Plan de proyecto para la adaptación e implementación de un ERP

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES Grado en Ingeniería en Organización Industrial PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP Autor: Angoso Gutiérrez, Jaime Tutor: Poza García, David Jesús Valladolid, junio de 2019 PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 2 - PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 3 - INDICE PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 4 - INDICE INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ - 8 - PALABRAS CLAVE .................................................................................................................. - 8 - JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................... - 8 - OBJETIVOS............................................................................................................................. - 9 - METODOLOGÍA ..................................................................................................................... - 9 - ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO .......................................................................................... - 9 - 1. SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................................................... - 12 - 1.1 CONTEXTO ............................................................................................................... - 12 - 1.2 LA EMPRESA ............................................................................................................. - 12 - 1.3 GESTIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................................... - 14 - 1.3.1 ORGANIGRAMA .................................................................................................... - 14 - 1.3.2 GESTIÓN DE PEDIDOS ........................................................................................... - 16 - 1.3.3 GESTIÓN DE STOCKS ............................................................................................. - 18 - 1.4 PROBLEMAS ............................................................................................................. - 19 - 2. NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN ................................................................................. - 21 - 2.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ - 21 - 2.2 UBICACIÓN Y STOCK DE LOS PRODUCTOS ................................................................ - 21 - 2.3 NUEVA GESTIÓN DE PEDIDOS ................................................................................... - 23 - 2.4 VENTAJAS ................................................................................................................. - 25 - 3. METODOLOGÍA UTILIZADA: PMBOK (6ª EDICIÓN) ............................................................ - 27 - 3.1 PLAN DE PROYECTO SEGÚN PMBOK ......................................................................... - 27 - 3.2 PLAN DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ........................................... - 30 - 3.2.1 El Acta de Constitución ......................................................................................... - 30 - 3.2.2 Plan para la Dirección del Proyecto ...................................................................... - 31 - 3.2.3 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 31 - 3.2.4 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 32 - 3.3 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE .............................................................................. - 32 - 3.3.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 33 - 3.3.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 34 - 3.4 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ..................................................................... - 35 - 3.4.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 35 - 3.4.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 38 - PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 5 - 3.5 PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES ........................................................................... - 38 - 3.5.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 39 - 3.5.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 40 - 3.6 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ - 41 - 3.6.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 41 - 3.6.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 42 - 3.7 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................................... - 42 - 3.7.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 43 - 3.7.2 Herramientas seleccionadas .......................................................................... - 44 - 3.8 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES .......................................................... - 44 - 3.8.1 Herramientas y Técnicas ................................................................................ - 45 - 3.8.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 46 - 3.9 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS .......................................................................... - 46 - 3.9.1 Herramientas y Técnicas ...................................................................................... - 47 - 3.9.2 Herramientas seleccionadas ................................................................................. - 50 - 3.10 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................... - 50 - 3.10.1 Herramientas y Técnicas .................................................................................. - 51 - 3.10.2 Herramientas seleccionadas ............................................................................. - 52 - 3.11 PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ................................................................. - 52 - 3.11.1 Herramientas y Técnicas .................................................................................. - 53 - 3.11.2 Herramientas seleccionadas ............................................................................. - 54 - 4. PLAN DE PROYECTO ......................................................................................................... - 57 - 4.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN .......................................................................................... - 58 - 4.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... - 59 - 4.1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ - 59 - 4.1.3 REQUISITOS DE ALTO NIVEL ................................................................................. - 59 - 4.1.4 RIESGOS DE ALTO NIVEL ....................................................................................... - 59 - 4.1.5 HITOS DE ALTO NIVEL ........................................................................................... - 60 - 4.1.6 RESUMEN PRESUPUESTARIO ................................................................................ - 60 - 4.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE .............................................................................. - 61 - 4.2.1 REQUISITOS .......................................................................................................... - 61 - 4.2.2 DEFINICIÓN DEL ALCANCE .................................................................................... - 63 - 4.2.2.1 ENUNCIADO DEL ALCANCE ............................................................................... - 64 - 4.2.2.2 RESTRICCIONES ................................................................................................ - 64 - 4.2.2.3 HIPOTESIS ......................................................................................................... - 64 - PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 6 - 4.2.2.4 EXCLUSIONES ................................................................................................... - 65 - 4.2.2.5 ENTREGABLES .................................................................................................. - 65 - 4.2.3 EDT ....................................................................................................................... - 66 - 4.2.4 DICCIONARIO DE LA EDT ...................................................................................... - 69 - 4.3 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ..................................................................... - 74 - 4.4 PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES ........................................................................... - 77 - 4.5 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ - 80 - 4.6 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................................... - 83 - 4.7 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES .......................................................... - 86 - 4.8 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS .......................................................................... - 88 - 4.9 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................... - 91 - 4.10 PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ................................................................. - 93 - 5. ESTUDIO ECONÓMICO ..................................................................................................... - 97 - 5.1 COSTE DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .................................................................. - 97 - 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS ................................................................................ - 100 - 6.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... - 100 - 6.2 LINEAS FUTURAS .................................................................................................... - 100 - 7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. - 103 - PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 7 - INTRODUCCIÓN PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 8 - INTRODUCCIÓN El presente Trabajo Fin de Grado (TFG) desarrolla la planificación, desarrollo e implementación de una nueva herramienta de gestión de almacenes (ERP-SGA) [1] para una empresa. En primer lugar, se desarrolla un análisis sobre la gestión actual de la empresa, la forma de actuar y los problemas que se encuentran que los han llevado a necesitar esta herramienta. A continuación, se detalla un capítulo en el que se explica la nueva herramienta que se quiere implantar, las soluciones que aporta y los cambios que producirá en la empresa. Posteriormente, se justifica la metodología empleada para llevar a cabo este plan de proyecto, donde se muestran las diferentes herramientas y técnicas que proporciona el PMBOK, uno de los principales estándares para la Dirección de Proyectos, y se especifica cuáles se han utilizado para el plan de proyecto. Ligado a este apartado se encuentra el capítulo principal del TFG, el plan de proyecto, donde se detallan cada uno de los planes de gestión que permiten alcanzar los objetivos finales del proyecto. Finalmente se muestra un estudio económico donde se demuestra la viabilidad el proyecto desde el punto de vista de la dirección de proyectos y se presentan las conclusiones y líneas futuras de este TFG. PALABRAS CLAVE Dirección de proyectos, Plan de Proyecto, Project Management, PMBOK, proyecto. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO El siguiente TFG surge de la necesidad de optimización de una empresa. Su sistema de gestión de pedidos esta anticuado y no tienen ningún tipo de control lógico sobre la ubicación de sus productos o la cantidad de stock disponible. Esto crea problemas a los trabajadores a la hora de preparar pedidos y a los comerciales que no conocen el stock específico disponible. Así mismo la necesidad de modernización y el PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 9 - crecimiento de la empresa los llevan a necesitar una gestión mejorada y óptima para sus clientes. Para ello se han decidido a realizar el presente proyecto con el que buscan implantar una herramienta de gestión potente y a la vez sencilla con la que cualquiera de sus trabajadores pueda adaptarse a sus funciones. Por tanto, con el proyecto se trata de solucionar los problemas actuales de la empresa que les permitan utilizar al máximo sus recursos y facilitar sus gestiones. OBJETIVOS El objetivo principal del TFG consiste en aplicar una metodología (PMBOK) para elaborar un plan de proyecto que permita a la empresa implantar la herramienta de gestión. La nueva plataforma debe solventar los inconvenientes y problemas presentes actualmente, tratando que sea una plataforma sencilla y dando una formación apropiada a los trabajadores para que trabajen con naturalidad sobre ella. Así mismo se busca que no se altere el desarrollo normal del trabajo, cumpliendo con los plazos previstos para su preparación e implantación y que sea viable económicamente. METODOLOGÍA La estructura utilizada para llevar a cabo el plan de proyecto es el PMBOK en su sexta edición. Como se explica en el capítulo 3 el PMBOK es una guía completa que se adapta a cualquier tipo de proyecto. El PMBOK se caracteriza por llevar a cabo una gestión del ciclo de vida del proyecto basada en procesos. Cada proceso de la dirección de proyectos produce una o varias salidas a partir de una o varias entradas mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas para la dirección de proyectos. También gestiona las 10 áreas de conocimiento, que según el PMBOK son los aspectos que se deberían gestionar y la manera de gestionarlos son los diferentes procesos que componen cada uno de ellos. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO El presente documento está organizado de la siguiente forma: PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 16 - 1.3.2 GESTIÓN DE PEDIDOS Una vez explicados los diferentes departamentos y sus funciones hay que explicar cómo se gestionan entre ellos para conocer sus dificultades y la necesidad de una nueva herramienta de gestión más eficiente. Actualmente los clientes realizan sus pedidos a través de la página web o por correo electrónico. Todos los pedidos llegan al departamento de administración y finanzas, concretamente al secretario, que es quien se encarga de distribuir los pedidos por orden de disponibilidad y urgencia al departamento de preparación y embalaje para su realización. Al no existir ninguna herramienta de gestión, el secretario imprime los distintos pedidos y se los entrega en mano al encargado de preparación y embalaje. Esta forma de actuar hace complicado el proceso cuando algún cliente quiere realizar alguna modificación en su pedido. Existen dos posibles cambios en el pedido: • Reducir el pedido: si el pedido final es menor que el que se había emitido, el secretario elimina el pedido anterior y emite uno nuevo definitivo. En general no existen problemas significativos, pero sí que pueden aparecer cuando este pedido ya se ha realizado o está en curso. • Aumentar el pedido: si el pedido final cuenta con más productos, el secretario emite un pedido nuevo solo con los productos añadidos a mayores y lo junta al anterior. También pueden surgir problemas si el primer pedido ya se ha terminado y enviado ya que el cliente en realidad estará realizando dos pedidos independientes, lo que supone más costes de transporte. Una vez los pedidos son entregados al departamento de preparación y embalaje, el encargado reparte los pedidos a los diferentes operarios para realizarlos. Los operarios comienzan a realizar los pedidos según el orden que les indica el secretario. Es importante indicar que los operarios siguen una ruta aleatoria a la hora de preparar los pedidos. Según la cercanía o el peso de los productos van completando el pedido. Se pierde mucho tiempo en desplazamientos ineficientes que podrían aumentar la productividad. Además, en el momento en que uno de los productos no cuenta con stock o no conocen su ubicación el tiempo perdido es aún mayor. Por ello es indispensable gestionar la localización y stock de cada producto. Cada vez que un pedido es finalizado el operario accede a las oficinas donde se encuentra la administración para obtener el albarán y las pegatinas del transporte del pedido. Estos documentos son entregados por el contable el cual da por finalizado el pedido. Finalmente, el operario vuelve a su puesto donde tiene el pedido finalizado y pega los documentos en los embalajes. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 17 - Para terminar, todos los pedidos finalizados y documentados se depositan en la zona de carga y descarga listos para ser enviado. Como se puede observar se trata de un proceso lento, ineficiente y con problemas de gestión. Es preciso contar con un procedimiento óptimo para los cambios en los pedidos por parte de los clientes. También es importante generar rutas de trabajo para los operarios que les permita realizar más pedidos. Otro de los procesos a mejorar es el hecho de que tenga que los operarios tengan que acudir al contable cada vez que finalizan los pedidos. Con todo esto se puede ver en forma de resumen la figura 1.3 sobre la gestión de los pedidos en la empresa: Figura 1.3 Gestión de pedidos PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 18 - 1.3.3 GESTIÓN DE STOCKS Tal y como se menciona en la descripción de la empresa existe una gran variedad de productos dentro del catálogo, unas 3700 referencias. La empresa cuenta con una nueva nave más moderna y amplia donde poder almacenar todos sus productos. No existen ningún control tecnológico sobre el inventario de cada uno de los productos ni sus ubicaciones. La nave cuenta con un gran pasillo exterior donde se localizan los accesorios y 10 pasillos en la parte central en los que se depositan los diferentes perfiles de aluminio. Cada pasillo consta de 10 estanterías, 5 por cada lado. Cada estantería cuenta con 8 niveles diferentes donde depositar productos. Los 4 primeros son accesibles sin necesidad de usar maquinaria mientras que para los superiores es necesario una carretilla elevadora para bajar el material. Por este motivo los 4 niveles inferiores son considerados como picking, mientras que los superiores son para stock. Esto quiere decir que los operarios de preparación no tienen la necesidad de utilizar maquinaria para coger la mercancía ya que esta accesible en los niveles inferiores. Para ello es necesario que el stock de seguridad en los niveles del picking se mantenga. Debido a la gran variedad de productos, existe una distribución aparentemente lógica dentro de las estanterías. Son los propios operarios quienes conocen donde se encuentra cada uno de los productos. Sin embargo, el hecho de no conocer cuántas unidades tienes de cada producto o donde se pueden encontrar ubicados algunos productos poco habituales crea grandes problemas de gestión. A lo largo de todas las estanterías de los 10 pasillos se encuentran todos los productos de los que dispone la empresa. Cada producto tiene su lugar dentro de los 4 primeros niveles de la estantería (picking), mientras que, como ya se ha mencionado, los 4 niveles superiores de cada estantería están dedicados a stock. Lo lógico sería que el stock que se encuentra en estos niveles superiores correspondiera con los productos que se encuentran en su misma estantería. Sin embargo, esto no siempre es así. En ocasiones se producen descuadres debido a que en muchas ocasiones viene más material del que puede caber en esos niveles de la estantería o que directamente ese espacio ya está ocupado. En estos casos se ubica este nuevo material en las estanterías cercanas a su ubicación lo que provoca que en ocasiones no se encuentre el material cuando se quiere reponer el picking. Además, provoca una pérdida de tiempo el hecho de que los operarios tengan que localizar los productos. Del mismo modo el hecho de no conocer el stock de tus productos provoca que en muchas ocasiones los pedidos recibidos no se puedan realizar en la fecha estimada o queden en pendientes por la ausencia de un producto que no ha llegado a tiempo. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 19 - Los encargados de reponer el stock son el departamento de fabricación. Según los pedidos emitidos y los que quedan por hacer, estiman que productos se deben reponer y pedir para mantener un stock de seguridad. Del mismo modo la zona de los kits administra el stock de los diferentes kits que ofrece la empresa. En este caso la gestión es bastante buena ya que la cantidad de kits es mucho menor que el número de productos que controla el departamento de fabricación. Por todo lo mencionado anteriormente es necesario conocer la ubicación de cada producto y el stock disponible. Conociendo estos datos será posible crear rutas de trabajo para los trabajadores y resultará más fácil la reposición de stock por parte del departamento de fabricación. 1.4 PROBLEMAS Una vez explicada la gestión de la empresa actualmente se pueden identificar los siguientes problemas que hacen necesario un nuevo sistema de gestión: • El proceso de gestión de los pedidos es manual, lo que supone un tiempo ineficiente. • No existe una ruta determinada en cada pedido con lo que los operarios de preparación pierden tiempo en desplazamientos a la hora de recoger los productos. • No existe una gestión optima en los casos de cambios por parte de los clientes en sus pedidos. • Desconocimiento de la ubicación de los productos. • Desconocimiento del stock de los productos. • El operario de preparación debe acceder de nuevo a las oficinas para recoger el albarán y los papeles de transporte. • Los operarios de fabricación deben suponer que productos realizar en vez de conocer que productos están bajos de stock o cuales tienen una alta demanda según los pedidos. En definitiva, la empresa requiere una mejora en su logística interna de almacenaje y ubicaciones, gestión de stocks y niveles de servicios acorde a la flexibilidad que exige el mercado actual, mayor control sobre sus recursos y, en definitiva, un aumento de la competitividad derivado de la reducción de sus costes logísticos. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 20 - CAPÍTULO 2 NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 21 - 2. NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN Como se ha visto en el capítulo anterior, la ausencia de gestión automática, la importancia de conocimiento de los productos según su ubicación y stock y la búsqueda de la eficiencia de los operarios hace necesaria una nueva herramienta de gestión que sea capaz de abarcar todos estos factores y darles una solución. En este capítulo se explica en qué consiste y cómo funciona la nueva plataforma de gestión de los pedidos y de los productos, analizando cuáles son sus ventajas respecto al método anterior. 