál, a su vez, genera asimetrías entre las empresas de la industria. La teoría de los recursos (Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984, entre otros) sostiene que los recursos y capacidades de la empresa son el origen de ventajas competitivas Capítulo II: Revisión de la literatura 25 sostenibles. Para generar este tipo de ventajas, los recursos de la empresa deben cumplir dos condiciones básicas. La primera es que deben ser heterogéneos y la segunda es que no pueden ser adquiridos libremente en el mercado. Barney (1991) profundiza en esta cuestión y establece que las características para que un recurso sea fuente de ventajas competitivas sostenibles son cuatro. Sólo los recursos valiosos, escasos, inimitables y no sustituibles permitirán a la empresa obtener una posición competitiva superior a la de sus rivales que perdure en el tiempo. Un recurso será valioso cuando permita desarrollar estrategias que generen valor para los consumidores, escaso si sólo lo posee un número reducido de empresas, inimitable cuando los competidores son incapaces de replicarlo, y no sustituible cuando no exista un recurso diferente que pueda prestar los mismos servicios productivos. La noción de heterogeneidad individual descansaría en las condiciones de escasez, por implicar que no todas las empresas tengan el recurso, e inimitabilidad, por garantizar la sostenibilidad de esta heterogeneidad. La teoría de los recursos y capacidades entiende que no sólo los recursos, sino también las capacidades organizativas, son responsables de la heterogeneidad empresarial y de las ventajas competitivas que perduran en el tiempo. De hecho, Teece, Pisano y Shuen (1997) argumentan que son las competencias y capacidades que surgen mediante la combinación de rutinas y habilidades organizativas, lo que inhibe la imitación y permite obtener ventajas competitivas sostenibles. Al impedir la imitación y ser fruto de la idiosincrasia de cada empresa, las competencias y capacidades organizativas, al igual que los recursos, originan divergencias y asimetrías entre las empresas de la misma industria. Capítulo II: Revisión de la literatura 26 La combinación de recursos y capacidades de la empresa, al condicionar su actividad y su posición competitiva en el mercado, contribuye a determinar su resultado. En este sentido, las divergencias en las bases de recursos y capacidades son en parte responsables de las diferencias en los resultados dentro de la misma industria. Por tanto, analizar la heterogeneidad intra-industrial a nivel individual permite identificar los factores que originan un resultado superior. En el ámbito de la dirección estratégica, conocer las causas que explican el éxito empresarial es una cuestión central. Por ello, en el capitulo 4 la tesis se ilustra cómo analizar la influencia de la heterogeneidad estratégica dentro de una industria desde una perspectiva individual ayuda a entender los resultados de la empresa. 2.3.2. Configuraciones organizativas y heterogeneidad intra-industrial Por lo general, dentro de cada industria existe un conjunto limitado de estrategias que garantizan la obtención de buenos resultados. A la hora de configurar su actividad, las empresas tienden a escoger de entre estas estrategias la que mejor se ajusta a sus características. A medida que las empresas se esfuerzan por converger hacia la configuración de actividades que más les conviene, surgen distintos grupos de empresas dentro de la industria que se caracterizan por ser internamente homogéneos y externamente heterogéneos. En consecuencia, la clasificación de las empresas de la industria en un número reducido de grupos con comportamiento similar no sólo facilita la tarea de investigadores y directivos, sino que además permite obtener una representación aproximada de lo que sucede en la realidad empresarial. La agrupación de las empresas de una industria en un número reducido de categorías es una herramienta útil para conseguir una mejor compresión del Capítulo II: Revisión de la literatura 27 proceso competitivo. De hecho, los directivos, en aras de interpretar de manera más sencilla la información del contexto, tienden a clasificar las empresas del entorno en grupos con características homogéneas (Porac, Thomas y BadenFuller, 1989; Reger y Huff, 1993). Las ventajas de analizar la estructura competitiva de la industria mediante la identificación de distintos conjuntos de empresas hacen que la literatura sobre configuraciones organizativas sea una pieza clave para la dirección estratégica y la teoría organizativa (Bensaou y Venkatraman, 1995; Ketchen et al, 1997). La literatura sobre configuraciones organizativas se centra en identificar grupos de empresas que comparten características organizativas relevantes, tales como la estrategia, la estructura organizativa o los objetivos (Meyer, Tsui y Hinings, 1993). La idea subyacente es que tanto el comportamiento de la empresa como la competencia se pueden comprender mejor mediante la clasificación de las empresas de la industria en un número reducido de categorías (Ketchen, Thomas y Snow, 1993: 1278). La literatura sobre configuraciones organizativas gira principalmente en torno a cinco conceptos: configuraciones organizativas, estrategias genéricas, arquetipos, formas organizativas y grupos estratégicos (Short, Payne y Ketchen, 2008). El primer concepto, configuración organizativa, es el más genérico. Se usa para designar a cualquier conjunto homogéneo de empresas, por lo que incluye los cuatro conceptos restantes: estrategias genéricas, arquetipos, formas organizativas y grupos estratégicos (Ketchen y Shook, 1996). En cuanto a las cuatro subcategorías podemos decir que las estrategias genéricas, descritas por Porter en 1980, recogen las tres aproximaciones básicas a la estrategia en el largo plazo: liderazgo en costes, diferenciación y Capítulo II: Revisión de la literatura 28 especialización. Tales estrategias pueden ser aplicadas en múltiples contextos. Los arquetipos pueden definirse como sistemas de organización que tratan de responder a una serie creencias y valores establecidos por el entorno organizativo (Greenwood y Hinnings, 1993). Los arquetipos recogen a grupos de empresas ligados a un contexto determinado que comparten similitudes no sólo de carácter estratégico, sino también en aspectos tales como el tamaño, la cultura organizativa, la estructura o la estrategia. Las formas organizativas, al igual que los arquetipos, se definen en función de un conjunto de características organizativas (estructura, tecnología, proceso para la toma de decisiones…). Sin embargo, no tienen porque estar ligadas a un contexto concreto, sino que pueden existir en múltiples industrias. Finalmente, el concepto grupo estratégico, entendido como un conglomerado de empresas vinculado a un contexto determinado, designa a conjuntos de empresas que llevan a cabo la misma estrategia competitiva. El Gráfico 1 muestra las cuatro subcategorías de configuraciones organizativas de acuerdo con los criterios empleados para su identificación (estrategia competitiva o características organizativas) y su aplicabilidad a una o varias industrias. Capítulo II: Revisión de la literatura 29 Gráfico 1: Configuraciones organizativas Criterios de identificación Estrategia competitiva Características organizativas Aplicabilidad Específico del contexto Generalizable Grupos estratégicos Arquetipos Estrategias genéricas Formas organizativas Fuente: Short, Payne y Ketchen (2008) A continuación revisamos en mayor profundidad la literatura sobre formas organizativas y grupos estratégicos. La decisión de prestar mayor atención a estas configuraciones organizativas se debe a las siguientes razones. En primer lugar, durante las dos últimas décadas, los grupos estratégicos y las formas organizativas han sido las configuraciones organizativas más analizadas en las revistas más prestigiosas de nuestra disciplina (Short, Payne y Ketchen, 2008). Esto constituye un claro indicador del importante papel que desempeñan ambos conceptos en el área de la dirección estratégica. En segundo lugar, las formas organizativas, son un concepto habitual en múltiples disciplinas, tales como la teoría de contingencia, la ecología de las poblaciones o la teoría institucional. Este hecho hace que sean necesarios trabajos que construyan puentes entre las distintas corrientes de investigación y, por tanto, Capítulo II: Revisión de la literatura 30 que favorezcan la acumulación de conocimientos. Finalmente, la elección de los grupos estratégicos obedece a la pretensión de contribuir a apaciguar el debate en cuanto al efecto que la pertenencia al grupo produce sobre el resultado. Mientras algunos autores defienden que los miembros del mismo grupo compiten de manera más intensa, otros establecen que las empresas del mismo grupo tienden a coludir en lugar de competir. Esta falta de acuerdo refleja la necesidad de llevar a cabo nuevos estudios que permitan esclarecer el papel del grupo estratégico como determinante de la intensidad competitiva y del resultado. En la Sección 2.3.2.a presentamos el tratamiento que distintas corrientes de investigación han dado al concepto de forma organizativa. Tras esto, la Sección 2.3.2.b revisa la literatura sobre grupos estratégicos. Por último, la Sección 2.3.2.c describe las principales diferencias entre ambas configuraciones organizativas. 2.3.2. a. Formas organizativas El concepto de forma organizativa se utiliza con frecuencia en distintas corrientes de investigación. Entre éstas, cabe destacar la teoría de la contingencia, la ecología de las poblaciones y la teoría institucional. Estas corrientes de investigación analizan el nacimiento, la evolución y los cambios en las formas organizativas de la industria, así como el papel de las mismas en el proceso competitivo y en la obtención del resultado (Boone, Meuwissen y Witteloostuijn, 2009; Daft y Lewin, 1993; Osterloh y Frey, 2000; Romanelli, 1991). A continuación se resumen brevemente los rasgos que definen a las formas organizativas bajo la óptica de las tres corrientes citadas: teoría de la contingencia, ecología de las poblaciones y teoría institucional Capítulo II: Revisión de la literatura 37 El isomorfismo coercitivo surge de la presión ejercida por los colectivos u organizaciones que proporcionan los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial. Las empresas deben satisfacer las demandas de estos grupos porque precisan de tales recursos para llevar a cabo sus operaciones. El isomorfismo mimético es el resultado de la incertidumbre y la ambigüedad. Cuando los patrones de actuación socialmente aceptados no están claramente definidos, o existe incertidumbre en cuanto al futuro de la industria, las empresas tienden a replicar los comportamientos que observan en su entorno. Por último, el isomorfismo normativo deriva de la profesionalización de las actividades empresariales. Las empresas suelen seguir las recomendaciones de expertos o especialistas a la hora de decidir su configuración de actividades. A diferencia de la ecología de las poblaciones y la teoría de contingencia, no existe una clasificación de formas organizativas que se haya popularizado en la literatura institucional. Los autores emplean diversos criterios para identificar a las formas organizativas que integran la industria. Por ejemplo, la orientación política, la propiedad pública o privada, los vínculos con instituciones religiosas o el carácter tradicional o innovador de las empresas, son aspectos frecuentemente utilizados para distinguir entre las formas organizativas de la industria. La aproximación de la teoría institucional a la identificación de las formas organizativas constituye un reflejo de la pluralidad de exigencias institucionales que se dan en el contexto social. Desde esta perspectiva, la heterogeneidad intraindustrial surge como resultado de la adaptación de las empresas a las demandas de los distintos colectivos del entorno. Adoptar la perspectiva institucional para Capítulo II: Revisión de la literatura 38 identificar a las formas organizativas de la industria permite analizar el efecto del entorno social en el desarrollo de la actividad y en la obtención del resultado. 2.3.2. b. Grupos estratégicos El segundo concepto de configuración organizativa que se analiza en detalle en la tesis es el de grupo estratégico. El concepto de grupo estratégico se encuentra más extendido que el de forma organizativa en el área de la dirección estratégica. Desde que Hunt (1972) encontrara distintas fuentes de asimetría en la industria estadounidense de electrodomésticos, son muchos los autores que han trabajado con el concepto de grupos estratégicos (Fiegenbaum, y Thomas, 1990; Ferguson, Deephouse y Ferguson, 2000; McGee, Thomas, Pruett, 1995 entre otros). Los grupos estratégicos adquieren popularidad una vez que Caves y Porter (1977) desarrollan la noción de barreras a la movilidad. Éstas, aluden a determinados mecanismos que impiden la imitación de las estrategias seguidas por los grupos de empresas más rentables y que mantienen, en el largo plazo, las diferencias en los resultados de la actividad empresarial. En consecuencia, las barreras a la movilidad proporcionan una justificación económica a la existencia de distintos grupos estratégicos dentro de la misma industria y explican por qué las empresas no acceden masivamente a los grupos más rentables. Una de las principales dificultades en la literatura sobre grupos estratégicos surge a la hora de definir el concepto. Porter (1979: 215) propone la definición más ampliamente aceptada, al entender que los grupos estratégicos son un conjunto de empresas que compiten utilizando estrategias similares a lo largo de una serie de dimensiones clave para la empresa. Así entendidos, los grupos estratégicos poseen tres rasgos que definen su esencia: Capítulo II: Revisión de la literatura 39 1. Cada grupo está formado por empresas que siguen estrategias similares, bien sea en el posicionamiento producto-mercado, bien sea en la acumulación de recursos. 2. La similitud entre las empresas del mismo grupo supera a los parecidos estratégicos que puedan darse con las empresas de los otros grupos. En otras palabras, existe homogeneidad interna y heterogeneidad externa. 3. Las empresas de un grupo responderán de forma similar ante las perturbaciones (amenazas y oportunidades) del entorno. Debido a estas características, el grupo estratégico es una herramienta que permite explicar los comportamientos estratégicos de las empresas de un sector (Hatten y Hatten, 1987). Es importante señalar que más allá de ser una simple herramienta analítica, constituye una figura autónoma, con esencia y sustantividad propias, que se sitúa en un punto intermedio entre el nivel-empresa y el nivelindustria. La variación en la rentabilidad de las empresas es resultado no sólo de los factores característicos de la empresa y de la industria, sino también de las peculiaridades propias de cada grupo estratégico (Short, Ketchen y Palmer, 2007) y de las interacciones estratégicas entre sus miembros (Dranove, Peteraf y Shanley, 1998). Una particularidad fundamental de los grupos estratégicos es la caracterización de la interdependencia competitiva entre las empresas que los componen. Por una parte, sus miembros tenderán a reaccionar de una manera parecida a los estímulos de su entorno, con capacidades y velocidades de reacción semejantes. En consecuencia, las acciones de los otros miembros del grupo se interpretarán con mayor facilidad, ya sean movimientos estratégicos inocuos, Capítulo II: Revisión de la literatura 40 diseñados a adaptarse al entorno cambiante, o iniciativas competitivas dirigidas a mejorar la posición en el mercado. Por otra parte, la similitud en capacidades y recursos implica capacidades de respuesta óptimas, lo que reduce significativamente las expectativas de ganancia en caso de iniciar una acción. Estos dos factores han dado forma a la llamada Hipótesis de Caves-Porter (Caves y Porter, 1977; Porter, 1979; Peteraf, 1993), según la cual los niveles de rivalidad serán menores entre miembros del mismo grupo estratégico. Sin embargo, la evidencia empírica no siempre coincide con lo establecido por la Hipótesis de Caves-Porter y son muchos los trabajos que han encontrado un nivel de competencia intra-grupo mayor que inter-grupo (Barney y Hoskisson, 1990; Bogner y Thomas, 1994; Cool y Dierickx, 1993; McGee y Thomas, 1992; Porac et al, 1995; Scherer y Ross, 1990). A pesar de la gran aceptación de la que tradicionalmente ha gozado el concepto de grupos estratégicos, la evidencia empírica contradictoria da lugar a que surjan detractores. Según éstos, los grupos estratégicos son meros artefactos metodológicos, fruto de la conveniencia analítica (Barney y Hoskisson, 1990; Hatten y Hatten, 1987) y no producen efecto alguno sobre el desempeño organizativo (Barney y Hoskisson, 1990; Thomas y Venkatraman, 1988). Además, las barreras a la movilidad resultan insuficientes para explicar las diferencias en la rentabilidad de las empresas (Cool y Schendel, 1988). Como respuesta a la disparidad de opiniones, la teoría de grupos estratégicos se ha desarrollado incorporando perspectivas y teorías alternativas, con sus propias aproximaciones para la identificación de los grupos. Entre éstas, posiblemente, las más relevantes son los llamados grupos cognitivos (Reger y Huff, 1993) y grupos Capítulo II: Revisión de la literatura 41 competitivos (Porac, Thomas y Fuller, 1989) A continuación, describimos los principales preceptos de ambas aproximaciones para clasificar a las empresas de la industria. Estructura de la industria y grupos cognitivos La importancia del contexto cognitivo en la toma de decisiones ha recibido gran atención en la investigación sobre grupos estratégicos. Determinados autores sugieren tomar una perspectiva cognitiva a la hora de clasificar a las empresas de la industria (Porac, Thomas y Baden-Fuller, 1989; Reger y Huff, 1993). Esto supone identificar los grupos estratégicos en base a las percepciones del directivo. Los grupos de empresas que resultan de la interpretación que el directivo hace de la industria se denominan grupos cognitivos. Es importante destacar que la clasificación de empresas que surge de las dimensiones estratégicas y la llevada a cabo por los propios directivos tienden a ser muy similares (Reger y Huff, 1993; Nath y Gruca, 1997). La existencia de grupos cognitivos se deben a la necesidad de los gestores de reducir la incertidumbre y complejidad que rodean a la toma de decisiones empresariales. Particularmente, los grupos cognitivos surgen como consecuencia de dos procesos de interpretación de la realidad: la simplificación y la elaboración (Reger y Huff, 1993). El proceso de simplificación es resultado de la racionalidad limitada del ser humano, que impide procesar volúmenes elevados de información (Gripsrud y Gronhaug, 1985; Fombrun y Zajac, 1987). El decisor minimiza el problema de interpretación del entorno estructurando a sus competidores en grupos y analizando posteriormente el comportamiento conjunto de sus integrantes, en vez de analizar cada empresa rival como una unidad independiente. Capítulo II: Revisión de la literatura 42 El proceso de elaboración consiste en completar la percepción que el directivo tiene de sus rivales a partir de algunas características observadas. Los directivos extraen datos del contexto competitivo en el que opera la organización. Tras asimilarlos, estructurarlos y combinarlos, generan mentalmente una serie de configuraciones ideales de actividades. Ante la incapacidad de observar todas las características de un determinado competidor, el directivo “completa” su perfil estratégico mediante su asignación a una de las configuraciones de actividades ideales. De esta forma, asume que las características no observadas del competidor se corresponden con las de la configuración a la que se le asigna. La perspectiva cognitiva realiza dos contribuciones fundamentales a la teoría de los grupos estratégicos. En primer lugar, se enfatiza la importancia del grupo estratégico como punto de referencia en la toma de decisiones estratégicas. La identificación con un determinado grupo aumenta la homogeneidad de las conductas organizativas y conduce a la internalización de una serie de valores (Peteraf y Shanley, 1997). De esta forma, surge un conjunto de creencias compartidas que dan lugar a lo que se conoce como “cultura grupal” (Porac, Thomas y BadenFuller, 1989; Porac et al, 1995). Algunos autores, siguiendo los preceptos de la perspectiva cognitiva prefieren hablar de grupos de referencia (Fiegenbaum y Thomas, 1995). Estos grupos juegan un papel fundamental en la formación de actitudes y en la toma de decisiones de los actores económicos que los constituyen. La segunda contribución tiene que ver con la relación competitiva que existe entre los miembros del mismo grupo. A diferencia de la Hipótesis de CavesPorter, los defensores de la perspectiva cognitiva prevén que la rivalidad entre Capítulo II: Revisión de la literatura 43 empresas del mismo grupo cognitivo será superior a la rivalidad con las empresas de otros grupos. Esto se debe a la atención preferente que los gestores prestan a los miembros de su mismo grupo cognitivo. Las acciones de los integrantes del grupo serán vigiladas con mayor interés, entre otras razones, porque su monitorización requiere un menor esfuerzo cognitivo. La mayor visibilidad de las empresas del grupo cognitivo permite detectar de manera efectiva cualquier movimiento competitivo, lo cual, permite mejorar la respuesta. Estructura de la industria y grupos competitivos La gran aceptación de los grupos estratégicos en la literatura tiene que ver con su utilidad para facilitar la comprensión de las relaciones competitivas entre empresas. Sin embargo, dicha utilidad puede verse mermada en aquellas situaciones en las que el grupo estratégico aglutina a un conjunto de empresas con estrategias similares, pero que no coinciden en los mismos mercados geográficos (Bergen y Peteraf, 2002). En base a esto, determinados autores prefieren clasificar a las empresas de la industria mediante grupos competitivos, que son conjuntos de empresas entre las que existe una interacción competitiva real (Porac, Thomas y Fuller, 1989; Chen, 1996; Leask y Graham, 2007). El fundamento del grupo competitivo es la existencia de un enfrentamiento competitivo directo (i.e.: solapamiento de mercado). Así, lo que pasa a primar cuando el gestor identifica a los distintos conjuntos de organizaciones que integran la industria, es la importancia que tiene cada uno de sus competidores en términos de coincidencia en mercados. El grupo competitivo y el grupo estratégico, aunque relacionados, son conceptos diferentes. El grupo estratégico es un concepto que tiene que ver con el Capítulo II: Revisión de la literatura 44 “lado de la oferta”, mientras que el grupo competitivo se encuentra relacionado con el “lado de la demanda”. El grupo estratégico aglutina a empresas que compiten del mismo modo, es decir, que adoptan la misma posición estratégica para ofrecer sus productos y servicios. De manera distinta, el grupo competitivo reúne a organizaciones que operan en los mismos segmentos de mercado al tratar de satisfacer las necesidades de los mismos colectivos. Así, mientras que las empresas que pertenecen al mismo grupo estratégico ocupan la misma posición competitiva, con independencia de que sean o no rivales directos, las empresas que son miembros del mismo grupo competitivo son competidores directos sea cual sea su aproximación al mercado. En consecuencia, dado que los criterios de identificación difieren en función del tipo de grupo (estratégico o competitivo), la estructura competitiva de la industria varía en función del tipo de grupo. Ambas agrupaciones (grupos estratégicos y grupos cognitivos) actúan de manera complementaria cuando se examina la rivalidad entre empresas (Leask y Parker, 2007). La tensión competitiva viene determinada tanto por la similitud estratégica, como por la coincidencia en el mercado (Chen, 1996). El grupo estratégico identifica a las empresas con un comportamiento estratégico similar, mientras que el grupo competitivo identifica a las empresas con las que existe un enfrentamiento competitivo directo (o al menos una posibilidad elevada de que éste se de). En este sentido, la correcta evaluación de la tensión competitiva entre rivales requiere la clasificación de las empresas tanto en grupos estratégicos como en grupos competitivos. Aquellos rivales que pertenezcan simultáneamente a ambos tipos de grupos serán los que constituyan una amenaza competitiva más Capítulo II: Revisión de la literatura 45 importante y con los que existirán interdependencias más intensas (Leask y Parker, 2007). 2.3.2.c. Principales diferencias entre formas organizativas y grupos estratégicos A modo de resumen, este apartado recoge las principales diferencias entre las configuraciones organizativas cuyas literaturas han sido revisadas en mayor profundidad: formas organizativas y grupos estratégicos. En primer lugar, la diferencia más notoria entre ambos tipos de configuraciones es el criterio empleado para su identificación. Mientras que las formas organizativas se basan en características de las empresas, tales como la estructura, la tecnología o los procesos de decisión, los grupos estratégicos se identifican en base al modo en el que las empresas compiten en mercado. De este modo, las formas organizativas se refieren a conjuntos de empresas con características organizativas homogéneas y los grupos estratégicos a grupos de empresas con la misma estrategia competitiva. En segundo lugar, las formas organizativas son generalizables, esto es, designan configuraciones de actividades válidas para operar en distintos contextos. Por ejemplo, la literatura ha examinado la competencia entre formas organizativas especialistas y generalistas en industrias diversas, tales como la industria cervecera americana (Carroll y Swaminathan, 2000), la auditoría holandesa (Boone, Brdcheler y Carroll, 2000) o la prensa americana (Carroll, 1985). De manera distinta, los grupos estratégicos no son generalizables, ya que las estrategias de las empresas, en base a las cuales se identifican los grupos, tienden a ser particulares de cada industria. Capítulo II: Revisión de la literatura 46 En tercer lugar, ambos tipos de configuración organizativa difieren en la forma en que conciben las relaciones competitivas. La competencia entre los miembros de la misma forma organizativa viene determinada por el solapamiento en las necesidades de recursos. Las empresas que pertenecen a la misma forma poseen características organizativas similares y dependen de los mismos recursos para el desarrollo de su actividad. Por el contrario, en el caso de los grupos estratégicos, la intensidad competitiva, más que surgir por el solapamiento en las necesidades de recursos, se origina por el comportamiento estratégico de cada empresa. Al hablar de grupos estratégicos entran en juego mecanismos tales como las interdependencias estratégicas (Dranove, Peteraf y Shanley, 1998), que condicionan las relaciones competitivas entre empresas. Por último, mientras que para la clasificación de la industria en formas organizativas suele emplearse la aproximación deductiva, es decir, el criterio del investigador en base a la teoría previa, para la identificación de los grupos estratégicos suelen utilizarse procedimientos de carácter empírico, esto es, el método inductivo. En el capítulo 5 se ilustra mediante un análisis empírico la utilidad del concepto de forma organizativa a la hora de analizar la dinámica competitiva entre empresas, mientras que en el capitulo 6 se mostrará otro análisis empírico, en este caso enfatizando el concepto de grupo estratégico y su capacidad para explicar interdependencias más complejas. 