SoloS: plataforma electrónica para conectar personas. Plan de negocio y valoración

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Trabajo de Fin de Grado Grado en Marketing e Investigación de Mercados SoloS: plataforma electrónica para conectar personas. Plan de negocio y valoración Presentado por: Esther Cano Estébanez Tutelado por: Gabriel de la Fuente Herrero Héctor Pérez Fernández Valladolid, 9 de Julio de 2021 2 A mi abuelo, por su apoyo incondicional, siempre. Y a Gabriel y Héctor, por haberme guiado y ayudado como nadie mejor lo hubiera hecho. 3 RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo exponer una idea de plataforma electrónica con la finalidad de conectar a personas. A través de la realización del plan de negocio y plan de viabilidad, conocimientos adquiridos durante el grado, vamos a estudiar las diferentes variables que potencialmente afectarían a nuestra empresa. De esta forma, podremos hacernos una idea de cómo sería la evolución de la plataforma y cuál pudiera ser su situación futura. ABSTRACT The present project aims to display an idea of an electronic platform with the purpose of connecting people. With the realization of the business and viability plan, knowledge acquired during my bachelor studies, we are going to study the different variables that potentially will affect out company. Thus, we can have an idea on how the evolution of the platform could be and which could be its future situation. 4 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 6 2. LAS REDES SOCIALES: PASADO Y PRESENTE ............................................... 8 3. DESCRIPCIÓN NEGOCIO .................................................................................... 10 3.1. SoloS ................................................................................................................... 11 3.2. Caracterización de la oportunidad de mercado .................................................. 14 3.3. Análisis CANVAS ................................................................................................ 18 3.4. Misión, visión, valores y objetivos. ...................................................................... 20 3.5. Marketing mix ...................................................................................................... 22 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................... 27 4.1. Análisis del entorno general ................................................................................ 27 4.1.1. PESTEL ..................................................................................................................... 27 4.2. Análisis del entorno específico............................................................................ 31 4.2.1. Análisis del sector/industria ....................................................................................... 31 4.2.2. Competidores ............................................................................................................ 31 4.2.3. Cinco fuerzas de Porter ............................................................................................. 34 4.2.4. DAFO ......................................................................................................................... 36 5. PLAN DE VIABILIDAD ......................................................................................... 37 6. CONCLUSIONES ................................................................................................. 45 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 48 ANEXOS ......................................................................................................................... 51 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 5.1. Usuarios y crecimiento interanual de usuarios previstos para SoloS .......... 39 Tabla 5.2. Cobros anuales SoloS .................................................................................. 40 Tabla 5.3. Desembolso SoloS ........................................................................................ 40 Tabla 5.4. Desglose pagos estimados de SoloS ........................................................... 41 Tabla 5.5. Pagos anuales esperados de la explotación de SoloS ................................ 41 Tabla 5.6. Flujos de tesorería, VAN y TIR ..................................................................... 44 5 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 3.1. Identidad corporativa ................................................................................... 12 Figura 3.2. Edad e interés por la aplicación................................................................... 14 Figura 3.3. Actividades más probables .......................................................................... 15 Figura 3.4. Actividades menos probables ...................................................................... 16 Figura 3.5. Actividades con probabilidad repartida ....................................................... 16 Figura 3.6. Probabilidad de uso según la estrategia de precios ................................... 17 Figura 3.7. Campaña redes sociales Twitter ................................................................. 23 Figura 3.8. Campaña redes sociales Facebook ............................................................ 23 Figura 3.9. Campaña redes sociales Instagram ............................................................ 24 Figura 3.10. Campaña street marketing ........................................................................ 25 Figura 6.1. Detección necesidad a través de Twitter .................................................... 