Plan de la empresa “ Cultura viva”

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURÍDICAS Y DE LA COMUNICACIÓN Grado Turismo TRABAJO DE FIN DE GRADO PLAN DE LA EMPRESA “CULTURA VIVA” Presentado por Gisela Pilar Ocampo Vázquez Tutelado por Luis Miguel Delgado Estirado Segovia, 17 de junio de 2013 ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO 1 Inicios 1.1. Presentación 1.2. Selección y justificación de la idea central del proyecto 1.3. Una misión y visión atractiva 5 6 7 CAPÍTULO 2 Análisis de situación 2.1. Justificación 2.2. Análisis del entorno 2.2.1. Análisis PEST 2.2.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter 2.3. Análisis interno 2.3.1. Análisis de recursos 2.4. Análisis DAFO 11 11 11 17 22 22 23 CAPÍTULO 3 Fijación de objetivos y estrategias 3.1. Objetivos generales 3.2. Elección de la estrategia 3.2.1. Estrategia corporativa 3.2.2. Estrategia competitiva 3.2.3. Estrategia funcional 29 29 29 30 30 CAPÍTULO 4 Organización y recursos humanos 4.1. Nombre de la empresa 4.2. Modelo de empresa 4.3. Trámites de constitución y puesta en marcha 4.4. Organización de los recursos humanos 33 33 34 34 CAPÍTULO 5 Estrategia de marketing 5.1. Marketing mix 5.1.1. Producto 5.1.2. Precio 5.1.3. Promoción 5.1.4. Distribución 39 39 40 42 43 CAPÍTULO 6 Operaciones 6.1. Operaciones 6.1.1. El producto y su proceso productivo 6.1.2. Capacidad y distribución en planta 6.1.3. Localización 6.1.4. Proveedores 6.1.5. Gestión de almacén e inventario 47 47 48 48 49 50 CAPÍTULO 7 Finanzas 7.1. Análisis financiero 7.1.1. Plan de inversiones y financiación 7.1.2. Cuenta previsional de explotación 7.1.3. Balance de situación previsional 55 55 57 58 8. Conclusiones 61 9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63 ANEXO I Índice de gráficos y figuras Índice de tablas ANEXO II Modelo de página web de la empresa Cultura Viva 69 69 73 INTRODUCCIÓN “Todo viaje de mil leguas depende del primer paso” (Proverbio) El presente trabajo de fin de grado tiene como propósito principal exponer y explicar, mediante el adecuado estudio, el plan de empresa correspondiente a un negocio del sector turístico en la provincia de Ourense: “Cultura Viva”. El plan de empresa que se plantea se corresponde con algo más que con un proyecto donde, aplicando los conocimientos y habilidades adquiridas a lo largo de los estudios realizados en la titulación de Turismo, se haga un estudio previo sobre alguna empresa demostrando la competencia necesaria para poder obtener el título de graduado en Turismo. En mi caso se trata del plan de una empresa cuya visión y misión, expuestas en el correspondiente punto del trabajo, hemos venido definiendo (e incluso seguimos haciéndolo) desde hace varios años. Pensando en su posibilidad, en su ubicación y en el riesgo que comporta. Por tanto se trata de un plan de empresa, hoy por hoy imaginario, pero con intención de que no se quede en el papel, ya que algún día nos gustaría poder llevarlo a la práctica poniendo en marcha Cultura Viva. Como podrá comprobarse, en el desarrollo del trabajo se han considerado fundamentales las aportaciones de autores como Ansoff (1976); Porter (1982); Miranda (2004); Delgado -Coord.- (2007). A partir de las mismas se han organizado las distintas partes que lo componen, distribuyéndolas conforme a la secuencia lógica que los especialistas citados consideran adecuada para procesos de este tipo. Para ello la dirección y tutela del profesor tutor resultó fundamental, no sólo en lo que respecta a la estructura lógica del trabajo, sino también en los aspectos formales y su ajuste a la normativa publicada por la Universidad de Valladolid. Quede pues constancia de mi agradecimiento al profesor Doctor Delgado Estirado por su inestimable ayuda. Así, el trabajo se estructura en 7 capítulos. Se comienza por la presentación y justificación de la idea (en el 1º). En el 2º se expone el análisis de la situación teniendo en cuenta el entorno, los recursos, las fortalezas y las debilidades. El 3º se dedica a los objetivos y estrategias. A continuación, en el 4º, se estudia la organización de la empresa. En el 5º capítulo se aborda la estrategia de marketing. El 6º se dedica al sistema de operaciones. En el 7º, y último, se aborda el estudio de la estrategia y 1 2 viabilidad financieras del proyecto. Terminados los 7 capítulos, se exponen las principales conclusiones que pueden extraerse de su contenido. Se termina el trabajo con el listado de referencias correspondientes a las citas realizadas a lo largo del mismo. CAPÍTULO 1 INICIOS 3 4 Inicios CAPÍTULO 1 INICIOS 1.1. Presentación Después de 9 años de formación universitaria y 7 de experiencia en el sector turístico trabajando por cuenta ajena, he decidido desarrollar una actividad por cuenta propia. Considero que en el momento actual nos conviene a todos el hacerlo. Es la mejor manera de innovar y crear empleo. Pero el riesgo es elevado. Por tanto, el proyecto ha de estudiarse a fondo y ello supone reflexión, método y tiempo. Cuento con la base que me otorga la formación correspondiente a una licenciatura (Ciencias de la Actividad Física y del Deporte), a una diplomatura (Turismo), a un máster en Dirección y Gestión de Actividades Turísticas y a la de la Escuela Oficial de Idiomas. También con la que otorgan múltiples cursos en el sector deportivo y turístico y varias estancias en el extranjero desde niña. En cuanto a lo que, a partir de la formación anterior, aprendí a hacer a través de la experiencia adquirida en el mundo laboral, puedo decir que sé atender a clientes del sector turístico en los idiomas: gallego, portugués, italiano, inglés y francés. Puedo hacer lo mismo en cuanto a proveedores que hablen los anteriores idiomas. Del mismo modo he adquirido dominio en el manejo de programas informáticos de gestión, administración y cobro en la empresa hotelera. Igualmente he desarrollado competencias metodológicas como la de ayudar en la resolución de problemas a clientes, redacción de informes y gestión de productos turísticos de calidad. Entiendo que sé trabajar en equipo (más de 6 años formando parte de uno es buena prueba de ello), planificar el trabajo y realizar evaluaciones tomando los objetivos como criterio de juicio evaluativo. También sé moverme por Galicia, Norte de Portugal, Castilla y León y Canarias con seguridad y conocimiento de su patrimonio cultural y artístico, sus rutas posibles y diferentes modos de recorrerlas. 