2.4. Conclusiones El análisis de la heterogeneidad empresarial como factor determinante de las diferencias en los resultados dentro de la misma industria es una cuestión Capítulo II: Revisión de la literatura 53 McGee, J.,Thomas, H. 1992. Strategic groups and ultra-industry competition. International Review of Strategic Management 3: 77-98 McGee, J., H. Thomas, M. Pruett. 1995. Strategic groups and the analysis of market structure and industry dynamics. British Journal. Management, 6: 257270 McKelvey, B. 1982. Organizational Systematics-Taxonomy, Evolution, Classification. Berkeley, CA: University of California Press Meyer, J. 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Industrias en las que existiese una fragmentación estratégica extrema (i.e., cada individuo es tan diferente que no existen grupos) o en las que la heterogeneidad fuese muy reducida (i.e., hubiese un único grupo) no permitirían analizar la heterogeneidad desde el nivel de configuración estratégica. Finalmente, esta industria debería caracterizarse por una dinámica competitiva activa, con variaciones frecuentes en las relaciones directas entre competidores. Si se tratase de contextos muy estables y con rivalidad limitada, el efecto compuesto de patrones anticompetitivos haría difícil analizar el efecto de otros factores. El sector que se toma en esta tesis como contexto empírico es el de la banca minorista española. Como se explica a continuación, las características de esta industria la hacen adecuada para la comprobación empírica de los tres modelos de competencia entre empresas heterogéneas que se proponen en la tesis doctoral. El objetivo de este capítulo consiste en tratar aspectos tales como el origen de la banca moderna en España, su liberalización y la reacción ante la misma de los tres tipos de agentes financieros, las características más reseñables de bancos, cajas y Capítulo III: Banca minorista española 60 cooperativas, la evolución del número de empresas y de la red de oficinas y las consecuencias de la actual crisis financiera en el periodo analizado. 3.2. Origen de la banca minorista española La banca moderna española incluye tres tipos de agentes financieros: bancos comerciales, cajas de ahorro y cooperativas de crédito. El nacimiento de la banca moderna en España, con una estructura semejante a la actual, tiene lugar a mediados el siglo XIX. Los primeros tipos de intermediarios que obtienen respaldo formal son las cajas de ahorro y la banca comercial. En la evolución de la banca comercial juega un papel fundamental el Banco de San Carlos (1782). Dicha entidad se encontraba fuertemente vinculada al gobierno, pudiendo considerarse un antecedente del actual Banco de España, con funciones de banco comercial. A esta entidad le sucede el Banco Español de San Fernando en 1829, que opera en solitario hasta 1844, año en el que se fundan el Banco de Isabel II y el Banco de Barcelona. Desde esta fecha hasta 1864 se produce en España el primer gran desarrollo de los bancos comerciales, con el establecimiento de leyes que regulan su creación y funcionamiento, y la aparición de numerosas entidades de este tipo. Por su parte, el origen de las cajas de ahorro se encuentra históricamente vinculado a instituciones de carácter benéfico y/o religioso. De hecho, las cajas de ahorro surgen como entidades sin ánimo de lucro con el objetivo de fomentar el ahorro popular y garantizar ciertos servicios sociales. Las cajas de ahorro más antiguas datan de 1834 y 1835, respectivamente, en Jerez de la Frontera y Madrid. Sin embargo, tales entidades no comienzan a proliferar hasta 1838, con la creación de Caja Madrid, una vez que se promulga la Real Orden del 3 de abril de Capítulo III: Banca minorista española 61 1835. Dicha orden instaba a los gobernadores a promover la fundación de cajas de ahorro en sus provincias, por lo que durante los años que la suceden comienzan a constituirse un gran número de nuevas cajas de ahorro, en concreto, Granada (1839), Santander (1839), Sagunto (1841), Valladolid (1841), Sevilla (1842), La Coruña (1842), Barcelona (1844), Valencia (1851) y Sabadell (1859). Las cooperativas de crédito comienzan a proliferar unas pocas décadas más tarde que los bancos comerciales y las cajas de ahorro. Este tipo de intermediario nace como respuesta a la insatisfacción de determinados colectivos por las dificultades para atender sus necesidades de recursos financieros. Concretamente, su origen se encuentra vinculado a los sindicatos agrícolas y a los pósitos, que eran entidades sin ánimo de lucro que prestaban semillas a los agricultores más necesitados. Su primera expansión tiene lugar a principios del siglo XX, en concreto a partir de 1906, en las comunidades de Aragón, Navarra, Castilla León y Extremadura. Como resultado se puede afirmar que, a grandes rasgos, la estructura de la banca minorista moderna en España se consolidó durante el primer tercio del siglo XX. 3.3. Regulación bancaria y liberalización del sector Como quedará patente en el capítulo 5 de la tesis, la legislación juega un papel fundamental en el sector bancario español. Hasta el último cuarto del siglo XX, cuando se inicia la liberalización de la provisión de servicios financieros, el sector estuvo sometido a una estricta regulación. Para comprender el proceso liberalizador y la evolución del sector desde que culmina el mismo es preciso analizar la normativa bancaria en el ámbito de la Unión Europea. A este respecto Capítulo III: Banca minorista española 62 merecen ser destacadas dos Directiva Bancarias emitidas por la Comisión Europea. En 1977 la Primera Directiva de Coordinación Bancaria (Directiva 77/780/CEE) establece que la legislación bancaria de la Unión Europea abarca a todas las instituciones de crédito. Posteriormente, en 1989, la Segunda Directiva de Coordinación Bancaria (Directiva 89/646/CEE) introduce el principio de la autorización comunitaria única. Según el mismo, cualquier entidad de crédito autorizada a operar en un Estado miembro puede llevar a cabo actividades bancarias básicas en toda la Comunidad Europea, bien sea mediante la apertura de sucursales, o simplemente mediante la prestación de sus servicios desde el país en el que se encuentra establecida. Las dos directivas, al eliminar la mayoría de los obstáculos al establecimiento de instituciones de crédito en el ámbito de la Unión Europea, contribuyeron a suprimir las barreras a la competencia bancaria que existían entre las entidades financieras españolas y el resto de los Estados miembros. Junto a ambas medidas, la adhesión de España a la Unión Europea en 1986 supone otra serie de modificaciones importantes en la legislación bancaria de nuestro país. Ser miembro de la Unión Europea conlleva adaptar el marco regulatorio bancario a la normativa europea. Debido a esto, durante el periodo 1986-1992 España lleva a cabo un proceso de ajuste gradual en el que se liberalizan el número de sucursales que las entidades de crédito europeas pueden abrir en nuestro país, así como los requisitos en cuanto a la estructura que su pasivo debe presentar. Con independencia de las iniciativas tomadas a nivel de la Unión Europea, muchos de los Estados miembros inician de manera paralela procesos de desregulación. España se suma a esta corriente y comienza a suprimir o relajar Capítulo III: Banca minorista española 69 Así, aunque a día de hoy no existe ninguna restricción legal que delimite las actividades de cada tipo de intermediario, bancos, cajas y cooperativas operan ocupando distintas posiciones estratégicas. En este sentido, puede afirmarse que en la banca minorista española existe más de una aproximación válida para la provisión de servicios financieros y, por tanto, que es un sector internamente heterogéneo. El hecho de que cada tipo de intermediario utilice una estrategia diferenciada, además de manifestar la existencia de heterogeneidad intraindustrial, demuestra que las tres formas organizativas institucionales del sector presentan su propio comportamiento estratégico. Como se verá posteriormente, las diferencias entre bancos, cajas y cooperativas son un requisito necesario para la comprobación empírica del modelo propuesto en el capítulo 5 de la tesis. 3.5. Principales características de bancos, cajas y cooperativas A pesar de que la normativa actual faculta a bancos, cajas y cooperativas para llevar a cabo las mismas operaciones, el apartado anterior ha puesto de manifiesto que cada tipo de intermediario mantiene un posicionamiento estratégico diferenciado. Además de emplear estrategias divergentes para la prestación de servicios bancarios, existen otra serie de aspectos que diferencias a los tres tipos de agentes. A continuación se recogen los principales rasgos que caracterizan a cada tipo de agente financiero. Bancos comerciales  Operan bajo la forma jurídica de sociedad anónima, y desde 1998 todos los bancos son de propiedad privada  Se encuentran agrupados en la Asociación Española de Banca (AEB) Capítulo III: Banca minorista española 70  Como mínimo deben contar con dos órganos de gobierno: la Junta General y el Consejo de Administración. La primera, que es el órgano de gobierno supremo, está integrada por todos los accionistas de la entidad. La segunda está constituida por la personas a las que se encomienda la gestión y administración de la entidad Cajas de ahorro  Dado que son entidades sin ánimo de lucro, la forma jurídica de las cajas de ahorro reviste la forma de fundación  Compagina la provisión de servicios financieros con la realización de actividades con un marcado carácter social, tales como la concesión de préstamos sin interés para el desarrollo de estudios universitarios, la prestación de hipotecas bonificadas para jóvenes, el patrocinio de actividades culturales o la concesión de becas de investigación  Se encuentran representas por la Confederación Española de las Cajas de Ahorros (CECA) que actúa como asociación profesional  Por lo general, están regidas por tres órganos de gobierno. La Asamblea General, que se constituye como el máximo órgano decisorio de la entidad, el Consejo de Administración, que se encarga de la gestión de la caja y la Comisión de Control, que supervisa la actuación del Consejo de Administración  Naturaleza política. A menudo, determinados representantes de la Comunidad Autónoma en la que operan forma parte de sus órganos de gobierno Capítulo III: Banca minorista española 71 Cooperativas de crédito  Su forma jurídica es la cooperativa. En consecuencia, dado que su objeto social consiste en la satisfacción de las necesidades financieras de sus socios, deben atender de manera preferente las necesidades de los mismos  La Unión Nacional de Cooperativas de crédito (UNACC) es la asociación profesional que aglutina a todas las cooperativas de crédito del sector  Existen tres subtipos: Cajas rurales, cajas populares y cajas profesionales  Los órganos sociales de las cooperativas de crédito son la Asamblea General y el Consejo Rector  Su alcance suele estar limitado a un ámbito local y parecen adecuarse más a áreas rurales 3.6. Evolución del número de empresas y entidades en el sector Uno de los efectos más visibles de la liberalización es la supresión de las restricciones a la apertura de oficinas y al establecimiento de nuevas empresas que afectaban a la actividad de cajas y cooperativas. Esto afectó notablemente al número de oficinas y entidades activas, así como al alcance geográfico de éstas. Para analizar como los intermediarios de sector han hecho frente a este aspecto de la desregulación, los gráficos 3.1 y 3.2 recogen la evolución de las oficinas y del número de intermediarios durante el periodo 1992-2009 1. Como puede observarse, tanto la red de oficinas como el número de intermediarios financieros presentan patrones de evolución que varían en función del tipo de intermediario. 1 En los gráficos se excluyen a las entidades que no superan las 4 oficinas en ningún momento del periodo analizado y a los bancos extranjeros sin sede en España. De esta manera, se intenta recoger únicamente entidades con un fuerte componentes minorista, y excluir banca de inversión o entidades con una especialización geográfica extrema. Ambos criterios para la selección de empresas y sus consecuencias se explican con más detalle en los capítulos 4, 5 y 6. Capítulo III: Banca minorista española 72 En el caso del número de oficinas, se observa cómo mientras los bancos reducen su red, en torno a un 14%, las cajas y las cooperativas experimentan un gran crecimiento. La red de oficinas de las cajas ahorro aumenta un 71% y la de las cooperativas de crédito un 74%. De manera distinta, en el caso del número de entidades los datos muestran un proceso de consolidación del sector, con un descenso generalizado en el número de entidades de los tres tipos de intermediarios. Dicha reducción es mucho más acusada en el grupo de los bancos comerciales que pasa de 93 a 52 entidades. La evolución del número de entidades de cajas y cooperativas, al igual que sucede con el número de oficinas es bastante homogénea. El número de cajas de ahorro se reduce un 15% y el de cooperativas de crédito un 16%. Capítulo III: Banca minorista española 73 Gráfico 3.1: Evolución del número de oficinas 1992-2009 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Año Oficinas Bancos Cajas Cooperativas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Bancos 17.098 17.431 17.207 17.588 17.420 17.496 17.374 16.756 15.850 14.749 14.036 14.050 14.142 14.500 15.062 15.407 15.444 14.691 Cajas 14.106 14.245 14.576 14.989 15.850 16.625 17.572 18.324 19.264 19.805 20.308 20.849 21.483 22.388 23.394 24.568 24.962 24.178 Cooperativas 2.884 2.960 2.981 3.088 3.258 3.433 3.608 3.743 3.889 4.101 4.273 4.460 4.542 4.655 4.560 4.944 5.077 5.015 Capítulo III: Banca minorista española 74 Gráfico 3.2: Evolución del número de entidades 1992-2009 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009 Año Entidades Bancos Cajas Cooperativas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Bancos 93 90 86 86 81 81 79 76 72 74 70 64 62 60 59 59 55 52 Cajas 53 51 51 50 50 50 50 49 47 46 46 46 46 46 46 45 45 45 Cooperativas 58 58 57 57 57 57 57 57 55 54 52 51 51 51 50 50 50 49 Capítulo III: Banca minorista española 75 Atendiendo conjuntamente a la información recogida en ambos gráficos se observa cómo se producen diferencias en la evolución de la densidad de la red de cada tipo de intermediario. En el año 1992 el número medio de oficinas es 184 para los bancos, 266 para las cajas y 50 para las cooperativas. Mientras que en el caso de las cajas y las cooperativas estas cifras se duplican para el último año de la ventana de observación, los bancos experimentan un crecimiento menor, en torno a un 53%. En 2009 el número medio de oficinas es 282 para los bancos, 537 para las cajas y 102 para las cooperativas. El Gráfico 3.3 muestra el número medio de provincias en las que opera cada tipo de intermediario. Con este gráfico se pretende examinar la evolución del alcance geográfico de las actividades de cada tipo de entidad financiera. Como puede observarse, los bancos presentan el mayor alcance geográfico en promedio hasta 2005, año en el que son superados por las cajas de ahorro como consecuencia de la gran expansión que éstas experimentan desde la liberalización. Las cajas de ahorro pasan de desarrollar su actividad en unas 7 provincias a operar en 19, es decir, su alcance geográfico casi se triplica durante los 18 años de la ventana de observación. En cuanto al número mercados en el que las cooperativas de crédito desarrollan su actividad también se observa un aumento, aunque siguen tratándose en general de entidades de alcance geográfico reducido, sin superar las 4 provincias en ningún periodo. La escasa expansión de las cooperativas tras la liberalización es lógica dado su marcado carácter local y su fuerte vínculo con el territorio de origen. Capítulo III: Banca minorista española 76 Gráfico 3.3: Alcance geográfico de la red de oficinas 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Año Alcance geográfico Bacos Cajas Cooperativas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Bancos 14 16 16 16 17 16 16 15 15 14 15 15 17 15 16 17 17 17 Cajas 7 7 7 8 8 8 9 10 11 12 12 13 14 16 17 18 19 19 Cooperativas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 Capítulo III: Banca minorista española 77 3.7. Adecuación de la banca minorista al desarrollo de la investigación La elección de la banca minorista española como contexto empírico de la tesis doctoral obedece a varias razones. En primer lugar, se trata de un sector adecuado para los análisis porque está integrado por empresas con distintos posicionamientos estratégicos. Como se ha descrito, el proceso de liberalización concede mayor discrecionalidad para llevar a cabo la prestación de servicios bancarios. Por ejemplo, desde principios de los 90 las entidades financieras pueden fijar libremente los intereses y comisiones de sus productos financieros o decidir sin traba alguna la localización de sus sucursales. Por tanto, la eliminación de las restricciones a la operatoria bancaria supone un aumento en el número de comportamientos estratégicos que cada intermediario puede adoptar (Hambrick et al, 2005). El incremento en las alternativas de actuación, junto con la mayor libertad para configurar la estrategia bancaria, suelen dar como resultado una mayor heterogeneidad intra-industrial (Collis y Noda, 2001). La existencia de heterogeneidad a nivel individual es un requisito fundamental para poder llevar a cabo los análisis del capítulo 4. En segundo lugar, se trata de un sector sometido a diversas presiones en relación a su comportamiento estratégico. Concretamente, existen grandes presiones tanto de carácter operativo y técnico, como de carácter institucional y social (Barreto y Baden-Fuller, 2006; Scott y Meyer, 1991). Por un lado, al igual que otras muchas industrias altamente competitivas, la provisión de servicios financieros debe llevarse a cabo de manera eficaz. Para ser rentables y poder continuar operando, los distintos agentes del sector deben administrar sus recursos físicos, financieros y humanos siguiendo criterios de eficiencia y eficacia. Capítulo III: Banca minorista española 83 Bibliografía Barreto, I., Baden-Fuller, C., 2006. To conform or to perform? Mimetic behavior, legitimacy-based groups and performance consequences. Journal of Management Studies 43 (7): 1559–1581 Collis DJ, Noda T. 2001: The evolution of intra-industry firm heterogeneity: insights from a process study Academy of Management Journal 444: 897–925 Cool, K. O., D. E. Schendel. 1987. Performance differences among strategic group members, Strategic Management Journal 9 (3): 207–223 Espitia, M.A., Y. Polo, V. Salas, 1991. Grupos Estratégicos y Resultados en el Sector Bancario Español, Información Comercial Española 690: 189-212 Ferguson, T. D., Deephouse, D. L., Ferguson, W. L. 2000. Do strategic groups differ in reputation? Strategic Management Journal 21: 1195-1214 Fuentelsaz, L, Gómez, J 2006. Multipoint Competition, Strategic Similarity and Entry to a Geographic Markets. Strategic Management Journal 27 (5) Hambrick, D. C., Finkelstein, S., Cho, T. S., Jackson, E. M. 2005: Isomorphism in reverse: Institutional theory as an explanation for recent increases in intraindustry heterogeneity and managerial discretion Research in Organizational Behaviour 26: 307-350 Kwast, M. L., Starr-McCluer, M., Wolken, J. D. 1997. Market Definition and the Analysis of Antitrust in Banking. Antitrust Bulletin 42: 973-95 Más-Ruiz, F. J., Ruiz-Moreno, F., 2011. Rivalry within Strategic Groups and Consequences for Performance: The Firm-Size Effects. Strategic Management Journal Maudos J. 2009. El sector bancario español en el actual entorno de crisis financiera internacional. Economía Exterior 38: 55-66 Mehra, A. 1996. Resource and market based determinants of performance in the U.S. banking industry. Strategic Management Journal 17: 307–322 North, D.С. 1991. Institutions STÖR. The journal of economic perspectives 5 (1): 97-112 Capítulo III: Banca minorista española 84 Prior, D., Surroca, J. 2006. Strategic Groups based on Marginal Rates: An Application to the Spanish Banking Industry. European Journal of Operational Research Salas, V., J. Saurina, 2003. Deregulation, market power and risk behavior in Spanish banks, European Economic Review 47: 1061-1075 Scott, W.R. 1995. Institutions and Organizations. Sage, Thousand Oaks, CA Scott, W., Meyer, J. 1991. The organization of societal sectors: propositions and early evidence. The new institutionalism in organizational analysis. Walter W Powell y Paul J DiMaggio Simons, K., Stavins, J. 1998. Has Antitrust Policy in Banking Become Obsolete? New England Economic Review, Federal Reserve Bank of Boston, MarchApril 199: 13-26. Zuñiga-Vicente JA, Fuente-Sabate JM, Rodriguez-Puerta J. 2004. A study of industry evolution in the face of major environmental disturbances: group and firm strategic behaviour of Spanish banks, 1983–1997, British Journal of Management 153: 219–245 CAPÍTULO IV EL EFECTO DE LA HETEROGENEIDAD ESTRATÉGICA DE LOS RIVALES SOBRE EL RESULTADO DE LA EMPRESA Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 87 4.1. Introducción Uno de los principales objetivos de la dirección estratégica es explicar el origen de las diferencias en los resultados de las empresas que operan en una industria. La inquietud de los académicos del área por determinar las fuentes de ventajas competitivas ha hecho del análisis de la heterogeneidad empresarial uno de los pilares básicos de la investigación en estrategia. Tradicionalmente dicho análisis se ha abordado considerando la similitud o divergencia entre la empresa y sus rivales. Este capítulo de tesis propone cambiar la aproximación tradicional y considerar la heterogeneidad, no tanto como una propiedad de la relación que existe entre la empresa y sus rivales, sino como una característica del conjunto de competidores. Así, lejos de entender la heterogeneidad en función de la distancia estratégica entre una empresa y sus rivales, se propone concebirla como las distancias estratégicas que existen entre los rivales de dicha empresa. En definitiva, el objetivo de este capítulo es avanzar en el estudio de la heterogeneidad intra-industrial analizando las consecuencias de hacer frente a un conjunto heterogéneo de rivales. De esta forma, se contribuye a la literatura sobre dirección estratégica examinando el efecto que la diversidad en el entorno competitivo más cercano de la empresa produce sobre su resultado. En lugar de estudiar la distancia estratégica entre pares de empresas, o analizar la heterogeneidad a nivel de la industria, este capítulo se centra en la diversidad que resulta de la variación en las configuraciones estratégicas adoptadas por las empresas con las que existe un enfrentamiento competitivo directo. Así, mediante el uso de una perspectiva de estudio que, aparentemente, todavía no ha sido utilizada, se espera incrementar el conocimiento sobre la heterogeneidad Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 88 empresarial. La aproximación que se emplea para examinar la heterogeneidad estratégica constituye, por lo tanto, una de las principales contribuciones de este capítulo de tesis. Es importante enfatizar que el análisis de la heterogeneidad estratégica desde esta perspectiva, más allá de implicar un mero cambio en la medida tradicional del objeto de estudio, conlleva un cambio en los mecanismos que justifican el vínculo casual entre heterogeneidad empresarial y resultado. La visión tradicional explica las consecuencias de la distancia estratégica entre la empresa y sus rivales en términos de legitimación, colusión y competencia (Barney, 1991; Baum y Mezias, 1992; Caves y Porter, 1977; DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Roman, 1977). Estos tres mecanismos tratan de aclarar cuál es la posición estratégica que la empresa debe ocupar en relación a la de sus competidores para obtener mejores resultados. Por ejemplo, mientras los argumentos de legitimación y colusión recomiendan ocupar una posición cercana a la de los rivales, el argumento de competencia defiende la diferenciación. Los tres argumentos son aplicables cuando la heterogeneidad se concibe como la distancia entre la empresa analizada y sus rivales. Sin embargo, no son apropiados para examinar el efecto de la diversidad en el entorno competitivo de la empresa (i.e., cuando se estudia la heterogeneidad entre los rivales de la empresa, excluyendo a ésta del análisis). En este capítulo de tesis se propone que los dos elementos a través de los cuales un conjunto heterogéneo de rivales puede influir en el desempeño de la empresa son la mayor disponibilidad de comportamientos observables de los que aprender y la mayor dificultad para diseñar una estrategia que se ajuste a la de todos los rivales. Como consecuencia, Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 89 el aprendizaje por observación y el ajuste competitivo son los mecanismos más apropiados para aclarar el impacto de la heterogeneidad de los rivales en el resultado. Ambos mecanismos se encuentran condicionados por la pluralidad de estrategias desarrolladas por los rivales. Por un lado, la heterogeneidad estratégica en el conjunto de competidores determina la calidad y la cantidad de información que puede ser recopilada mediante observación. Un conjunto heterogéneo de rivales ofrece la posibilidad de observar un número mayor de opciones estratégicas, al mismo tiempo que obliga a llevar a cabo un proceso de observación más concienzudo y detallado. Por otro lado, la heterogeneidad estratégica de los rivales complica el diseño de una configuración estratégica que sea congruente con la de todos los rivales. Mediante ambos mecanismos, aprendizaje por observación y ajuste competitivo, se puede explicar cómo la heterogeneidad estratégica de los rivales afecta al resultado en forma de U invertida. Además, este capítulo examina cómo el impacto de la heterogeneidad en el conjunto de rivales se modifica a medida que la empresa acumula experiencia compitiendo con los mismos rivales. En base a argumentos de preferencias de información, información redundante y coste de la información (Schwab, 2007), se propone que la heterogeneidad estratégica de los rivales y la experiencia competitiva actúan como fuentes alternativas de aprendizaje. Las empresas pueden aprender sobre las opciones estratégicas de sus rivales mediante su observación directa o recuperando la información sobre las mismas que está almacenada en la memoria organizativa (Huber, 1991). A medida que las empresas acumulan experiencia con los mismos rivales, la información recopilada Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 90 sobre sus configuraciones estratégicas queda guardada en dicha memoria. Como resultado la necesidad de observar a los rivales para conseguir información sobre diferentes opciones estratégicas disminuye. Por tanto, desde la óptica del aprendizaje organizativo, la experiencia competitiva modera de forma negativa la relación entre heterogeneidad estratégica de los rivales y resultado de la empresa. Como se ha adelantado, las hipótesis que se plantean en este capítulo de la tesis son testadas en una muestra de empresas pertenecientes al sector de la banca minorista española entre 1999 y 2009. Al igual que otros muchos sectores bancarios en el mundo, la banca minorista española experimentó un proceso de liberalización durante la década de los 80 y principios de la década de los 90. Dicho proceso supuso la reducción o supresión de muchas de las restricciones a las actividades que cada tipo de intermediarios financiero (bancos comerciales, cajas de ahorros y cooperativas de crédito) podía llevar a cabo, lo que hizo posible el desarrollo de nuevas orientaciones estratégicas para la prestación de servicios bancarios. Gracias a esto, el sector bancario español es lo suficientemente diverso como para examinar las consecuencias que se derivan de la heterogeneidad en las estrategias de las empresas. Los resultados confirman que la diversidad estratégica de los rivales afecta al resultado en la forma de una U invertida. Este hallazgo muestra la relevancia de considerar perspectivas alternativas para examinar las consecuencias de la heterogeneidad: al cambiar la perspectiva de estudio entran en juego nuevos mecanismos para explicar el vínculo entre heterogeneidad y resultado. Los argumentos que se emplean aquí, basados en el aprendizaje por observación y el ajuste competitivo, contribuyen a engrosar el cuerpo de conocimientos existentes Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 91 en cuanto a las implicaciones de la heterogeneidad empresarial. Además, los resultados de los análisis muestran que la experiencia competitiva con los mismos rivales reduce el impacto de la heterogeneidad estratégica sobre el resultado. Este hallazgo resulta de suma relevancia para el área del aprendizaje organizativo, ya que sugiere que la experiencia competitiva y la heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales son fuentes alternativas de información. La estructura del capítulo 4 de la tesis es la siguiente. En la Sección 4.2 se ofrece una descripción sobre la conceptualización tradicional de la heterogeneidad estratégica, así como de los mecanismos a través de los que ésta produce su efecto sobre el resultado. Este apartado incluye también una breve justificación de la idoneidad del aprendizaje por observación y el ajuste competitivo a la hora de explicar el impacto de la heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales. La Sección 4.3 presenta las hipótesis que se plantean en este capítulo, mientras que la Sección 4.4 explica el desarrollo del ejercicio empírico. La Sección 4.5 presenta los resultados del trabajo y, por último, la Sección 4.6 extrae las conclusiones e implicaciones que se derivan de este capítulo de la tesis. 