47 6 1. INTRODUCCIÓN Una de las características distintivas de la llamada sociedad digital es la canalización de las relaciones a través de internet. El tiempo que actualmente pasamos pegados a las pantallas de nuestros móviles supone una media de casi dos horas diarias y la duración media de conexión diaria a internet desde cualquier dispositivo aumenta hasta seis horas y once minutos (Hootsuite & We Are Social, 2021). Cuando revisamos nuestros dispositivos móviles, encontramos que el 94,6% de los españoles tiene al menos una red social y 8 de cada 10 la utilizan activamente (Hootsuite & We Are Social, 2021). Esto supone un incremento de más del 27% con respecto al año 2020. Tal es la importancia de las redes sociales, que es el segundo canal de gasto en publicidad digital en 2020, llegando a los 837,7 millones de euros (Hootsuite & We Are Social, 2021). Dentro del ámbito de las redes sociales, es posible encontrar desde aplicaciones para compartir fotos, ver vídeos y escuchar música hasta plataformas para encontrar pareja o amigos. Este trabajo se centra en estas últimas. Concretamente, se estudia la oportunidad que brinda el mercado actual para el lanzamiento y explotación de una aplicación con la que poder encontrar el acompañante perfecto para cualquier plan. La idea es que nadie se quede sin aprovechar la oportunidad de acudir a un evento o realizar una oportunidad por no querer ir solo. La aplicación que aquí se presenta y analiza cubre esta necesidad específica. 1 A través de las redes convencionales, como Facebook o Instagram cualquiera puede quedar con alguno de sus contactos para acudir a un determinado evento. Pero, ¿por qué no crear una plataforma que permita juntarlo todo en el mismo sitio? Personas que busquen acompañante, personas que se ofrezcan a ser acompañados y planes irresistibles. Actualmente, existen pocas plataformas que ofrezcan esta posibilidad. En España, las más conocidas son Fever o Meet up, y localmente Amigos Valladolid, aunque exista alguna otra como Hobbispot o Geokeda, ya obsoletas. Las dos primeras son aplicaciones internacionales, y eso se nota en sus 1 Los resultados de la encuesta realizada en este trabajo indican que más del 75% de los encuestados reconocen sentir esta necesidad. 7 números. Fever cuenta con más de un millón de descargas a través de Google Play Store y en el caso de Meet Up, ascienden a más de 10 millones. Las valoraciones se mueven entorno a 4 sobre 5 estrellas, con más de 150.000 reseñas escritas por los usuarios entre ambas aplicaciones. Para las dos últimas no hay tanta suerte. Al centrarse únicamente en España, y en ciertas ciudades, no cuentan con un elevado número de descargas y reseñas. Entre las dos suman unas 60.000 descargas, y unas valoraciones que casi no superan el 3 sobre 5 estrellas, no llegando a 2.000 reseñas entre ambas. Amigos Valladolid, por el contrario, no cuenta con una aplicación móvil, si no con un sitio web en el que poder encontrar tanto perfiles personales como actividades planeadas. Estas cifras indican que el mercado de este tipo de redes sociales no está muy desarrollado, dejando cabida a nuevas ideas y plataformas. Un mar de posibilidades, tanto nacionales como internacionales se abren puerta tras esta pandemia mundial. ¿Por qué no aprovecharlo? El resto del trabajo se estructura de la siguiente forma. El apartado siguiente estudia el fenómeno de las redes sociales, su evolución y situación actual. La caracterización del negocio se explica en el apartado tercero. Se explican los aspectos más importantes en relación con la empresa, cómo nació la idea, cuáles son sus principales objetivos, el branding, la misión, visión y valores y un análisis más general a través del modelo CANVAS. En el apartado siguiente, se aborda el análisis del entorno que afecta a la empresa. Tanto el general, a través del modelo PESTEL, como el específico, estudiando el sector, las cinco fuerzas de Porter y realizando el análisis DAFO. Los resultados de la valoración económica del negocio se presentan en el apartado quinto, así como el estudio de la posible evolución. En el último apartado se discuten las principales conclusiones del análisis. 8 2. LAS REDES SOCIALES: PASADO Y PRESENTE Para Gértrudix, Borges y García (2017), “la tecnología es capaz de determinar los mecanismos de producción cultural”. Prueba de esto, es el uso actual que la mayor parte de la población da al smartphone en casi todas sus actividades diarias. Los móviles son un instrumento indispensable en la vida de las personas y, especialmente, los más jóvenes. La capacidad de estos dispositivos ha fomentado el desarrollo de una sociedad en la que los procesos de comunicación, búsqueda de información y entretenimiento se superponen, creando una experiencia de uso única (Gértrudix, Borges, & García, 2017). Los usuarios, creadores activos de contenido, han configurado el nuevo medio cultural en el que se basan las redes sociales. Su identidad ya no solo depende los espacios físicos y sus relaciones offline, sino de las interacciones y conexiones dentro de los espacios digitales. Debemos diferenciar los medios de comunicación social de lo que son las redes sociales. Los medios de comunicación social son un grupo de aplicaciones que se basan en la Web 2.0 2 y que permiten la creación e intercambio de contenido generado por los usuarios (Kaplan & Haelein, 2009). Un ejemplo son los foros o blogs. Por otro lado, las redes sociales son aplicaciones que permiten a los usuarios conectarse a través de la creación de perfiles con información personal, invitando a amigos, para tener acceso a sus perfiles y poder enviarse mensajes de forma instantánea (Kaplan & Haelein, 2009). Las redes sociales permiten la conexión entre amigos, pero también entre personas que, sin su uso, no hubieran llegado a conectar (Boyd & Ellison, 2008). Existen muchos tipos de perfiles y acciones dentro de cada red social, que permiten una gran variedad en el uso de sus características y recursos. Las redes sociales han evolucionado desde su aparición a finales de los años 90. Boyd & Ellison (2008) ofrecen un ilustrativo análisis de su evolución. Según Boyd & Ellison (2008), la primera plataforma reconocida como tal es SixDegrees.com, en 1997. Esta plataforma permitía crear una lista con tus 2 Web 2.0: utilización de la WWW como una plataforma donde se podía participar y colaborar creando y publicando contenido, que podía ser modificado por cualquier usuario (Kaplan & Haelein, 2009). 