2.1 INTRODUCCIÓN Una vez conocida la gestión actual de la empresa y las necesidades que se requiere, la herramienta de gestión que mejor se adapta a las necesidades de la empresa es un ERP-SGA, un software de gestión de almacenes que permita controlar, coordinar y optimizar los movimientos, procesos y stocks del almacén. Esta plataforma es flexible y se puede modificar para adaptarla a cada empresa según sus departamentos, tamaño, forma y organización. El software de gestión que se quiere implantar se llama FAS-5 [2]. Esta herramienta es accesible directamente desde el navegador de Internet. Tiene la opción de crear diferentes perfiles de usuario con los que poder limitar el acceso a las distintas funcionalidades del programa. Dentro del programa se pueden contratar los diferentes módulos que ofertan según la necesidad de la empresa. La forma de trabajar varia por completo con la introducción del software. Cada operario contará con una pistola lectora de código de barras que le ayudará a realizar sus pedidos. El secretario que es el encargado de repartir los pedidos a los operarios distribuirá los pedidos según la pistola que tenga cada operario. De esta forma se elimina la utilización del papel físico. En los siguientes puntos se explica de forma más detallada la gestión tanto de los pedidos como del stock de los productos. Para llevar a cabo la adaptación de la herramienta de gestión a las necesidades de la empresa es necesario subcontratar una empresa informática que controla el software mencionado ya que no existen informanticos capacitados dentro de la empresa. 2.2 UBICACIÓN Y STOCK DE LOS PRODUCTOS Para poder instalar el software y tener el control total de los productos de la empresa es necesario conocer la ubicación y el stock disponible de cada uno de ellos. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 22 - Para ello se asigna un código a cada uno de los productos, así como una codificación de las ubicaciones según la zona del almacén, el pasillo, la estantería y el nivel de la estantería. De este modo las distintas ubicaciones serán del estilo 01/01/01/01 refiriéndose a ZONA/PASILLO/ESTANTERÍA/NIVEL. Se diferencian dos zonas diferentes dentro del almacén. La zona 1 es toda el área principal de la nave donde se encuentran los 10 pasillos interiores, así como el pasillo exterior. La zona 2 es la zona destinada a los kits donde se encuentran el resto de los productos. En cuanto a los pasillos el numero variará de 1 a 11 en la zona 1, siendo el pasillo 1 el más cercano a las oficinas y hasta el 10 en orden según nos acercamos a la zona de carga y descarga. El pasillo 11 será el referido al pasillo exterior. En la zona 2 se indicará como pasillo el numero 1 ya que no existe necesidad de mayor diferenciación en esta zona. Respecto a las estanterías, cada pasillo cuenta con 10 estanterías diferentes. El lado izquierdo contará con las estanterías impares (1,3,5,7,9) y el lado derecho con las pares (2,4,6,8,10). Por último, los niveles serán repartidos del 1 al 8 siendo el 1 el nivel inferior y el 8 el nivel más alto de la estantería. Una vez se ha asignado un código a cada producto se prepara la ubicación de cada uno de ellos. Dentro de los 4 niveles inferiores de cada estantería (picking) se realiza un esquema de distribución de los productos. A continuación, se procede a la recolocación y el contaje de la cantidad exacta disponible de cada producto. Cada producto se introduce en el sistema según sus características. La apariencia en el programa se detalla en la figura 2.1. Figura 2.1 Ejemplo producto en el programa PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 23 - Se instalan paneles en cada estantería con los códigos de barras referidos a las ubicaciones y productos que hay en cada nivel. Cada código de barras llevara indicado en letra, el producto al que está referido con su nombre completo, así como su código asignado. Una vez esta todo distribuido se introducen las cantidades de cada producto según el contaje realizado. De esta manera dentro del sistema se conoce la ubicación exacta de cada producto con su cantidad disponible. Solo existen códigos de barras de los productos en los niveles de picking donde se recoge la ubicación final del producto. En los niveles superiores (del 5 al 8) destinados a stocks solo se dispone del código de barras de la ubicación ya que el producto puede variar en estas zonas. Cada producto tendrá asignado un stock de seguridad. En el momento en que un producto se encuentra en esta situación el sistema avisa de la necesidad de reponer este nivel indicando en que ubicación del stock se encuentra el producto en los niveles superiores. En ese momento los operarios reponen el nivel del producto y actualizan las cantidades tanto del nivel de stock como del de picking. La variación del stock de cada producto se puede hacer de dos formas: • Ordenador: desde las oficinas se podrá variar con facilidad la cantidad de stock disponible. Lo podrán hacer aquellos usuarios que tengan habilitada esta función. • Pistola lectora de código de barras: leyendo los códigos de ubicación y producto se puede variar manualmente la cantidad. Para los niveles de stock será necesario meter manualmente en la pistola el código del producto al no disponer del código de barras en los paneles. No será necesario conocer todos los códigos de cada producto ya que cada operario dispondrá de un listado de todos los códigos con el que será muy sencillo localizarlo. De esta manera se eliminan los problemas actuales de la empresa en cuanto al desconocimiento de la cantidad disponible de sus productos. Esto permite a los operarios de fabricación conocer con exactitud qué productos son necesarios reponer con urgencia para conseguir una producción homogénea y efectiva. También servirá para crear rutas eficientes para los operarios como se indica en el siguiente punto. 2.3 NUEVA GESTIÓN DE PEDIDOS Los pedidos que realizan los clientes se tramitarán a través de la página web como hasta ahora, aunque ya no será posible hacerlos por correo electrónico. Esto es PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 24 - debido a que se habilitará una nueva forma de hacer los pedidos más moderna y eficiente de manera que los clientes seleccionarán los pedidos que requieren y sus cantidades y en el momento que finalicen y envíen su pedido se creará un fichero detallado que le llegará al secretario. En este fichero aparecerán los productos que el cliente demanda, con los stocks disponibles actuales de cada uno de ellos y sus respectivos códigos. El administrador repartirá a través del programa los pedidos a los diferentes operarios de preparación que se introducirán directamente en las pistolas lectoras de código de barras, figura 2.2. La herramienta de gestión prepara una ruta eficiente según las ubicaciones de los productos. De esta manera comenzará con los productos ubicados en la zona más alejada de preparación, como son las estanterías finales del pasillo 11 (pasillo exterior) y el pasillo 10 y seguirá en orden por pasillos hasta llegar a la zona de preparación donde los embalan. Los operarios disponen de carros donde depositar los productos con lo que la mecánica será la misma que en la actualidad. Con esto se consiguen movimientos eficientes de los operarios con lo que se consigue realizar más pedidos diarios. Cada vez que recogen un producto, deberán leer el código de barras de la ubicación y del producto para que les aparezca el siguiente en la pistola. De esta manera se gestionan de manera adecuada los stocks de los productos y se evitan fallos humanos. Una vez el pedido se ha finalizado el pedido el operario indica el número de bultos final. Automáticamente una impresora, figura 2.3, instalada en la zona de preparación imprime las pegatinas del transporte y los albaranes. Gracias a este proceso se evita que el operario tenga que acceder de nuevo a las oficinas para obtener los documentos. Cabe destacar que el cliente conocerá en todo momento en que punto se encuentra el desarrollo de su pedido. Sabrá si se encuentra en espera, si está en curso, finalizado o si ya se ha enviado. De esta manera podrá modificar su pedido siempre que este se encuentre en espera. En los casos en que el pedido este en curso podrá contactar con la empresa y si es posible se añadirán los productos que necesite el cliente. Figura 2.3 Impresora de etiquetas Figura 2.2 Pistola lectora código de barras PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 25 - Con esta nueva gestión de los pedidos que facilita la herramienta de gestión se eliminan todos los problemas localizados de la gestión actual. Así mismo se consigue una gestión más automatizada y dinámica del proceso. Esto permitirá a la empresa obtener más beneficios en cuanto a número de pedidos que se realizan, fabricación controlada de productos y satisfacción del cliente. 2.4 VENTAJAS Algunos de los beneficios que aporta el ERP-SGA son: • Un único sistema de información para toda la gestión logística. • Identificación y codificación de los productos. • Optimización de espacio y etiquetado de ubicaciones en almacén. • Mapa y plano 2D del almacén para una rápida localización de la mercancía. • Gestión guiada del proceso de reposición de stock de los productos. • Reducción de los tiempos de preparación de pedidos por optimización de recorridos. • Mejora del nivel de servicio a los clientes por mayor control de stock, seguimiento del pedido y reducción de errores en la preparación. • Informes de productividad sobre el trabajo de los operarios, que permite crear incentivos para los trabajadores. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 32 - de éxito y otros temas de un modo más coloquial que una entrevista individual. Por último, una forma más directa de obtener información es realizar una entrevista con aquellas personas que puedan aportar datos relevantes. • Habilidades interpersonales y de equipo: estas herramientas son más difíciles de conseguir y solo algunas personas disponen de ellas. Nos permiten guiar al equipo para conseguir los objetivos finales. Son la gestión de conflictos, la facilitación, que es la capacidad de guiar eficazmente un grupo hacia una decisión o solución y las reuniones, que son fundamentales a lo largo de todo el proyecto. 3.2.4 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión de la integración han sido las siguientes: Como nos indica el PMBOK el acta de constitución es el primer documento indispensable para dar comienzo el proyecto. Para ello se ha recurrido a la aportación de los conocimientos y la experiencia de nuestro cliente del proyecto, el director de la empresa. Él nos ha proporciona la información necesaria acerca de los departamentos y personal de la empresa, los problemas actuales, la forma de gestión de la empresa, así como los objetivos que se pretenden alcanzar de cara al desarrollo del proyecto, y los requisitos a cumplir. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.1. 3.3 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE El plan de gestión del alcance nos acota el trabajo que se va a realizar dentro del proyecto. Nos sirve para definir y controlar que se incluye y que no se incluye en el proyecto. Es necesario que el alcance sea claro y preciso para acotar al máximo las funciones del equipo del proyecto para conseguir los objetivos finales. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Planificar la gestión del alcance: proceso a través del cual se crea un plan donde se especifica cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. 2Recopilar requisitos: consiste en conocer los requisitos y las necesidades de los interesados y documentarlos. 3Definir el alcance: una vez planificada su gestión y conocidos los requisitos del proyecto se redacta el alcance. Tiene que ser una descripción detallada del proyecto incluyendo todo aquello que pueda ser relevante. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 33 - 4Crear la EDT: consiste en descomponer el proyecto en paquetes de trabajo para poder trabajar con más facilidad. 5Validar el alcance: consiste en ir validando los entregables del proyecto hasta la consecución de todos ellos. 6Controlar el alcance: proceso de monitorear el estado del alcance y gestionar los cambios que se puedan producir en la línea base del alcance. 3.3.