4.2. Marco teórico de la investigación Este apartado describe distintas aproximaciones al estudio de la heterogeneidad empresarial. En primer lugar, la Sección 4.2.1 revisa los mecanismos que la literatura sobre dirección estratégica emplea habitualmente para explicar las consecuencias de la heterogeneidad cuanto ésta se concibe como una característica de la relación entre la empresa y sus rivales. Tras esto, la Sección 4.2.2 presenta el aprendizaje mediante observación y el ajuste Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 92 competitivo como los mecanismos que explican con mayor claridad el efecto de la heterogeneidad cuando se analiza desde la perspectiva propuesta en este capítulo. 4.2.1. Aproximación tradicional al estudio de la heterogeneidad empresarial: el análisis de la similitud o de la divergencia entre la empresa y sus competidores La heterogeneidad estratégica, entendida como un atributo de la relación entre la empresa y sus rivales, ha recibido gran atención en el área de la dirección estratégica (Deephouse, 1999; Porter, 1980). Muchos académicos han tratado de determinar el valor de asemejarse o diferenciarse de los rivales con el objetivo de establecer la posición estratégica óptima. A pesar de los esfuerzos de los investigadores, a día de hoy no existe consenso en cuanto al grado de similitud o divergencia estratégica que las empresas deben mantener en relación a sus rivales. La literatura sobre estrategia se encuentra dividida entre los autores que recomiendan ocupar una posición cercana a los rivales y los que están a favor de ocupar posiciones más lejanas. La falta de acuerdo se debe, en parte, a la pluralidad de argumentos que se emplean para explicar el efecto que la distancia estratégica entre la empresa y sus rivales produce sobre el resultado. Entre estos argumentos, aquellos basados en la competencia, la legitimación y la colusión son los más extendidos en el área de la dirección estratégica (Barney, 1991; Baum y Mezias, 1992; Caves y Porter, 1977; DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Roman, 1977). Los tres mecanismos se basan en diferentes suposiciones y proporcionan predicciones distintas sobre el papel de la heterogeneidad en la dinámica competitiva y el resultado empresarial. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 99 modificado a medida que las empreas acumulan experiencia competitiva con los mismos rivales. La experiencia competitiva, a través de su influencia sobre las preferencias de información, la redundancia en la información recopilada y los costes de búsqueda de la información, altera el impacto del aprendizaje indirecto sobre el resultado. El segundo mecanismo es el ajuste competitivo. El concepto de “ajuste”, empleado principalmente en la teoría de contingencia y la ecología de las poblaciones (Hannan y Freeman, 1977; Van de Ven y Aldrich, 1979), ha ocupado un papel central en la teoría de las organizaciones y en la dirección estratégica (Venkatraman y Camillus, 1984) debido a sus implicaciones para el resultado de la empresa (Miles y Snow, 1994). El término “ajuste” hace referencia a la alineación o congruencia entre diversos elementos. Las empresas, para ser rentables, deben conseguir ajuste interno y externo (Filatotchev y Chize, 2010; Miller, 1992; Siggelkow, 2001). El ajuste interno alude a la coherencia entre la estructura, la estrategia y los procesos de la empresa, mientras que el ajuste externo hace referencia a la congruencia entre la empresa y su entorno (Siggelkow, 2001). Dado que en este capítulo de tesis se analizan las consecuencias de la heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales directos, el ajuste más relevante será el de la empresa con su entorno competitivo más cercano. El ajuste externo recoge la adecuación entre la configuración organizativa de la empresa y las condiciones ambientales del contexto. El ajuste externo incluye dos tipos de sub-ajustes. En primer lugar, las empresas deben adaptarse a la particularidades propias del entorno general, tales como los factores políticos, Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 100 sociales, económicos o legales (Bourgeois, 1980). En segundo lugar, el comportamiento de la empresa también debe ser congruente con factores tales como la acción de sus competidores, las preferencias de los consumidores y la tecnología disponible (Jaworski y Kohli, 1993; Siggelkow, 2001), dimensiones que caracterizan el entorno local de operaciones. En concreto, este capitulo de tesis analiza el ajuste entre la posición competitiva de la empresa y las estrategias de sus rivales, es decir, examina la congruencia de la configuración organizativa con uno de los factores de contingencia del entorno local, los competidores (Zajac, Kraatz y Bresser, 2000). Se denomina ajuste competitivo a la alineación entre la estrategia de la empresa y la de los rivales directos. Las empresas con un elevado ajuste competitivo podrán sobrevivir a los movimientos competitivos de sus rivales mediante el desarrollo de respuestas efectivas. Si, por el contrario, no existe ajuste competitivo, o la precisión del mismo es mínima, las empresas están expuestas a los ataques de sus rivales, con el correspondiente efecto negativo sobre sus resultados. La heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales condiciona la capacidad de la empresa para encontrar una posición congruente con la de todos sus competidores. Cuanto mayor sea la diversidad en el conjunto de rivales, más dispares serán los movimientos competitivos a los que la empresa debe hacer frente y, por tanto, mayor la dificultad de desarrollar respuestas efectivas que permitan proteger su posición estratégica. Las Figuras 4.1.a y 4.1.b representan gráficamente la aproximación tradicional al estudio de la heterogeneidad empresarial y la aproximación que se propone en este capítulo de tesis. Como se puede observar, mientras que en la Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 101 aproximación clásica la heterogeneidad se estudia como una propiedad de la relación de una empresa y sus rivales, desde la perspectiva que se propone la diversidad se entiende como una característica del conjunto de rivales a los que se enfrenta la empresa. Figura 4.1.a: Aproximación tradicional al estudio de la heterogeneidad: Distancia estratégica entre la empresa y sus rivales Rival A Rival B Rival C Empresa Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 102 Figura 4.1.b: Nueva aproximación al estudio de la heterogeneidad: Distancias estratégicas entre los rivales de la empresa Rival A Rival B Rival C Empresa 4.3. Marco teórico y planteamiento de hipótesis. Heterogeneidad estratégica del conjunto de rivales y resultados Tomando en consideración el aprendizaje indirecto (i.e., por observación) y el ajuste competitivo, se puede predecir el efecto que la heterogeneidad en el conjunto de rivales produce sobre el resultado de la empresa. Primero se propondrá que la relación entre heterogeneidad y resultado adopta una forma de U invertida y, tras esto, se argumentará cómo el impacto de la heterogeneidad se ve modificado a medida que la empresa acumula experiencia competitiva con los mismos rivales. Es concreto, la experiencia reduce la influencia que ejerce la heterogeneidad en el conjunto de rivales. Dicha moderación negativa se producirá debido a que la experiencia competitiva sustituye a la observación actual de los rivales como fuente de información. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 103 4.3.1. Heterogeneidad estratégica en el conjunto de competidores y resultado de la empresa Aprendizaje por observación y heterogeneidad estratégica. La heterogeneidad estratégica de los rivales influye en la cantidad y la calidad de la información que puede ser adquirida mediante el aprendizaje por observación. Por un lado, la cantidad de información estratégica que una empresa puede adquirir mediante observación depende de la variedad en las orientaciones estratégicas adoptadas por sus rivales. En un contexto heterogéneo, donde la probabilidad de observar alternativas de actuación dispares es elevada, la empresa puede aprender un mayor número de modos distintos de reaccionar frente a una determinada contingencia. Es decir, cuando la empresa se enfrenta a un conjunto de competidores diverso, recibe información más rica sobre la lógica competitiva del contexto en el que opera (Barnett; 2008), lo que le permite desarrollar estructuras de conocimiento más completas (Vermeulen y Barkena, 2001). Además, el hecho de conocer múltiples opciones de actuación reduce la posibilidad de reproducir sistemáticamente comportamientos erráticos pasados y también la de caer en las denominadas trampas de competencia (Levinthal y March, 1993). Por otro lado, la calidad del conocimiento que la empresa acumula mediante la observación de sus rivales viene determinada también por la diversidad estratégica de los mismos. La heterogeneidad ayuda a aclarar las causas latentes de las situaciones observadas, al mismo tiempo que permite obtener una mejor compresión del problema analizado (Haunschild y Sullivan, 2002). Si todos los competidores desarrollan la misma estrategia, la empresa puede aceptarla como válida sin cuestionarse detenidamente si realmente lo es. Sin embargo, si los Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 104 competidores adoptan posiciones competitivas dispares, determinar la mejor opción estratégica supone llevar a cabo un proceso de observación más concienzudo y minucioso. En consecuencia, la heterogeneidad estratégica entre los rivales incrementa el volumen y la calidad de la información recopilada a través del aprendizaje por observación, mejorando los resultados de la empresa. El efecto positivo que el aprendizaje por observación produce sobre el resultado está limitado por la capacidad racional y cognitiva de los directivos (March y Simon, 1958; Reger y Huff, 1993; Fiegenbaum, Hart y Schendel, 1996). Los directivos sólo pueden procesar información hasta un umbral de complejidad determinado, por lo que tienden a concentrar su atención en un conjunto específico de cuestiones e ignorar otras (Ocasio, 1997; Kabanoff y Brown, 2008). Por tanto, la cantidad de conocimiento que la empresa adquiere mediante aprendizaje indirecto no crece de manera proporcional al número de combinaciones estratégicas empleadas por los rivales. Cuando la heterogeneidad estratégica del conjunto de competidores es elevada, no todas las posiciones estratégicas potencialmente observables recibirán la misma atención. En estas circunstancias, cuando las alternativas de actuación a observar son numerosas, los directivos no son capaces de procesar y asimilar toda la información percibida. Como resultado, la contribución marginal de cada nueva opción estratégica observada es decreciente. Ajuste competitivo y heterogeneidad estratégica. La dificultad para conseguir un ajuste competitivo apropiado aumenta cuando el conjunto de rivales es estratégicamente heterogéneo. Esta afirmación se sustenta en dos argumentos: (1) la existencia de recursos limitados y (2) la incompatibilidad entre opciones Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 105 estratégicas. En el primer caso, el desarrollo de la actividad empresarial consiste en asignar recursos a distintos tipos de operaciones o procesos. Dado que los recursos organizativos son limitados, su asignación conlleva en muchas ocasiones elegir entre distintas líneas de acción. Es decir, cuando los directivos escogen las actividades en las que invertir sus recursos, están renunciando a la puesta en práctica de otras (Ghemawat, 1991; Porter, 1996). Si los rivales directos adoptan posiciones estratégicas diversas, un ajuste competitivo total implicaría asignar recursos a un amplio abanico de actividades para poder combatir acciones competitivas de distinto tipo. Sin embargo, la escasez de recursos impide que las empresas configuren su actividad para hacer frente a contingencias muy diferentes de forma simultánea. Así, en contextos de diversidad estratégica, las empresas deben decidir tanto las actividades en las que invertir sus recursos, como los ámbitos en los que quedar desprotegidos ante las posibles acciones competitivas de los rivales. En estas situaciones en las que la escasez de recursos impide una cobertura total ante las distintas contingencias del entorno, la probabilidad de que el resultado de la empresa se vea afectado negativamente por los ataques de los rivales aumenta. En el segundo caso, con independencia de la limitación impuesta por los recursos, la consecución de un ajuste competitivo óptimo puede verse imposibilitada por la incompatibilidad entre opciones estratégicas. Para obtener un elevado ajuste competitivo con determinados rivales puede ser necesario desarrollar actividades incompatibles con el ajuste a otros competidores. En estas circunstancias, aunque la empresa disponga de recursos suficientes, resulta imposible adoptar una configuración de actividades adecuada para las distintas Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 106 contingencias del contexto competitivo. Por ejemplo, un banco con un conjunto de rivales que sigue una estrategia de proximidad a la clientela puede aumentar su red de oficinas o incrementar la calidad en la prestación del servicio para competir activamente con este tipo de competidores. Sin embargo, tales acciones limitarán su capacidad para adaptarse a la estrategia competitiva de los rivales que hayan optado por una política de precios bajos y calidad del servicio limitada. En situaciones de este tipo, es decir, en aquellas situaciones en las que la heterogeneidad estratégica del contexto competitivo es elevada y, por tanto, existe una gran probabilidad de que las opciones estratégicas de los rivales sean incompatibles entre si, el ajuste competitivo en una dirección puede inhibir la adaptación competitiva en otras direcciones (Barnett, 2008; Barnett y Hansen, 1996; Levinthal y March, 1993). En ambos casos, recursos limitados y opciones estratégicas incompatibles, resulta imposible desarrollar una configuración de actividades congruente con la posición estratégica adoptada por cada uno de los competidores. La imprecisión en la adaptación competitiva da lugar a una falta de ajuste que afecta de manera negativa al resultado. La heterogeneidad estratégica de los rivales aumenta la probabilidad de que la empresa experimente tanto la limitación impuesta por los recursos, como la incompatibilidad entre las estrategias de los competidores. En consecuencia, desde la perspectiva del ajuste competitivo, la heterogeneidad en el conjunto de rivales ejerce un efecto negativo sobre el resultado empresarial. Integrando el aprendizaje por observación y el ajuste competitivo: La Figura 4.2 representa el modo en el que la heterogeneidad estratégica de los rivales afecta al resultado en función de sus efectos parciales en el aprendizaje por observación y Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 107 en el ajuste competitivo. Por un lado, la heterogeneidad estratégica en el conjunto de competidores aumenta el número de posibilidades de actuación que la empresa puede aprender mediante la observación de los rivales. Tal y como se ha explicado, la diversidad en las estrategias de los competidores afecta de manera positiva tanto a la calidad como a la cantidad de la información recabada mediante el aprendizaje por observación. Cuanto más rico sea el conocimiento de la empresa, mayor será la efectividad en la toma de decisiones de gestión, y por ende, mejor el resultado de la empresa. Este efecto tendrá una forma cóncava debido a la racionalidad limitada de los directivos, que limita la capacidad de aprendizaje de la empresa. Por otro lado, la diversidad de estrategias en los competidores reduce el ajuste competitivo como consecuencia de los recursos limitados y la incompatibilidad entre actividades estratégicas. Así, desde la perspectiva del ajuste competitivo, la heterogeneidad estratégica produce un efecto negativo sobre el resultado de la empresa que crece indefinidamente. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 108 Figura 4.2: Heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales, aprendizaje mediante observación y ajuste competitivo Aprendizaje por observación Ajuste competitivo Heterogeneidad estratégica de los rivales Resultado Efecto neto Dado que la heterogeneidad estratégica de los rivales produce sobre el resultado a la vez un efecto positivo (mayor aprendizaje por observación), que crece hasta un determinado umbral, y un efecto negativo (menor ajuste organizativo), que aumenta de forma indefinida, se puede anticipar un efecto neto de la heterogeneidad estratégica en forma de “U” invertida. Esto es, las empresas que aparecen en los casos extremos (i.e., que hacen frente a un conjunto de rivales completamente homogéneo o completamente heterogéneo) obtendrán peores resultados que las empresas con un conjunto de rivales con un nivel de Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 115 consecuencia, ha incrementado el nivel de heterogeneidad intra-industrial (Collis y Noda, 2001). En segundo lugar, el hecho de que la liberalización del sector haya permitido a los intermediarios financieros operar a lo largo del todo el territorio nacional ha dado lugar a un proceso de entradas en nuevos mercados (Fuentelsaz y Gómez, 2001; Fuentelsaz, Gómez y Polo, 2002), lo que aumenta el número y la diversidad de los rivales a los que las empresas deben hacer frente. Ambas razones convierten a la banca minorista española en un contexto apropiado para analizar las oportunidades de aprendizaje y las necesidades de adaptación que surgen en un contexto estratégicamente heterogéneo. La muestra utilizada en este capítulo de la tesis cubre el periodo 1999-2009. El número de empresas incluidas durante cada año oscila entre 124 y 163. Dicha fluctuación se debe a las distintas fusiones y adquisiciones que tienen lugar a lo largo del periodo analizado (véase, por ejemplo, Bernad, Fuentelsaz y Gómez, 2010). Las empresas incluidas en la muestra deben superar dos criterios de selección. El primero excluye a aquellos bancos con menos de 5 oficinas durante todo el periodo analizado ya que esto, por lo general, es resultado de una especialización geográfica extrema, o bien de una actividad de banca minorista reducida. El segundo criterio elimina a los bancos extranjeros sin sede en España, dado que éstos no están obligados a presentar información detallada sobre la actividad de sus empresas subsidiarias. Tales exclusiones corresponden principalmente a bancos de inversión sin actividad de banca minorista. Además, muchos de estos bancos ya habían sido eliminados en base al primer criterio, ya que no alcanzan las 5 oficinas en ningún año del periodo analizado. Tras aplicar ambos criterios de selección, la muestra final es claramente representativa de la Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 116 banca minorista española. Por ejemplo, en 2009, último año del período de la ventana de observación, la muestra recoge el 97,8% del total de activos del sector. 4.4.2. Variables Variable dependiente. La variable dependiente es el rendimiento financiero. En concreto, se emplea una medida contable, la rentabilidad sobre el activo total (ROA), calculada como el ratio de los beneficios obtenidos por la empresa antes de impuestos y sus activos totales. La rentabilidad sobre el activo total (ROA) es una medida que se ha utilizado frecuentemente en el análisis del sector financiero (Barnett, Greve y Park, 1994; Roberts y Amit, 2003). Los tres tipos de agentes financieros del sector están sujetos a las mismas obligaciones contables. En consecuencia, los estados financieros de bancos comerciales, cajas de ahorros y cooperativas de crédito son comparables. Variables independientes. La principal variable teórica en el modelo es la heterogeneidad estratégica entre los rivales. Para su construcción es necesario identificar previamente la configuración estratégica de cada intermediario del sector. Por lo general, la posición de una empresa en el espacio competitivo es el resultado de dos dimensiones: el alcance competitivo y el compromiso en recursos (Cool y Schendel; 1987; Mehra, 1996; Ferguson, Deephouse, y Ferguson, 2000). Las decisiones sobre el alcance comprenden la elección del segmento de mercado, mientras que el compromiso en recursos implica la asignación de factores humanos, materiales y financieros. En este trabajo se describe la estrategia de cada entidad a través de siete ratios que han sido utilizados previamente en la literatura sobre banca (véase Zuñiga et al, 2004; Fuentelsaz y Gómez, 2006; Prior y Surroca, 2006). Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 117 Por un lado, el alcance estratégico se mide mediante los siguientes cinco ratios:  Banca comercial: Créditos comerciales/Inversiones financieras. Este ratio captura la orientación hacia la banca comercial. Esta orientación estratégica caracteriza a empresas con un alto porcentaje de préstamos comerciales y que principalmente proporcionan fondos financieros a hogares y PYMES.  Banca de inversión: Cartera de valores/Inversiones financieras. Representa la orientación del negocio de banca de inversión, predominantemente industrial. Esta estrategia se asocia con un gran peso de la cartera de valores y se centra en la compra de valores financieros, principalmente adquiridos en la Bolsa.  Banca institucional: Operaciones con otros bancos y el sector público/Inversiones financieras. Representa una estrategia de negocio de banca institucional. Los segmentos objetivo de este tipo de empresas son los mercados financieros en general. Éstas, se caracterizan por un elevado porcentaje de préstamos concedidos a instituciones públicas.  Posición en el mercado interbancario: Posición neta en el mercado interbancario/Pasivo. Representa el grado en el que la entidad confía en el mercado interbancario para la captación de fondos.  Banca tradicional: Cuentas de ahorro y depósitos del sector privado/Pasivo. Este ratio representa el negocio de banca tradicional y conservadora. Es propio de entidades financieras con una fuerte dependencia de los hogares y las PYMES para obtener recursos mediante Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 118 productos financieros tradicionales y sencillos. Se asocia con una notable dependencia de las cuentas de ahorro y los depósitos a plazo fijo. El compromiso en recursos se captura mediante dos ratios  Capital humano: Gastos de personal/Ingresos totales. Refleja la importancia del capital humano en el desarrollo de la actividad de banca.  