9 amigos a la que poder enviar mensajes, nada más. Por aquel entonces, la mayoría de los usuarios no tenía la intención de conocer a gente nueva, pero para los early adopters resultaba insuficiente. Alrededor de los 2000, aparecieron nuevas plataformas que combinaban los perfiles personales con perfiles profesionales y de citas, mezclándolos con publicidad en red. Aplicaciones como Ryze o Match.com sentaron las bases de lo que, un poco más adelante, serían las redes sociales y su subsiguiente especialización en términos de gustos, conocidos, o compartición de contenidos. MySpace, una de las mayores redes sociales que se conocen hasta el momento, nació en 2003. Esta plataforma permitía a los usuarios conectarse no solo con sus amigos, sino con sus grupos de música favoritos, aspecto que fue de gran importancia para su crecimiento, así como la personalización de sus perfiles. El siguiente gran hito en el desarrollo de las redes sociales, es el nacimiento de Facebook en 2004, una plataforma que nació como un sitio web universitario, pero que acabaría dominando el mundo de las redes sociales, incluso casi 20 años más tarde. Este crecimiento continuado de las redes sociales ha llevado a las empresas a invertir tiempo y dinero en crear, comprar y promocionarse a través de estas plataformas (Boyd & Ellison, 2008). La introducción de las redes sociales en nuestras vidas ha generado un nuevo marco de funcionamiento para las comunidades online. Estos espacios de comunicación, convivencia y exposición forman parte de la vida individual y social de los jóvenes, que “más que usar las redes sociales, las viven y las hacen propias” (Gértrudix, Borges, & García, 2017). Los jóvenes acaban conformando comunidades en las que se sienten parte del grupo y que fortalecen sus lazos relacionales (Gértrudix, Borges, & García, 2017). Estas redes pueden considerarse espacios de afinidad (o afinnity spaces), que pueden definirse como aquellos espacios donde un grupo de personas comparten una misma pasión, sin importar la edad, el sexo o cualquier otra característica, y donde cualquier persona puede aportar y consumir conocimientos a través de la interacción (Gee & Hayes, 2021). Por tanto, estos espacios y comunidades pueden dar a las personas un sentimiento positivo de pertenencia. Sin embargo, el uso de las redes sociales también promueve nuevas emociones negativas como el “Fear of missing out” (FoMO), que es el sentimiento de que te estás perdiendo algo, que sabes que tus amigos están 16 Figura 3.4. Actividades menos probables Las actividades que obtuvieron respuestas repartidas entre todas las probabilidades (del 1 al 7), iban desde salir a tomar algo, salir de fiesta, jugar a juegos de mesa y videojuegos o viajar (Figura 3.5). Este grupo de actividades podría ser un nicho importante, ya que aunque hay una parte de los usuarios que probablemente no utilicen la aplicación para ello, sí que existe un grupo igual de numeroso que muy probablemente la utilizaría. Será importante localizar a este grupo de usuarios, para poder segmentar y ofrecerles las actividades que para ellos si que son importantes. Figura 3.5. Actividades con probabilidad repartida En la segunda parte, se preguntaba por sus preferencias sobre posibles opciones de precios de la aplicación. Se explicaban tres posibles estrategias: “Freemium anuncios”, “Freemium utilidad” y “Actividades promocionadas”. Las respuestas de los encuestados indican que la opción preferida es “Freemium anuncios” (el 67,9% de la muestra la utilizaría con una probabilidad de 5 o más sobre 7), seguida muy de cerca de “Actividades promocionadas” (el 62,7% de la 17 muestra utilizaría la aplicación con una probabilidad de 5 o más sobre 7). La opción “Freemium utilidad” refleja una distribución uniforme de las preferencias sin grandes detractores (el porcentaje más alto se encuentra en el medio de los valores propuestos (4) siendo un 20,2%) (Figura 3.6). Figura 3.6. Probabilidad de uso según la estrategia de precios Con relación al precio anual que estarían dispuestos a pagar por el uso de la aplicación con cada una de las modalidades, las respuestas de los encuestados indican que la mayoría no pagaría nada por utilizar la plataforma (alrededor del 70% de la muestra), pero que, en caso de pagar algo, el precio se encontraría en el rango de 0,01 a 30€ al año. Además, cabe destacar que la opción por la que estarían dispuestos a pagar más es la “Freemium utilidad” (el 36,6% estaría dispuesto a pagar entre 0,01 y 15 € y el 8,5% entre 16 y 30 €). A ambos grupos de encuestados se les preguntó además por si conocían alguna aplicación que fuera similar, a través de un análisis de notoriedad espontánea. Aunque más del 70% de la muestra contestó que no conocían aplicaciones similares, los que respondieron afirmativamente pusieron algún ejemplo. Muchas de las respuestas se centraban en aplicaciones para encontrar pareja (como Tinder o Bumble), aunque también mencionaron alguno de nuestros competidores más cercanos, como Meet me, amigos Valladolid o Fever. 18 Finalmente, se preguntó sobre cómo afrontaban el fin de las restricciones más duras y la vuelta a la “normalidad”, así como si aprovecharían más las oportunidades de acudir a diferentes eventos y actividades aún cuando no conocieran a nadie. Por lo general, los encuestados respondieron que sí que aprovecharían más las oportunidades (72,9%), aunque algunos aclaraban que si pueden conocer a personas con quien compartir los momentos sería mejor (casi el 7%), y algunos aclararon que dependía del tipo de plan, la situación y la seguridad con respecto a la COVID-19. Las respuestas indicaban, en general, que afrontan esta nueva etapa con muchas ganas aunque, por supuesto, con mucha precaución. 