5 Capítulo 2 12 En cuanto a impuestos relacionados con la actividad, el nuevo Real Decreto-Ley 20/2012 de 13 de julio de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de fomento de la competitividad establece el tipo impositivo del 21 % para actividades de turismo activo. Legislación laboral actual, Ley 3/2012 de 6 de julio de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral ha modificado algunos aspectos a tener en cuenta. La legislación de parques naturales en Galicia, Ley 9/01 de 21 de agosto de conservación de la naturaleza. Para acceder a los parques naturales de la provincia de Ourense se exige un permiso administrativo y solamente se permite la entrada a 30 personas al día. Factores económicos: Según el IET 2013 (a), el turismo en 2012 representó el 10 % del PIB en España. En relación a Galicia, según recoge Turgalicia (2012), el turismo representó casi el 11% del PIB, por lo que es un elemento esencial de la economía del país y de la comunidad autónoma gallega. En España, según la encuesta de población activa que ha publicado el INE (a) en el primer trimestre del 2013, se ha registrado un paro del 27, 16%, lo que representa más de seis millones de parados y en Galicia las cifras son del 22,35%, que vienen a ser casi 300.000 personas. Estas cifras de paro nos indican que en muchos hogares españoles apenas existen ingresos, por lo que cada vez la población tiene menos nivel adquisitivo para poder viajar y hacer turismo. El IPC en el mes de marzo de 2013, según datos del INE de abril 2013 (b), sitúa su variación anual en el 2,4 %, dando ello lugar a una reducción en relación con el mes de febrero que fue de 2,8%. En Galicia, en los tres aeropuertos que hay, las compañías de low cost que operan son Vueling, Ryanair e Easyjet. Tras las correspondientes búsquedas de vuelos existentes en las páginas web de estas compañías, exponemos que: Con la compañía Vueling, en A Coruña aterrizan vuelos directos desde Amsterdam, Barcelona, Sevilla y Londres. En Santiago aterrizan vuelos directo de Barcelona, Zurich, Málaga y Paris. Mientras que en Vigo hay vuelos directos desde Barcelona. Con Ryanair, en Santiago aterrizan vuelos directos procedentes de Alicante, Barcelona, Análisis de situación Frankfurt, Gran Canaria, Lanzarote, Londres, Madrid, Milán, Málaga, Palma, Reus, Sevilla, Tenerife Sur y Valencia. Con Easyjet, en Santiago hay vuelo directo desde Ginebra, Londres y Basel-Mulhouse-Freiburg. Factores socioculturales: En la actualidad hay un cambio en los gustos y formas de realizar turismo y de disfrutar del tiempo de ocio debido a una serie de factores que han ido cambiando en las últimas décadas. La disminución de la natalidad y aumento de la esperanza de vida, la incorporación de la mujer a la vida laboral, cambios en las unidades familiares (madres solteras, parejas sin hijos, etc) así como la situación económica en la que nos encontramos podemos decir que son algunos de ellos (Vera, López, Marchena y Clavé, 1997). Todos estos cambios favorecen la creación de nuevos productos turísticos que se adapten a la demanda actual. En las últimas décadas pasamos de un turismo de masas a un turismo alternativo, más adaptado a los gustos y necesidades de cada uno. Se busca la experiencia y la vivencia en el lugar que se visita (Rodríguez y Alonso -Coords.-, 2009). De este modo, adquiere valor la diferenciación, la autenticidad del producto y del destino y para ello los consumidores participan activamente en las actividades en el medio, bien a través del turismo de aventura o del turismo activo (Vera et al., 1997). La situación económica del país y de Europa, en la que nos encontramos desde 2008, con la crisis en la que estamos inmersos, ha cambiado los hábitos de la población. Al disponer de menos dinero, se realizan viajes de corta duración conocidos como “citybreaks” (Rodríguez y Alonso -Coords.-, 2009). En ellos la gente se escapa un fin de semana o un puente de tres días en el que aprovecha para conocer lugares y culturas nuevas. El incremento del número de compañías de bajo coste favorece que la gente viaje a un menor precio. Esto implica que las personas sigan viajando aunque sea una o dos veces al año. La opción de viajar a precios más accesibles permite hacerlo de otro modo. Se puede ir y venir en un fin de semana, disfrutando del tiempo de ocio en otro lugar distinto al habitual donde se vive. La sostenibilidad está en auge, en los destinos se busca la protección sostenida en el tiempo de los recursos. De esta manera se garantiza la posibilidad de disfrutar en la actualidad de los recursos y preservarlos para que las generaciones venideras puedan hacerlo también (Vera et al., 1997). 13 Capítulo 2 Ourense es la única provincia totalmente de interior existente en Galicia. Tiene una superficie de 7.273 km² y hace frontera con Portugal. Su población es de 330.257 en el año 2011 (INE) (c). Tuvo importancia cuando la ganadería y la agricultura tenía peso económico en España, pero que en el siglo pasado ha ido decayendo y debilitándose con la emigración, primero a América y luego a Europa (Beiras, 1972), convirtiéndose en una unidad geográficopolítica artificial centrada en el sector servicios y cuya población trata de vivir en la capital o en las villas de la provincia. Así, según el INE (d), en 2011 el 32,57% de los habitantes viven en la capital, un total de 107.797 personas. Otra parte importante de la población está censada en las principales villas: Allariz, A Rúa, Bande, Celanova, O Barco, O Carballiño, Ribadavia, Verín y Xinzo de Limia. De todas ellas únicamente pasan de 10.000 habitantes O Barco, O Carballiño y Verín. Los demás ayuntamientos (en total son 92) tienen muy poca entidad poblacional y su mayor porcentaje de censados superan los 65 años. Su economía -ya se ha dichose basa en el sector servicios y, parcialmente, en el industrial, localizado en la propia capital y sus alrededores (San Cibrao). También se localiza, aunque en menor medida, en las principales villas, siendo, en todo caso, los subsectores