Riesgo: Insolvencias netas/Ingresos totales. Es una medida que aproxima el riesgo soportado por la entidad financiera, al reflejar los préstamos de dudoso cobro. Cada ratio representa una elección estratégica (Zuñiga et al, 2004). Los tres primeros (banca comercial, banca de inversión y banca institucional) permiten diferenciar a las entidades en función de su propensión a proporcionar financiación a diferentes tipos de clientes. Los dos siguientes (posición en el mercado interbancario y banca tradicional) permiten distinguir a los intermediarios del sector en base al modo en el que captan recursos. Por último, los dos ratios restantes (capital humano y riesgo) reflejan el modo en el que las empresas comprometen sus recursos en el desempeño de sus actividades. A cada banco se le asigna a una posición en el espacio estratégico en función de su puntuación en las 7 variables que definen la estrategia bancaria1. Tras esto, el cálculo de la variable teórica principal requiere identificar al conjunto de competidores relevante. Los rivales se identifican meiante un criterio geoiráfico. Esto obedece principalmente a dos razones. En primer lugar, la proximidad geográfica garantiza 1 El valor de las siete dimensiones estratégicas se tipifica, es decir, mediante la sustracción de la media y la división por la desviación típica se fuerza que cada variable tenga media 0 y desviación típica 1. Con ello se pretende homogeneizar el peso de las siete dimensiones que componen la variable heterogeneidad estratégica. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 119 contactos frecuentes entre rivales, lo cual, es beneficioso desde la perspectiva del aprendizaje organizativo (Hendry y Brown, 2006). En segundo lugar, la investigación previa ha demostrado que los mercados en la banca minorista se encuentran delimitados geográficamente (Radecki, 1998; Simons y Stavins, 1998). De hecho, la relevancia de los límites geográficos en el sector se ha confirmado para un amplio abanico de servicios bancarios, tales como las cuentas de crédito, los depósitos a los consumidores, los préstamos comerciales o las hipotecas (Cole y Wolken, 1995; Hannan, 1991; Kwast, Starr-McCluer y Wolken, 1997; Sharpe, 1997; Rhoades, 1992). Dado que el mercado relevante para una oficina es mayor que el código postal o la ciudad, y menor que el mercado nacional (Radecki, 1998), se considera que la provincia constituye el mercado relevante para la empresa. Así, el conjunto de rivales está integrado por aquellas empresas que comparten con la empresa analizada al menos un mercado provincial. De esta forma, la concepción del conjunto de rivales emplada aquí asume que cada empresa puede hacer frente a un grupo de competidores específico. El nivel de heterogeneidad estratégica del conjunto de rivales se mide mediante un procedimiento en dos etapas. En la primera, se calcula la distancia Euclidea entre cada competidor y el centroide de las posiciones estratégicas del conjunto de rivales de la empresa, de la siguiente manera:    7 1 2 )( kkjkj XXaestratégicanciaDist donde j hace referencia a los n rivales con los que la empresa focal compite, k representa las 7 dimensiones estratégicas de la estrategia bancaria y k X es el valor Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 120 medio de la dimensión estratégica k para todos los n competidores de la empresa focal. De este modo, el vector ( 71 XX ) identifica el centroide del espacio estratégico ocupado por los rivales de la empresa focal. Dado que cada entidad presta servicios financieros en distintos mercados geográficos (definidos a nivel provincial), tanto el conjunto de competidores como el centroide del espacio estratégico en el que se desarrolla la actividad bancaria es distinto para cada empresa. En la segunda etapa, se calcula la distancia estratégica media entre los competidores de la empresa focal. n aestratégicanciaDist escompetidorlosdeaestratégicidadHeterogene n jj i   1 El subíndice i hace referencia a la empresa focal y el subíndice j representa los n rivales con los que ésta compite. Un valor bajo de la variable heterogeneidad estratégica entre los competidores se debe interpretar como un indicador de que, en promedio, los rivales ocupan posiciones estratégicas similares. Por el contrario, valores elevados de esta variable suponen que los competidores de la empresa emplean orientaciones competitivas y configuraciones de actividades dispares. La variable heterogeneidad estratégica de los competidores se utiliza para testar la Hipótesis 1 de este capítulo. De acuerdo a la misma, el nivel de heterogeneidad estratégica de los rivales determina las oportunidades de aprendizaje y la complejidad del ajuste con la posicion estratégica de estos. La segunda variable teórica mide la experiencia competitiva acumulada. Esta variable refleja el número medio de años durante los que la empresa se ha Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 121 enfrentado a sus rivales actuales. Para cada uno de los rivales actuales se calcula el número de años durante los que ha coincidido con la empresa analizada. Tras esto, se cacula el promedio de todos los rivales actuales de la empresa. La variable experiencia competitiva se limita a un máximo de 7 años porque después de cierto tiempo el efecto de la experiencia competitiva debería desaparecer (e.g., Barnett y Hansen, 1996). Además, la evidencia empírica ha demostrado que las empresas no sólo aprenden, sino que también olvidan lo aprendido (Argote, Beckman y Epple, 1990; Darr, Argote y Epple, 1995). Como resultado, las empresas no siempre son capaces de recuperar la información recopilada en el pasado, especialmente cuando la misma fue recopilada mucho tiempo atrás. Valores elevados de la variable experiencia competitiva significan que las empresas matienen relaciones competitivas prolongadas con sus rivales. Por el contrario, valores bajos de la variable experiencia competitiva pueden denotar cambios constantes en el conjunto de competidores. La estimación testa el efecto directo de la variable experiencia competitiva, así como su interacción con la variable heterogeneidad estratégica de los rivales para analizar la influencia moderadora propuesta en la Hipótesis 2. Variables de control. El modelo incluye, además, una serie de variables de control que consideran tanto la influencia de determinados factores del entorno como el efecto de ciertas características de la empresa. En cuanto a los factores del entorno, las estimaciones incuyen diversos controles. La variable tasa de paro recoge el nivel de desempleo en el mercado de la empresa analizada, es decir, en el conjunto de provincias en las que la empresa opera. La variable número de competidores representa el número de rivales con los que la empresa compite Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 122 directamente. El objetivo de introducir esta variable es capturar la intensidad competitiva a la que la empresa debe hacer frente. Además, esta variable controla por una posible fuente de aprendizaje por observación y necesidad de ajuste competitivo diferente a la heterogeneidad estratégica de los rivales. Las entidades con un gran número de competidores disponen de mayores oportunidades de aprendizaje y necesidades de adaptación que las de las empresas que compiten con grupos reducidos de rivales. También se considera la influencia directa que el dinamismo en los rivales puede producir sobre el resultado. Para ello, se introduce la variable dinamismo en el conjunto de rivales, que representa el cambio en las posiciones de mercado ocupadas por los competidores. Aprender y conseguir ajuste competitivo es más sencillo cuando los rivales se comportan de manera estable. En situaciones en las que los rivales mantienen su posicion competitiva a lo largo del tiempo, las empresas pueden observar en el largo plazo las consecuencias de las estrategias adoptadas por sus rivales. Al mismo tiempo, el esfuerzo que supone conseguir ajuste con la posición competitiva de los competidores se reduce como consecuencia de la estabilidad en el comportamiento de los mismos. Para calcular la variable dinamismo en el conjunto de rivales se calcula la variación en la estrategia de cada rival a partir de la distancia Euclídea entre la posición estratégica durante dos años consecutivos.     n jjktjktj XXaestratégicVariación 1 2 1)( Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 123 donde jkt Xes el valor de la empresa j en la variable estratégica k en el periodo t, y 1jkt Xes el valor de la misma variable en el año anterior. La variable dinamismo en el conjunto de rivales se calcula como el promedio de la variación estratégica de cada rival de la empresa focal: n aestratégicVariación rivalesdeconjuntoelenDinamismo n jj i   1 En cuanto a las variables que controlan por características específicas de la empresa, se incluyen dos ratios propios del sector bancario: el riesgo, medido como el ratio entre los créditos totales y el activo total, y la ineficiencia, calculada como el ratio entre los costes de explotación y el margen ordinario (Carbó, del Paso y Fernandez, 2003). Se controla también por el tamaño de la empresa (log (activo total)) y por la distancia estratégica de la empresa respecto a sus rivales. Mediante la inclusión de esta última variable se pretende tener en cuenta la aproximación tradicional a la medición de la heterogeneidad. La variable distancia estratégica de la empresa respecto a sus rivales se calcula como la distancia Euclídea entre la posición estratégica de la empresa focal y el centroide de la distribución estratégica de sus rivales:    7 1 2 )( kkiki XXempresaladeaestratégicnciaDista Por último, el modelo debe incluir el efecto directo de la variable experiencia competitiva para poder interpretar de forma adecuada la moderación Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 124 de la experiencia acumulada sobre la relación entre heterogeneidad de los rivales y resultado. Mediante la inclusión del efecto directo de dicha variable, se espera controlar también la influencia directa que una historia competitiva prolongada con los mismos rivales ejerce sobre el aprendizaje y el ajuste competitivo. Los estadísticos descriptivos y las correlaciones entre variables aparecen en la Tabla 4.1. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 131 a la hora de procesar e interpretar información. Por otro lado, la heterogeneidad de los competidores reduce el ajuste competitivo como consecuencia de los recursos limitados y de la incompatibilidad entre las opciones estratégicas de los rivales. En cierto modo, estos resultados se asemejan a la evidencia empírica encontrada por ciertos trabajos que adoptan la perspectiva tradicional para examinar la heterogeneidad empresarial. Determinados trabajos en la literatura sobre estrategia concluyen que la posición óptima de mercado es aquella que encuentra el equilibrio entre la similitud y la divergencia de la empresa en relación a sus rivales (Deephouse, 1999). En la misma línea, este capítulo de la tesis encuentra que el escenario competitivo más ventajoso es aquel en el que la empresa se enfrenta a un grupo de rivales con un nivel de heterogeneidad estratégica moderado. En consecuencia, parece que los niveles medios de diversidad son los que podrían proporcionar mejores resultados, no sólo cuando la heterogeneidad estratégica se analiza en función de su efecto sobre la competencia y la legitimación (Deephouse, 1999), sino también cuando los mecanismos empleados para analizar su impacto son el aprenzidaje por observación y el ajuste competitivo. Por tanto, la aproximación al estudio de la heterogeneidad empresarial propuesta en este capítulo proporciona evidencia empírica adicional sobre las ventajas de operar en un entorno con heterogeneidad moderada. Mientras que Deephouse (1999) concluye que las distancias medias respecto a los rivales son las que proporcionan mejores resultados, este capítulo muestra cómo niveles moderados de heterogeneidad estratégica en el conjunto de rivales son una propiedad deseable de los mismos. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 132 En el caso de la experiencia competitiva, los resultados sugieren un efecto moderador complejo. Sin embargo, para el rango de valores observados en la muestra se confirma que la experiencia competitiva modera de manera negativa el impacto de la heterogeneidad sobre el resultado. Esto significa que el efecto de la heterogeneidad se disipa a medida que la empresa acumula experiencia compitiendo con los mismos rivales. La dilución de la influencia de la heterogeneidad parece deberse a la sustitución que tiene lugar entre la memoria organizativa y la observación como fuentes de aprendizaje. A medida que las interacciones competitivas repetidas permiten a la empresa acumular información sobre la estrategia de sus rivales, los mecanismos de preferencias de la información, información redundante y costes de la información proporcionan incentivos a utilizar la información disponible en la memoria organizativa, en lugar de recabar información mediante observación. Estos resultados presentan implicaciones para la literatura sobre aprendizaje organizativo. El hecho de que la experiencia competitiva reemplace a la heterogeneidad en el conjunto de rivales como fuente de aprendizaje, demuestra empíricamente la preferencia de las empresas por utilizar la información disponible en su interior. Una vez que la experiencia competitiva acumulada permite obtener información suficiente sobre las posiciones de mercado de los rivales, las empresas tienden a utlizar la información almacenada en su memoria, en lugar de aprender mediante la observación de sus rivales. En cualquier caso, los hallazgos de este capítulo permiten profundizar en el conocimiento sobre la heterogeneidad intra-industrial. La aproximación tradicional al concepto se centra en la heterogeneidad que surge como resultado Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 133 de la distancia estratégica entre la empresa y sus rivales. Sin embargo, aparentemente no existen trabajos que examinen las consecuencias de la heterogeneidad entre los competidores. Desde esta perspectiva, es posible introducir nuevos mecanismos que permitan explorar la influencia de la heterogeneidad sobre el resultado de las empresas de la indusria. En lugar de emplear los argumentos basados en la competencia, la legitimidad y la colusión, los mecanismos relevantes en este caso son el aprendizaje por observación y el ajuste competitivo. Es de esperar que el empleo de una nueva perspectiva de análisis, así como el uso de nuevos mecanismos explicativos permitan mejorar el conocimiento existente de la heterogeneidad intra-industrial. Limitaciones y futuras líneas de investigación El aprendizaje indirecto es un proceso por el que las empresas adquieren conocimiento a través de la observación de otros. Este capítulo de tesis se centra en el aprendizaje que se desarrolla mediante la observación de los rivales porque las empresas tienden a buscar información en su entorno más próximo, prestando especial atención a los competidores cercanos en términos de producto, geografía u otro tipo de características relevantes para la gestión empresarial (Johnson y Hoopes, 2003; Lant y Baum, 1995; Porac y Thomas, 1990). Sin embargo, la literatura sobre aprendizaje organizativo ha demostrado que las empresas también pueden recopilar información mediante la observación de las empresas más exitosas del mercado (Argote, 1999; Haveman, 1993; Haunschild y Miner 1997). En este sentido, podrían desarrollarse nuevas líneas de investigación que examinaran cómo la heterogeneidad de las empresas con más éxito del mercado influye sobre el resultado a través del aprendizaje por observación y el ajuste Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 134 competitivo. Mediante la comparación de ambas aproximaciones al estudio de la heterogeneidad (diversidad de los rivales directos y diversidad de las empresas más exitosas), los investigadores podrían obtener importantes conclusiones no sólo en relación al impacto de la heterogeneidad empresarial, sino también con respecto al grupo de empresas, rivales directos o empresas exitosas, que ejerce mayor influencia como referencia en el proceso de aprendizaje y adaptación. Capítulo IV: Heterogeneidad de los rivales y resultado 135 Bibliografía Aldrich, H. E., Fiol, C. M. 1994. Fools Rush In? The Institutional Context of Industry Creation. Academy of Management Review 194: 645-670 Andrews, K.R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin Argote, L.,1999. Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge. Kluwer Academic Publishers, Boston, MA. Argote, L., S. Beckman, , D. Epple 1990. 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Federal Reserve Bank of New York Economic Policy Review 4:1534 Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 245 Gráfico 6.2: Externalidades del contacto multimercado y similitud estratégica -1 0 1 2 3 4 5 6 1 101 201 301 401 501 601 701 Externalidades CMM Efecto en Resultado Rivales mismo grupo Rivales otros grupos La línea continua representa el efecto de las externalidades del contacto multimercado que provienen de los rivales que pertenecen al mismo grupo estratégico, mientras que la línea discontinua muestra la influencia que resulta de las externalidades generadas por los rivales de otros grupos estratégicos. Como se aprecia en el gráfico, con la excepción de los niveles más bajos de externalidades, la línea continua se sitúa por encima de la línea discontinua. Esto significa que el efecto de las externalidades del contacto multimercado producidas por los rivales del mismo grupo estratégico es más intenso. El punto de inflexión del efecto originado por los rivales similares es 136,43 y el punto de inflexión de la influencia que proviene de los rivales diferentes es 238,14. Esto, además de confirmar un efecto curvilíneo y significativo para el rango de valores de la muestra, indica que el nivel de externalidades necesario para beneficiarse del contacto multimercado de los rivales es superior cuando estos pertenecen a otro grupo estratégico. A la vista del Gráfico 6.2., los resultados son consistentes con la Hipótesis 2. Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 246 Los modelos de las columnas 4 y 5 de la Tabla 6.2 comprueban la robustez de los resultados. Las empresas con un elevado contacto multimercado propio podrían, al mismo tiempo, acumular gran cantidad de externalidades por agregar muchos individuos. De esta forma, los resultados de las externalidades podrían estar sesgados por otros efectos relacionados con el alcance geográfico, la escala, o la propia dinámica multimercado de la empresa focal. En este caso, el efecto positivo de las externalidades del contacto multimercado podría generarse de forma artificial por el contacto multimercado propio. Para garantizar que esto no sucede, se testan las hipótesis 1 y 2 en una muestra reducida que incluye únicamente a las empresas que presentan un contacto multimercado propio por debajo de la media. Tal y como las columnas 4 y 5 muestran, los resultados de estas estimaciones se corresponden con los obtenidos en la muestra completa. Por tanto, se confirma que el contacto multimercado de la propia empresa no es el mecanismo que explica los resultados. 6.6. Discusión y conclusiones Cuando las empresas diseñan sus acciones competitivas pueden tratar de adaptarlas a un rival determinado. Sin embargo, no siempre pueden conseguir que el impacto de las mismas se concentre en las empresas contra las que van dirigidas. Como consecuencia, los movimientos competitivos suelen afectar no sólo a las empresas atacadas, sino también a otras empresas que operan en los mismos mercados (Derfus et al., 2008). En este sentido, cuando una empresa planea un movimiento competitivo debe considerar a todas las empresas que operan en los mercados donde su ataque tendrá lugar. Sólo de esta forma podrá anticipar de manera precisa el resultado potencial de sus acciones competitivas. En este Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 247 capítulo, se tiene en cuenta esta cuestión al analizar el efecto del contacto multimercado sobre el resultado. La teoría del contacto multimercado propone que las empresas modifican su comportamiento competitivo cuando coinciden con sus rivales en varios mercados. La literatura en esta área es prolífica en ejemplos de situaciones en las que las empresas se toleran mutuamente como resultado de sus interdependencias multimercado (Fu, 2003; Gimeno y Woo, 1996; Gimeno y Woo, 1999; Greve, 2008; Upson et al., 2012; Yu y Cannella, 2012). Sin embargo, tal y como se muestra en este capítulo de la tesis, el efecto del contacto multimercado no se limita en exclusiva a las empresas involucradas directamente en este tipo de relaciones competitivas, sino que también puede extenderse a otras empresas que operan en los mismos mercados de las empresas multimercado. En este sentido, la contribución de este capítulo a la teoría del contacto multimercado consiste en explorar el modo en el que la empresa recibe la influencia de los contactos multimercado de sus rivales con otras empresas. Esta influencia se denomina externalidades del contacto multimercado. Los rivales que mantienen niveles bajos de contacto multimercado, al atraer y llevar a cabo acciones competitivas, generan externalidades de contacto multimercado que afectan de manera negativa al resultado. Por el contario, las empresas con un contacto multimercado elevado inhiben movimientos competitivos que podrían afectar a sus mercados, y por tanto, ejercen externalidades positivas sobre el resultado de todas las empresas que operan en los mismos. Los análisis confirman la existencia de externalidades del contacto multimercado. Los contactos multimercado de los rivales de la empresa con otras Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 248 empresas tienen un efecto significativo sobre su resultado. En concreto, cuando el nivel de contacto multimercado de los rivales es bajo, el resultado de la empresa disminuye. De manera distinta, cuando el contacto multimercado de los rivales es elevado, la empresa recibe un efecto positivo sobre su resultado. Estos hallazgos complementan la teoría del contacto multimercado, que hasta el momento ha prestado atención exclusivamente a las consecuencias de los contactos multimercado que mantiene la propia empresa. Además, este capítulo analiza el impacto de las externalidades del contacto multimercado considerando el modo en el que éstas se ven condicionadas por la similitud estratégica, dimensión que está íntimamente relacionada con el solapamiento de mercado (Chen, 1996; Fuentelsaz y Gómez, 2006). Para indagar sobre esta cuestión, se examinan las externalidades del contacto multimercado en un contexto de grupos estratégicos. Los resultados muestran que la intensidad de las externalidades del contacto multimercado varía en función de si las empresas que las generan pertenecen al mismo grupo estratégico o a otro distinto. En concreto, revelan que las empresas similares, es decir, aquellas que son miembros del mismo grupo estratégico, transmiten externalidades más intensas que las generadas por empresas de otros grupos estratégicos. Esto supone que las empresas obtienen un beneficio superior de los “escudos” proporcionados por los rivales que son estratégicamente similares. Algunos trabajos ya han sugerido anteriormente que el contacto multimercado entre rivales puede afectar de forma indirecta a otras empresas que operan en los mismos mercados (e.g., Baum y Korn, 1996; Upson y Ranft, 2010). Algunos autores consideran que cuando dos rivales multimercado mantienen Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 249 niveles bajos de contacto multimercado, concentran sus esfuerzos en intercambiar movimientos competitivos entre si. Esto reduce su capacidad para atacar a otras empresas, por lo que éstas pueden beneficiarse de una menor intensidad competitiva. Sin embargo, el argumento continúa, cuando el contacto multimercado es elevado y los rivales se toleran mutuamente, pueden emplear sus recursos competitivos fuera de las relaciones multimercado y atacar a las empresas de los mercados locales. Este razonamiento propone una relación inversa a la propuesta en este capítulo de la tesis, que argumenta que los rivales los rivales con un nivel bajo de contactos multimercado generan externalidades positivas, mientras que los rivales con un contacto multimercado elevado pueden producir externalidades negativas. Es importante señalar que, aparentemente, todavía no se ha encontrado apoyo empírico para la perspectiva alterativa a la de esta tesis. Las dos predicciones sobre el efecto de las externalidades del contacto multimercado se pueden reconciliar si se consideran las características de las acciones que definen los patrones competitivos de la industria. La forma adoptada por las externalidades del contacto multimercado depende de si las acciones competitivas afectan en exclusiva a los rivales que las motivan o a todas las empresas del mercado. La perspectiva descrita en el párrafo anterior requiere que los movimientos competitivos afecten exclusivamente a las empresas objetivo. En este caso, cuando los ataques y respuestas desarrollados por los rivales multimercado limitan su efecto a los mismos, las empresas locales se benefician de una gran agresividad entre estas porque las empresas multimercado concentran sus esfuerzos en sus propios procesos competitivos. A su vez, cuando estos rivales Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 250 alcanzan la tolerancia mutua, pueden desviar recursos competitivos del contexto multimercado a sus diferentes mercados locales, sabiendo que sus iniciativas no provocarán reacciones de los demás rivales multimercado al no afectarles. Por el contrario, en el escenario de esta tesis, se puede considerar que los movimientos competitivos de los rivales multimercado afectan a todas empresas que operan en el mercado. En este tipo de contextos, los rivales multimercado que se toleran mutuamente no pueden emprenden libremente ninguna acción competitiva dirigida hacia otras empresas, ya que podrían perjudicar de forma indirecta a sus rivales multimercado y provocar represalias. De manera distinta, las empresas con niveles bajos de contacto multimercado que están involucradas en procesos de escalada competitiva pueden atraer ataques que afecten a todas las empresas del mercado en el que operan. Así, en contextos donde los movimientos competitivos afectan sólo a los rivales objetivo, las externalidades del contacto multimercado podrían ser consistentes con el argumento sugerido previamente en la literatura. Sin embargo, en industrias donde el alcance de los ataques competitivos no puede limitarse a las empresas hacia las que van dirigidas, la perspectiva propuesta en este capítulo de la tesis parece tener más sentido. Las características de las acciones competitivas podrían estar relacionadas con determinadas propiedades de la industria. En sectores intensivos en tecnología o conocimiento, tales como el farmacéutico, la bioingeniería o la nanotecnología, movimientos competitivos usuales pueden ser los litigios por patentes, el desarrollo de productos similares muy específicos, o establecer patentes que bloqueen el desarrollo de los rivales. El impacto de este tipo de acciones se concentrará fundamentalmente en las empresas objetivo, de tal forma que dos Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 251 empresas compitiendo intensamente en este tipo de industrias ocasionarán pocos perjuicios a las restantes empresas del sector. Por el contrario, en otro tipo de industrias, como por ejemplo el sector bancario, en el que los productos son muy homogéneos, resultará difícil emprender acciones competitivas que restrinjan su efecto a un determinado grupo de empresas. En este tipo de industrias las externalidades del contacto multimercado deberían adoptan el patrón que se propone en este capítulo de tesis. Externalidades del contacto multimercado y estrategia La existencia de externalidades del contacto multimercado brinda oportunidades muy interesantes desde el punto de vista de la estrategia3. La aproximación tradicional sugiere que las empresas con una posición competitiva débil, tales como aquellas con capacidades organizativas obsoletas, recursos poco valiosos o falta de apoyo institucional, desarrollan ataques y respuestas competitivas de escasa eficacia. Sin embargo, si tales empresas operan en mercados caracterizados por la existencia de elevadas externalidades de contacto multimercado, pueden disfrutar de una menor probabilidad de ser atacadas, así como de un riesgo reducido de respuesta ante sus acciones competitivas. Por ejemplo, una empresa de estas características que opera en un mercado en el que las externalidades del contacto multimercado han relajado la rivalidad, puede expandirse hacia nuevos mercados sin temor a que su mercado de origen se vea sujeto a respuestas agresivas. Por tanto, las externalidades del contacto 3 Se asume en esta parte del capítulo que los efectos de los movimientos competitivos no se limitan a las empresas objetivo. Cuando esto es cierto, las externalidades el contacto multimerado adoptan la forma que se propone en este capítulo de la tesis y los siguientes argumentos serán válidos. Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 252 multimercado pueden proporcionar a las empresas mercados seguros desde los que lanzar ataques competitivos o iniciar estrategias de carácter expansivo. La perspectiva tradicional del contacto multimercado parece ser útil sólo para grandes empresas. Por lo general, las empresas multimercado son empresas grandes y diversificadas que, además de beneficiarse de economías de alcance y de escala, y del propio poder de mercado que confiere su tamaño, son capaces de alcanzar los niveles de contacto multimercado necesarios para establecer la tolerancia mutua con otras grandes empresas. Las empresas pequeñas, al no tener las capacidades y recursos necesarios para construir posiciones de contacto multimercado sólidas, difícilmente pueden beneficiarse de la tolerancia mutua. Sin embargo, en la presencia de externalidades del contacto multimercado, las empresas pequeñas también tienen la oportunidad de diseñar estrategias que les permitan beneficiarse de la dinámica propia del contacto multimercado. En este caso, en lugar de diseñar una estrategia basada en su propia posición multimercado, este tipo de empresas deberían esforzarse en identificar el modo en el que aprovecharse del contacto multimercado de sus rivales. Por tanto, se pueden proponer dos posibles tipos de estrategias: aquellas que se basan en el contacto multimercado propio, para las grandes empresas, y aquellas que se basan en el contacto multimercado de los rivales, para las pequeñas empresas no diversificadas. Mientras que el primer tipo de estrategia ha sido desarrollado ampliamente en la literatura sobre contacto multimercado, el segundo ha sido pasado por alto al no haberse tenido en cuenta las externalidades del contacto multimercado de forma sistemática. Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 253 Limitaciones y futuras líneas de investigación En esta investigación se argumenta que la mayor parte de las acciones competitivas, en lugar de afectar exclusivamente a las empresas objetivo, afectan en cierto grado a todas las empresas que operan en el mercado que recibe el impacto. Esta característica de las acciones competitivas es lo que determina la forma adoptada por las externalidades del contacto multimercado. De acuerdo a esto, podría resultar interesante desarrollar una tipología de acciones competitivas en función de la extensión de su efecto, es decir, en función de si afectan a un rival determinado o a todas las empresas del mercado. Como se ha descrito antes, ciertas características estructurales de la industria pueden estar relacionadas con el tipo de acciones competitivas que las empresas llevan a cabo, por lo que también sería interesante desarrollar una tipología de industrias en función de las acciones competitivas que tienen lugar en las mismas. Tales tipologías podrían ser de gran utilidad para directivos y académicos, ya que además de permitir una mayor comprensión de las consecuencias de la estrategia competitiva, harían posible una predicción más precisa de las reacciones potenciales ante cualquier ataque. Una limitación de este trabajo es que en lugar de observar el patrón competitivo de la industria éste se infiere a partir de los efectos que la empresa recibe sobre su resultado. Así, los hallazgos podrían fortalecerse con un análisis de los movimientos competitivos que caracterizan al sector analizado. Por ejemplo, algunos investigadores, aplicando técnicas de análisis de contenido a determinadas publicaciones económicas, identifican las acciones competitivas que las empresas llevan a cabo (Ferrier et al, 1999, Young et al, 1996). Estas técnicas Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 254 serían útiles para identificar si el patrón competitivo es o no consistente con las externalidades del contacto multimercado que se proponen en este capítulo. De manera similar, un examen de los patrones de entrada al mercado también podría ser útil para analizar si las externalidades del contacto multimercado afectan a las decisiones de entrada. Por ejemplo, las pequeñas empresas no diversificadas pueden mostrar una preferencia por entrar a mercados dominados por empresas con sólidas posiciones de contacto multimercado. Por el contrario, las grandes empresas multimercado pueden evitar esos mercados, o para este tipo de mercados mostrar una preferencia por las entradas no agresivas a pequeña escala (Ghemawat y Thomas, 2008; Upson et al., 2012). Capítulo VI: Externalidades del contacto multimercado 261 Yu, T., Subramaniam, M., Cannella, A. A. 2009. Rivalry deterrence in international markets: Contingencies governing the mutual forbearance hypothesis. Academy of Management Journal 52: 127–147 Zuniga-Vicente JA, Fuente-Sabate JM, Rodriguez-Puerta J., 2004. A study of industry evolution in the face of major environmental disturbances: group and firm strategic behaviour of Spanish banks, 1983–1997. British Journal of Management 15(3): 219–245 CAPÍTULO VII CONCUSIONES DE LA TESIS E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL Capítulo VII: Conclusiones e implicaciones 265 La presente tesis doctoral aborda el análisis de la dinámica de la competencia entre empresas heterogéneas. Es decir, examina el efecto que la diversidad empresarial produce sobre la rivalidad y los resultados. Para ello, la tesis estudia la heterogeneidad intra-industrial desde diversas perspectivas teóricas y mediante el empleo de distintos niveles de análisis. Por un lado, utiliza la teoría del aprendizaje organizativo, la teoría de contingencias, la ecología de las poblaciones y el contacto multimercado como principales enfoques teóricos desde los que explora las consecuencias de la heterogeneidad. Por otro lado, se utilizan tres niveles de análisis diferentes: aproximación individual, formas organizativas y grupos estratégicos, que permiten entender las implicaciones de la diversidad sobre la rivalidad empresarial. Al unificar bajo la misma tesis doctoral distintas perspectivas teóricas y diversos niveles de análisis, contribuimos al desarrollo de una visión más global sobre el fenómeno examinado: la heterogeneidad intra-industrial. Dado que los enfoques desde los que se ha tratado de explicar el impacto de la heterogeneidad empresarial en las relaciones competitivas son variados, parece conveniente considerarlos con el ánimo de proporcionar una visión integradora. En esta línea, la tesis, al aglutinar distintas aproximaciones al estudio de la heterogeneidad intraindustrial, consigue realizar al menos dos aportaciones a la literatura sobre estrategia. En primer lugar, contribuye al área de la dirección estratégica a través de la revisión de los distintos argumentos que se han proporcionado desde las distintas corrientes teóricas. Con ello, ayuda a organizar y contextualizar parte del conocimiento previo en relación al efecto de la heterogeneidad sobre el resultado. En segundo lugar, la tesis favorece el desarrollo de nuevo conocimiento mediante Capítulo VII: Conclusiones e implicaciones 266 la propuesta y comprobación empírica de una serie de hipótesis novedosas y con las que se pretende avanzar en el conocimiento de la rivalidad entre empresas. En términos generales, los hallazgos de la tesis doctoral ponen de manifiesto la importancia de la heterogeneidad empresarial en el establecimiento de las relaciones competitivas y en la determinación del comportamiento organizativo. Los resultados de los tres análisis que se desarrollan en ella confirman, con pequeñas excepciones, las distintas argumentaciones que se derivan de las perspectivas utilizadas y que se resumen en las hipótesis que aparecen en los tres capítulos principales. Por tanto, en términos generales podemos concluir que la heterogeneidad intra-industrial, con independencia de la perspectiva o la aproximación desde la que se analice, condiciona el resultado de la empresa. Además de esta valoración general podemos destacar una serie de contribuciones de carácter más específico. En primer lugar, el capítulo 4 permite mejorar la comprensión sobre la relación entre empresas estratégicamente divergentes, gracias al empleo de nuevos mecanismos explicativos: aprendizaje indirecto o por observación y ajuste competitivo. Mientras que la literatura sobre estrategia tiende a analizar la heterogeneidad intra-industrial argumentando en términos de competencia, legitimación y colusión (Baum & Mezías, 1992; Caves & Porter, 1979; Deephouse, 1999; DiMaggio & Powell, 1983; Porter, 1980), la tesis apuesta por el aprendizaje y el ajuste competitivo como los factores que mejor explican el modo en el que la heterogeneidad produce su efecto sobre el resultado. Para ello, en lugar de concebir la heterogeneidad en el sentido tradicional, es decir, en función de la distancia estratégica entre la empresa y sus Capítulo VII: Conclusiones e implicaciones 267 rivales, examina la heterogeneidad que surge por la diversidad en las posiciones estratégicas de los rivales. Así, el capítulo 4 muestra como el contexto competitivo más ventajoso para la empresa es aquel en el que los rivales son moderadamente heterogéneos y en el que las relaciones competitivas son estables. El capítulo 5 analiza la competencia entre empresas heterogéneas desde la perspectiva de la ecología de las poblaciones. Dicho de otro modo, examina la heterogeneidad intra-industrial en función de las distintas formas organizativas que integran una población de empresas concreta. Al identificar las formas organizativas de la industria en base a dos criterios, institucional y operativo, el capítulo 5 pone de manifiesto el carácter multidimensional de la competencia. En concreto, muestra que las interdependencias competitivas se desarrollan simultáneamente en el plano institucional y en el plano operativo y que las relaciones competitivas varían sustancialmente de un plano a otro. En concreto, nuestros resultados apuntan a que las empresas pueden competir intensamente en una dimensión, mientras coluden o compiten en la otra. Además, este capítulo confirma que la estructura competitiva de la industria, lejos de ser estática, se modifica y evoluciona como consecuencia de determinados factores externos. Mediante el análisis del impacto de la desregulación, observamos como las relaciones competitivas entre las empresas de la misma forma organizativa cambian por completo. Durante el periodo regulado las empresas centran sus esfuerzos competitivos en los rivales que pertenecen a la misma forma organizativa de carácter institucional; sin embargo, tras la liberalización pasan a competir de manera más intensa con las empresas que pertenecen a su misma forma operativa. Este hallazgo revela la importancia Capítulo VII: Conclusiones e implicaciones 268 de las formas organizativas, tanto para analizar la evolución de las poblaciones heterogéneas de empresas, como para examinar las relaciones competitivas entre empresas que adoptan distintos posicionamientos de mercado. El capítulo 6 explora el modo en el que la heterogeneidad intra-industrial, representada a través de grupos estratégicos, condiciona la manera en el que las externalidades del contacto multimercado producen su efecto. Las externalidades del contacto multimercado, entendidas como los daños o beneficios que surgen por el mero hecho de operar en mercados en los que también están presentes empresas con relaciones competitivas multimercado, varían en función de la similitud estratégica entre la empresa que genera la externalidad y la que la recibe. Este capítulo muestra que las externalidades del contacto multimercado se transmiten de manera más intensa cuando provienen de empresas que pertenecen al mismo grupo estratégico. En consecuencia, el grupo estratégico, además de determinar las relaciones competitivas directas, condiciona las indirectas, es decir, explica la intensidad de las externalidades que surgen de la relación que existe entre los rivales y terceras empresas. Los hallazgos de la tesis permiten concluir que la diversidad de empresas es un factor que el directivo debe tener en cuenta a la hora de formular la estrategia y definir su posición competitiva. Tal y como se ha demostrado, la heterogeneidad intra-industrial condiciona el aprendizaje por observación, el ajuste con el posicionamiento estratégico de los rivales, la evolución de la estructura competitiva de la industria tras la liberalización y las externalidades que se derivan del contacto multimercado entre las empresas que operan en el mismo mercado. La gestión empresarial puede utilizar el hecho de ser similar o diferente Capítulo VII: Conclusiones e implicaciones 269 respecto a sus rivales para obtener partido de estas situaciones. Por ejemplo, si el directivo de una empresa decide entrar en un mercado en el que opera una rival similar que colude con otras empresas como consecuencia de sus contactos multimercado, podrá beneficiarse de las externalidades que se derivan del contacto multimercado. Además, la tesis evidencia la necesidad de que el directivo considere distintas aproximaciones a la hora de hacer frente a la heterogeneidad de su industria. Desde luego es importante que el directivo conozca las características individuales de cada uno de sus competidores, sin embargo, para aquellas situaciones en las que no disponga de información particularizada puede recurrir a la clasificación de las empresas de la industria en grupos con características similares. De esta forma, los conceptos de forma organizativa y grupo estratégico, al facilitar la interpretación del contexto competitivo, pueden ser considerados herramientas de gran utilidad para la gestión empresarial. En definitiva, la tesis doctoral desarrolla una visión global e integradora sobre la competencia entre empresas heterogéneas y su efecto sobre el resultado. Con independencia del enfoque de análisis y de la aproximación a la heterogeneidad intra-industrial, nuestros hallazgos confirman que las interdependencias competitivas varían sustancialmente en función de la similitud o divergencia entre rivales. En este sentido, esperamos que futuros trabajos continúen explorando las causas y consecuencias de la heterogeneidad empresarial, ya que sólo de esta forma la literatura sobre estrategia podrá determinar cuál es el origen de las diferencias en los resultados de las empresas que operan en la misma industria. English Summary 277 Chapter 1: Introduction 1.1. Interest of the topic and contribution of the dissertation Why do firms that operate in the same industry differ? How does this situation affect competitive patterns? More importantly, why do firms in the same industry perform differently? These questions have long intrigued strategy scholars and have motivated the close attention that strategic management literature pays to the causes and consequences of intra-industry heterogeneity (Barney, 1991; Hatten & Schendel 1977, Rumelt, 1984, 1994; Peteraf 1993). Interest in studying the topic has increased during recent years because of the growing internal divergence that a wide array of industries has undergone (Hambrick et al, 2005). This means that intra-industry heterogeneity is a current phenomenon in the business context and, therefore, that its analysis will allow the obtaining of conclusions with practical applications. Similarly to intra-industry heterogeneity, competitive dynamics is a vibrant subject in the strategic management field (Chen & Hambrick, 1995; Ferrier, Smith, & Grimm, 1999; Katila & Chen, 2008). The competitive relationships among firms condition organizational behaviours and determine firms’ performance. As a consequence, the analysis of competitive dynamics has become an important research program that has made important contributions to the strategic management field. Authors have focused their attention on the way that strategic similarity or divergence among firms affects competitive dynamics. A great deal of literature tries to determine the implications of strategic heterogeneity on competition; however, so far there is no agreement among researchers. On the one hand, several authors propose that strategic similarity favours the recognition of English Summary 278 competitive interdependences and helps firms to know the behaviour and the organizational characteristics of rivals. From this perspective, strategic similarity gives rise to collusive agreements that allow a reduction of competitive intensity. On the other hand, other authors establish that strategic similarity involves dependence on the same resources and, therefore, stronger competition. From this perspective, rivalry is highest among similar firms. Hence, it appears that the debate about the consequences of strategic similarity and divergence on competitive dynamics is still open in the strategic management field. This dissertation aims to help to clarify this issue by analyzing competition in a context of heterogeneous firms. We carry out several analyses by combining the main assumptions of competitive dynamics with different research lines of intra-industry heterogeneity. In this way, we hope to deepen our knowledge about the role of strategic heterogeneity in the competitive process. Particularly, this dissertation uses the conceptual frameworks of population ecology, organizational learning, contingency theory, multimarket contact literature and strategic groups to examine the effect of firm heterogeneity on rivalry. 1.2. Structure and main contents of the dissertation As outlined above, the implications of strategic similarity or divergence on competitive dynamics and increase of strategic heterogeneity in several industries in recent decades have aroused the interest of strategic management scholars in the analysis of rivalry in contexts of heterogeneous firms. Firm heterogeneity is an important factor in the strategic management field because it conditions strategic interdependences, influences organizational behaviour and determines the English Summary 279 competitive pattern of an industry. To study intra-industry heterogeneity, this dissertation carries out three analyses in which strategic heterogeneity and competition are jointly examined from different research perspectives. The first analysis (Chapter 2) explores the effect of strategic heterogeneity among rivals on focal firm performance. It examines how the diversity of firms in the set of direct rivals affects organizational learning and alignment to the market positions of competitors. It is important to note that this analysis adopts a new perspective. Instead of studying the consequences of the strategic distance between the focal firm and its rivals, we focus on how strategic distance among rivals influences focal firm performance through organizational learning and competitive alignment. In addition, this analysis examines the moderating effect of experience that firms accumulate by competing with the same rivals on the relationship between the strategic heterogeneity of the set of rivals and firm performance. The second analysis (Chapter 3), based on the assumptions of population ecology, argues that the firms of an industry can be classified into two kinds of organizational forms: institutionally-defined organizational forms and operationally-defined organizational forms. While institutional forms are conceived as groups of firms that are subject to the same social expectations, operational forms are defined as sets of firms that must satisfy similar operational demands. In this line, this chapter proposes that firms simultaneously compete in two dimensions: an institutional one and an operational one. In addition, the analysis explores how the competitive pattern of an industry, structured according English Summary 280 to institutional and operational organizational forms, is influenced by an external shock, namely, deregulation. The third analysis (Chapter 4) studies competitive dynamics among firms by simultaneously considering strategic similarity and market overlap. Specifically, this chapter analyzes multimarket contacts that take place in a context of strategic groups, paying special attention to spillovers which may come from multimarket relationships. It argues that the effect of multimarket contact is spread beyond the firms that are directly involved in a particular multimarket relationship. That is, this chapter argues that multimarket contacts among rivals generate externalities that affect all the firms in the market. The intensity of multimarket contact externalities are analyzed by taking into account the different strategic groups that can be identified in the industry. Each of the three analyses employs a specific approach to the study of intraindustry heterogeneity. The first, Chapter 2, analyzes strategic heterogeneity at the individual level, given that it considers that every firm in the industry operates by using a particular configuration of activities. The other two analyses examine intra-industry heterogeneity from a configurational perspective, that is, by identifying categories or groups of firm that share similar characteristics. The second analysis, Chapter 3, structures the industry according to institutional and operational forms, while the third, Chapter 4, uses strategic groups to measure the diversity of firms in the industry. The propositions formulated in these chapters are empirically tested in the Spanish retail banking sector. The multilocal and multibusiness nature of this sector makes possible different approximations to the English Summary 281 financial services provision, what it is a neccesary requirement to firm heterogeneity (Fuentelsaz & Gómez, 2006). English Summary 283 Chapter 2: Competitors’ Strategic Heterogeneity and Firm Performance 2.1. Introduction The traditional concern of strategic management with the differences in performance among the firms that populate an industry has led researchers to focus on firm heterogeneity as a cornerstone in the analysis of competitive advantage (Barney, 1991). From a strategic management perspective, heterogeneity tends to be conceptualized as a characteristic of the firm in relation to its rivals. In contrast, in this chapter we consider that heterogeneity can be understood as a property of the set of direct competitors of a focal firm. Thus, while the traditional approach to heterogeneity conceives heterogeneity as the strategic distance between the focal firm and its direct rivals, our conception focuses on the heterogeneity stemming from the strategic distances among the direct rivals of the focal firm. Our objective in this research is to advance the study of intra-industry heterogeneity by analyzing the consequences of confronting a diverse set of rivals. In doing so, we hope to contribute to the field of strategic heterogeneity by exploring a perspective of analysis that, as far as we know, has not been examined. It is important to emphasize that this change in perspective to analyze strategic heterogeneity is not simply a measurement issue, but implies a complete change in the underlying mechanisms that explain the causal link between firm heterogeneity and performance. While the traditional view argues in terms of legitimation, collusion and competitive behaviour to explain the consequences of the strategic distance between the firm and its rivals, we present vicarious learning and competitive alignment as the most appropriate mechanisms to clarify the impact of heterogeneity in the set of English Summary 284 competitors on firm performance. In addition, we analyze how the impact of strategic heterogeneity in the set of rivals changes as the focal firm accumulates competitive experience with the same rivals. Based on information preference, information redundancy and information costs (Schwab, 2007), we argue that strategic heterogeneity in the set of rivals and competitive experience act as substitutive sources of learning 2.2. Theoretical framework 2.2.1. The traditional approach: the analysis of similarity between a firm and its competitors The strategic heterogeneity between a focal firm and its rivals has received a great deal of attention in strategic management (Deephouse, 1999; Porter, 1980). The field is divided between authors that recommend occupying close positions to competitors and authors who are in favour of occupying distant ones. This lack of agreement may be due to the plurality of arguments used to explain the effect of the strategic heterogeneity between a firm and its competitors on performance. Among these arguments, those based on competition, legitimation and collusion are the most popular in the strategic management field (Barney, 1991; Baum & Mezias, 1992; Caves & Porter, 1977; DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Roman, 1977). According to the competition mechanism the distance between market positions reduces competitive intensity and, therefore, improves firm performance. This mechanism presumes that markets have finite resources that are divided among competing firms according to their positions. Firms occupying the same position in the market depend on the same resources to develop their activities and, as a consequence, compete more intensively among themselves (Barney, 1991; Hannan & Freeman, 1977; 1989, Pino & Kurkoski, 2012). Conversely, firms that adopt a distinct English Summary 285 position are able to earn higher rents by avoiding direct competition for resources (Baum & Mezías, 1992; Porter, 1980; 1991). The