3.3 . Análisis CANVAS El modelo CANVAS permite posicionar a la empresa dentro del mercado en el que compite y además, entender dónde está actuando e invirtiendo la competencia, así como lo que reciben los consumidores de los competidores (Chan Kim & Mauborgne, 2015). Este modelo comprende el análisis de: los aliados, los recursos y las actividades clave, la propuesta de valor, el segmento y la relación con los clientes, los canales y la estructura de costes y flujos de ingresos. A partir de este análisis y la identificación de los competidores potenciales y de los consumidores potenciales, se planteará el modelo de negocio de SoloS. Como propuesta de valor, SoloS ofrece la facilidad de encontrar y conectar personas con las mismas inquietudes para que puedan compartir diferentes experiencias y planes, a través de una única aplicación con actividades exclusivas. La mayor diferencia con respecto a nuestros competidores es la mezcla de planes creados por los propios usuarios y los creados por las empresas. Tal variedad permite la fusión de ambos mundos, generando también una fuente de información para las empresas sobre por dónde se mueven sus consumidores. Esto nos diferencia de la competencia que, se suele centrar en únicamente uno de los dos segmentos. Esta propuesta de valor se realiza a través de internet, que es el canal principal. 19 El mercado de clientes potenciales, como hemos explicado anteriormente, se compone de dos grupos diferenciados. En primer lugar, los usuarios finales de la aplicación son los jóvenes de entre 16 a 35 años aproximadamente. En segundo lugar, el segmento B2B está formado por empresas que quieran publicitarse a través de nuestra app, y más en concreto, por aquellas empresas que quieran promocionar sus actividades dentro de nuestra app. La relación con nuestros clientes se realizará de forma personalizada, a través de correo electrónico y notificaciones en la aplicación, gestionándolo a través del servicio de atención al cliente. Las notificaciones push van a hacer que la aplicación sea más cómoda y cercana para los usuarios. Escuchar las propuestas y mejoras que podrían hacer más útil la aplicación para ellos, a través del botón de sugerencias, forma parte también de esta relación con los clientes. Las actividades clave de SoloS recogerían tanto el mantenimiento de la app como la gestión y tratamiento de los datos. Dentro de estas actividades destacarían la generación de actualizaciones con mejoras de la aplicación, y el tratamiento de datos para la personalización de los perfiles y tablón de anuncios. Estas mejoras supondrán algún cambio en la forma de uso de la aplicación y la personalización a través de las cookies será cada vez más exacta. Lógicamente, debemos tener en cuenta las acciones de comunicación. Estas consistirán en una campaña a través de redes (Instagram, Twitter y Facebook) y una acción de street marketing para generar notoriedad. Al contrario de nuestros competidores, que hacen publicidad en aplicaciones de similares prestaciones a SoloS, anunciarnos en las redes más grandes hará que podamos llegar a un público mayor. Además, se podrán introducir en estas aplicaciones aquellas personas que no las conozcan todavía. Todo esto se podrá llevar a cabo con los recursos clave, como son de financiación, los factores tecnológicos, humanos y publicitarios. Como aliados importantes en el desarrollo de nuestra actividad, podemos contar con las empresas que quieran utilizar nuestra plataforma como un medio para darse a conocer entre los jóvenes y promocionar sus actividades. En contraposición a la competencia, ser una red social que aúna a usuarios y empresas en la misma plataforma, radicará en incrementar la proximidad de 20 éstas con su público objetivo, y saber por dónde se mueven los jóvenes. La interacción con este público y el poder mantener conversaciones con ellos permite a las empresas ser más cercanas. De esta manera, segmentar los planes y personalizar las actividades podrá ser una opción al alcance de estas empresas. Añadir también las empresas que quieran publicitarse de forma genérica, sin necesidad de publicar actividades. La estrategia de precios freemium por anuncios y uso permite la obtención de fuentes de cobros: por un lado, los ingresos relacionados con la publicidad y las promociones que aparecerán en nuestra aplicación y, por otro, los ingresos por pago de los usuarios de una cuota por su uso sin publicidad y mayores prestaciones en la app. Los costes vendrán definidos por el presupuesto de desarrollo de la app, su mantenimiento y los costes por alojamiento, los impuestos necesarios a pagar por la actividad, la patente por el nombre de marca, la cuota mensual de autónomo, y los costes de publicidad y mano de obra (personal). 3.4 . Misión, visión, valores y objetivos. La misión de SoloS implica contribuir a la sociedad de una manera positiva a través del uso de una red social para que las personas puedan encontrar a los acompañantes perfectos para cualquier plan que quieran llevar a cabo. SoloS se centra en satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo lo que realmente están buscando y haciéndolo de una forma más directa y segura que otras redes sociales competidoras. La visión de SoloS es ser la red social más reconocida del país en cuanto al encuentro de personas que estén interesadas en las mismas actividades y por la que puedan crear una red de contactos para futuras experiencias. Todo esto a través de una aplicación en la que no solo encontramos usuarios individuales, sino empresas que quieran conocer de primera mano dónde se mueven los jóvenes y qué es lo que buscan. De esta forma, la adaptación de sus actividades podrá ser más personalizada a su público objetivo. Además, que estas empresas que busquen promocionar sus actividades en esta aplicación nos reconozcan 21 como la mejor plataforma para hacerlo, con garantías de seguridad y funcionamiento. Los valores principales de la empresa giran en torno a la seguridad, privacidad y confianza. Es especialmente importante el tratamiento de datos de los usuarios, con su único uso para el funcionamiento de la