eléctrico (embalses) y de la construcción (hasta hace poco) los de mayor importancia. En el resto de la provincia, es decir, en la mayor parte de las comarcas de la cuenca del Miño, el Ourense central, zonas meridionales y nororientales, las principales actividades se sitúan en los subsectores agropecuario (4 denominaciones de origen en el sector vitivinícola) y forestal (varios parques naturales). Destaca la vid en el Ribeiro, Valdeorras y Monterrei. El subsector minero únicamente se localiza en las sierras nororientales con la explotación de pizarra. En estos días se está en trámite de reabrir la mina de Penouta en Viana do Bolo para la extracción de tantalio (para condensadores electrolíticos). En cuanto al patrimonio cultural, además de extraordinarias muestras de prerrománico, mozárabe, gótico, barroco y neoclásico, han de destacarse las rutas del románico. Baste decir que la mayor concentración de románico de toda España tiene lugar en la zona donde las cuatro provincias gallegas casi se unen. Afecta a Ourense la de A Ribeira Sacra (curso del Río Sil) que se extiende también a la del Miño. Más en detalle y, abarcando también el románico de otras comarcas de la provincia, siguiendo la página web amigosdelromanico.org, las principales muestras son las siguientes: 14 Análisis de situación 15 Iglesia de Santa María de Vilanova en Allariz, Iglesia de Santiago de Allariz, Iglesia de San Xulián de Astureses, Iglesia de San Martin de Cameisa, Monasterio de Santa María de Xunqueira de Ambía, Mosteiro de Santa María de Xunqueira de Espadañedo, Iglesia de San Pedro de A Mezquita, Iglesia de Santa María de Lamas, Iglesia de San Miguel de Lebosende, Mosteiro de San Clodio de Leiro, Iglesia de Santo Tomé Bello de Maside, Iglesia de San Mamede de Moldes, Iglesia de Santa María de Gracia de Monterrei, Monasterio de Santa María de Oseira, Iglesia del Divino Salvador de Pazos de Arenteiro, Iglesia de San Pedro de Ramirás, Iglesias de San Juan Bautista y de Santiago en Ribadavia, Monasterios de San Estevo de Rivas de Sil y de Santa Cristina en Parada do Sil, Iglesia de Santa María de Augas Santas e Iglesia de Santo Tomé de Serantes. Las fiestas en la provincia de Ourense guardan relación con la historia de la provincia y tienen una gran importancia para el proyecto que se plantea porque mueven decenas de miles de personas. Pueden citarse la de Carnaval en el triángulo Xinzo-Verín-Laza (parte oriental de la provincia), la de A Historia en Ribadavia, la de O Esquecemento (Xinzo de Limia) o las gastronómicas de O Barco (botelo), Viana do Bolo (androia), O Carballiño (pulpo). En la provincia de Ourense hay tres parques naturales que son: O Invernadeiro, en Vilariño de Conso; Baixa Limia-Serra do Xurés, en Lobios y Serra de Enciña da Lastra, Rubiá. Tal y como recoge la página web iberiarural.com, los parques mencionados cuentan con las siguientes características. O Invernadeiro, declarado parque natural en 1997 se sitúa en el macizo central ourensano y pertenece al ayuntamiento de Vilariño de Conso. Consta de una extensión aproximada de 5.800 hectáreas pobladas de castaños y especies vegetales endémicas. Baixa Limia-Serra do Xurés, en el sudeste de la provincia de Ourense. Engloba los municipios de Lobios, Entrimo y Muíños, limita con Portugal y cuenta con una extensión de 20.920 hectáreas. Al situarse en una zona fronteriza, cuenta con dos climas diferentes y por lo tanto dos tipos de vegetaciones que dan lugar a paisajes diversos. Cuenta con predominancia de cursos fluviales, vastos matorrales y robledales. Serra de Enciña da Lastra, situado en el ayuntamiento de Rubiá y limita con la provincia de León. Ha sido declarado parque natural en 2002 y cuenta con una extensión aproximada de 3.150 hectáreas. Las formas del desfiladero del Val del Infierno y las Capítulo 2 paredes por las que discurre el río Sil hacen de este parque un lugar digno de visitar. Su paisaje es único en Galicia por su roca caliza, bosques de encinas, grutas y cuevas que albergan murciélagos y buitres. La provincia de Ourense posee un elevado número de manantiales y balnearios que deberemos aprovechar en nuestra oferta: Baños de Outeiro, As Burgas, Casa de Baños, Baños de Mende, Burga da Chavasqueira, O Tinteiro, Manatiales de Ríocaldo en Lobios, Balneario de Bande, Balneario de Baños de Molgas, Balneario de Berán en Leiro, Gran Balneario, Caldas de Partovia y Bañiños de Arcos en O Carballiño, Balneario de Laias en Cenlle, Balneario de Cortegada, Vila Termal de Arnoia, Manantial de A Rañoá en Maside, Baños de Prexigueiro en Ribadavia. Finalmente referirme a que Ourense es una provincia muy tranquila en la que los índices de seguridad ciudadana son elevados, lo que constituye un elemento atractivo para visitarla y/o recorrerla. Factores tecnológicos En la provincia de Ourense las tecnologías de la información y la comunicación electrónica (TIC), cada vez más importantes para el desarrollo del turismo, están teniendo en los últimos años un importante auge. En la capital se ha implantado la red wifi, de modo que cualquier persona puede navegar en la ciudad de manera gratuita por la red con velocidad de 512 kbps. En la mayor parte de los ayuntamientos de la provincia, a medida que las líneas lo permitieron, se fueron incorporando internet a sus centros administrativos y comenzando a utilizar la vía telemática en sus gestiones. Al mismo tiempo la población del medio rural, en su mayor parte con más de 55 años, ha comenzado, desde luego no sin dificultades, a alfabetizarse en las nuevas tecnologías. Otro factor de desarrollo tecnológico lo constituye la cada vez mejor cobertura con la que se cuenta en la telefonía móvil, porque hoy, desde cualquier punto, ante un accidente de coche, bicicleta, caballo o de otro tipo, una ambulancia del 061 no tarda en llegar al lugar donde se le necesita. La actualización del GPS en cuanto a mapas de la provincia es bastante completa, tanto en lo que respecta a vías nacionales y autonómicas, como provinciales y locales. Algo de mucho interés para la empresa cuyo proyecto se diseña en este trabajo, donde las rutas naturales y culturales son uno de sus dos elementos fundamentales. 