legitimation mechanism presumes that the organizational field legitimates a limited number of practices, strategies or organizational templates. Adopting one of these templates provides legitimacy and institutional support, which secures the flow of certain resources, reduces uncertainty and enhances survival. As firms try to conform to these templates, they become more similar (Aldrich & Fiol, 1994; Ashforth & Gibbs, 1990; DiMaggio & Powell, 1983). In contrast, firms that select a strategy which differs from these templates lose legitimacy and experience difficulties to acquire resources (Ashforth & Gibbs, 1990; Suchman, 1995). Thus, the legitimation mechanism assumes that similarity confers legitimacy and improves firm performance. Finally, the collusion mechanism proposes that similar firms tend to compete less aggressively among themselves. This reduction in rivalry is mainly explained by two processes. First, similarity leads firms to recognize competitive interdependences and increases familiarity (Caves & Porter, 1977). Similar firms are more likely to correctly understand the decisions taken by the others and anticipate their moves more accurately. This makes tacit collusion easier and generates incentives to forbear (Peteraf, 1993; Porter 1979). Second, similar firms are likely to use the same resources and capabilities, which increases their capability of retaliation against each other (Chen, 1996, Fuentelsaz & Gomez, 2006). When the retaliatory capability of rivals is high, initiating any exchange of competitive moves makes less sense and collusion with these rivals becomes more attractive. English Summary 286 2.2.2. Heterogeneity in the set of competitors: similarity or divergence among direct rivals of the focal firm. This chapter pays attention to the heterogeneity that comes from strategic diversity in the group of direct competitors. As a result of our focus on the strategic heterogeneity of the set of rivals, the mechanisms reviewed in the previous section cannot be applied in our case. Instead of them, we propose that vicarious learning and competitive alignment are the mechanisms that could best explain the link between our conception of heterogeneity and firm performance, given that the variation in rivals’ strategies determines the number of strategic options from which the focal firm can learn through observation and to which it must adjust. Vicarious learning is a specific kind of organizational learning (Argote & Spektor, 2011) that refers to the process by which firms obtain information from the behaviours observed in other firms. We focus our attention on vicarious learning because of the implications that strategic heterogeneity in the set of rivals has on the result of the observation process. If the diversity in the market positions occupied by direct competitors is high, the focal firm can observe different strategies that are suitable to this specific context. Conversely, if rivals are homogenous in terms of their market positions, the possibility of learning alternative courses of action through observation is lower. We focus on vicarious learning from direct competitors because they are usually primary reference points of observation. Given that direct rivals experience similar environments, opportunities and threats (Greve, 2000), their observation offers accurate information on the outcome of useful strategies without incurring search, experimentation or implementation costs (Bikhchandani, Hirshleifer & Welch, 1998). Therefore, vicarious learning from direct rivals should have a positive impact on firm performance. English Summary 293 investments), (3) Institutional banking (Treasury/Financial investments, (4) Net position in the financial system (Net position in the financial markets/Total liabilities, (5) Traditional banking (Saving and deposits accounts of the private sector/Total liabilities, (6) Human capital (Personnel expenses/Operating income), (7) Risk (Net insolvencies/Operating income). Calculating strategic heterogeneity in the set of rivals also requires identifying the relevant group of rivals. We use a geographical criterion to classify a firm as a rival and consider that the province 1 constitutes the relevant market. As a consequence, the set of rivals is composed of those firms that share at least one provincial market with the focal firm. It should be noted that our conception of the set of rivals assumes that each firm may face a different set of rivals; depending on its own geographical scope. To measure the level of strategic heterogeneity in the set of rivals of a focal firm, we follow a two-step procedure. First, we calculate the Euclidean distance between each rival and the centroid of the strategic positions of all the direct rivals of the firm.    7 1 2 )( k kjkj XXnceatsDiStrategic where j refers to the n rivals with which the focal firm competes, and k refers to the 7 strategic variables defined above. Let k X be the mean value of a strategic variable k for all of the n competitors of the focal firm. Correspondingly, the vector ( 71 XX ) identifies the centroid of the strategic space occupied by these rivals. 1 Spain is divided into 50 provinces. In 2009, each province had, on average, 931,874 inhabitants. English Summary 294 In the second step, we calculate the mean strategic distance of these competitors to the centroid. n nceatsDiStrategic sCompetitorofSettheinityHeterogeneStrategic n j j i   1 where the subscript “i” refers to the focal firm and the other subscripts have been defined above. Our second theoretical variable is competitive experience. This variable reflects the number of years in which the focal firm has been confronting the same rivals. For each of its current competitors, it is calculated as the number of years out of the last seven in which both firms have competed in at least one province. Then, it is averaged among all of its current competitors. We limit this variable to 7 years because, after a certain time, the competitive experience effect may disappear (e.g., Barnett & Hansen, 1996). In our framework, this means that firms are not always able to recover past information, especially when it was obtained a long time ago. Competitive experience is introduced both as a direct term and as an interaction term with the variable strategic heterogeneity in the set of competitors to explore the moderating effect advanced in Hypothesis 2. Control variables: We include three controls at the market level: unemployment, number of rivals and dynamism of the set of rivals. Unemployment describes the unemployment rate in the provinces in which the bank operates. Number captures the number of rivals with which the firm competes. Finally, dynamism of the set of rivals depicts the change in the market positions of direct competitors. To calculate this variable, we need to determine the strategic variation of each rival as the Euclidean distance between their strategic positions in two consecutive periods. English Summary 295     n j jktjktj XXVariationStrategy 1 2 1)( where jkt Xis the value of firm j in strategic variable k in period t, and 1jkt Xis the value of the same variable in the previous year. The variable dynamism of the set of competitors is calculated as the average strategy variation among the n competitors of the focal firm: Dynamism of the set of competitors n VariationStrategy n j j i   1 We also include firm-level controls. Inefficiency, measured as the ratio of exploitation costs over ordinary margin, risk, measured as the ratio of total credits over total assets, and size, measured as log(total assets) (Carbó, del Paso & Fernández, 2003). We also control for the strategic distance of the firm to its competitors to take into account the traditional effect of strategic similarity on profitability. It is calculated as the Euclidean distance between the strategic position of the focal firm and the centroid of the strategic distribution of its set of competitors:    7 1 2 )( k kiki XXfirmtheofnceatsDiStrategic Finally, we include the direct effect of competitive experience to adequately interpret the moderating effect of the experience that firms accumulate by competing with the same rivals on the link between strategic heterogeneity and performance. Descriptive statistics and correlations between variables are shown in Table 2.1. English Summary Table 2.1: Descriptive statistics and correlations (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) Mean 0.92 11.50 66.58 0.68 0.68 14.13 2.30 0.56 5.91 1.96 S.D. 2.48 4.67 36.74 0.63 0.18 1.80 1.38 0.31 0.83 0.28 Minimum -25.21 0.00 4.00 0.00 0.00 9.73 0.38 0.16 1.00 1.24 Maximum 59.00 30.20 162 12.63 0.99 19.30 13.67 1.52 7.00 2.75 1. ROA 1.00 2. Unemployment -0.05 1.00 3. Number of rivals -0.06 -0.01 1.00 4. Inefficiency 0.32 0.04 -0.02 1.00 5. Risk 0.18 0.09 -0.10 -0.16 1.00 6. Log(assets) 0.10 0.01 0.84 -0.17 0.06 1.00 7. Strategic distance of the firm from competitors -0.29 -0.08 -0.16 0.25 -0.43 -0.31 1.00 8.Dynamism of the set of rivals 0.02 -0.05 -0.06 0.01 0.10 -0.01 0.00 1.00 9. Competitive experience 0.14 -0.04 0.24 -0.10 -0.04 0.29 -0.10 -0.04 1.00 10. Strategic heterogeneity in the set of competitors -0.03 -0.17 0.38 0.08 -0.15 0.24 0.05 -0.13 -0.09 1.00 English Summary 297 2.5. Results We estimate a two-way fixed effects model. Table 2.2 shows the result of our estimations. Column 3 shows the fully specified model in which strategic heterogeneity in the set of competitors interacts with competitive experience. We discuss our hypotheses in the fully specified model. Table 2.2: The effect of strategic heterogeneity in the set of competitors on ROA ROA (1) (2) (3) -0.0178** -0.0159* -0.0130 Unemployment (-2.16) (-1.94) (-1.60) -0.00308 -0.00433 -0.0101*** Number (-0.88) (-1.20) (-2.73) -0.0184 -0.0719 -0.0678 Dynamism of the set of rivals (-0.07) (-0.27) (-0.27) -0.130 -0.132 -0.0919 Inefficiency (-1.28) (-1.30) (-0.92) 0.195 0.220 0.189 Risk (0.54) (0.61) (0.56) 0.0616 0.0455 -0.0125 Log(assets) (0.27) (0.19) (-0.06) -0.187* -0.185* -0.196** Strategic distance of the firm from competitors (-1.94) (-1.93) (-2.05) Year effects Yes*** Yes*** Yes*** 0.240*** 0.230*** 4.138* Competitive experience (3.33) (3.20) (1.79) 3.277** 29.20** Strategic heterogeneity in the set of competitors (2.34) (2.05) -0.794** -8.221** Strategic heterogeneity in the set of competitors2 (-2.27) (-2.31) -4.705** Strategic heterogeneity in the set of competitors*Competitive experience (-1.99) 1.338** Strategic heterogeneity in the set of competitors2*Competitive experience (2.27) Observations 1,378 1,378 1,378 Adj. R2 0.581 0.583 0.608 Wald test versus 1 2.87* 3.69*** Wald test versus 2 5.74*** ***, **, *: Variable statistically significant at the 1%, 5% or 10% respectively. T –stratistics in brackets Hypothesis 1 states that strategic heterogeneity in the set of competitors has an inverted U-shaped effect on firm performance. The parameter of the direct effect is positive (β=29.20; p<0.05) and the parameter of the squared effect is negative (β=- English Summary 298 8.221; p<0.05). These parameters suggest an inverted U-shaped effect. Thus, our estimations support hypothesis 1. Hypothesis 2 predicts that competitive experience negatively moderates the effect of strategic heterogeneity in the set of competitors on performance. The parameter of the interaction term between competitive experience and the direct effect of heterogeneity is negative (β=-4.705; p<0.05), while the parameter of the interaction term between competitive experience and the squared effect of heterogeneity is positive (β=1.338; p<0.05). The combination of these two results generates an effect with an ambiguous interpretation. To understand it, in Figure 2.1 we depict the effect of heterogeneity on performance for representative values of the moderating variable. Figure 2.1: Effect of strategic heterogeneity in the set of rivals for different levels of competitive experience -5 0 5 10 15 20 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 Strategic heterogeneity Effect on Performance 1 year experience 3 years experience 5 years experience 7 years experience English Summary 299 The figure 2.1 shows the effect of strategic heterogeneity in the set of competitors for 1, 3, 5 and 7 years of competitive experience. As the graph shows, the inverted U moves down as competitive experience increases. This confirms that the experience that firms accumulate by competing with the same rivals reduces the effect of the strategic heterogeneity in the set of competitors on performance. 2.6. Conclusions In this paper, we analyze the effect of strategic heterogeneity on firm performance by taking an alternative perspective. We analyze how strategic heterogeneity among competitors affects firm performance through two mechanisms: vicarious learning and competitive alignment. Both mechanisms are directly related to our conception of heterogeneity, given that strategic diversity in the set of competitors influences the strategic options from which the firm can learn and the strategic options to which it has to adapt to compete. In addition, we argue that as firms accumulate experience by competing with the same rivals, the impact of strategic heterogeneity on performance changes. To explain the moderating influence of competitive experience on firm performance, we base our reasoning on information preference, information redundancy and information costs mechanisms (Schwab, 2007). These mechanisms suggest that experience with the same rivals is a substitute for observation as a source of learning. The theoretical model receives strong empirical support. In the case of strategic heterogeneity in the set of competitors, we confirm the predicted inverted U-shaped effect on firm performance. This means that firms that operate in a context with low or high levels of strategic heterogeneity will perform worse than firms that operate in a context with a moderate level of heterogeneity. This pattern is consistent with the English Summary 300 two main mechanisms of our theoretical model. First, heterogeneity in the set of competitors enhances organizational learning, but only within the limits imposed by the bounded rationality of managers. Second, heterogeneity among competitors reduces competitive alignment as a consequence of limited resources and of the incompatibility of strategic options. These results resemble the empirical evidence that employs the traditional approach to examine heterogeneity, at least to a certain extent. Some papers in this literature conclude that the optimum market positions of firms are those that find a balance between similarity and divergence in relation to rivals (Deephouse, 1999). In the same line, we find that the ideal competitive setting is one in which firms confront a moderately heterogeneous set of competitors. This suggests that a medium level of heterogeneity could provide the best results not only when heterogeneity is simultaneously analyzed in terms of competition and legitimation (Deephouse, 1999), but also when vicarious learning and competitive alignment are the mechanisms employed to explain the consequences of firm heterogeneity. Consequently, it seems that our approach to studying strategic heterogeneity provides additional empirical evidence about the advantages of moderate levels of strategic diversity. In the case of competitive experience, our findings suggest a complex moderating relationship. However, for the range of values observed in our sample, we confirm that competitive experience negatively moderates the impact of heterogeneity in the set of rivals on firm performance. This means that the effect of heterogeneity dissipates as firms accumulate experience confronting the same rivals. The dilution of the influence of heterogeneity appears to be due to a substitution effect between organizational memory and observation, which, as our results suggest, act as alternative sources of learning. As repetitive competitive interactions allow English Summary 301 firms to accumulate enough information about rivals, information preference, information redundancy and information costs provide incentives to use the knowledge available in the organizational memory, rather than relying on observation. This finding may have important implications for the organizational learning literature. The fact that competitive experience replaces heterogeneity in the set of rivals as a source of learning shows firms’ preference to use internal information. Once competitive experience provides the required information about the market positions of rivals, firms rely on it instead of collecting new information from the environment. Overall, our findings deepen our understanding of intraindustry heterogeneity. The classical approach to the concept focuses on heterogeneity between the focal firm and its rivals. However to the best of our knowledge, no previous research analyzes the implications of heterogeneity among competitors. From this perspective, the mechanisms through which intraindustry heterogeneity affects firm performance are different. Instead of competition, legitimacy and collusion, we focus on vicarious learning and competitive alignment. We hope that this new perspective of analysis and the use of new mechanisms to explain the consequences of intraindustry heterogeneity will help to improve our understanding of firm performance. English Summary 309 Consequently, the density of rivals of the same operational form increases competition for resources, reducing the performance of the firm. Our second hypothesis states: Hypothesis 2: in mature industries, the density of firms of the same operationally-defined organizational form will have a negative effect on firm performance Competitive patterns will, therefore, be simultaneously affected by social institutions, which define activities that the firm has to embrace to secure the flow of certain critical resources, and by operational requirements, which stem from material limits on the activities that the firm can perform and that determine its efficiency. Given that institutional restrictions condition the degree to which firms can converge to technical criterions, the relative importance of the two determinants of competition will change when institutional requirements change. 3.2. Competitive patterns after deregulation Among the different institutional restrictions that influence firm behaviour, those based on government regulation are the most effective because they are enforced formal institutions endowed with coercive capabilities (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977). Regulatory changes are likely to result in the deinstitutionalization of practices based on previous regulation (Oliver, 1992), reducing restrictions on firm behaviour. In the case of deregulation, legal restrictions are lessened or completely repealed. Consequently, social constraints on how firms configure their activities weaken and firms belonging to an institutionally-defined organizational form are subject to lower isomorphic pressures. As a result, in a deregulated context, convergence in activities is less intensively enforced, resource English Summary 310 requirements are less influenced by institutional restrictions and the competitive process is less concentrated on institutionally-defined organizational forms. The effect of deregulation on social constraints is not immediate. Deregulation reduces institutional restrictions that stem from legal mandates. However, there are other institutional sources of isomorphic pressures, such as professional associations or public opinion (DiMaggio & Powell, 1983), which are not directly affected by deregulation. As a result, the deinstitutionalization forces triggered by deregulation are tempered by social pressures exercised by other audiences not directly affected by deregulation. Therefore, whether social constraints are eventually dissipated after deregulation, and the pace at which this occurs, depends on the strength of the informal constraints imposed by the many institutional audiences on which the firm depends. After deregulation, organizational form boundaries are progressively eroded as firms enter new markets and develop activities previously reserved to other organizational forms. As differences among members of each institutionally-defined organizational form reduce, social constraints weaken. Thus, deregulation initiates a process by which institutionally-defined organizational forms progressively lose importance as determinants of activity configuration and resource flows3. This process implies a gradual reduction in the intensity with which competition depends on institutionally-defined organizational forms. 3 We assume that there is no perfect convergence among technically and institutionally defined organizational forms. If both definitions converge, identities are not weakened after deregulation, as technical and institutional requirements would perfectly overlap and firms would have no incentive to vary its configuration of activities. However, a traditional assumption held by institutional theorists is that legitimated rules and activities tend to be incompatible with efficient and effective task performance (Meyer & Rowan, 1977; Oliver, 1992; Tolbert & Zucker, 1983). Therefore, our assumption that institutionally defined and technically defined organizational forms do not perfectly overlap is consistent with received theory. English Summary 311 Hypothesis 3: in mature industries, the negative effect of the density of firms of the same institutionally-defined organizational form on performance will progressively become smaller (less negative) after deregulation Institutionalized activities and processes tend to be incompatible with the optimization of efficiency (Meyer & Rowan, 1977; Oliver, 1992; Tolbert & Zucker, 1983). That is, the activities that would be developed following operational criteria frequently differ from those supported by institutions (D’Aunno, Succi & Alexander, 2000; Kraatz & Zajac, 1996; Scott & Meyer, 1983). However, the firm has to conform to expectation from constituents. Social expectations can, therefore, be considered as artificial constraints on firm activities. In the absence of social pressures, activities would be configured according to operational considerations. After deregulation, operational factors become increasingly important determinants of the configuration of the activities of firms as a result of the gradual lessening of social constraints. However, just as the firm cannot immediately abandon socially accepted templates, it cannot immediately embrace optimum and operationally-efficient configurations of activities. If an organization performs activities that are deemed illegitimate by its social context, the cost from the loss of institutional support may exceed the benefits from the new operational practice (Meyer & Rowan, 1977). As a result, the introduction of the most efficient and effective practices must parallel the process by which institutional restrictions are lessened. Consequently, convergence of firms towards the optimum configuration of activities of operationally-defined organizational forms will occur progressively. This implies that competition for resources will progressively become more based on operational definitions of organizational form. Thus, we advance our fourth and final hypothesis: English Summary 312 Hypothesis 4: in mature industries, the negative effect of the density of firms of the same technically-defined organizational form on performance will progressively become larger (more negative) 3.4. Research setting: The Spanish banking sector Our research is conducted in the Spanish retail banking sector. This choice is adequate for our purposes for at least two reasons. First, banking is a sector in which both institutional and operational pressures are highly important (Scott & Meyer, 1991). Second, it is a sector that has been deregulated recently. We argue that two types of organizational forms can be identified in the sector: institutional and operational forms. Institutionally-defined organizational forms in the Spanish banking sector: We consider commercial banks and saving banks as the institutional forms of the sector because there are a number of mechanisms that generate sustained differences between them4. First, banking regulation traditionally established different activities for each agent. Second, the historical roots of each agent, their traditional links to different institutions such as local governments and the church, and their missions have been homogeneous within each agent, and heterogeneous between the different agents. Third, each agent is referred to by its own linguistic label, which is systematically used by social audiences such as the media or the public. Fourth, there are additional institutions that reinforce the differential character of the two types of banking firm. 4 Credit unios are excluded because there is only availabe information from 1991. Given that we aim to examine the impact of deregulation, it is vital to include the regulated period in our sample. By focusing the analysis on commercial and saving banks we have the necessary data to start our anlaysis in 1986. Only on this way we are able to observe the consequences of deregultaion. For this reason, the sample of this chapter covers a wider period (1986-2009 instead of 199-2009). English Summary 313 For instance, professional associations were established for each agent in the twentieth century. Operationally-defined organizational forms in the Spanish banking sector: Size is probably the most frequently studied operational dimension of the banking firms as a determinant of differences in organizational structure and activities (Berger et al., 2005; Delgado, Salas & Saurina, 2007; Linck & Smith, 2003). Previous research in the sector has confirmed that banks of the same size are sufficiently similar among themselves and dissimilar to banks of different size that can be considered to belong to different size-based strategic groups (Espitia, Polo & Salas, 1991; Más-Ruiz, Nicolau-Gonzálbez & Ruiz-Moreno, 2005; Más-Ruiz & RuizMoreno, 2011). Therefore, in the Spanish banking sector, size seems to be an appropriate operational dimension to define organizational forms. As we describe in the methodology section, we will distinguish three operationally-defined organizational forms: small banks, medium-sized banks and large banks. 