aplicación. Una herramienta que aporta valor a las personas que la quieran utilizar, marcando la diferencia a través de las relaciones que serían creadas con los clientes. En definitiva, representar los valores de buen funcionamiento, responsabilidad social y cuidado de los empleados y, por supuesto, compromiso con el buen trabajo y ética. El objetivo de la SoloS es la creación de valor mediante la adecuada satisfacción del conjunto de partícipes en la empresa. La consecución de este objetivo se articula a través una serie de objetivos intermedios definidos según el criterio “SMART” (Fill, 2011), que es el acrónimo de: specific (específico), measurable (medible), achievable (alcanzable), realistic (realista) y targeted and timed (acotado y medible temporalmente). Por esto, los objetivos intermedios de SoloS, planteados también en función a la misión, visión y valores, pueden resumirse en los siguientes: - Recuperación de la inversión inicial en un máximo de tres años. Con la recuperación de esta inversión, se busca también conseguir la estabilidad necesaria para continuar en funcionamiento en mismo periodo de tiempo. - Ser referentes en el mundo de las redes sociales en cuanto al buen funcionamiento y privacidad en el tratamiento de los datos. - Incrementar los ingresos por anuncios anualmente un 50% de media. - Alcanzar la demanda potencial estimada (apartado 5 de este trabajo) en un plazo máximo de 10 años. - Ser el primer medio en el que los jóvenes y empresas confíen para promocionar y publicar las diferentes actividades, en un horizonte temporal de 5 años. - Ser referentes en cuanto al trabajo interno de la empresa. Que la gente quiera venir a trabajar a nuestra empresa por los valores y buen funcionamiento. 22 3.5 . Marketing mix Definir el marketing mix nos va a permitir establecer los puntos más importantes de la estrategia de SoloS, estudiando las variables internas que la propia empresa establecerá. En primer lugar, el producto principal de SoloS es la aplicación móvil (Android e IOS) y sitio web en el que puedes encontrar al(os) acompañante(s) perfecto(s) para cualquier actividad que tengas en mente. Proponer planes o unirte a ellos, tanto de individuos o empresas o crear tu propia bucketlist son algunas de las opciones que obtendrás utilizando SoloS. Una oferta diferenciada de la competencia por mezclar los planes personales con los de empresas, para así ofrecer una oferta más amplia. Este producto se podrá obtener a través de los canales online por los que se pueda descargar (IOS y Android) y a través de Internet. La comunicación se llevará a cabo a través de redes sociales y street marketing 3 en grandes ciudades. La campaña de redes nos ayudará a ganar público objetivo generando tráfico en nuestra web y la campaña de Street marketing nos ayudará a generar notoriedad. Ambas campañas contarán con diferentes variantes que se utilizarán aleatoriamente. La campaña de redes se llevará a cabo a través de Instagram, Facebook y Twitter. Consistirá en una imagen con el fondo de uno de los cuatro colores principales de la aplicación (ver apartado 3.1) y con una simple frase, apelando al concepto explicado al principio, FoMO: “Y tú, ¿te vas a quedar solo?“ (Figuras 3.7, 3.8, 3.9). 3 Conjunto de acciones publicitarias que tienen lugar en un espacio público, con el objetivo de llamar la atención de los usuarios de la vía. 23 Figura 3.7. Campaña redes sociales Twitter Figura 3.8. Campaña redes sociales Facebook 24 Figura 3.9. Campaña redes sociales Instagram Por otro lado, la acción de street marketing la podemos dividir en dos partes: una en la que se impriman carteles y se peguen por las zonas más concurridas por el público objetivo (zonas universitarias y para salir de fiesta) y la colocación de unos mupis y lonas en las zonas más importantes de las grandes ciudades del país. Compartirán la misma imagen: un fondo de uno de los cuatro colores explicados anteriormente y un código QR en el medio de diferentes colores y formas, que les llevará a la aplicación móvil (Figura 3.10). 25 Figura 3.10. Campaña street marketing 32 - GEOKEDA: página web y aplicación Android en la que los usuarios pueden publicar planes a los que la gente se puede unir. Únicamente te permite conectarte desde ciertas ciudades en España y no es necesario pagar por usar sus servicios. Además, no cuenta con anuncios ni promociones dentro de la app. - FEVER: página web y aplicación móvil (Android e IOS) que ofrece la opción a empresas de publicar eventos y actividades de pago. Es un mero intermediario de eventos. Se centra en las principales ciudades de España e internacionales (en Valladolid por ejemplo no funciona) y no permite la opción a los usuarios de proponer sus planes. - CIVITATIS: página web y aplicación móvil (Android e IOS) que ofrece a los usuarios excursiones y diferentes actividades que pueden realizar durante sus viajes. Suelen ser visitas o actividades guiadas repartidas por todo el mundo. No ofrece a los usuarios la posibilidad de proponer sus planes, ya que Civitatis es únicamente un intermediario entre las empresas que lo ofertan y los usuarios finales - AMIGOS VALLADOLID: página web que se centra únicamente en esta ciudad y en la que en vez de proponer planes, prima el conocer a gente nueva. Cuenta con anuncios y no hay empresas que promocionen sus actividades a través de ellos. - PLANGING: ofrece planes que pone la gente a través de la página web o aplicación móvil (Android e IOS). Se centra únicamente en Madrid y no contiene anuncios ni actividades promocionadas por empresas. - MEET UP: aplicación móvil (Android e IOS) y página web que te permite descubrir planes pero solo cerca de tu zona geográfica. Para poder publicar o inscribirte a cualquier plan, es obligatorio pagar una cuota por uno o seis meses. No te permite utilizarla si no pagas. - GRUPOS Y EVENTOS DE FACEBOOK: a los usuarios de Facebook les permite crear eventos a los que pueden invitar a sus amigos en esta red social. A la vez que se pueden crear grupos de diferentes temáticas, en los que se comparte información y también se pueden proponer planes entre los integrantes. 