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Planificar la gestión del alcance • Juicio de expertos: como se indicó en el punto 3.2.3 es necesario que esas personas conozcan la materia o tengan experiencia de proyectos anteriores similares. • Análisis de datos: se basa en analizar las diferentes alternativas a la hora de conocer los requisitos de los interesados y de realizar el alcance del proyecto. • Reuniones: que abarquen a todas aquellas personas importantes para realizar la planificación del alcance. 2Recopilar requisitos • Juicio de expertos: es conveniente que recopilen los requisitos personas con experiencia previa y que sepan documentar la información percibida. • Recopilación y análisis de datos: a través de la tormenta de ideas, entrevistas, grupos focales, encuestas y estudios comparativos. • Toma de decisiones: a través de votaciones, análisis de decisión con múltiples criterios o una toma de decisión autocritica en la que una única persona asume la responsabilidad de la decisión. • Representación de datos: se puede hacer con diagramas de afinidad, que permiten clasificar en grupos un gran número de ideas y a través de un mapeo mental, con el que se consolidan las ideas tratando de buscar los puntos en común. • Habilidades interpersonales y de equipo 3Definir el alcance • Juicio de expertos: para conseguir un buen alcance es necesario que participen personas con experiencia previa en proyectos similares. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 34 - • Análisis de datos: con este análisis conseguir decidir entre diferentes alternativas para definir el alcance. • Toma de decisiones: es necesaria una toma de decisiones que se puede hacer con votación o con un análisis de múltiples criterios. Es muy útil en este apartado tener en cuenta el análisis de datos. • Habilidades interpersonales y de equipo • Análisis del producto: se realiza un análisis profundo del producto final que se quiere conseguir. A partir de este análisis se obtienen las descripciones de alto nivel que se traducen en entregables a lo largo del proyecto. 4Crear la EDT • Juicio de expertos: para conseguir una buena descomposición del trabajo es necesario que participen personas con experiencia previa en proyectos similares. • Descomposición: a través de esta técnica se consigue subdividir el alcance del proyecto y los entregables en paquetes de trabajo más pequeños y controlables. Cada paquete de trabajo cuenta con un responsable y unas estimaciones de tiempo y costes. 5Validar el alcance • Inspección: se trata de examinar y validar que se va cumpliendo con los entregables del proyecto respetando los requisitos y criterios de aceptación. • Toma de decisión: a través de la toma de decisión se puede decidir si se acepta el trabajo realizado con respecto al alcance en el momento de inspeccionar. 6Controlar el alcance • Análisis de variación: se observan las variaciones que hay en el alcance con respecto a la línea base del alcance y se aplicar acciones correctivas cuando sea necesario. 3.3.2 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión del alcance han sido las siguientes: En primer lugar, para recopilar los requisitos se han utilizado algunas de las técnicas anteriores. Se realizó una entrevista con el director de la fábrica y con los jefes de cada departamento donde expusieron los requisitos del proyecto. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 35 - También se ha hecho un uso importante de la técnica de observación durante todo el desarrollo del proyecto, recopilando datos de la forma de trabajar de la empresa en general y de cada departamento. Con todo esto y teniendo en cuenta todas las posibilidades que puede cubrir la nueva herramienta de gestión se desarrolló el alcance del proyecto. Asimismo, la técnica utilizada para crear la Estructura de Desglose de Trabajo consiste en la descomposición o subdivisión del proyecto en paquetes de trabajo, ya que de esta forma se puede trabajar más fácilmente con ellas. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.2. 3.4 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA El plan de gestión del tiempo incluye aquellos procesos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Planificar la Gestión del Cronograma: proceso a través del cual se documenta, planifica y se crean procedimientos para gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. 2Definir las actividades: documentar las acciones específicas (actividades) que se van a realizar para elaborar los entregables del proyecto. 3Secuenciar las actividades: se trata de determinar las relaciones que hay entre las actividades el proyecto. 4Estimar la duración de las actividades: a partir de los recursos estimados para cada actividad se determina la cantidad de periodos de trabajo necesarios para realizar cada una de ellas. 5Desarrollar el cronograma: se trata de buscar la mejor combinación entre las actividades, teniendo en cuenta sus duraciones y los recursos requeridos. 6Controlar el cronograma: proceso de monitorear el estado del cronograma y gestionar los cambios que se puedan producir en la línea base del cronograma. 3.4.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Planificar la Gestión del Cronograma • Juicio de expertos • Análisis de datos • Reuniones PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 36 - 2Definir las actividades • Juicio de expertos • Descomposición: a través de esta técnica se consigue subdividir el alcance del proyecto y los entregables en paquetes de trabajo más pequeños y controlables. Cada paquete de trabajo cuenta con un responsable y unas estimaciones de tiempo y costes. • Planificación gradual: se trata de una técnica de planificación iterativa en la que se planifica con un alto nivel de detalle el trabajo a corto plazo mientras que el trabajo a largo plazo se planifica a un nivel superior. • Reuniones 3Secuenciar las actividades • Método de diagramación por precedencia: técnica para construir modelos de programación. Las actividades se representan mediante nodos y se vinculan entre ellos mediante relaciones lógicas para indicar la secuencia en que se tienen que ejecutar. Existen 4 tipos de relaciones lógicas: ▪ Final a inicio: una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido la actividad predecesora. ▪ Final a final: una actividad sucesora no puede terminar hasta que haya finalizado la actividad predecesora. ▪ Inicio a inicio: una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado la actividad predecesora. ▪ Inicio a final: una actividad sucesora no puede terminar hasta que haya comenzado la actividad predecesora. • Determinación e integración de las dependencias: existen cuatro tipos de dependencias: ▪ Dependencia obligatoria: sin la existencia de una actividad es imposible realizar la siguiente. ▪ Dependencia discrecional: definidas por el equipo de Dirección de Proyecto, establecidas en base a la experiencia. ▪ Dependencia interna: la relación de precedencia se da entre las actividades del proyecto que están bajo control del equipo del proyecto ▪ Dependencia externa: la relación con el proyecto es independiente de las actividades de este. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 37 - • Adelantos y retrasos: no todas las actividades requieren una fecha fija de realización, la mayoría de ellas pueden tener ciertas holguras. Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a su predecesora. Un retraso es la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede retrasar con respecto a su predecesora. 4Estimar la duración de las actividades • Juicio de expertos • Estimación análoga: este método está basado en la experiencia. A través de datos históricos y proyectos previos podemos sacar la duración aproximada de las actividades de nuestro proyecto. • Estimación paramétrica: se utiliza un algoritmo para calcular la duración. Este algoritmo incluye datos históricos y parámetros relevantes del proyecto. • Estimación de tres valores: con este tipo de estimación buscamos un valor medio entre todas las posibles duraciones. Se tiene en cuenta la duración más optimista, la más pesimista y la más probable, con lo que se reduce la incertidumbre. • Estimación ascendente: es muy útil para actividades complejas o que desconocemos de su posible duración. Consiste en descomponer la actividad en varios componentes en los que sea más fácil obtener su duración. Así la suma total de los componentes nos dará la duración estimada de esa actividad. • Análisis de reserva: para cada actividad es conveniente determinar la cantidad de reservas para contingencias y de gestión necesarias para el proyecto. Ese margen representa la posible desviación respecto a la línea base del cronograma debido a los riesgos identificados y aceptados por la organización. 5Desarrollar el cronograma A la hora de desarrollar el cronograma existen diferentes métodos complementarios entre sí. Son los siguientes: • Método de la ruta crítica: se trata se estimar cual de la duración mínima del proyecto y conocer la flexibilidad de los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación. Por lo tanto, debemos representar las actividades en un grafo o red teniendo en cuenta sus duraciones y calculando las holguras entre cada una de ellas. • Optimización de recursos: consiste en buscar la mejor forma de utilizar y repartir los recursos disponibles del proyecto. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 38 - • Análisis de escenarios y simulación: con estas técnicas se puede conseguir escenarios futuros a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto. 6Controlar el cronograma • Análisis de variación: se observan las variaciones que hay en las actividades del cronograma con respecto a la línea base del cronograma y se aplican acciones correctivas en aquellos casos que sea necesario. 3.4.2 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión del cronograma han sido las siguientes: Gracias a la descomposición del trabajo representada en la EDT ha sido más fácil definir las actividades del proyecto que permiten cubrir cada paquete de trabajo. El método de diagramación por precedencia y la determinación de las dependencias han servido para definir la secuenciación de las actividades que componen el proyecto, plasmando todas ellas en el diagrama Gantt que se encuentra en el plan de proyecto. Para realizar la estimación de recursos y duración de las actividades, la herramienta más importante ha sido el juicio de expertos. Gracias a la experiencia y el conocimiento de cada jefe de departamento y de la empresa informática se han definido con mayor exactitud estas estimaciones. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.3. 3.5 PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES El plan de gestión de los costes incluye aquellos procesos necesarios para planificar, estimar, presupuestar y gestionar los costes del proyecto para que se complete dentro del presupuesto aprobado. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Planificar la gestión de los costes: proceso de definir cómo se van a estimar, presupuestar y gestionar los costes del proyecto. 2Estimar los costes: determinar cuáles son los recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto. 3Determinar el presupuesto: consiste en sumar las estimaciones de los costes de cada actividad o paquetes de trabajo para establecer la línea base de costes. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 39 - 4Controlar los costes: proceso de monitorear el estado del presupuesto del proyecto y gestionar los cambios que se puedan producir en la línea base de costes. 3.5.