3.5. Empirical Analysis 3.5.1. Sample, model specification and variables Our sample covers the period 1986-2009 and follows the same inclusion criteria of the previous chapter. In this research, we take profitability and growth as the dependent variables. To test our predictions about the effect of density on profitability, we propose a model in which profitability depends linearly on the explanatory variables. ti k i tiiiti XyofitabilitrP , 1 ,,     (1) English Summary 314 In equation (1), X i,t represents the explanatory variables, εi,t is the error term, and αi is a constant term. We allow this term to be firm-specific to account for potential unobserved heterogeneity. To test our predictions about the effect of density on growth, we propose a proportional growth rate model (e.g. Barron, West & Hannan, 1994; Boone et al., 2004). In this model, the growth rate depends on the size of the firm in period t and an exponential function of the other variables: )exp( ,,, , 1, 1 tititi ti ti Sizer Size Size     (2a) where )exp( 1 ,,    k i tiiiti Xr  (2b) As in the case of the profitability model, we allow for firm-level heterogeneity through firm-specific constant terms, represented by θi in equation (2b). The model is simplified using a log-transformation. Rearranging the terms, the equation to be estimated in the growth models is the following: tii k i tiititi XSizeSize , 1 ,,11, )ln()1()ln(      (3) Dependent variables: We test our hypotheses on two short-term performance measures: profitability and growth (measured as variation in size). Profitability is approximated with an accounting-based measure: return on assets (ROA), computed as the ratio of pre-tax profits to total assets. Consistent with previous research in the banking sector, we measure size as total assets (Barron et al., 1994; Haveman, 1993). Independent variables: To calculate the main theoretical variables, we first have to identify the markets in which each bank operates. We define markets English Summary 315 geographically at the provincial level, and we consider that the relevant market of the bank is formed by all the provinces in which it operates branches. The main theoretical variables are institutional form density and operational form density. The first is calculated as the total number of banks of the same institutionally-defined organizational form that operate in the relevant market of the focal bank (in hundreds). This variable does not include firms that share both institutionally-defined and operationally-defined organizational forms with the focal firm. Operational form density is calculated as the total number of banks of the same operationally-defined organizational form that develop their activities in any of the provinces in which the focal bank operates (in hundreds). As described above, we distinguish three size groups: large, medium and small banks. We base our threshold on previous studies in the Spanish banking sector (e.g., Freixas, 1996; Más-Ruiz et al., 2005; Más-Ruiz & Ruiz-Moreno, 2011). Ranges are total assets < 4,450 million euros for small banks; total assets between 4,450 million and 21,500 million euros for medium banks; and total assets > 21,500 million euros for large banks (constant euros of 1991). To test hypotheses 3 and 4, the main theoretical variables are interacted with a linear time trend that takes the value 1 in 1986 and increases by one each year. Control variables: The model includes several variables to control for the carrying capacity of the environment. We include credits, measured as the aggregated credits of the provinces where the focal firm operates. Crisis is a dummy variable that takes the value 1 for economic recession periods (from 1992 to 1995 and for 2008 and 2009). We also include a time trend and institutional and operational density overlap, which controls for the density of firms that belong both to the same institutional and operational form of the focal firm. The model also includes several controls at the firm level. Risk, measured as the ratio of total credits to total assets, English Summary 316 and inefficiency, measured as the ratio of exploitation costs to ordinary margin, are specific variables to the banking sector (Carbó, del Paso & Fernández, 2003). We include a control for the logarithm of total assets, log(total assets), and two dummy variables: M&A, which takes the value 1 for firm-year observations involved in a merger or acquisition and 0 otherwise, and post M&A, which takes the value 1 in the period after the merger or acquisition. Table 3.1 shows descriptive statistics and correlations. English Summary Table 3.1: Descriptive statistics (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) Minimum -13.60 9.59 0 0 0 0 1 0 0 0 0 Mean 0.92 14.27 1.84e+07 0.24 0.67 0.54 11.25 0.22 32.94 20.30 31.00 Maximun 17.86 19.26 2.40e+08 1 9.08 0.99 34 1 77 87 76 S.D. 1.32 1.60 4.26 e+07 0.42 0.51 0.20 6.86 0.14 21.30 18.57 19.87 1. ROA 1.00 2. Log(total assets) -0.00 1.00 3. Credits 0.13 0.05 1.00 4. Crisis -0.04 0.03 -0.24 1.00 5. Inefficiency -0.32 -0.18 -0.05 0.06 1.00 6. Risk -0.04 0.20 -0.24 0.00 -0.10 1.00 7. Trend -0.19 0.32 -0.50 0.08 0.05 0.52 1.00 8. M&A -0.02 0.16 0.02 0.01 -0.02 -0.01 -0.00 1.00 9. Density Overlap -0.01 -0.39 0.11 0.07 0.13 -0.14 -0.21 -0.09 1.00 10. Institutional form density -0.05 0.68 0.03 0.10 -0.06 0.08 0.26 0.15 -0.50 1.00 11. Operational form density 0.07 -0.28 0.19 0.01 -0.00 -0.12 -0.37 -0.09 0.52 -0.53 1.00 English Summary 318 3.5.2. Estimation method We specify fixed effects models for both dependent variables. Profitability models are estimated by OLS, including a dummy variable for each firm to control for fixed effects. Growth models are estimated by System GMM. To estimate the growth models by System GMM we have to introduce year dummies (Roodman, 2006), which requires dropping the control variables for recession periods (crises) and for the time trend (trend). However, given that year dummies control for industry-wide common shocks, the economic cycle and time trends are already controlled for with their inclusion in the model. 3.6. Results Table 3.2 shows the estimates of the profitability and growth equations. The first three columns display the profitability models and the last three columns their growth counterparts. Columns 1 and 4 present the baseline model, columns 2 and 5 include the direct effects of institutional form density and operational form density and columns 3 and 6 present the fully specified model. We test our hypotheses in the fully specified model. English Summary 325 Chapter 4: Multimarket Contact Externalities: The Effect of Rivals’ Multimarket Contacts on Focal Firm Performance 4.1. Introduction Interfirm rivalry, which occupies a central place in strategic management research (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2007), is usually analyzed as a function of the grade of similarity and market overlap between direct competitors. Accordingly, this chapter explores competition by considering strategic groups, which characterizes the level of heterogeneity between firms, and multimarket contact, which approximates market overlap between rivals. Thus, through the combination of both concepts, strategic groups and multimarket contact, we aim to reach the main objective of the dissertation: to adequately understand competitive dynamics among heterogeneous firms. Previous research tends to analyze interfirm rivalry as a function of the competitive relationship between the focal firm and its rivals. However, given that firms develop their activities in a network of multiple players, interfirm rivalry may also depend on the behaviour of firms with which the focal firm does not maintain a direct competitive confrontation. In this chapter, we go deeper into the effects of competition on firm performance by analyzing how the competitive relationships of rivals may indirectly affect the focal firm. In order to achieve this, we focus on a specific type of competitive relationship: the one that is based on multimarket contact. It is generally accepted that high levels of rivalry trigger market dynamics that eventually lead to reduced profitability for firms involved in competitive relationships. Accordingly, it is in the interest of firms to find mechanisms to reduce rivalry (Scherer & Ross, 1990). One of the many mechanisms by which a firm can reduce English Summary 326 rivalry is by establishing a high level of multimarket contact against its potential attackers. Multimarket theory analyzes the competitive relationships between firms that share several markets (Bernheim & Winston, 1990; Edwards, 1955; Jayachandran, Gimeno &Varadarajan, 1999), frequently from the perspective of the firms that are directly involved in multimarket competition. This implies that, in general, it is assumed that the focal firm is exclusively influenced by its own multimarket contacts. In this research, we extend our understanding of multimarket competition theory by analyzing how multimarket contacts may spread their effects to other firms that are not directly involved in a particular competitive relationship. The types of situations examined in this paper may be described with an example. Let A and B be two firms that are competing in a given set of markets. Let C be a third firm that has a high degree of market overlap with B, but that it is not necessarily competing in the same markets as A. Our contention is that firm A may benefit from the reduction in aggressiveness between B and C as a consequence of the multimarket contact existing between the latter two firms. In other words, our contention is that, if firms external to the relationship between a focal firm and its rivals (firm C, in the example) behave aggressively, the focal firm (firm A) is negatively affected as a consequence of the change in the competitive conditions of its rival (firm B, in our example). Conversely, if firms external to the relationship (firm C) refrain from competing aggressively due to high multimarket contact with a rival of the focal firm (firm B), the focal firm (firm A) will indirectly benefit from this reduction in rivalry. Accordingly, we will discuss how a focal firm may receive a positive or negative effect from the multimarket contacts of other firms that operate in its market. We refer to these indirect influences as multimarket contact externalities. English Summary 327 We explore multimarket contact externalities in a context in which firms are heterogeneous in their strategies. In a context where multiple strategic positions are viable, a firm’s competitive moves will have a different effect depending on the strategic configuration of the intended firm-target. All firms of the market will receive, is certain grade, the consequences of competitive moves that takes places in it; however, firms operating from the same strategic position of the intended firmtarget will experience this effect more intensely. A firm would be especially negatively influenced by an increase of competitive moves that affect its key strategic dimensions, and it would benefit especially from a reduction of competitive moves that affect them. This means that multimarket contact externalities that stem from firms occupying a similar strategic position will be more intense because similar rivals generate or inhibit movements aimed at the strategic dimensions that are relevant to the focal firm. 4.2. Multimarket contact theory Multimarket contact theory describes the competitive dynamics that take place among firms that compete against each other across several markets (Karnani & Wernerfelt, 1985 p.87). At first glance, coincidence in multiple markets may increase the possibility of direct competition. However, multimarket contact theory argues that, on the contrary, multimarket rivals tend to refrain from aggressive competitive interaction in their common markets. This is what has come to be called the “Mutual Forbearance Hypothesis" (Fu, 2003; Greve, 2008; Jans & Rosenbaum, 1997; Parker & Roller, 1997; Spagnolo, 1999; Bernheim & Whinston, 1990). This hypothesis relies on two mechanisms: deterrence and familiarity (Jayachandran et al, 1999). Deterrence stems from the increased retaliatory capabilities of multimarket rivals. Multimarket competition implies that firms can respond to an aggression in a English Summary 328 given market with an attack in one or more of the other markets in which both firms operate. As a result, the chance of achieving an advantage in one market is balanced against the high risk of retaliatory responses, reducing the motivation to initiate competitive actions (Chen, 1996). The second argument, familiarity, focuses on the social construction of competition. Familiarity stems from a mutual understanding of resources and capabilities among multimarket rivals and their shared competitive history (Chen & Miller, 1994; Jayachandran et al., 1999). Multimarket contact is a mechanism that helps to transmit strategic information by increasing direct exposure to the strategic actions of rivals with high market overlap (Boeker et al, 1997). The increased familiarity of multimarket rivals makes it easier for them to realize their interdependences, facilitating the establishment of tacit non-aggression agreements among them. Previous research in multimarket contact theory has frequently defended a linear relationship between multimaket contact and rivalry (Fu, 2003; Gimeno & Woo, 1996; Gimeno & Woo, 1999; Greve, 2008). However, a few researchers have suggested that the relationship between multimarket contact and the intensity of rivalry has an inverted-U shape (Baum & Korn, 1999; Fuentelsaz & Gómez, 2006; Haveman & Nonnemaker, 2000; Stephan et al, 2003). These authors argue that, when multimarket contact is low, firms have incentives to establish a foothold in the market domain of rivals to signal their capacity to defend themselves from aggressive competitive moves (Karnani & Wernerfelt, 1990). These initial actions may provoke similar reactions from competitors, increasing the number of multimarket contacts (Baum & Korn, 1999). As the number of contacts increases, the mechanisms for mutual forbearance are triggered. Therefore, above a certain level of multimarket contacts, firms reduce their entry rate into their rivals’ markets. English Summary 329 There are reasons to believe that the inverted-U shape may also be found in other measures of rivalry. Research on rival identification and competitive dynamics has demonstrated that market overlap is a key driver of competitive tension (Baum & Korn, 1996; Chen, 1996; Chen et al., 2007; Peteraf & Bergen, 2003). As firms coincide in many markets, their dependence on similar resources increases, and there is a greater likelihood of vying for the same productive factors and customers (Baum & Korn, 1996; Hannan &Freeman, 1989). Eventually, firms develop high levels of competitive tension that can result in competitive actions (Chen et al., 2007). From this perspective, multimarket contact increases the possibilities of competitive aggression, leading to greater rivalry. However, following the theory of multimarket competition, after a certain multimarket contact threshold is reached, competition decreases. As multimarket rivals begin to realize their interdependences, the mechanisms for mutual forbearance are triggered and multimarket rivals avoid competitive escalation. As a consequence, the relationship between multimarket contact and rivalry may show an inverted-U shape for other measures of rivalry 4.3. Hypotheses development 4.3.1. Multimarket contact externalities Firms have many alternatives when preparing competitive actions. They may take the form of price changes, marketing and promotional campaigns, new products, market entry, capacity additions, legal actions and signaling actions (Baum & Korn, 1996; Ferrier, Smith & Grimm, 1999; Young, Smith & Grimm, 1996). Some of these actions are directed at a particular rival and their influence is restricted to that firm. In contrast, many other competitive actions are localized within specific product and market contexts (Gimeno & Jeong, 2001; Nayyar, 1993). These competitive actions have an effect on all the firms that operate in the product-market segment affected by English Summary 330 the competitive move. Therefore, firms may be influenced not only by their own capability to attract, or deter, competitive actions, but also by the capability of other firms in their markets to do so. Previous literature has shown that multimarket contact is an important determinant of rivalry. At low levels of multimarket contact, firms tend to ignore their interdependences, but still perceive each other as direct competitors. In this situation, multimarket contact and competition are directly related: market overlap implies dependence on similar factors and, consequently, competitive pressure (Chen, 1996; Chen et al., 2007; Hannan & Freeman, 1989). Competitive pressure facilitates competitive escalation (Baum & Korn, 1999; Chen et al., 2007), which frequently leads to the use of competitive moves based on short-run variables, such as price (Kang et al., 2010), whose effect on performance is detrimental to all the firms operating in the market segment in which the competitive move takes place. Thus, for low levels of multimarket contact, not only the firms involved in multimarket competition, but also other firms operating in their markets may face competitive escalation. Competitive escalation is reversed once multimarket contact is high enough to allow the recognition of competitive interdependences. Deterrence and familiarity mechanisms are triggered by multimarket contacts, reducing rivalry levels (Jayachandran et al., 1999). This means that multimarket rivals will be unwilling to initiate competitive actions in the markets where they coincide. Similarly to the previous case, the lower competition that is a consequence of mutual forbearance may not be focused narrowly enough to benefit only multimarket rivals, but may also benefit all market participants (Bernheim & Whinston, 1990). In these situations, English Summary 331 multimarket rivals would act as a shield that protects all the market participants by inhibiting competitive moves. Hence, multimarket rivals may generate competitive escalation or induce mutual forbearance in a certain market depending on their level of multimarket contacts. This is what we have termed multimarket contact externalities: damages or benefits received by a firm in the form of higher or lower rivalry not because of their own multimarket contacts, but due to the multimarket contacts of other firms in its markets. The effect of multimarket contact externalities on firm performance depends on the influence of multimarket contact on rivalry. When multimarket contact between rivals is low and induces competitive escalation, multimarket contact externalities will have a negative impact on firm performance. Conversely, if multimarket contact is high enough to induce mutual forbearance, multimarket contact externalities will exert a positive influence on the performance of the other firms that operate in the same markets. Hypothesis 1: The multimarket contact of the firms operating in the markets of a focal firm will have a U-shaped effect on a focal firm’s performance 4.3.2. Multimarket contact externalities and strategic similarity Firms that operate in an industry are heterogeneous (Carroll & Swaminathan, 2000; Hannan & Freeman, 1989; Meyer, Tsui & Hininigs, 1993; Short, Payne & Ketchen, 2008). Commonly, authors tend to analyze firms’ heterogeneity through strategic groups, which are defined as sets of firms that follow a similar strategy across a set of relevant strategic dimensions (Porter, 1980: 129). The literature on strategic groups and its underlying ideas, based on strategic similarity, have frequently been used joint with market overlap in the analysis of rivalry (see, for example, Guedri & McGuire, 2011). Given that strategic similarity and market English Summary 332 overlap condition competitive relationships (Chen, 1996), strategic group theory seems naturally suited to a joint analysis with multimarket theory. Thus, considering strategic groups in the context of multimarket contact externalities seems an adequate extension. We argue that the strategic similarity between a focal firm and other firms operating in its market explains the intensity of the multimarket contact externalities received by the focal firm. Our contention is that similar rivals will deter (or provoke) competitive actions that are likely to have an effect on strategic dimensions that are central to the focal firm, whereas competitive moves deterred (or provoked) by dissimilar rivals will probably affect strategic dimensions that are not central to the focal firm. For instance, let firms A, B and C be three firms that coincide in a certain market. Firm A and firm B focus on traditional banking while firm C focuses on innovative banking. If firm B receives an attack, it means that some (or even all) of the activities related to traditional banking in that market will be affected. Given that firm A shares the strategic position of B on traditional banking, firm A will also be directly affected by competitive moves against that strategic position. On the other hand, if firm C is attacked, the innovative banking position is damaged in that market. In this situation, firm A will be significantly less affected by any competitive move because innovative banking is not a central strategic dimension of its activities. Consequently, from the perspective of firm A, the effect of multimarket contact externalities generated by firm B will be greater than the effect of multimarket externalities generated by firm C. The previous reasoning means that firms of the same strategic group operating in the focal firm’s markets produce more intense multimarket contact externalities. Members of a strategic group that maintain a low level of multimarket contact with their rivals and, therefore, compete intensively against them, might attract English Summary 333 competitive moves targeted at the specific strategic configuration of the group. This would negatively affect other group members that operate in the same market as the firm under attack. On the contrary, firms that have a high level of multimarket contact with their rivals and, as a result, impede competitive escalation, will inhibit competitive moves that would directly affect their strategic group. In this case, the fact that some group participants benefit from mutual forbearance creates a positive externality that improves the competitive conditions of the group members that operate in the same markets. Hypothesis 2: The effect of the multimarket contact of other firms operating in the markets of a focal firm will be more intense if they belong to the same strategic group as the focal firm 4.4. Empirical Analysis 4.4.1. Research context and sample This research is conducted in the context of the Spanish retail banking sector between 1999 and 2009. This is an interesting setting for our analysis because both multimarket competition and different strategic positions are present. First, the multilocal and multibusiness nature of Spanish retail banking guarantees that firms compete simultaneously in several markets (Fuentelsaz & Gómez, 2006). Second, intra-industry heterogeneity, in the form of groups of homogeneous firms that differ among themselves, has been extensively documented (Espitia, Polo & Salas, 1991; Más-Ruiz & Ruiz-Moreno, 2011; Zúniga et al, 2004). The sample used in this chapter is the same as the sample used in chapter 2. English Summary 334 4.4.2 Methodology 4.4.2.1. Identification of strategic groups The first step in the identification of strategic groups is to define the strategic configuration of each firm in the industry. In this chapter, the strategy of each firm is described through the same variables used in the empirical analysis in Chapter 2 (Zuñiga et al, 2004; Fuentelsaz & Gómez, 2006; Prior & Surroca, 2006): (1) Commercial banking (Commercial loans/Financial investments), (2) Investment banking (Portfolio of securities/Financial investments), (3) Institutional banking (Treasury/Financial investments, (4) Net position in the financial system (Net position in the financial markets/Total liabilities, (5) Traditional banking (Saving and deposits accounts of the private sector/Total liabilities, (6) Human capital (Personnel expenses/Operating income), (7) Risk (Net insolvencies/Operating income). After identifying the strategic position of all the firms in the Spanish retail banking sector, we group them according to the similarity in their strategies. We use cluster analysis to place each firm into one strategic group. 4.4.2.2 Variables and model specification Dependent variable: Our dependent variable is financial performance. We measure it through an accounting-based measure, return on assets (ROA), which is computed as the ratio of ordinary results over total assets. Independent variables: Our main independent variable is multimarket contact externalities. This variable is measured as the average number of markets in which the rivals of a focal firm coincide with their competitors. We first calculate the multimarket contact of each firm in the sector. Multimarket contact is calculated as the average number of markets where a firm coincides with its rivals, as follows: English Summary 341 Graph 4.1: Multimarket contact externalities produced by different and similar rivals -1 0 1 2 3 4 5 6 1 101 201 301 401 501 601 701 MMC externalities Effect on RO A Similar rivals Different rivals The solid line shows the effect of multimarket externalities proceeding from rivals that are group members and the broken line shows the effect of multimarket externalities generated by rivals of others strategic groups. As the graph shows, with the exception of the cases in which the value of multimarket contact externalities is low, the solid line is clearly above the dotted line, which means that the influence of multimarket contact externalities originated by similar rivals is more intense. The inflection point of the effect that comes from similar rivals is 136.43 and the inflection point of multimarket externalities generated by different rivals is 283.14. This, in addition to confirming the U-shaped effect, indicates that the level of rivals’ multimarket contacts necessary to benefit from multimarket externalities is higher when these rivals belong to other strategic groups. Therefore, this finding supports hypothesis 2. Columns 4 and 5 of Table 2 show the robustness of our results. Firms with a very high level of multimarket contact, because of their wide geographical scope, might also face rivals with high levels of multimarket contact. In these cases, the English Summary 342 positive effect of multimarket contact externalities could be artificially generated by a firm’s own multimarket contact. Consequently, we test hypotheses 1 and 2 in a reduced sample in which we only consider those cases in which focal firm’s own multimarket contacts are below the average in the whole sample. As columns 4 and 5 show, the results of the main estimations are qualitatively unchanged, and even the magnitude of the coefficients is similar. Therefore, the multimarket contacts of the focal firm do not bias our results. 