33 Desde el punto de la empresa, podemos identificar aquellas plataformas que genéricamente sean similares en cuanto al propósito de empresa. En nuestro caso, tendríamos aquellas que, aunque no se centren en la publicación de planes, se basan en poner en contacto a personas con preferencias y gustos similares. - TWINS APP: aplicación móvil (Android e IOS) que a base de preguntas creadas por los usuarios, va juntando perfiles con respuestas similares. - AMINO: plataforma y aplicación móvil (Android e IOS) que une a personas en grupos con intereses similares. Permite crear comunidades propias en las que puedes compartir favoritos, blogs y encuestas entre otros. - BUMBLE: aplicación móvil (Android e IOS) que te permite encontrar a gente que esté buscando lo mismo que tú: amistad, pareja o incluso ampliar su red de profesionales. - COUCHSURFING: nueva forma de viajar que te permite quedarte en casa de un host (ya sea en un sofá o con una habitación propia) a cambio de una cantidad pequeña de dinero o incluso gratis. Además, permite conocer a gente con la que poder quedar por las ciudades siendo turista. De las 188 respuestas recibidas a la pregunta sobre posibles competidores de SoloS (véase epígrafe 3.2 de este trabajo), el 80% manifiesta que no conocer ninguna aplicación similar, frente al 20% que dice sí conocer competidores directos. A los encuestados de este último grupo se les preguntó por cuáles conocían en concreto. Muchos de ellos mencionaron aplicaciones para encontrar pareja (como Tinder), ya que podría ser similar a la hora de conocer personas nuevas (no el fin último), otros señalaron algunas de las mencionadas anteriormente, como Amigos Valladolid o Fever y otros indicaron que conocen algunas páginas web que permiten conectar a personas para viajes o simplemente para conocer a gente (caso de Bumble o Amino). Por tanto, esto puede dar una idea de lo poco conocido que es este mercado entre los más jóvenes y del potencial que puede llegar a tener en España estas aplicaciones. 34 4.2.3. Cinco fuerzas de Porter Según Porter (1979), la estructura interna de un sector depende de cinco diferentes fuerzas que son las que determinan las oportunidades y amenazas que brinda a sus empresas. Estas fuerzas vienen determinadas por la entrada de nuevos competidores, la existencia de productos competidores, el poder de negociación de los clientes y proveedores y el grado de rivalidad existente. La probabilidad de entrada de nuevos competidores determina en qué grado existe una amenaza real de que nuevos competidores entren a este sector como consecuencia del nivel de rentabilidad y/o la esperanza de crecimiento en ese sector. En el caso de las aplicaciones de redes sociales para móviles, tanto la rentabilidad que se puede obtener como la esperanza de crecimiento son altas, como hemos visto en el apartado 1 de este trabajo. Casi el 95% de los españoles tiene al menos una red social y de estos, un 80% las utiliza a diario (Hootsuite & We Are Social, 2021). Es importante destacar también el incremento de inversión publicitaria que han hecho las empresas en redes sociales, aumentando en 2020 un 2,4% con respecto a 2019 (Hootsuite & We Are Social, 2021). Además las barreras a la entrada de nuevos competidores son bajas. No existen barreras absolutas, ya que no es un sector de actividad protegido, y las barreras relativas son pequeñas. Es sector en el que es fácil entrar, ya que el acceso para poder crear este tipo de aplicaciones es libre gracias a las herramientas que nos brinda internet. El factor experiencia podría ser relevante, ya que las empresas que más tiempo llevan operando en el mercado son las que mejor conocen su funcionamiento. En este sentido, cabe destacar que la entrada de competidores que realizan actividades similares en cuanto a tecnología, lo tienen muy fácil para poder comenzar a competir en esta industria porque la inversión inicial necesaria no es alta. Con relación a los productos sustitutivos, en esta industria existen ya productos que pueden satisfacer la necesidad genérica, pero nuestra propuesta de valor pretende hacer que el coste de cambio de nuestro producto a otro sea muy grande, reduciendo así la amenaza de productos sustitutivos. Esta propuesta de valor está basada en la diferenciación de marca. Ofrecer una plataforma donde se unan las empresas con los jóvenes, generando un espacio de conversación 35 y creación conjunta de nuevos planes y alternativas de ocio. Si lo comparamos con el resto de productos que ofrece la competencia, nos encontramos con aplicaciones que únicamente te permiten conocer y comprar actividades que ofrezcan diferentes empresas o únicamente es un espacio para usuarios individuales. Los clientes son una pieza clave en este modelo de negocio. El elevado número de clientes potenciales y el precio reducido del servicio hacen que el poder de negociación individual de los usuarios sea escaso. Sin embargo, el poder de influencia mutua hace que el riesgo de comportamiento de rebaño exista, lo que les daría más poder de negociación individual. Por tanto, será importante mantener un contacto estrecho con los usuarios que puede ayudar a que el servicio ofrecido sea de mayor valor para ellos y, de esta manera, la diferenciación obtenida nos permita incrementar el tráfico de uso. En el caso del segmento B2B, al estar más concentrados, tendrán un mayor poder de negociación porque no tendremos una gran cantidad de empresas interesadas en anunciarse a través de nuestra aplicación, sobre todo en etapas iniciales. Sin embargo, estas empresas no suponen una amenaza de integración vertical y no tienen mucha información de la demanda, lo que unido a que queremos conseguir una diferenciación con la competencia para ser menos sustituibles, hacen que su poder de negociación disminuya. El poder de negociación de los proveedores, constituido por las empresas que