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Planificar la gestión de los costes • Juicio de expertos • Análisis de datos • Reuniones 2Estimar los costes • Juicio de expertos • Estimación análoga: este método está basado en la experiencia. A través de datos históricos y proyectos previos podemos sacar los costes aproximados de las actividades de nuestro proyecto. • Estimación paramétrica: se utiliza un algoritmo para calcular el coste. Este algoritmo incluye datos históricos y parámetros relevantes del proyecto. • Estimación ascendente: es muy útil para actividades complejas o que desconocemos de su posible coste. Consiste en descomponer la actividad en varios componentes en los que sea más fácil obtener su coste. Así la suma total de los componentes nos dará el coste total estimado de esa actividad. • Estimación de tres valores: con este tipo de estimación buscamos un valor medio entre todos los posibles costes. Se tiene en cuenta el coste más optimista, el más pesimista y el más probable, con lo que se reduce la incertidumbre. • Análisis de reserva: para cada actividad es conveniente determinar la cantidad de reservas para contingencias y de gestión necesarias para el proyecto. Ese margen representa la posible desviación respecto a la línea base de costes debido a los riesgos identificados y aceptados por la organización. 3Determinar el presupuesto • Juicio de expertos • Agregación de costes: consiste en ir sumando los costes individuales de cada actividad o paquetes de trabajo hasta conseguir la línea base de costes. • Análisis de reservas: para cada actividad es conveniente determinar la cantidad de reservas para contingencias y de gestión necesarias para el proyecto. Ese PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 40 - margen representa la posible desviación respecto a la línea base de costes debido a los riesgos identificados y aceptados por la organización. • Conciliación del límite financiero: tener presente el límite económico marcado para el proyecto, sabiendo que no se puede superar, y buscando soluciones en caso de que esto se produzca. • Financiamiento: acción por la cual se obtienen los fondos para el proyecto en las cantidades y los periodos marcados en la planificación. 4Controlar los costes • Juicio de expertos • Análisis del valor ganado: con esta herramienta se puede comparar la línea base de costes con respecto al desarrollo real de los costes del proyecto. Define tres dimensiones fundamentales para cada paquete de trabajo: ▪ Valor planificado: es el presupuesto que se le ha asignado a una actividad determinada para llevarla a cabo. ▪ Valor ganado: es el presupuesto del trabajo que realmente se ha realizado en la actividad. ▪ Coste real: es el presupuesto realmente gastado para realizar la actividad. Con estos tres valores se puede determinar como de buena ha sido la planificación y realizar medidas correctivas en caso de necesidad. • Análisis de variación: se observan las variaciones que hay en las actividades del cronograma con respecto a la línea base de costes y se aplican acciones correctivas en aquellos casos que sea necesario. 3.5.2 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión de los costes han sido las siguientes: Se ha realizado una estimación análoga gracias a la experiencia de los trabajadores y de otros proyectos previos. Además, se aplicado el análisis de reserva donde se ha incrementado en un 5% por cada coste para posibles problemas o fallos de previsión. Finalmente, el cálculo del presupuesto se realiza mediante agregación o suma de costes. Con esta estimación de costes se ha podido determinar la financiación necesaria a lo largo del proyecto. En este plan de gestión también se cuenta con la colaboración y juicio de los expertos en la materia, tanto del equipo de proyecto como del cliente. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 41 - De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.4. 3.6 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD El plan de gestión de la calidad incluye aquellos procesos necesarios para planificar, gestionar y controlar los requisitos de calidad del proyecto para que se satisfagan los objetivos finales del mismo. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Planificar la gestión de la calidad: proceso de localizar y documentar los requisitos de calidad y sus entregables a lo largo del proyecto. 2Gestionar la calidad: determinar las actividades a lo largo del proyecto que van a realizar la calidad planificada. 3Controlar la calidad: proceso de monitorear el estado de la calidad del proyecto y gestionar los cambios que sean necesarios para cumplir los objetivos finales. 3.6.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Planificar la gestión de la calidad • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos • Planificación de pruebas e inspección 2Gestionar la calidad • Recopilación y análisis de datos • Representación de datos ▪ Diagrama de afinidad: en él se localizan las áreas que requieren mayor atención al poder tener mayor número de defectos. ▪ Diagrama de causa y efecto: en este diagrama se desglosan todas las causas del problema para determinar cuál es la causa principal. ▪ Diagrama de flujo ▪ Histograma ▪ Diagramas matriciales: muy útil cuando se pueden relacionar varios factores entre las filas y las columnas. ▪ Diagramas de dispersión PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 48 - 3Realizar el análisis cualitativo de los riesgos • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos: consiste en evaluar cuál es la probabilidad y el impacto de que un riesgo se produzca. • Habilidades interpersonales y de equipo • Categorización de riesgos: una herramienta muy útil que aporta respuestas más eficaces al centrarnos en las áreas de mayor exposición al riesgo. • Representación de datos: se pueden utilizar las siguientes: ▪ Matriz de probabilidad e impacto: relaciona la probabilidad de que un riesgo ocurra con el impacto que supondría sobre los objetivos del proyecto. ▪ Diagramas jerárquicos: utilizados cuando los riesgos has sido clasificados con más de dos parámetros y no es posible representarlo en forma de matriz. • Reuniones 4Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos: se puede analizar los datos sobre los riesgos con modelos de simulación, a través de un análisis de sensibilidad o con un árbol de decisiones. • Habilidades interpersonales y de equipo • Representaciones de la incertidumbre: aquellas actividades que no tengan bien definido su coste, duración o los recursos requeridos tienen unos valores inciertos. Para ello se requiere una representación con modelos de distribución de la probabilidad. 5Planificar la respuesta a los riesgos • Juicio de expertos • Estrategias para amenazas: ▪ Escalar: esta respuesta se da cuando el equipo de proyecto determina que esa amenaza esta fuera del alcance del proyecto o que la respuesta programada supera la autoridad del director del proyecto. ▪ Evitar: modificar el plan de proyecto para eliminar el riesgo evitando que pueda ocurrir, haciendo que la probabilidad de ocurrencia sea nula. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 49 - ▪ Transferir: se transfiere la responsabilidad de ese riesgo a un tercero que se encarga también de la respuesta en caso de que ocurra. Por tanto, no se elimina la probabilidad de ocurrencia. ▪ Mitigar: la respuesta de mitigación trata de reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de una amenaza. ▪ Aceptar: cuando no se encuentran respuestas apropiadas a un riesgo se acepta que pueda ocurrir. Para este tipo de riesgos existen las estrategias a contingencias para riesgos especiales y se deben guardar ciertas reservas en caso de que ocurran. • Estrategias para oportunidades ▪ Escalar: esta respuesta se da cuando el equipo de proyecto determina que esa oportunidad esta fuera del alcance del proyecto o que la respuesta programada supera la autoridad del director del proyecto. ▪ Explotar: modificar el plan de proyecto para conseguir que esa oportunidad ocurra, haciendo que la probabilidad de ocurrencia sea del 100%. ▪ Compartir: se transfiere la responsabilidad de ese riesgo a un tercero que tenga más capacidad de conseguir que esta oportunidad pueda ocurrir. ▪ Mejorar: la respuesta de mejora trata de aumentar la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de la oportunidad. ▪ Aceptar: cuando no sale rentable implantar otra medida sobre la oportunidad se acepta que pueda ocurrir. • Estrategias para respuestas a contingencias: se diseñan especialmente para determinados eventos que el equipo del proyecto entiende que es necesario elaborar un plan especial. 6Implementar la respuesta a los riesgos • Juicio de expertos • Habilidades interpersonales y de equipo • Sistemas de información para la dirección de proyectos: facilitan la gestión de los riesgos en caso de que ocurran asegurando que las respuestas planificadas se integran en el proyecto. 7Monitorear los riesgos • Análisis de datos: se trata de llevar un seguimiento periódico de los riesgos para analizar los posibles cambios. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 50 - • Auditorias: se examina y documenta la efectividad de las respuestas que se han llevado a cabo ante los riesgos, y si fuera necesario realizar cambios de mejora. • Reuniones 3.9.2 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión de los riesgos han sido las siguientes: La planificación de los riesgos se realiza a través del juicio de expertos. Por un lado, por parte de los empleados de la empresa que conocen los riesgos que puedan surgir y por otro lado a través de la empresa informática conocedora de las posibilidades de la herramienta. La identificación de los riesgos se desarrolla con una lista en la que se detallan los posibles riesgos que puedan surgir de las actividades del proyecto y de aquellos riesgos derivados de las personas implicadas en el proyecto. Para realizar el análisis cualitativo de riesgos, se siguen las herramientas propuestas por el PMBOK. No es necesario hacer un análisis cuantitativo de los riesgos en este proyecto. Las herramientas para llevar a cabo la planificación de la respuesta a los riesgos son todas las estrategias explicadas tanto para amenazas como para oportunidades. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.8. 3.10 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES El plan de gestión de las adquisiciones incluye aquellos procesos necesarios para obtener y gestionar todos los recursos, ya sean productos o servicios, que se obtienen fuera del equipo de proyecto y que son necesarios para realizar el proyecto. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto: determinar cuáles van a ser las adquisiciones a lo largo del proyecto identificando a los proveedores potenciales. 2Efectuar las adquisiciones: analizar la respuesta de los diferentes proveedores y escoger la más conveniente según la necesidad de tiempo, coste y calidad. 3Controlar las adquisiciones: gestionar las adquisiciones adquiridas, realizando cambios si fuera necesario y cerrando los contratos una vez el trabajo se ha realizado según lo acordado. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 51 - 3.10.