4.6. Conclusions When designing competitive actions, firms may target a specific rival. However, very often, it is not possible to limit the scope of competitive actions and, thus, to control who will be affected by them. As a consequence, competitive moves do not only affect targeted rivals but also others firms operating in the same markets (Derfus et al., 2008; Gimeno & Jeong, 2001). In this chapter, we take into account these competitive spillovers to study the effects of multimarket contact more deeply. Multimarket contact theory states that firms modify their competitive behaviour when they coincide with their rivals in several markets simultaneously. As we show in this research, the effect of multimarket contact can spill over other firms that coincide with multimarket firms, even if they compete in only one or a few markets. Thus, we contribute to the field of multimarket theory by exploring how a focal firm is influenced by the multimarket contacts of its direct competitors with other firms. We term this effect multimarket contact externalities. We argue that rivals with low multimarket contact levels are likely to attract competitive actions that will also eventually harm the focal firm. Conversely, rivals with high multimarket contact levels deter competitive actions in their markets, which benefits the other firms operating in those markets. English Summary 343 Our analysis confirms the existence of multimarket contact externalities. Particularly, we find that when the multimarket contacts accumulated by competitors are low, the focal firm’s performance decreases. Conversely, when the firm coincides in the market with rivals with high multimarket contact levels, it benefits from their strong multimarket positions. Therefore, our results suggest that firms with strong multimarket contact positions act as a "shelter" that protects other firms operating in their markets, irrespective of their own multimarket position. As a result, the performance of these firms improves. Following the main objective of the dissertation, that is, analyzing the consequences of intraindustry heterogeneity, we further explore the role of multimarket contact externalities by considering how they are influenced by strategic similarity, a dimension that is intimately related to market overlap (Chen, 1996; Fuentelsaz & Gómez, 2006). To do so, we explore multimarket contact externalities in a context of strategic groups, a concept that allows approximating intraindustry heterogeneity. We find that similar rivals transfer the effect of their own multimarket contact more intensively than firms of others strategic groups. This implies that firms benefit more from the "shelter" provided by rivals that are strategically similar to them than from more dissimilar rivals. Previous research has suggested that multimarket contact generates externalities in the other firms that operate in the same markets as multimarket organizations (e.g., Baum & Korn, 1996). It has been argued that, when a firm faces rivals with which it has low levels of multimarket contact, they concentrate their efforts in competitive exchanges between them and, therefore, their capacity to attack other firms is restricted. Thus, firms located close to these multimarket organizations would benefit from a lower competitive intensity. However, the argument continues, English Summary 344 once multimarket firms establish strong multimarket contact positions and begin to mutually forbear between them, they can divert competitive resources from the multimarket arena to their local markets. All this is contrary to the reasoning proposed in this research. However, these two different predictions can be reconciled by considering the characteristics of the actions that define the competitive patterns in the industry under analysis. We consider that the specific form of multimarket contact externalities may depend on whether competitive actions affect only targeted rivals or whether they affect all the firms in a market. The perspective described in the previous paragraph (i.e., the competitive release perspective), requires that attacks only affect the targeted rival. In this case, multimarket rivals engaged in fierce competition will only damage each other and mutually deplete their competitive resources, which eventually benefits third parties. Conversely, when multimarket rivals mutually forbear, they can focus on competitive interaction against their single market rivals. However, in our proposed framework (i.e., the shelter perspective), attacks (e.g., price reductions, new product introduction) affect all the firms operating in the market to some degree. In this context, multimarket firms that mutually forbear cannot freely initiate competitive attacks because they may elicit retaliatory responses from multimarket rivals operating in the attacked market. Conversely, multimarket firms with low multimarket contacts may attract attacks that also affect single market rivals. Therefore, in contexts where attacks exclusively affect the targeted rival, multimarket contact externalities should be consistent with the competitive release perspective proposed in this chapter whereas, in industries where attacks cannot be concentrated on targeted rivals, the shelter perspective should be adopted. English Summary 345 Multimarket contact externalities and strategizing: The existence of multimarket contact externalities implies interesting strategic opportunities 5. Conventional wisdom suggests that a competitively weak firm (e.g., one with outdated capabilities, inadequate resource endowment or lack of institutional endorsement) should be both a poor defender and a poor attacker. However, if such a firm is located in a market characterized by high multimarket contact externalities (for instance, because strong multimarket organizations are operative), it may benefit from a reduced probability of being attacked. Therefore, multimarket contact externalities may provide firms with a safe place to operate. The traditional perspective of multimarket contact theory seems to be useful only for "big players". Multimarket firms tend to be large and diversified organizations that, in addition to scale and scope economies and size-based market power, are able to build strong multimarket positions that offer them the advantages of mutual forbearance with other major players in the industry. Small single-market firms cannot benefit from multimarket dynamics. However, in the presence of multimarket contact externalities, small players also have the opportunity (and necessity) to design a strategy to benefit from multimarket contact dynamics. Interestingly, rather than designing a strategy to build their own multimarket position (with its associated risks and costs), these firms should try to identify ways to freeride the multimarket positions of major players. Therefore, we can propose two different kinds of multimarket strategies: strategies based on building multimarket positions, for large firms, and strategies based on the exploitation of multimarket contact externalities, for smaller and non-diversified firms. 5 We assume that the effects of any attacks cannot be restricted to the targeted rival. If this is true, our proposed shelter perspective will apply to multimarket contact externalities. English Summary 347 Chapter 5: Conclusions This dissertation focuses on competitive dynamics among heterogeneous firms. It examines the impact of firms’ diversity from different theoretical perspectives and levels of analysis. Regarding theoretical perspectives, we explore intra-industry heterogeneity basing our reasoning on organizational learning literature, contingency theory, population ecology and multimarket contact literature. Regarding the levels of analysis, we measure heterogeneity through three different approximations: individual approximation, organizational forms and strategic groups. Given that this dissertation analyzes heterogeneity from different theoretical perspectives and employs different approximations to measure heterogeneity, it mainly contributes to the strategic management field by developing a global vision of intra-industry heterogeneity. We consider that the studies that analyze strategic heterogeneity in an integrated way are a great initiative because, currently, there is no a total consensus in the strategic literature about the effect of heterogeneity on firm performance. In this line, this dissertation tries to organize and contextualize the previous knowledge about intra-industry heterogeneity. In addition, the dissertation favours knowledge accumulation by proposing and testing a new set of hypotheses. Globally, the findings of the dissertation show the import role of heterogeneity in competitive interdependences. The results of our analysis empirically confirm that the plurality of firms in the industry, regardless of the theoretical perspective or the approximation used to examine it, explains and conditions firm performance. Therefore, managers should have into account the heterogeneity of firms when formulate the strategy. It is important that managers know the individual characteristics of their rivals; however, in those situations in which specific information about each rival is not available, managers may solve the lack of English Summary 348 information problem by classifying firms of the industry in groups of homogeneous firms, for example, organizational forms or strategic groups. Thus, managers could reduce the complexity of interpreting their competitive environment. English Summary 349 References Aldrich, H. E., Fiol, C. M. 1994. Fools Rush In ? 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Strategic Management Journal, Vol.17, No.3, pp.219-235 Anexo I 357 Anexo I: Descripción de las formas organizativas de carácter institucional y operativo Este anexo describe las características que, en términos medios, presentan los dos tipos de formas organizativas con los que se ha trabajado: formas organizativas de carácter institucional y de carácter operativo. En concreto, las tablas que se presentan muestran la media de las variables oficinas, alcance geográfico, resultado ordinario, resultado de explotación y resultado antes de impuestos, en función del tipo de forma organizativa. En el caso de las formas institucionales, las tablas A.1.1 y A.1.3 recogen la media de estas variables distinguiendo entre bancos, cajas y cooperativas, mientras que en el caso de las formas operativas, las tablas A.1.2 y A.1.4 muestran los resultados equivalentes distinguiendo entre entidades grandes, medianas y pequeñas. Las dos primeras tablas (tablas A.1.1 y A.1.2) muestran la media de las variables analizadas para cada uno de los años del periodo 1999-2009 y las dos últimas (tablas A.1.3 y A.1.4) presentan la media de las variables para el conjunto de todo el periodo. En las tablas A.1.1 y A.1.2 la variable número de empresas muestra el número de entidades que integran cada forma organizativa; sin embargo, en las tablas A.1.3 y A.1.4 esta cifra representa el número medio de empresas que componen cada una de las formas organizativas durante el periodo 1999-2009. Si nos centramos en la evolución de las formas organizativas institucionales, la tabla A.1.1 muestra como el grupo de los bancos disminuye de manera importante su tamaño. En concreto, el número de empresas que lo integra se reduce un 46%. A pesar de este descenso, la red de oficinas de los bancos, así Anexo I 358 como su presencia en las diferentes provincias españolas, aumenta durante el periodo analizado. El número medio de oficinas crece un 61% y el número medio de provincias en las que los bancos operan pasa de 18 a 25. Durante los 11 años analizados, el resultado de los bancos disminuye de manera importante, llegando a ser negativo durante los años 2008 y 2009 en el caso del resultado de explotación. En cuanto al grupo de las cajas de ahorros, se observa que el número de empresas que integran dicha forma organizativa se mantiene estable durante el periodo analizado. La tabla A.1.1 recoge grandes aumentos en el número de oficinas y en el alcance geográfico de este tipo de intermediarios. En este último caso, el número medio de provincias en las que las cajas de ahorros operan pasa de 10 a 19, lo que implica un crecimiento del 90%. En la misma línea que los bancos, los resultados de las cajas disminuyen considerablemente desde 1999 a 2009. Por último, según la tabla A.1.1, las cooperativas de crédito experimentan una pequeña reducción en el número de empresas que integran su grupo. El tamaño medio de éste pasa de 55 entidades a 47. Su red de oficinas crece un 56% y su alcance geográfico prácticamente se duplica. En la línea de los bancos y las cajas, los resultados de las cooperativas, ya sea el resultado ordinario, de explotación o antes de impuestos, decrecen durante el periodo analizado. Anexo I 359 Tabla A.1.1: Evolución de las formas organizativas de carácter institucional Año Número empresas Oficinas Alcance geográfico Rdo. ordinario Rdo. explotación Rdo. antes de impuestos 2009 32 455 25 2,99 -0,76 0,16 2008 34 449 24 2,97 -0,24 0,40 2007 38 400 22 3,33 1,35 1,04 2006 38 391 21 3,23 1,24 0,97 2005 39 367 20 3,41 1,05 0,71 2004 47 299 18 3,89 1,04 0,57 2003 50 279 18 3,95 0,88 0,11 2002 51 269 17 3,86 0,32 0,00 2001 54 271 17 3,66 1,03 0,58 2000 53 296 18 3,89 1,19 1,04 Bancos 1999 59 282 18 3,80 1,03 1,62 2009 45 537 19 2,40 -0,48 0,25 2008 45 555 19 2,33 -0,39 0,53 2007 45 546 18 2,50 1,26 0,85 2006 46 509 17 2,46 1,16 0,84 2005 46 487 16 2,55 1,09 0,81 2004 46 467 14 2,93 1,20 0,88 2003 46 453 13 3,20 1,31 0,94 2002 46 441 12 3,23 1,22 0,94 2001 46 431 12 3,40 1,32 1,05 2000 47 410 11 3,47 1,29 1,11 Cajas 1999 49 374 10 3,75 1,44 4,45 2009 47 107 4 3,01 -0,09 0,58 2008 48 106 4 3,00 0,30 0,79 2007 48 103 4 3,12 1,41 0,04 2006 48 95 3 2,85 1,12 1,12 2005 49 95 3 2,92 1,04 1,04 2004 49 93 3 3,32 1,13 0,85 2003 49 91 3 3,59 1,26 0,83 2002 50 85 3 3,67 1,32 0,83 2001 52 79 3 3,78 1,42 0,95 2000 53 73 2 3,82 1,38 1,01 Cooperativas 1999 55 68 2 3,98 1,55 1,75 Anexo I 360 Tabla A.1.2: Evolución de las formas organizativas de carácter operativo Año Número empresas Oficinas Alcance geográfico Rdo. ordinario Rdo. explotación Rdo. antes de impuestos 2009 13 1838 50 2,16 -0,18 0,50 2008 13 1888 50 2,08 -0,18 0,61 2007 13 1838 50 2,25 1,29 1,00 2006 12 1840 50 2,15 1,18 0,86 2005 12 1764 49 2,14 1,04 0,77 2004 9 2048 49 2,71 1,27 0,86 2003 6 2532 50 2,75 1,23 0,96 2002 5 2764 50 2,74 1,08 0,64 2001 5 2887 50 3,00 1,27 0,73 2000 5 3045 50 2,74 1,02 0,75 Grandes 1999 5 2992 50 2,78 0,92 0,34 2009 34 415 20 2,42 -0,64 0,22 2008 36 416 20 2,36 -0,30 0,55 2007 35 416 19 2,49 1,28 0,80 2006 34 417 19 2,49 1,20 0,91 2005 29 420 19 2,65 1,21 0,92 2004 29 430 21 3,27 1,72 1,05 2003 31 477 24 3,02 1,30 0,92 2002 27 515 26 3,11 1,26 0,98 2001 26 488 25 3,20 1,32 1,01 2000 23 488 25 3,20 1,26 1,12 Medianas 1999 23 458 24 3,46 1,43 1,35 2009 77 75 7 3,05 -0,33 0,39 2008 78 74 6 3,05 0,03 0,61 2007 83 76 6 3,28 1,37 0,46 2006 86 76 6 3,04 1,16 1,02 2005 93 86 6 3,13 1,01 0,86 2004 104 88 6 3,47 0,95 0,68 2003 108 86 5 3,80 1,10 0,51 2002 115 92 6 3,75 0,86 0,48 2001 121 94 6 3,74 1,23 0,82 2000 125 99 6 3,88 1,30 1,05 Pequeñas 1999 135 98 6 3,95 1,33 2,79 Anexo I 361 En cuanto a la evolución de las formas organizativas de carácter operativo, la tabla A.1.2 muestra como el número medio de empresas que integran el grupo de entidades grandes pasa de 5 a 13. A pesar de este aumento, el número medio de oficinas de las empresas grandes se reduce un 39% y su alcance geográfico prácticamente no se ve modificado, dado que abarca el máximo número de provincias en la mayor parte de los años considerados. En cuanto a sus resultados, se observa un descenso en el caso del resultado ordinario y de explotación y un aumento en el caso del resultado antes de impuestos. En relación al grupo de entidades medianas, el número de empresas que lo constituye pasa de 23 a 34. Sin embargo, con independencia de este aumento, el tamaño medio de la red de oficinas y el alcance geográfico de este grupo se reducen. El número de oficinas disminuye un 9% y las provincias en las que el grupo de empresas medianas está presente pasan de 24 a 19. Tal y como viene siendo la tónica imperante, los resultados de las empresas medianas disminuyen en el periodo 1999-2009. En último lugar, el tamaño del grupo de las empresas pequeñas experimenta una reducción del 43%, lo cual era esperable a la vista de los aumentos producidos en el número de empresas de los otros dos grupos: entidades grandes y entidades medianas. La red de oficinas de las empresas pequeñas también disminuye, pasándose de una media de 98 oficinas a otra de 75, mientras que su alcance geográfico permanece estable. Los resultados medios de las empresas medianas, continuando con la tendencia de los otros grupos, se ven reducidos. Anexo I 362 Como hemos comentado, las tablas A.1.3 y A.1.4 recogen el comportamiento medio de las variables analizadas para el periodo 1999-2009. La tabla A.1.3 se centra en las formas organizativas de carácter institucional y la tabla A.1.4 en las formas organizativas de carácter operativo. Según la tabla A.1.3, en términos medios, el grupo de las cooperativas es el de mayor tamaño. El número medio de empresas que lo integran es 50, mientras que en el caso de los bancos y las cajas es, respectivamente, 45 y 46. A pesar de esto, la red de oficinas de las cooperativas de crédito es claramente inferior a la de los otros dos grupos. Por término medio, son las cajas de ahorros las que utilizan una red de oficinas más densa durante los 11 años analizados. Tabla A.1.3: Promedio periodo formas organizativas de carácter institucional Número empresas Oficinas Alcance geográfico Rdo. ordinario Rdo. explotación Rdo. antes de impuestos Bancos 45 342 20 3,54 0,74 0,65 Cajas 46 474 15 2,93 0,95 1,15 Cooperativas 50 90 3 3,37 1,08 0,89 En cuanto al alcance geográfico, la tabla muestra que, mientras los bancos y las cajas desarrollan su actividad en gran parte el territorio nacional, las cooperativas se encuentran concentradas en áreas más pequeñas. El número medio de provincias en las que operan éstas es tan solo de 3. Por último, en relación a los resultados, no existe ningún patrón reseñable. En función del resultado medio al que se atienda, destaca un tipo de intermediario financiero u otro. Según la tabla A.1.4, que analiza el comportamiento en términos medios de las formas organizativas de carácter operativo, el grupo de empresas de mayor tamaño es, con gran diferencia, el constituido por las empresas pequeñas. El número medio de entidades presentes en este grupo es 102, mientras que el Anexo I 363 número medio de entidades que integran el grupo grande y mediano es, respectivamente, 9 y 30. A pesar de que el grupo de empresas grandes es el menos numeroso, presenta una red de oficinas muy superior a la de los otros dos grupos. Con el alcance geográfico sucede lo mismo, es decir, el grupo de empresas grandes destaca en relación a las empresas medianas y pequeñas. Mientras que las empresas grandes desarrollan su actividad en todo el territorio nacional, las entidades medianas están presentes en 22 provincias y las pequeñas en 6. En relación a los resultados que en promedio obtiene cada grupo, sucede lo mismo que en el caso de las formas organizativas de carácter institucional, es decir, no existe ningún patrón. Tabla A.1.4: Promedio periodo formas organizativas de carácter operativo Número empresas Oficinas Alcance geográfico Rdo. ordinario Rdo. explotación Rdo. antes de impuestos Grandes 9 2312 50 2,50 0,90 0,73 Medianas 30 449 22 2,88 1,00 0,89 Pequeñas 102 86 6 3,47 0,91 0,88 Tras describir las características que en términos medios definen a las formas organizativas de la banca minorista española, llevamos a cabo un análisis multivariante de la varianza. A través de éste, examinamos la existencia de diferencias en el conjunto de medias de las variables oficinas, alcance geográfico, resultado ordinario, resultado de explotación y resultado extraordinario en función del tipo de forma organizativa. En el caso de las formas organizativas de carácter institucional utilizamos como factor de clasificación la variable tipo de intermediario institucional que distingue entre bancos, cajas y cooperativas. En el caso de las formas organizativas de carácter operativo, empleamos como factor de Anexo I 364 clasificación a la variable tipo de intermediario operativo, que distingue entre entidades grandes, medianas y pequeñas. Como la tabla A.1.5 muestra, para cada uno de los años analizados y para ambos tipos de formas organizativas, se rechaza la hipótesis nula que establece que el vector de las medias en las variables dependientes múltiples es igual en todos los grupos. En consecuencia, podemos confirmar que existen diferencias estadísticamente significativas en las variables examinadas en función del tipo de intermediario financiero. Tabla A.1.5: MANOVA forma organizativas de carácter institucional y operativo Formas institucionales Formas operativas W P L R W P L R F 7,19 7,10 7,28 10,19 41,18 23,37 65,85 128,78 1999 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 6,82 6,69 6,95 10,18 40,22 23,82 62,54 121,13 2000 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 6,48 6,48 6,48 8,20 41,83 26,46 62,11 118,23 2001 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 6,70 6,64 6,76 9,28 41,06 26,44 60,20 114,03 2002 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 6,49 6,41 6,57 9,25 34,17 23,26 47,78 89,91 2003 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 6,67 6,57 6,76 9,62 26,27 17,12 37,66 73,33 2004 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 12,17 11,14 13,22 21,93 22,34 14,69 31,71 61,89 2005 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 12,79 11,85 13,75 22,18 24,12 16,52 33,33 63,80 2006 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 24,16 17,36 32,23 60,61 23,34 16,26 32,56 62,30 2007 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 8,98 8,87 9,10 12,42 23,41 15,21 33,61 65,35 2008 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 F 7,02 6,90 7,14 10,20 21,83 14,75 30,43 58,73 2009 Prob >F 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 W: Wilks’Lambda P: Pillai’s trace L: Lawley-Hotelling trace R: Roy’s largest root Anexo I 365 Por último, para determinar cual es la estructura interna de los dos tipos de formas organizativas las Tabla A.1.6 muestra el número de empresas grandes, medianas o pequeñas que integran las formas organizativas de carácter institucional y la Tabla A.1.7 el número de bancos, cajas o cooperativas que componen las formas de carácter operativo. Tabla A.1.6: Composición formas organizativas de carácter institucional Grandes Medianas Pequeñas 1999 5% 17% 78% 2000 6% 15% 79% 2001 6% 15% 80% 2002 6% 16% 78% 2003 8% 18% 74% 2004 11% 19% 70% 2005 15% 13% 72% 2006 16% 18% 66% 2007 16% 18% 66% 2008 18% 24% 59% Bancos 2009 19% 19% 63% 1999 4% 24% 71% 2000 4% 30% 66% 2001 4% 37% 59% 2002 4% 37% 59% 2003 4% 43% 52% 2004 9% 39% 52% 2005 13% 48% 39% 2006 13% 52% 35% 2007 16% 56% 29% 2008 16% 56% 29% Cajas 2009 16% 56% 29% 1999 0% 2% 98% 2000 0% 2% 98% 2001 0% 2% 98% 2002 0% 4% 96% 2003 0% 4% 96% 2004 0% 4% 96% 2005 0% 4% 96% 2006 0% 6% 94% 2007 0% 6% 94% 2008 0% 6% 94% Cooperativas 2009 0% 6% 94% Anexo I 366 Tabla A.1.7: Composición formas organizativas de carácter operativo Bancos Cajas Cooperativas 1999 60% 40% 0% 2000 60% 40% 0% 2001 60% 40% 0% 2002 60% 40% 0% 2003 67% 33% 0% 2004 56% 44% 0% 2005 50% 50% 0% 2006 50% 50% 0% 2007 46% 54% 0% 2008 46% 54% 0% Grandes 2009 46% 54% 0% 1999 43% 52% 4% 2000 35% 61% 4% 2001 31% 65% 4% 2002 30% 63% 7% 2003 29% 65% 6% 2004 31% 62% 7% 2005 17% 76% 7% 2006 21% 71% 9% 2007 20% 71% 9% 2008 22% 69% 8% Medianas 2009 18% 74% 9% 1999 44% 33% 23% 2000 34% 25% 42% 2001 36% 22% 42% 2002 35% 23% 42% 2003 34% 22% 44% 2004 32% 23% 45% 2005 30% 19% 51% 2006 29% 19% 52% 2007 30% 16% 54% 2008 26% 17% 58% Pequeñas 2009 26% 17% 57% Anexo II 373 2006 Número de Clusters Calinski/ Harabasz Seudo F 2 29.79 3 34.19 4 33.45 5 33.53 6 34.96 7 33.75 8 33.67 9 33.47 10 33.88 11 34.64 12 34.85 13 34.55 14 34.53 15 34.70 2007 Número de Clusters Calinski/ Harabasz Seudo F 2 30.95 3 32.14 4 33.67 5 34.23 6 33.09 7 33.47 8 34.05 9 33.84 10 34.15 11 34.33 12 33.76 13 33.25 14 32.78 15 32.35 Anexo II 374 2008 Número de Clusters Calinski/ Harabasz Seudo F 2 40.52 3 33.08 4 31.16 5 31.72 6 32.62 7 33.59 8 32.80 9 31.98 10 31.48 11 31.25 12 31.22 13 31.10 14 31.31 15 31.14 2009 Número de Clusters Calinski/ Harabasz Seudo F 2 38.76 3 30.43 4 28.34 5 29.17 6 29.14 7 29.70 8 29.43 9 29.01 10 28.98 11 29.34 12 29.66 13 29.82 14 29.42 15 29.16 Anexo II 375 Gráficos 3: Dendogramas para la determinación del número de clusters  1999 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24G25G26 Dendrogram for hier cluster analysis  2000 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24G25G26 Dendrogram for hier cluster analysis Anexo II 376  2001 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24G25 Dendrogram for hier cluster analysis  2002 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22 Dendrogram for hier cluster analysis Anexo II 377  2003 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22 Dendrogram for hier cluster analysis  2004 0100 200 300 400 500 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24G25 Dendrogram for hier cluster analysis Anexo II 378  2005 0100 200 300 400 500 L2squared dissimilarity measure G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22 Dendrogram for hier cluster analysis  2006 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22 Dendrogram for hier cluster analysis Anexo II 379  2007 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24 Dendrogram for hier cluster analysis  2008 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24 Dendrogram for hier cluster analysis Anexo II 380  2009 0100 200 300 400 L2squared dissimilarity measure G1G2G3G4G5G6G7G8G9G10G11G12G13G14G15G16G17G18G19G20G21G22G23G24 Dendrogram for hier cluster analysis Tabla 4: Grupos estratégicos identificados en el periodo 1999-2009 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Número de clusters 5 5 7 5 2 3 2 6 11 2 2 G1 47 52 17 18 31 111 28 30 7 87 48 G2 79 49 5 4 99 7 97 41 34 31 75 G3 6 31 4 23 12 25 6 G4 6 6 2 4 5 12 G5 17 9 38 88 15 2 G6 47 7 3 G7 30 6 G8 10 G9 28 G10 10 G11 4 Total empresas 155 147 143 137 130 130 125 123 122 118 123 Anexo II 381 Tabla 5: ANOVA para los grupos estratégicos identificados cada periodo ANOVA Rentabilidad ordinaria Rentabilidad de explotación Rentabilidad antes de impuestos F 11.63 0.31 0.70 1999 Prob >F 0.00 0.87 0.60 F 5.03 1.44 3.63 2000 Prob >F 0.00 0.23 0.01 F 4.93 2.28 3.03 2001 Prob >F 0.00 0.04 0.01 F 8,23 5.26 2.56 2002 Prob >F 0.00 0.00 0.04 F 3.29 2.65 2.11 2003 Prob >F 0.07 0.11 0.15 F 0.41 3.05 0.25 2004 Prob >F 0.66 0.05 0.78 F 0.28 4.70 0.06 2005 Prob >F 0.60 0.03 0.80 F 3.19 2.81 3.46 2006 Prob >F 0.01 0.02 0.01 F 5.74 2.31 11.55 2007 Prob >F 0.00 0.02 0.00 F 1.09 18.35 12.66 2008 Prob >F 0.30 0.00 0.00 F 2.95 9.59 8.62 2009 Prob >F 0.09 0.00 0.00