nos ayuden con el mantenimiento y actualización de la aplicación, será alto, ya que los costes de cambio en este sector son elevados. Este se vería incrementado si es la misma empresa que nos ha creado la aplicación ya que toda la seguridad y funcionalidad de la aplicación va a depender de ellos. Además, estos proveedores tendrán información importante sobre la demanda de nuestra aplicación y podrían exigirnos mejores condiciones para ellos si nuestra demanda evoluciona favorablemente. Por último, la rivalidad del sector, de la que se dice que es consecuencia de las otras cuatro fuerzas de Porter, no parece ser muy elevada. Los principales competidores son pocos y están muy dispersos. Además, su tamaño tampoco 36 es muy grande (a excepción de Meet Up) y están muy segmentados por la localización. Como hemos visto, es un sector que está en crecimiento y que permite que las empresas estén diferenciadas las unas de las otras. Finalmente, las barreras de salida tampoco son altas: no existen activos especializados para la actividad en concreto y los costes fijos de salida o las restricciones gubernamentales al cierre tampoco son relevantes. Por tanto, podemos concluir que la rivalidad de este sector no es alta. 4.2.4. DAFO El análisis DAFO permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa dentro de la industria y del entorno general. ANÁLISIS EXTERNO AMENAZAS OPORTUNIDADES - Existencia de aplicaciones similares - Crisis económica derivada de la pandemia de la COVID-19 - Desconfianza por ser una marca nueva - Posibilidad de entrada de nuevos competidores alta. - Alto poder de negociación de los proveedores. - Endurecimiento en el tratamiento de datos de la era digital. - Los clientes más importantes (otras empresas) podrían imponer condiciones. - Mercado creciente - Gran utilización de móviles por los avances tecnológicos. - Población joven con ganas de conocer a gente nueva derivada de la cultura española. - Posible final de las restricciones de la pandemia. - Posibilidades internacionales - Apoyo a jóvenes emprendedores por la UE y España - Crecimiento económico previsto del PIB. - Baja amenaza de productos sustitutivos si conseguimos la diferenciación buscada. 37 ANÁLISIS INTERNO DEBILIDADES FORTALEZAS - Baja experiencia - Pocos clientes iniciales (empresas) - Transparencia con tratamiento de datos - Sistema seguro - Tecnología y sistemas actualizados - Conocimiento del público objetivo - Diferenciación de la competencia - Equipo multidisciplinar 5. PLAN DE VIABILIDAD El objetivo principal de un plan de viabilidad es planificar, evaluar y controlar las variables más importantes que afectan al posible éxito o fracaso del negocio. Las estimaciones previas a la puesta en marcha de cualquier proyecto son imprescindibles para la identificación y medición de los riesgos potenciales y las mejores estrategias. Las estimaciones tanto de ingresos y costes, como de demanda y posibilidades futuras, nos ayudarán a conocer la situación actual y posible evolución futura del negocio. La información recogida mediante el diseño y lanzamiento de una encuesta (ver preguntas en el Anexo I), proporcionó una idea de la opinión general de una muestra de una proporción de jóvenes españoles. La muestra, al haberse compartido el formulario a través de redes sociales, es de conveniencia. Es por esto que los resultados no se podrían extrapolar estrictamente a la población objetivo, aunque su análisis sí que nos proporciona información útil para una aproximación preliminar. 38 El número total de encuestados fue de 188, de los que 153 formaban parte del mercado objetivo (jóvenes entre 16 y 35 años). De este último grupo, el segmento de edad comprendido entre 20 y 29 años era el más numeroso (87,7% de los 153 encuestados). En este grupo de edad, los perfiles son muy similares, lo que les hace un grupo bastante homogéneo. Ejemplo de ello es que casi el 83% de esta muestra manifiesta que utilizaría la aplicación, lo que nos podría indicar una alta probabilidad de éxito de la plataforma en este rango de edad. Este grupo demográfico cuenta con una población en España de 4.912.642 habitantes. Si el 83% de esta población replicase el resultado de la muestra analizada, la demanda potencial alcanzaría una cifra aproximada de unos 4.300.000 individuos. Para la estimación del posible perfil temporal de evolución de la demanda me he basado en los datos disponibles de diferentes aplicaciones similares a SoloS. Concretamente, la evolución del número de usuarios individuales podría asemejarse al caso de la empresa española Civitatis (Anexo II). En la evolución del número de usuarios es posible identificar tres etapas diferentes durante los nueve primeros años, hasta alcanzarla demanda potencial objetivo. La primera etapa de lanzamiento abarca los tres primeros años y registra un crecimiento interanual del número de usuarios entre el 100% y el 150%. La segunda etapa muestra la deceleración del ritmo de crecimiento, con tasas de crecimiento en torno al 50-70% anual con respecto al año anterior, que tendría una duración aproximada de cuatro años. La tercera etapa vuelve a la aceleración del crecimiento, con vuelta a tasas del 100-120% de crecimiento anual hasta llegar al décimo año. La Tabla 5.1 utiliza estas tres etapas y sus correspondientes tasas de crecimiento interanual aplicadas de manera recursiva desde la demanda potencial objetivo. 