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos • Análisis de selección de proveedores: la elección del proveedor depende de la adquisición que queramos hacer en el proyecto: ▪ Menor coste: cuando la adquisición requerida es estándar y no requiere una calidad excesivamente alta. ▪ Por calificaciones: es útil cuando la calidad que se requiere es alta o cuando el coste de la adquisición es muy bajo en cualquiera de las opciones. ▪ Según la calidad: con este método se pide a cada una de las empresas un plan de calidad sobre el trabajo que se requiere. A partir de aquí se negocia con la empresa que mejor cumpla los requisitos y se la contrata siempre que sea viable económicamente. ▪ Basado en costes y calidad: se trata de tener en cuenta ambos factores. Según la importancia del trabajo, interesa más tener una mayor o menor calidad, y con ello varía el coste. ▪ Proveedor único: este caso ocurre cuando la competencia es muy baja o solo se dispone de un proveedor. En este caso se espera que el coste sea elevado. ▪ Presupuesto fijo: consiste en dar a conocer el presupuesto que vas a gastarte en esta parte del trabajo. Todas las empresas lo conocen y realizar un plan de trabajo restringido a ese presupuesto. Con todas las opciones se escoge la de mayor calidad. • Reuniones 2Efectuar las adquisiciones • Juicio de expertos • Publicidad: consiste en comunicar el producto o servicio que se requiere para captar a los proveedores. • Conferencias de oferentes: reuniones que se realizan ante los posibles proveedores antes de que presenten sus propuestas. • Análisis de datos: determinar la opción más satisfactoria. Para ello puede ayudar del análisis de selección de proveedores expuesto en el proceso anterior. • Habilidades interpersonales y de equipo PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 52 - 3Controlar las adquisiciones • Juicio de expertos • Administración de reclamaciones: las reclamaciones son aquellos cambios que se producen a lo largo del acuerdo y que no están incluidos en el contrato. Cuando no existe un acuerdo entre ambas partes sobre estos cambios se producen conflictos que deben ser gestionados. • Revisiones del desempeño: se evalúa el trabajo realizado comparando la calidad, los recursos, el tiempo y los costes con lo acordado. • Inspecciones y auditorias 3.10.2 Herramientas seleccionadas Las herramientas utilizadas para la gestión de las adquisiciones han sido las siguientes: Es necesario detectar cuales son las actividades que requieren de ayuda externa y que van a ser subcontratadas y cuales se pueden llevar a cabo con los recursos de la empresa. Una vez identificadas se ha elaborado el enunciado de adquisición exponiendo los criterios necesarios que debe cumplir la empresa subcontratada para realizar la actividad correspondiente. A continuación, se han identificado los criterios de selección empleados para seleccionar al mejor proveedor. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.9. 3.11 PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS El plan de gestión de los interesados incluye aquellos procesos necesarios para identificar y gestionar a las personas, grupos u organizaciones que son afectados por el proyecto. Aunque salga como el último de los planes de gestión dentro del PMBOK, es uno de los principales ya que es necesario que todos los interesados queden satisfechos al final del proyecto. Para ello se realizan los siguientes procesos: 1Identificar a los interesados: proceso de detectar a los interesados del proyecto y tratar de determinar su relevancia, participación, influencia e interés en el proyecto. Es importante identificar cuanto antes a todos los interesados para llevar una gestión adecuada y no tener que hacer cambios significativos con el proyecto ya avanzado. 2Planificar el involucramiento de los interesados: determinar para cada interesado cual va a ser su involucramiento en el proyecto en función de su posible impacto, sus intereses y sus expectativas. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 53 - 3Gestionar el involucramiento de los interesados: una vez indicado el involucramiento de cada interesado, se trata de comunicarse y trabajar con cada uno de ellos para alcanzar sus necesidades tratando de resolver cualquier incidente. 4Monitorear el involucramiento de los interesados: gestionar los cambios en los planes de gestión de los interesados para adaptarlos a las necesidades que puedan ir surgiendo a lo largo del proyecto. 3.11.1 Herramientas y Técnicas Cada uno de los procesos descritos anteriormente tiene una serie de herramientas y técnicas proporcionadas por el PMBOK. 1Identificar a los interesados • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos • Representación de datos: son útiles para identificar en que interesados debemos tener mayor atención: ▪ Matriz poder/interés: agrupa a los interesados según su nivel de autoridad (poder) y la necesidad de resultados (interés). ▪ Cubo de interesados: consiste en combinar los modelos matriciales para construir un modelo tridimensional más complejo, pero con más información. ▪ Modelo de prominencia: define clases de interesados según su poder, urgencia y legitimidad. ▪ Dirección de la influencia: clasifica a los interesados en función de su influencia en el proyecto: ▪ Ascendente: pertenece a la alta dirección de una organización o es un patrocinador. ▪ Descendente: equipos que aportan sus habilidades de forma temporal. ▪ Hacia afuera: están fuera del equipo de proyecto. Pueden ser proveedores, instituciones o el público. ▪ Lateral: aquellos que colaboran con el director del proyecto. ▪ Priorización: puede ser necesaria para proyectos complejos o con un gran número de interesados. • Reuniones PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 54 - 2Planificar el involucramiento de los interesados • Juicio de expertos • Recopilación y análisis de datos • Toma de decisión • Representación de datos: ▪ Mapeo mental: organiza visualmente la relación que tienen los interesados entre sí y con la organización. ▪ Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados: permite comparar la participación actual de los interesados con los niveles deseados. El nivel de participación se clasifica de la siguiente manera: ▪ Desconocedor: sin información sobre el proyecto. ▪ Reticente: conocedor del proyecto, pero contrariado a cualquier cambio que el proyecto pueda ocasionar. Por ello no prestara apoyo al trabajo del proyecto. ▪ Neutral: conocedor del proyecto, pero sin una postura ni a favor ni en contra con el proyecto. ▪ De apoyo: conocedor del proyecto y apoya los resultados de este. ▪ Líder: gran conocedor del proyecto y especialmente preocupado de los resultados finales. • Reuniones 3Gestionar el involucramiento de los interesados • Juicio de expertos • Habilidades de comunicación • Habilidades interpersonales y de equipo • Reuniones 4Monitorear el involucramiento de los interesados • Análisis de datos: analizar el involucramiento de los interesados y realizar cambios si no se encuentra dentro de lo planificado. • Toma de decisiones • Habilidades de comunicación 3.11.2 Herramientas seleccionadas PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 55 - Las herramientas utilizadas para la gestión de los interesados han sido las siguientes: Los jefes de cada departamento han permitido identificar al resto de interesados del proyecto con su juicio de expertos. Una vez se ha identificado a todos los interesados se ha utilizado una matriz de involucramiento en el proyecto y la matriz poder/interés para conocer el impacto de cada uno de ellos en el proyecto. De todas las salidas que el PMBOK propone generar, la información que se genera en esta área se encuentra en el capítulo 4.10. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 56 - CAPÍTULO 4 PLAN DE PROYECTO PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 57 - 4. PLAN DE PROYECTO En este capítulo se presenta el plan de proyecto completo desarrollando cada una de las áreas de conocimiento expuestas en el capítulo anterior. Todas las herramientas seleccionadas están incluidas y elaboradas según los parámetros del PMBOK en su sexta edición. En el comienzo de cada plan de gestión están presentes las tablas de modificación de aquellas partes que puedan tener cambios a lo largo del proyecto. De esta forma quedan presentes las alteraciones del proyecto sin la necesidad de un documento nuevo. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 64 - 4.2.2.1 ENUNCIADO DEL ALCANCE Comprensión, integración y conocimiento de la forma de trabajar de la empresa a través de la observación y la toma de datos con los responsables de cada departamento. De esta forma conseguir identificar los problemas más relevantes de la organización para así obtener los requerimientos que necesita la nueva herramienta de gestión que se va a instalar. Desarrollar la herramienta de gestión de forma conjunta entre la empresa informática, los directivos de la empresa y la dirección del proyecto buscando optimizar al máximo los recursos de la empresa y solventando los problemas identificados en el periodo de observación. Una vez preparada la nueva herramienta con las funciones específicas de la empresa, implantarla en el sistema y proceder a un periodo de prueba en el que los trabajadores reciban la formación precisa para manejarse con la aplicación y detectar posibles errores en su funcionamiento y mejoras sustanciales. Finalmente, una vez superados los problemas iniciales que puedan surgir al cambiar la forma de trabajar de una organización y viendo que los trabajadores son dominadores de la nueva herramienta se dará por implantada de forma permanente la herramienta de gestión. Finalmente, existirá un periodo de garantía en el que la dirección del proyecto se encargará de solventar los posibles problemas que pueda crear la aplicación una vez este instalada y funcionando. Todo el proyecto se busca que se realice dentro de los plazos y el presupuesto que la empresa nos ha facilitado. 4.2.2.2 RESTRICCIONES • No se puede superar el presupuesto pactado con el cliente (75.000€). • La implantación definitiva de la aplicación debe realizarse dentro de los plazos previstos. • Existirá un periodo de garantía de 6 meses después de la implantación de la aplicación para solucionar posibles problemas. • No se cuenta con personal capacitado para la preparación e instalación de la herramienta de gestión por lo que estas tareas serán externalizadas. • Todo el proyecto se debe realizar sin la interrupción del trabajo diario habitual. 4.2.2.3 HIPOTESIS • Las reuniones periódicas serán convocadas por la empresa según su disponibilidad y no por la dirección del proyecto. • La empresa será la única responsable en decidir finalmente las funciones de la nueva herramienta, siendo gestionados y sugeridos por la dirección del proyecto. • Será competencia de la empresa externa subcontratada para las labores informáticas el adaptar el código de la herramienta de gestión, ajustándola a los requisitos y necesidades acordados. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 65 - • La formación a los trabajadores se podrá realizar dentro del periodo laboral en sesiones cortas que no interrumpan el desarrollo habitual de la empresa. 4.2.2.4 EXCLUSIONES • La dirección del proyecto no se compromete a solucionar los problemas que puedan surgir una vez finalizado el periodo de garantía posterior a la implantación de la aplicación. • La dirección del proyecto se reserva el derecho a suspender alguna de las reuniones programadas si considera que son poco relevantes o que es necesario aplazarla por algún motivo especifico. 4.2.2.5 ENTREGABLES • Reuniones semanales con la dirección de la empresa para llevar una evolución y proceso continuo en el desarrollo de la aplicación. • Listado de las posibles empresas informáticas que puedan llevar a cabo sus funciones dentro de la herramienta de gestión. • Contrato con la empresa informática que más se adecue a al presupuesto y la calidad requeridos. • Documento periódico que refleje la evolución en el estado de la adaptación de la herramienta. • Reuniones periódicas con la empresa informática, en las que se documente el estado de avance de la adaptación. • Formación de los trabajadores con documentación escrita que facilite su aprendizaje. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 66 - 4.2.3 EDT EDT Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.5 EDT PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 67 - La EDT consiste en la descomposición jerárquica del trabajo a realizar en un proyecto organizado en paquetes y subpaquetes de trabajo. Para crear la EDT del proyecto, he descompuesto el trabajo según las distintas fases temporales del proyecto como son: análisis y observación, implantación y postimplantación. Así mismo es preciso crear el paquete de gestión y de cierre del proyecto. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 68 - Figura 4.6 EDT PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 69 - 4.2.4 DICCIONARIO DE LA EDT DICCIONARIO DE LA EDT Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.7 Diccionario de la EDT PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 70 - • Diccionario de la EDT para el paquete de GESTIÓN PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO GESTIÓN 1.0.0 RESPONSABLE EJECUTOR JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ DESCRIPCIÓN Engloba todo el plan de proyecto RECURSOS Equipo de dirección de proyecto ENTREGABLES Plan de proyecto ACTIVIDADES Gestión global del proyecto • Diccionario de la EDT para el paquete de ANÁLISIS Y OBSERVACIÓN PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO ANÁLISIS Y OBSERVACIÓN 2.0.0 RESPONSABLE EJECUTOR JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ DESCRIPCIÓN Para poder cumplir este paquete de trabajo han de realizarse los cuatro subpaquetes de trabajo que lo componen: • Administración y finanzas (2.1.0): inmersión y estudio del departamento para comprender la forma que trabajar y localizar los problemas de gestión para introducirlos en la nueva herramienta. • Fabricación (2.2.0): inmersión y estudio del departamento para comprender la forma que trabajar y localizar los problemas de gestión para introducirlos en la nueva herramienta. • Preparación y embalaje (2.3.0): inmersión y estudio del departamento para comprender la forma que trabajar y localizar los problemas de gestión para introducirlos en la nueva herramienta. • Empresa informática (2.4.0): búsqueda y contratación de la empresa informática que nos proporcione la nueva herramienta de gestión y tenga la capacidad de adaptarla a nuestras necesidades, así como poder implantarla en la empresa. Con estas actividades se pretende que el ejecutor conozca en profundidad los departamentos de la empresa y la herramienta para así poder hacer una buena adaptación de la misma. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 71 - Hay que destacar que el departamento de promociones y desarrollo no se encuentra dentro del proyecto ya que no se verá afectado por la herramienta de gestión. RECURSOS EDP, jefe departamento y director de empresa y empresa informática ENTREGABLES • Comunicación continua con el jefe de cada departamento sobre el avance en el estudio de las posibles mejoras a implantar en la herramienta de gestión, vía correos electrónicos y en reuniones periódicas. • Contrato con la empresa informática subcontratada. • Documento que recoja las funciones del programa que sean útiles y cuales habría que mejorar, cambiar o incluso suprimir con el objetivo es conseguir una herramienta adaptada a las necesidades de la empresa. • Documento de evolución a medida que avanza la creación de la nueva herramienta. ACTIVIDADES Reunión con el jefe de departamento Observar y analizar el trabajo del departamento Localizar los problemas de gestión Buscar soluciones a los problemas de gestión Validar las soluciones con la directiva Buscar empresas informáticas Elegir la empresa informática Comprar licencia software Adaptar la herramienta de gestión según nuestras necesidades Validar la herramienta de gestión Primer pago a la empresa informática • Diccionario de la EDT para el paquete de IMPLANTACIÓN PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO IMPLANTACIÓN 3.0.0 RESPONSABLE EJECUTOR JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ DESCRIPCIÓN Para poder cumplir este paquete de trabajo han de realizarse los dos subpaquetes de trabajo que lo componen: • Herramienta de gestión (3.1.0): engloba las actividades de implantación de la herramienta de gestión una vez ha sido adaptada a la empresa con ayuda de la empresa informática subcontratada. • Formación (3.2.0): formación a todos los trabajadores de la empresa para que conozcan el funcionamiento de la herramienta. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 72 - RECURSOS EDP, jefe departamento y director de empresa y empresa informática ENTREGABLES • Instalación de la herramienta de gestión • Documentos que recojan la formación impartida a los usuarios, cada documento está orientado a cada uno de los perfiles de usuarios que tiene la herramienta. ACTIVIDADES Instalar las antenas de comunicación Comprar material (pistolas lectoras e impresora) Reubicar los productos Contaje de los productos Pruebas de la herramienta de gestión Validar el funcionamiento de la herramienta de gestión Segundo pago a la empresa informática Formación a la directiva y los jefes de departamento Formación a los operarios de cada departamento Pruebas de la herramienta de gestión Validación del conocimiento de la herramienta de gestión • Diccionario de la EDT para el paquete de POST IMPLANTACIÓN PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO POST IMPLANTACIÓN 4.0.0 RESPONSABLE EJECUTOR JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ DESCRIPCIÓN Una vez implantada la herramienta de gestión y finalizada la formación a los trabajadores de la empresa comienza la post implantación. En ella se trata de supervisar el buen funcionamiento de la herramienta y se trata de solucionar cualquier problema que pueda surgir. Del mismo modo si se conoce alguna mejora posible se tratará de implantarla. RECURSOS EDP y empresa informática ENTREGABLES • Documento que recoge las mejoras propuestas por los usuarios así como los errores que hayan podido surgir, ordenados por prioridad y factibilidad. ACTIVIDADES Supervisar el funcionamiento de la herramienta de gestión Buscar mejoras en la herramienta de gestión PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 73 - • Diccionario de la EDT para el paquete de CIERRE PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO CIERRE 5.0.0 RESPONSABLE EJECUTOR JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ JAIME ANGOSO GUTIÉRREZ DESCRIPCIÓN Una vez finalizado el periodo de garantía que se le da a la empresa y determinando que la herramienta de gestión funciona en perfectas condiciones se dará el proyecto por finalizado. Para ello se concretará una reunión con equipo de dirección de proyecto para valorar el proyecto y finalizará con una reunión con la directiva de la empresa dando su visto bueno al proyecto. RECURSOS EDP y director de empresa ENTREGABLES • Documento de lecciones aprendidas. ACTIVIDADES Reunión de lecciones aprendidas Reunión con la directiva para valoración final PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 80 - 4.5 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.14 Plan de gestión de la calidad PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 81 - REQUISITO MÉTRICA REQUISITOS DE CALIDAD Cumplir los plazos Fecha Comenzar el 01/02/2019 y finalizar el 01/06/2020 Cumplir el presupuesto Dinero No superar los 75.000€ No interrumpir la actividad de la empresa Horas No superar en más de 1 hora el trabajo de los operarios Conocer el funcionamiento de la empresa Personal Los jefes de cada departamento aprobarán las medidas a implantar Conocer la herramienta de gestión Funciones Explorar un 90% de las funciones de la aplicación para conocer su funcionamiento Formación de los trabajadores Días Se les proporcionará formación a los trabajadores en un plazo de 30 días Implementación de la herramienta Funcionamiento Se considera aceptable un uso eficaz del 85% de sus funciones siempre que lo restante sea de poca relevancia Financiación Días y dinero Se tolera un rango de +/- 15 días para recibir la financiación con un rango de +/- 5% del presupuesto acordado Uso eficiente de la herramienta por parte de los trabajadores Examen Cada trabajador deberá ser capaz de realizar un pedido sin ayuda una vez haya finalizado la formación Periodo de garantía Funcionamiento La herramienta de gestión funcionará al 100% una vez implantadas las mejoras y corregidos los errores Cobrar sueldo mensual Fecha El proyecto se cancelará por parte de la dirección del proyecto si la empresa se exime de sus pagos durante 3 meses consecutivos Contratar empresa informática Experiencia Se contratará una empresa que haya realizado proyectos similares con anterioridad Plazo de implementación Fecha Se acepta una variación de la implementación en +/- 20 días de lo planificado Tabla 4.15 Plan de gestión de la calidad PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 82 - HOJA DE VERIFICACIÓN SÍ NO ¿Se han adquirido los conocimientos necesarios en materia de funcionamiento y gestión de la actividad de la empresa? ¿Es posible gestionar pedidos en todas las áreas de la empresa? ¿Se conoce a la perfección el funcionamiento y las posibilidades de la herramienta de gestión? ¿Cada uno de los usuarios de la nueva aplicación, según su perfil, es capaz de utilizar todas las funciones disponibles? ¿La herramienta se ha adaptado en Julio de 2019? ¿Se han insertado todas las mejoras constructivas y solucionado los errores pertinentes? ¿Los usuarios aprecian la mejora con la nueva aplicación? ¿Los clientes están satisfechos con la nueva forma de realizar sus pedidos? ¿Hay un aumento en la productividad de la empresa? ¿El director de la empresa está satisfecho? Tabla 4.16 Plan de gestión de la calidad. Hoja de verificación [11] A parte de los requisitos de calidad indicados en el plan de gestión, cada etapa del proyecto requerirá de la aprobación por parte del director de la empresa y los jefes de departamento no pudiendo continuar sin su aprobación ante cualquier imprevisto. Con estas validaciones se comprueba de forma periódica el estado del avance de la adaptación de la herramienta de gestión, la implantación de la nueva herramienta, las formaciones y el estado de esta en el período de post implantación. Gracias a ello, los posibles casos de riesgo pueden ser detectados y solucionados a tiempo. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 83 - 4.6 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.17 Plan de gestión de los recursos PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 84 - El conjunto de personas que se encargan del desarrollo del proyecto son las siguientes: • Jaime Angoso Gutiérrez, director del proyecto. • Director de la empresa. • Los jefes de cada departamento (Administración y finanzas, Fabricación, Preparación y embalaje) ayudados por los operarios que disponen dentro de sus departamentos. • Empresa informática. Cada uno de ellos tendrá una importancia y un nivel de responsabilidad según las actividades del proyecto. Para ello se utiliza la Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM). En ella se establecen 4 criterios para establecer la responsabilidad de cada uno: • R: responsable de realizar la tarea. • A: persona con responsabilidad última sobre la tarea. • C: persona a la que se le consulta sobre la tarea. • I: persona a la que se la debe informar sobre la tarea. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 85 - Tabla 4.18 Plan de gestión de los recursos. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 86 - 4.7 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.19 Plan de gestión de las comunicaciones PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 87 - Tabla 4.20 Plan de gestión de las comunicaciones Final del proyecto Reunión final del proyecto Analizar el desarrollo del mismo y valoración final del cliente Cliente y director del proyecto Verbal informal (Reunión) Director del proyecto y cliente Semanalmente durante el periodo de análisis y observación Mejoras y errores tras la implementación Perfeccionar el funcionamiento de la aplicación Cliente y director del proyecto Verbal informal y escrito informal Director del proyecto Durante el periodo de garantía cuando sea necesario Problemas de gestión detectados en los departamentos Para desarrollar la herramienta de gestión Director del proyecto y jefes de departamento Verbal informal y escrito informal Director del proyecto Director del proyecto En el momento que esten definidas las funciones de la herramienta de gestión Funcionamiento de la herramienta de gestión a los trabajadores Dar a conocer la herramienta que van a utilizar Director del proyecto, empresa informática y empleados Verbal informal (Reuniones) Director del proyecto y cliente En el momento en que se haya probado la herramienta y funcione Documento que explique el funcionamiento de la herramienta de gestión Soporte a la formación de los trabajadores Director del proyecto, empresa informática y empleados Escrito formal Entregables y reuniones de progreso Informar sobre el estado actual del proyecto para detectar los posibles fallos con la mayor brevedad posible Cliente, director del proyecto y empresa informática Escrito informal, verbal informal, escrito formal Director del proyecto A diario durante la duración del proyecto ¿CUÁNDO Y CON QUÉ FRECUENCIA? ¿QUÉ SE VA A COMUNICAR? ¿POR QUÉ? ¿ENTRE QUIÉNES? MEJOR MÉTODO RESPONSABLE Contrato escrito Cliente Inicio del proyecto Tareas a realizar por la empresa informática Firmar un contrato que detalle las condiciones Cliente y empresa informática Contrato escrito Cliente Después del estudio de la empresa y la herramienta de gestión Fijar los requisitos y objetivos del proyecto El proyecto que se quiere realizar Cliente y director del proyecto PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 88 - 4.8 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS Modificaciones Versión Fecha Comentarios Tabla 4.21 Plan de gestión de los riesgos PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 89 - Tabla 4.22 Plan de gestión de los riesgos CAUSA RIESGO CONSECUENCIA TIPO PROBABILIDAD IMPACTO IMPORTANCIA RESPUESTA Mala planificación Financiación tardía o insuficiente Retraso en el proyecto Amenaza BAJA 0,3 MUY ALTO 0,8 PRIORITARIO 0,24 MITIGAR: prevenir a tiempo los costes necesarios planificar la financiación Ausencia de imprevistos planificados Finalización anticipada del proyecto Holgura en plazos y seguramente en costes Oportunidad BAJA 0,3 ALTO 0,4 IMPORTANTE 0,12 MEJORAR: desarrollar el proyecto evitando fallos Trabajadores reacios al cambio Oposición a la herramienta por parte de los trabajadores Descontento de los trabajadores Amenaza ALTA 0,7 ALTO 0,4 PRIORITARIO 0,28 MITIGAR: reuniones explicativas de las ventajas. Buenas formaciones Formaciones prevías Aprendizaje previo del uso de la herramienta Reducción de plazos Oportunidad BAJA 0,3 BAJO 0,1 SECUNDARIO 0,03 EXPLORAR: Invitarles a ayudar en las formaciones a sus compañeros Formaciones de los trabajadores Perdida de la producción durante la implementación Descontento de los clientes Amenaza MEDIA 0,5 MEDIO 0,2 IMPORTANTE 0,1 MITIGAR: tratar de hacer sesiones cortas de formación Problemas económicos Quiebra de la empresa informática Busqueda de otra empresa, perdida de tiempo y dinero Amenaza MUY BAJA 0,1 ALTO 0,4 SECUNDARIO 0,04 ACEPTAR: asumir que no pasará Conocimiento de los beneficios de la herramienta Aprobación por parte de los trabajadores Motivación y mejora de plazos Oportunidad BAJA 0,3 MEDIO 0,2 IMPORTANTE 0,06 MEJORAR: informarles de las ventajas de la herramienta de gestión Incompatibilidades de la herramienta Incapacidad de orientar correctamente la nueva herramienta al funcionamiento de la empresa Busqueda de otra herramienta, perdida de tiempo y dinero Amenaza BAJA 0,3 MUY ALTO 0,8 PRIORITARIO 0,24 MITIGAR: buscar una buena empresa que pueda implementar correctamente la herramienta MITIGAR: hacer una buena planificación del proyecto Incumplir los requisitos impuestos por el cliente: tareas a realizar, plazo y presupuesto Gestión incorrecta del proyecto Descontento del cliente Amenaza BAJA 0,3 MUY ALTO 0,8 PRIORITARIO 0,24 PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 96 - CAPÍTULO 5 ESTUDIO ECONÓMICO PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 97 - 5. ESTUDIO ECONÓMICO En este capítulo se detalla el estudio del coste económico que supone el desarrollo del proyecto desde el punto de vista de la dirección de proyectos. Se trata de justificar la importancia que requiere una buena planificación y estudio del proyecto, que evite riesgos que puedan hacer que el proyecto salga más caro, finalice tardíamente o que simplemente sea un proyecto fallido. 5.1 COSTE DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO En este proyecto en concreto el equipo de dirección de proyecto está formado por el presente autor, Jaime Angoso Gutiérrez, y por empleados de la empresa que me ayudaron en la consecución de este. Por ello a parte de los costes generales detallados en el Plan de Gestión de Costes hay que añadir los correspondientes a la gestión de este como se indica en la actividad 1.0.1. del proyecto. Para ello lo primero de todo es analizar el tiempo dedico a lo largo del proyecto para analizar los costes totales de gestión: Según la planificación del cronograma la duración del proyecto es un total de 347 días trabajados. Dentro de ellos existe diferencia en el número de horas trabajas a lo largo de la evolución del proyecto: • Análisis y observación: en la fase previa a la instalación en la cual se trata de localizar los problemas de gestión, observar y aprender la forma de trabajar de la empresa y preparar la herramienta de gestión junto con la empresa informática se trabaja un total de 5 horas diarias. Esta fase lleva un tiempo estimado de 122 días trabajados. • Implantación: probablemente la fase más importante del proyecto y donde pueden surgir el mayor número de problemas. En esta fase se instala la herramienta de gestión, se realizan las pruebas pertinentes y se da la formación a los empleados de la empresa. En esta fase del proyecto trabajo un total de 6 horas diarias. Esta fase lleva un tiempo estimado de 93 días. • Post implantación: esta fase trata de buscar mejoras en la herramienta, así como corregir los errores dentro de los 6 meses de garantía establecidos. La suma total es de 3 horas diarias dentro de los 131 días de esta fase. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 98 - Para un Ingeniero en Organización Industrial se establece un sueldo de 10€/hora. Así el coste total de la dirección del proyecto queda: Fase Horas totales Coste (€) Análisis y observación 610 6100 Implantación 558 5580 Post implantación 393 3930 TOTAL 1561 15610 Tabla 5.1 Costes de la dirección del proyecto A estos costes de personal hay que añadir los costes materiales necesarios para realizar las tareas de la dirección del proyecto: MATERIAL Coste (€) Ordenador 700 Material de oficina 100 Impresora 350 Internet 300 TOTAL 1450 Tabla 5.2 Costes de material Con todo esto el coste total de la gestión del proyecto es de 17060 €. Es un coste previsible para un proyecto de estas características con una duración superior al año. La empresa realiza este esfuerzo económico con el que aumenta con creces las probabilidades de éxito del proyecto al contar con una planificación adecuada y un experto en la materia de dirección de proyectos. Si una empresa decide comenzar esta tarea sin unos planes de gestión asume el riesgo de no conseguir finalizar el proyecto con el éxito requerido o con una calidad y plazos diferentes. Los riesgos negativos se multiplican con la ausencia de planificación con lo que seguramente el coste final será aún mayor al tener que superar los obstáculos que puedan ir surgiendo. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 99 - CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 100 - 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS 6.1 CONCLUSIONES El desarrollo del presente TFG ha servido para conseguir poner en marcha un proyecto relacionado con la Ingeniería en Organización Industrial en el cual se han marcado todos los pasos a seguir gracias a una metodología de dirección de proyectos que está llevando a cumplir los objetivos marcados al principio del proyecto. La consecución final del mismo no será otra que haber conseguido el correcto funcionamiento de la herramienta de gestión dentro de la empresa. En primer lugar, gracias al periodo de estudio de la herramienta importada y de la toma de contacto con la forma de trabajar de los diferentes departamentos de la empresa se han podido poner las bases del proyecto. Este análisis previo ha permitido obtener cuales eran las necesidades de la empresa y descubrir las funciones que debía tener la plataforma de gestión, de manera que se pudiesen optimizar las funcionalidades de esta. Hoy en día ya se está trabajando en el proceso de implementación de la herramienta en el cual se comenzará del mismo modo a impartir las formaciones a los empleados de la empresa. Los pasos se están cumpliendo y todo hace indicar que los objetivos finales del proyecto serán cumplidos con éxito. El hecho de haber elaborado este Plan de Proyecto con el soporte del PMBOK ha permitido planificar todos los ámbitos que son imprescindibles dentro de un proyecto más allá de los costes o los plazos. Además, este proyecto sirve como consulta y prueba para proyectos futuros o similares en muchas otras empresas que necesiten un impulso para seguir siendo competitivos. Este proyecto me ha ayudado a valorar la faceta de la dirección de proyectos, así como a conocer de primera mano el trabajo diario de una empresa introduciéndome en el mercado laboral. Para finalizar, hay que destacar que el proyecto avanza según lo establecido y es gracias en parte a los conocimientos adquiridos a lo largo del grado en Ingeniería en Organización Industrial en la Universidad de Valladolid, donde he podido adquirir los conocimientos necesarios para la consecución de este proyecto. 6.2 LINEAS FUTURAS Las líneas futuras a corto plazo son finalizar el proyecto con éxito. Para ello se debe hacer una adecuada implementación, formaciones necesarias a los empleados y pruebas de funcionamiento para conseguir la satisfacción del cliente. A largo plazo la empresa debe buscar mejoras sustanciales en su proceso y gestión. Al tratarse de una empresa con muchos productos podrían plantearse una PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 101 - automatización de sus productos que les permita aumentar su capacidad productiva considerablemente. Así se reducirían los tiempos de producción instalando bandas transportadoras. Este paso debe darse en el caso de que la demanda siga aumentando y no sea posible cubrirla con la herramienta de gestión que se explica en este proyecto. PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 102 - CAPÍTULO 7 BIBLIOGRAFÍA PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP PLAN DE PROYECTO PARA LA ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP - 103 - 7. BIBLIOGRAFÍA 1. ERP-SGA: Entreprise Resource Planning - Sistema de Gestión de Almacenes. Recuperado de https://excelencemanagement.wordpress.com/2017/03/15/elerp-y-el-sga-claves-en-el-sector-logistico/ [Consultado a fecha 05/02/2019] 2. FAS-5: Recuperado de https://www.assoftware.es/software-de-gestion-erp/fas5/ [Consultado a fecha 04/03/2019] 3. PMI: Project Management Institute. Recuperado de https://www.pmi.org/ [Consultado a fecha 12/03/2019] 4. IPMA: International Project Management Association. Recuperado de https://www.ipma.world/ [Consultado a fecha 12/03/2019] 5. 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