16 Análisis de situación 17 Los consumidores hacen más caso cada vez a las informaciones sobre algún producto o servicio que proporcionan otros consumidores a través de canales electrónicos y menos de lo que dice la propia empresa en su página web corporativa (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2012). Como ha habido una notable mejoría de las comunicaciones terrestres, aumenta constantemente el número de visitantes y con ello las referencias críticas a los productos turísticos, a las que cualquiera puede acceder. Nos hallamos con ello ante el hecho de que un fenómeno tan general como que el marketing 2.0 y, como dicen Kotler et al. (2012), actualmente ya el 3.0, sea un factor favorecedor de los consumidores de productos turísticos, se extienda también a una provincia como la de Ourense. Aspecto a tener muy en cuenta a la hora de configurar adecuadamente el proyecto de empresa que se formula en este trabajo. 2.2.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter Para seguir con el estudio del entorno, utilizaré el procedimiento de análisis denominado de las cinco fuerzas (Porter, 1982). A través de este instrumento se estudia la rivalidad entre la competencia ya existente, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, las amenazas de productos sustitutivos y las amenazas de nuevos competidores. Competencia ya existente: La competencia directa en la provincia de Ourense la representan distintas asociaciones que ofrecen rutas por diferentes lugares de Galicia los fines de semana, sobre todo sábados. Los asociados se desplazan en autobuses o coches propios para realizar rutas de senderismo y al mismo tiempo visitar zonas y lugares de interés sociocultural. Como empresas de turismo activo en la provincia hay dos. Se dedican a realizar rutas en quads, caballos, rafting, etc, su planteamiento difiere bastante del nuestro. En Lugo existe una empresa que ofrece rutas en canoa por la Ribeira Sacra que puede ser competidora en cuanto al producto de rutas con canoa en la zona limítrofe con Ourense. Como competencia indirecta, han de señalarse varias empresas en A Coruña que se dedican al turismo activo como tal, organización de eventos y organización de actividades para otras empresas. Igualmente en Pontevedra existen algunas que trabajan Capítulo 2 en el turismo activo, ofreciendo algún producto en concreto similar al de este proyecto, pero limitado a zonas de esa provincia. Poder de negociación de los proveedores: La empresa que se quiere crear no necesita de muchos proveedores. Al inicio se hará una inversión de materiales como bastones, GPS, canoas, chalecos, palas, brújulas y bicicletas. Para hacerlo habrá de analizar la calidad de los materiales que distintos proveedores ofrecen y, después de valorar la relación calidad-precio correspondiente, se llevará a cabo la compra. A medida que se vayan deteriorando se irán cambiando. No existen proveedores de canoas en la provincia de Ourense, por lo que habrá que recurrir a otros ubicados en cualquier lugar y que nos envíen el material. El número de estos proveedores no es elevado, por lo que su elección habrá de hacerse adaptándose a sus condiciones. En este caso los proveedores tienen un alto nivel de negociación. En cuanto a brújulas, GPS, bastones y bicicletas en la provincia de Ourense, se cuenta con pocos proveedores, pero en el mercado existe un elevado número de ellos. En este caso siempre se puede elegir el que más convenga, por lo que los proveedores tienen poco poder de negociación. En cuanto a servicios de autobuses, caballos y restauración, decir que en la provincia de Ourense existe un número reducido de empresas que ofrecen cada uno de esos servicios. En cada caso, ellos tienen un elevado poder de negociación porque hay poca competencia. En termas y balnearios hay una competencia elevada en la provincia, por lo que elegiremos el que más se adapte a las circunstancias. Un aspecto que se habrá de estudiar con detenimiento son las primas de seguros, cuya oferta en este momento es muy abundante y competitiva, pero no siempre de la garantía que una empresa como la que se proyecta necesitaría. En este caso tienen poco poder de negociación. Poder de negociación de los clientes: Datos de la comunidad autónoma Según datos de las notas de prensa de enero a diciembre de la Coyuntura Turística Hotelera del 2012, elaboradas por el INE (2012) (e), después de sumar los datos mensuales, destacamos que a Galicia llegaron un total de 3.183.310 viajeros y ha habido un total de 6.608.067 pernoctaciones. Según datos del IET 2013 (b), la estancia media de Galicia en 2012 ha sido de 4,6 noches. 18 Análisis de situación 25 • La desestacionalización y el cambio de los intereses de turistas y visitantes está produciendo variaciones en la demanda turística. Ya no sólo se busca sol y playa, sino actividades muy diversas entre las que se encuentran las propuestas en este estudio. • La existencia y proliferación de internet, los canales on line abaratarán mucho los costes. • La difícil situación económica en que se halla tanto España como Galicia, así como otros países, la gente viaja más cerca de casa para gastar menos, o simplemente hace turismo dentro de la propia provincia y aprovecha para conocer las maravillas que, no por próximas, en ocasiones son más conocidas. • La mejora que va a suponer en pocos años la llegada del tren de alta velocidad a Ourense, que hará de Ourense un lugar más accesible y con mejor conectividad con el resto de España, ya que en apenas dos horas y media se realizará el trayecto Madrid-Ourense. En fin, para terminar el capítulo, puede afirmarse que llevar a cabo este proyecto exige estudiar todo lo que nos rodea. Es decir, ha de hacerse un análisis externo e interno y extraer aquello para nosotros constituye amenaza, oportunidad, debilidad y fortaleza. Sólo así podemos tener conocimiento de lo que nos encontraremos en el momento en el que empecemos a funcionar como empresa. Las debilidades descubiertas deberemos saber compensarlas con las fortalezas con que contamos. En el caso de las oportunidades que nos brinda la provincia de Ourense hemos de saber aprovecharlas al máximo para neutralizar las amenazas que se nos presentan. 