39 Tabla 5.1. Usuarios y crecimiento interanual de usuarios previstos para SoloS Año % CRECIMIENTO INTERANUAL NÚMERO USUARIOS 1 - 17.560 2 150 43.901 3 100 87.802 4 70 149.265 5 60 238.824 6 55 370.178 7 50 592.286 8 65 977.273 9 100 1.954.545 10 120 4.300.000 Como se explicó en el apartado 3.5 de este trabajo, la estrategia de ingresos dependerá del número de usuarios individuales que elijan la modalidad de pago, así como de la publicidad y promociones dentro de la aplicación. Es por esto que para estimar el porcentaje de usuarios individuales dispuestos a pagar me he fijado en los datos de otra aplicación similar: Bumble. Aunque en las repuestas del formulario nos encontramos con que aproximadamente el 30% de los individuos de la muestra manifiestan estar dispuestos a pagar por estos servicios, la realidad es que en aplicaciones más grandes como Bumble (Anexo III), este porcentaje es solo un 2%, aunque con un crecimiento interanual medio del 25% (Bumble, 2021). Con el fin de realizar una estimación prudente de los ingresos, optamos por aplicar este mismo porcentaje del 2% de usuarios individuales totales para la identificación de los dispuestos a pagar. Para la estimación de los ingresos procedentes de los clientes corporativos la lógica aplicada ha sido la siguiente. Sabemos que el 91% de las empresas españolas invierte en publicidad digital, las cuales destinan un 46% de esta inversión a publicidad de creación en redes y un 21% a la promoción (Hoyreka, 2017). Tomando como referencia la aplicación Meet Me (Anexo IV), podemos realizar una estimación aproximada de los ingresos provenientes de pagos de usuarios y de anuncios y promociones. El 85,57% de sus ingresos proviene del segmento de pagos de usuarios, por lo que el restante 14,43% proviene de 40 anuncios y promociones. Aplicando esta misma regla de proporcionalidad a los cálculos realizados anteriormente para el número de usuarios se SoloS, se estiman los ingresos por anuncios y promociones, así como el total de los ingresos (ver Tabla 5.2). Tabla 5.2. Cobros anuales SoloS Año Número usuarios % Crecimiento Interanual Cobros por User Pay (€) Cobros por anuncios y promociones (€) Total cobros (€) 1 17.560 - 7.020 1.184 8.204 2 43.901 150 17.552 2.960 20.511 3 87.802 100 36.858 6.216 43.074 4 149.265 70 62.660 10.567 73.227 5 238.824 60 105.030 17.712 122.742 6 370.178 55 162.797 27.453 190.250 7 592.286 50 284.155 47.918 332.073 8 977.273 65 468.856 79.065 547.922 9 1.954.545 100 1.015.855 171.308 1.187.163 10 4.300.000 120 2.234.882 376.877 2.611.759 La tabla 5.3 muestra la composición del desembolso inicial necesario para poner en marcha la aplicación, que estaría formado por los costes de desarrollo y el precio de la patente. Tabla 5.3. Desembolso SoloS Concepto Importe (€) Desarrollo aplicación 21.000 Patente (nombre) 93 TOTAL 21.093 Una vez puesta en marcha la aplicación, su explotación generará una serie de pagos en concepto de publicidad, tanto por redes como publicidad exterior, alojamiento de la aplicación, mantenimiento externo, cuota de autónomos, gastos de personal y el local e impuestos como el IRPF, cuya estimación se desglosa en la Tabla 5.4. En este caso, al no percibir ningún sueldo, contamos como pago el coste de oportunidad de esta decisión, al estar rechazando la obtención de este ingreso si realizara cualquier otra actividad. 41 Tabla 5.4. Desglose pagos estimados de SoloS Concepto Importe (€) Publicidad digital: meses 1-6 500 €/mes Publicidad exterior: meses 1-6 5.300 €/mes Alojamiento aplicación 110 €/mes Mantenimiento externo 3150 €/mes Cuota autónomos: meses 1-12 60 €/mes Cuota autónomos: meses 13-18 143,1 €/mes Cuota autónomos: meses 19-36 200,3 €/mes Cuota autónomos: a partir mes 37 400 €/mes Personal: a partir del año 3 1500 €/persona Coste oportunidad sueldo 1500 €/mes Local 100 €/mes IRPF: año 3 24% del Bº IRPF: año 4 40% del Bº IRPF: desde año 5 44% del Bº Finalmente, la Tabla 5.5 muestra la corriente de pagos esperados a lo largo de los primeros diez años. Tabla 5.5. Pagos anuales esperados de la explotación de SoloS Año Cuota autónomos (€) IRPF (€) Publicidad digital (€) Publicidad exterior (€) Alojamiento aplicación (€) Mantenimiento aplicación (€) Local (€) Personal (€) Coste oportunidad (€) PAGOS TOTALES (€) 1 720 0 3.000 31.800 1.320 37.800 - - 18.000 92.640 2 2.060 0 500 1.000 1.320 37.800 - - 18.000 60.680 3 2.404 4.836 0 0 1.320 0 1.200 18.000 18.000 45.760 4 4.800 19.163 0 0 1.320 0 1.200 18.000 18.000 62.483 5 4.800 34.946 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 96.266 6 4.800 64.649 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 125.969 7 4.800 127.051 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 188.371 8 4.800 222.025 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 283.345 9 4.800 495.371 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 574.691 10 4.800 1.122.193 0 0 1.320 0 1.200 36.000 18.000 1.201.513 Para estimar el Valor Actual Neto (VAN), descontamos los flujos netos de tesorería esperados al coste de capital apropiado al riesgo del negocio (Ki) 5 . Es decir: 5 El coste de capital (Ki) es coste de oportunidad de una inversión, que mide la rentabilidad media que cabría esperar si se invirtiera al mismo riesgo en el mercado de capitales. 48 BIBLIOGRAFÍA Boyd, D., & Ellison, N. (2008). Social network site: definition, history and scholarship. Chan Kim , W., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review Press. Datos Macro. (2019). Obtenido de datosmacro.expansion.com: https://datosmacro.expansion.com/estado/indice-competitividad- global/espana Datos Macro. (2019). Obtenido de datosmacro.expansion.com: https://datosmacro.expansion.com/negocios/doing-business/espana Datos Macro. (2020). Obtenido de Datosmacro.expansion.com: https://datosmacro.expansion.com/estado/indice-percepcion- corrupcion/espana Ellen Macarthur Foundation. (2015). 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Think Forward 2021: The Social Reset. 51 ANEXOS Anexo I: Formulario de Google RESPUESTA “SÍ“ RESPUESTA “NO“ 52 PARA TODOS Anexo II: Datos CIVITATIS (Fuente Statista, 2020) Evolución anual del número de clientes de Civitatis entre 2011 y 2019. 53 Anexo III: Datos BUMBLE (Fuente Bumble, 2021) Anexo IV: Datos MEET ME (Fuente BusinessWare, 2020) 2020 € % Ingresos por suscripciones 104.849 85,6 Ingresos por anuncios 17.689 14,4 Total ingresos 122.538 100 Usuarios Bumble Año Número usuarios 2015 1 millón 2016 8 millones 2017 12 millones 2018 22 millones 2019 35 millones 2020 42 millones Usuarios Bumble que pagan suscripción Año Número usuarios 2019 0,8 millones 2020 1,2 millones