26 CAPÍTULO 3 FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 27 28 Fijación de objetivos y estrategias CAPÍTULO 3 FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 3.1. Objetivos generales En este epígrafe, en función de los datos analizados anteriormente, se fijan los objetivos generales de la empresa que se pretenden alcanzar a medio plazo. 1. Crear una imagen de marca. 2. Posicionarse en el mercado. 3. Aumentar cuota de mercado. 4. Incrementar en un 15% los beneficios a partir del tercer año. Son 4 objetivos muy amplios que, desde luego, constituyen todo un desafío nada fácil de enfrentar. 3.2. Elección de la estrategia Para la consecución de los objetivos planteados en el apartado anterior se hace necesario buscar y definir las estrategias adecuadas. Pues bien, la palabra estrategia en Ciencias Sociales corresponde al concepto de “la orientación y el alcance ideal de la organización a largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores o clientes” (Johnson y Scholes, 2006, p. 8). Teniendo en cuenta la definición expuesta y siguiendo a Delgado -Coord.- (2007), pueden plantearse tres niveles de estrategia que son los siguientes: nivel corporativo, de negocio y funcional. En nuestro caso resultan de utilidad las tres. 3.2.1. Estrategia corporativa Se trata de definir los productos que se ofrecerán y en qué mercados se operará. Siguiendo el modelo de Ansoff (1976) me centraré en la expansión. Considero que lo más adecuado es seguir al inicio una estrategia de penetración y, posteriormente, una de 29 Capítulo 3 30 desarrollo de mercado. Al tratarse de una empresa nueva contamos con una cuota de mercado reducida. Por ello, se busca la consolidación del negocio a partir de una cartera de producto inicial en el mercado en el que me encuentro. Para desarrollar el mercado hemos de pensar, no sólo en la provincia de Ourense, sino que podrá extenderse por toda Galicia, Norte de Portugal y León. 3.2.2. Estrategia competitiva Competir en el mercado exige un análisis de estrategias para lo cual resulta de utilidad el modelo del reloj de Bowman (1992) (citado por Johnson y Scholes, 2006). Pues bien, siguiéndolo, optamos por una de tipo híbrido. La aplicación de esta estrategia consistirá en proporcionar productos con un alto valor añadido percibido (ofreciendo un refrigerio gratuito a media mañana, entre otras actuaciones), manteniendo precios relativamente bajos (analizando la competencia). Es la estrategia adecuada cuando se entra en un mercado en el que ya existen competidores. Por ello, se adapta a mi situación, ya que es una empresa de nueva creación y se está introduciendo en el mercado en el que existen algunos competidores. Una vez que ya el negocio se haya consolidado, la estrategia híbrida se redireccionará hacia la diferenciación. 3.2.3. Estrategia funcional Determinados los objetivos y las estrategias corporativas y competitivas, las estrategias funcionales buscarán maximizar la productividad de los recursos. Pueden distinguirse cuatro áreas principales en una empresa: organización y recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas. A cada una de estas áreas le dedicaré sucesivos capítulos a continuación. Como recapitulación final, debe dejarse constancia de que al tratarse de una empresa de nueva creación es imprescindible que se vaya conociendo de forma gradual, único modo de poder incrementar la cuota de mercado, mejorando el posicionamiento que permitirá ir aumentando los beneficios. De aquí la necesidad de partir de una estrategia de penetración y ofrecer productos con un valor añadido que ayudará a fidelizar clientes. Luego, al aumentar la cuota de mercado, buscaremos crecer y apostar por la diferenciación. Para todo ello las políticas de organización de recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas resultan imprescindibles. CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 31 32 Organización y recursos humanos CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 4.1 Nombre de la empresa La empresa se denominará CULTURA VIVA. Se ha elegido este nombre porque constituye la expresión de lo que quiero transmitir sobre el producto que ofrece la empresa. La posibilidad de conocer de un modo física y psíquicamente activo la riqueza cultural y natural de una zona. No se especifica lugar porque, como en un futuro se espera que haya crecimiento en el mercado, la mejor opción parece que es no hacerlo. De turismo cultural he elegido la palabra “cultura”. De turismo activo he elegido la palabra “viva”. Ambas palabras buscan generar curiosidad para atraer a clientes. Se trata de que las dos juntas despierten el sentimiento de ganas de “vivir” “la cultura y la natura”, es decir, de conocerla y amarla a partir del ejercicio saludable, poniendo voluntad, energía y ambición en ello. 4.2. Modelo de empresa La empresa que se pretende crear, será una sociedad. Se ha decidido así porque es la forma más adecuada para desarrollar este tipo de negocio. La tipología más adecuada a las características de la misma es la sociedad limitada nueva empresa. Se ha escogido este tipo por una serie de ventajas que ofrece. Entre ellas, la rapidez en su constitución, ya que se puede hacer telemáticamente, el capital mínimo de 3.012 € y, se pueden utilizar unos estatutos sociales orientativos. Ello nos ahorrará tiempo a la hora de su constitución. En nuestro caso uno de los socios aportará un capital de 30.000 euros de una herencia más un bajo con valor de 15.000 euros y el otro socio aportará otros 30.000 que tiene ahorrados. Por tanto el capital social con el que se iniciará la empresa será de 75.000 euros. 33 Capítulo 4 34 4.3. Trámites de constitución y puesta en marcha Los trámites de constitución según el Ministerio de Industria, Energía y Turismo serán los siguientes: Primeramente al tratarse de una sociedad limitada nueva empresa es necesario obtener la denominación social para posteriormente adquirir la certificación negativa del nombre o razón social. Consecutivamente se realizará el otorgamiento de escritura pública. A continuación, se lleva a cabo la liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. Al optar por la forma telemática, como será nuestro caso, siguiendo la web crear-empresas.com, nos tendremos que dirigir a un punto de asesoramiento de inicio de la tramitación donde comenzará el procedimiento telemático del documento único electrónico (DUE) que incluye todos los datos relativos a la sociedad limitada nueva empresa. Posteriormente se pedirá cita con el notario y se solicitará la denominación social. El DUE permitirá telemáticamente obtener la denominación social de la sociedad y el número de identificación fiscal provisional. Asimismo permite la autoliquidación del impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados, obtener el nif definitivo y la declaración censal de inicio de actividad. Una vez que el notario autorice la escritura la remitirá con el DUE a las administraciones tributarias competentes y en un máximo de 24 horas, se registrará la empresa en el Registro Mercantil. Una vez constituida la empresa, para ejercer la actividad es necesario obtener la licencia de apertura del ayuntamiento y posteriormente darse de alta en el régimen especial de trabajadores autónomos de la seguridad social ya que ambos socios seremos trabajadores. A continuación hay que comunicar la apertura del centro de trabajo y obtener el libro de visitas. 4.4. Organización de los recursos humanos La gestión de la empresa será por parte de los dos socios ya que las características de la misma lo permiten. Las funciones de ambos son: planificar, gestionar, organizar, desarrollar y controlar todas las actividades de la empresa. Durante el tercer año, cuando la empresa ya se Estrategia de marketing El desglose de precios lo haremos en relación a 5 rutas estándares, como son las de canoa, bicicleta, senderismo, orientación y combinadas para el primer y segundo año: • Rutas en canoa y con bicicleta en alquiler: 4 horas de duración cada una, grupos de 10 personas mínimo. Por persona el precio se desglosa de la siguiente manera:  8 euros por el profesional.  10 euros es el cómputo de material, transporte, costes varios.  18 son los costes totales que habrá que afrontar  El margen es del 20% Precio total 22 euros Más el 21% de iva el precio de venta al cliente sería de 26 euros por persona • Rutas de senderismo, orientación y bicicleta sin alquilar: 4 horas de duración cada una, grupos de 10 personas mínimo: Por persona el precio se desglosa de la siguiente manera:  8 euros por el profesional.  4 euros son el cómputo de material y otros costes.  12 son los costes totales que hay que afrontar.  El margen es del 20% Precio total 14 euros Más el 21% de iva el precio de venta al cliente sería de 17 euros por persona • Rutas combinadas 7 horas de duración, grupos de 10 personas mínimo: Por persona el precio se desglosa de la siguiente manera:  18 euros por el profesional.  15 euros es el cómputo de material, transporte  33 son los costes totales que hay que afrontar  El margen es del 20% Precio total 40 euros Más el 21% de iva el precio de venta al cliente sería de 48 euros por persona La responsabilidad corporativa (RSC) será un argumento básico. Cuando un cliente reserve una ruta se le informará de la colaboración social que hará ya que el 3% del beneficio de la empresa irá destinado a colaborar con la ONG Unicef, por la infancia. 41 Capítulo 5 42 A cada persona que traiga a un amigo nuevo se le realizará un descuento del 10% en la ruta que realicen tanto al invitado como el que invita. 5.1.3. Promoción Para la promoción de nuestro producto, las herramientas principales que se utilizarán son: • Página web. La crearemos nosotros, por lo que no tendremos que pagar a ninguna empresa para ello. Se adquirirá un dominio por 10€. El diseño será muy intuitivo y albergará toda la información necesaria para la gestión de la empresa por parte de los clientes. Personas y empresas podrán consultar contenidos, productos y servicios de Cultura Viva y realizar la formalización de reservas de cualquier tipo de ruta que se ofrezca en el área de productos. Al mismo tiempo si alguien está interesado en realizar su propia ruta se le plantea una opción en la que el cliente puede crear una según preferencias (siempre que sea un grupo de 10 personas). La página contará con un blog en el que cualquier persona puede escribir. En él se publicarán fotos y rutas realizadas para que todo el mundo opine; esto nos servirá de feedback en la búsqueda de la mejora continua que nuestra misión y visión exigen. • Social Media. Como complemento a la página web, los socios crearemos una página en Facebook y una cuenta de Twitter. En ambas se publicarán contenidos y novedades para ir generando fans y seguidores. Igualmente publicaremos fotos en Pinterest. Asimismo crearemos un vídeo promocional y lo subiremos a Youtube. El que carezca de costes facilita, con bajo presupuesto, captar potenciales clientes. • Mailing. A partir de datos de nuestros clientes se enviará información sobre diferentes rutas. Se realizará con carácter mensual durante todo el año. No se necesitan recursos económicos significativos. • Tarjetas de fidelización. Nuestra empresa ofrecerá una tarjeta de fidelización con la que después de cinco rutas en nuestra empresa se le regalará una, a utilizar durante ese mismo año. El coste de las tarjetas supone al año 200€. • Tarjetas de visitas y folletos. Se repartirán por los distintos puntos de contacto (hoteles, casas rurales, oficinas de información, etc). Dedicaremos aproximadamente un presupuesto de 400 € para dicho material promocional. Estrategia de marketing • Cuñas de radio y anuncios en prensa. En momentos puntuales y cuando se disponga de dinero para ello. En vísperas de puentes y de períodos vacacionales se insertarán las cuñas en la radio. La mejor opción parece Radio Galega porque se adapta mejor a la parte principal del mercado al que nos dirigimos. Siguiendo las tarifas 2013 de Radio Galega, las cuñas tienen un precio medio de 80 € (15”) dependiendo del programa en el que se inserten. En años en que se cuente con presupuesto para ello, en cuanto a prensa escrita optamos por La Voz de Galicia. Según tarifas 2012, 10 módulos en página impar de lunes a sábado serían 500 € aproximadamente. • Banners online. El quinto año, esperando estar ya posicionados en el mercado, se introducirá a la empresa en páginas especializadas de turismo. Dependiendo del tipo de página banner el precio varía. El presupuesto aproximado será de 600 €. • Difusión publicitaria en ámbitos turísticos específicos. A partir del quinto año, iremos en ferias del sector, se recibirán visitas programadas de turoperadores y agencias de viajes y se empezará con una difusión propagandística en entes de nivel autonómico (como Turgalicia). A través de todos ellos se dará a conocer la oferta turística de la comunidad autónoma. Por ello, supondría un aumento de la demanda y, consecuentemente un crecimiento de nuestras expectativas. No obstante, sabemos que el mejor aliado es el “boca a boca”, por lo que ha de cuidarse el cliente satisfecho. Difundirá mensajes positivos entre amigos y conocidos. 5.1.4. Distribución Los productos que se ofrecen en esta empresa se podrán contratar a través de la propia página web, por medio del teléfono directamente con los gestores y socios o mediante intermediarios. Durante los primeros años, para darnos a conocer serán muy importantes puntos tales como oficinas de turismo de la capital, hoteles y casas rurales de la provincia que ofertarán nuestros servicios sin nada a cambio. A medida que se vaya creciendo, estos intermediarios se irán ampliando a empresas de organización de eventos y convenciones de cualquier parte (nacionales e internacionales) así como a turoperadores y se fijará una comisión sobre el número de clientes a los que les vendieran las rutas. A final de mes, se saldaría la comisión correspondiente. Dicha comisión podría ser de un 5 % de las ventas. 43 44 45 CAPÍTULO 6 OPERACIONES 46 Operaciones 47 CAPÍTULO 6 OPERACIONES 6.1. Sistema de operaciones 6.1.1. El producto y su proceso productivo Una empresa de servicios se caracteriza por ofrecer productos (rutas en nuestro caso) que no se pueden almacenar y son intangibles. Estas características precisan ser tenidas en cuenta a la hora de determinar tanto el diseño del producto como de su proceso. A continuación explicaré cuáles serán las decisiones a tomar en la empresa Cultura Viva en cada una de ellas. El producto, de manera general, tendrá un carácter estándar. Se plantean unas rutas fijas, si bien, atendiendo a las necesidades de la demanda podrán adaptarse a la preferencias del cliente. Se crearán unas rutas predeterminadas y según el cliente vaya demandando y opinando se irán modificando y elaborando nuevas rutas a fin de ir mejorándolas y actualizándolas. Las rutas se elaborarán a partir de información sobre lugares de interés tanto a nivel cultural como a nivel natural. Una vez elaboradas, los socios de la empresa realizaremos la ruta para verificar la duración y si todo lo que se había diseñado es factible. Existirán rutas en las que se disfrutará de instalaciones termales, se comerá en algún restaurante o se hará una ruta a caballo. En estos casos, en cuanto se conozca el número aproximado de personas que forman el grupo, directamente nos podremos en contacto con las empresas concertadas para gestionar la reserva y el pago oportuno. Además en algunas rutas se necesitará un medio de transporte para llegar a un punto desde el que se iniciará la ruta. Para ello será necesario alquilar un autobús. Este alquiler se realizará con el tiempo suficiente para que haya siempre disponibilidad. Además se ha de trasladar el material que se necesite. Por tanto habrá de adquirirse un remolque junto con un vehículo para arrastrarlo. Capítulo 6 Resulta imprescindible solicitar y contar con el permiso correspondiente a la hora de planificar rutas por un parque natural. Se solicitará a la administración correspondiente, si se pudiese con tiempo suficiente para evitar retrasos. 6.1.2. Capacidad y distribución en planta Al ser una empresa de nueva creación no tenemos una capacidad asentada. De esta manera, a partir de la previsión de la demanda a largo plazo, se decidirá el volumen de servicios que podremos ofrecer. La diferencia entre la demanda y la producción se denomina colchón. En Cultura Viva la intención será llevar a cabo una estrategia de colchón positiva. Parte del material puede ser alquilado en determinadas rutas y épocas del año, así como contratar de manera temporal personal capacitado. Esta decisión se toma en consideración a que la demanda no es fija, sino que varía en relación a la temporada, climatología y rutas planificadas, entre otras razones. Habrán de planificarse diferentes rutas y los clientes elegirán aquella que más se adapte a sus necesidades. Habrá momentos en los que realicemos un mayor número de rutas al mes y otros en los que realicemos muy pocas, pero las distintas rutas estarán siempre a disposición de los clientes. En cuanto a la distribución en planta, no se cuenta con una sede física para el negocio. Trabajaremos desde el propio domicilio a partir de un equipo informático, internet y el teléfono. Para almacenar el material necesario para las actividades se cuenta con un bajo. El vehículo y el remolque necesarios para el transporte del material se aparcarán también en esa instalación. Este bajo es una propiedad de uno de los socios, se ubica en una finca situada a 8 kilómetros de la capital, en los comienzos de la Riberia Sacra. En este local además se almacenarán ordenadamente todas las canoas, palas, chalecos, bicis, bastones y restante material de equipamiento con los que cuenta la empresa. 6.1.3. Localización El proceso seguido para tomar la decisión sobre dónde situar la empresa siguió los siguientes pasos: I) Obtención de la mejor opción a partir de los resultados de un análisis de posibilidades que ofrecen cada una de las cuatro provincias gallegas, la región de Castilla y León y la Región Demarcada do Norte de Portugal. Se tuvo en cuenta: la 48 Operaciones 49 existencia de rutas adecuadas, de empresas existentes en cada una de ellas que supongan competencia abierta, el intrusismo real, posibilidad de demandantes suficientes de este producto deportivo-turístico, posibilidades de inmuebles necesarios a coste asumible y posibilidades de expansión a otros puntos de España y de Europa … II) Contraste de la mejor opción obtenida en el análisis anterior con los datos procedentes de otro relativo a limitaciones que se evidencian en cada uno de los lugares posibles: tamaño excesivo de las distancias a recorrer en cada caso, dificultad de las rutas, escasez de monumentos, exceso de oferta, carestía de los inmuebles que se van a necesitar. III) Comprobación rápida in situ de que la mejor opción según el resultado de los pasos anteriores (que en este momento la provincia de Ourense reúne las condiciones más adecuadas para comenzar a desarrollar la idea central del proyecto). IV) Confirmación de la hipótesis con las siguientes conclusiones: número adecuado de lugares naturales y espacios culturales con recorridos a pie asumibles y sin obstáculos que impidan hacerlo a personas con determinados años, posibilidad para trasladarse en bicicleta, a caballo y de hacer recorridos en canoa, numerosos clientes potenciales, inexistencia de empresas que ofrezcan este producto, costes asumibles y razonabilidad del riesgo que puede correrse. 6.1.4. Proveedores Antes del inicio de la actividad habremos de adquirir un buen equipo informático y todos los materiales necesarios para llevar a cabo las rutas de senderismo, en canoa y en bicicleta. A partir de una búsqueda en internet elegiremos los proveedores. El modelo por el que optamos es el cooperador, ya que son pocos los proveedores que se necesitan. Además nuestro deseo es mantener con ellos una relación a largo plazo que nos facilite solventar cualquier necesidad o imprevisto que pueda surgir en un momento dado. • Equipo informático y software: contamos con un proveedor de confianza (en Ourense). Es un negocio familiar y allí compraremos todo lo necesario (ordenador completo, impresora multifunciones y el software). • Bastones: para rutas de senderismo que se facilitarán a aquellos clientes que los necesiten. Los bastones son un producto económico que se encuentra en cualquier Capítulo 6 • tienda de deportes y especializada de la capital. Se comprarán unos bastones lo más resistentes posible. Inicialmente unos 30 bastones. • Brújulas: para rutas de orientación. Son un producto económico que se adquirirán en un negocio especializado de la capital. Inicialmente adquiriremos 30 brújulas. • GPS: importante para llevarlo siempre cuando se realiza una ruta. Se comprará al proveedor que ofrezca el mejor precio teniendo en cuenta las prestaciones buscadas. • Canoas, palas y chalecos: Se contactará con un proveedor a través de internet, eligiendo el producto en relación a calidad-precio. Se adquirirán 10 canoas dobles porque son más operativas para la actividad, 30 palas y 30 chalecos. • Bicicletas y cascos: a adquirir en un proveedor especializado en bicicletas de montaña que hay en la capital de la provincia. En el caso de que hubiera algún problema con algún mecanismo, el proveedor ofrece servicio postventa. Se adquirirán 20 bicicletas y 20 cascos. • Refrigerio: en cada ruta se aprovisionará a cada persona con uno. Dicho refrigerio consta de agua de 500 ml o refresco de 330 ml y una barrita energética. Todo ello a adquirir en un proveedor de alimentación al por mayor. • Frigorífico: para almacenar las aguas, refrescos cuando sea necesario. Se adquirirá a un proveedor de la ciudad que ofrezca una buena relación calidad-precio. • Estanterías y armarios: para colocar el material ordenado. Se adquirirá a un proveedor de la ciudad que ofrezca la mejor calidad-precio. • Durante el desarrollo del negocio, se organizarán rutas en las que se organice un tipo de actividad diferente a las propias del negocio objeto de estudio. En estos casos habrá que gestionar reservas, por ejemplo, con un balneario o centro termal, centro hípico, restaurante. Para la elección de la empresa más adecuada se valorará el tipo de servicio que ofrecen y el precio, es decir, la relación calidad-precio. 6.1.5. Gestión de almacén e inventario En cuanto a la gestión de almacenes, se organizará el material por productos. De esta forma es más fácil de colocar, clasificar y de tener todo ordenado. El bajo destinado para ello cuenta con 80 m2. La parte izquierda del bajo se destinará a canoas, palas, chalecos y bicicletas. Serán 10 canoas dobles que se almacenarán una encima de otra 50 Finanzas 57 7.1.2. Cuenta previsional de explotación Realizamos una previsión de tres años de la cuenta de explotación. En cuanto a los ingresos, las previsiones son las siguientes: • El primer año se venderán 4 rutas por fin de semana (dos el sábado y dos el domingo) dependiendo de los meses. Al año son un total de 192 rutas. El precio medio será de 250 € (grupos de 10 personas). Ahora bien, si hubiese demanda de rutas a realizar a lo largo de la semana también las atenderemos. • El segundo año se venderán 5 rutas durante el fin de semana (tres el sábado y dos el domingo) dependiendo de los meses. Al año son un total de 240 rutas. El precio medio será de 250 € (grupos de 10 personas). No se incrementarán los precios, ya que como se está iniciando la actividad se mantendrán los del año anterior. Así se atraerá a más clientes. Los socios mantendremos el mismo sueldo debido a que estamos empezando y preferimos no aumentarlo hasta ver como se evoluciona. En cuanto a los gastos, se tendrá en cuenta el incremento del IPC del 2%. • El tercer año se tratará de vender con carácter sistemático alguna ruta entre semana y 5 durante el fin de semana (tres el sábado y dos el domingo) dependiendo de los meses. Al año son un total de 263 rutas por lo que será necesario contratar a otra persona en los meses y temporada de más demanda. Prevemos que serán unos dos meses al año. Los precios de las rutas se subirán un 2% ya que para entonces contamos con tener clientes fieles que no son sensibles a esta subida. El precio medio de la ruta será de 255 €. En cuanto a los gastos, se tendrá en cuenta el incremento del IPC del 2%. Refiriéndonos a los gastos que habrán de afrontarse, se incluye los gastos de personal, gastos de publicidad, otros gastos y las amortizaciones. En cada uno de ellos se engloba lo siguiente: Gastos de personal: durante los tres primeros años serían dos personas (socios) que se fijará una nómina de 1000 € cada uno más los gastos de la seguridad social. El tercer año se contratará a una persona durante dos meses, siempre si la demanda lo requiere. En otros gastos se incluye: recibo del teléfono, luz y agua, gastos de gasolina, reparaciones y mantenimiento del material, revisiones del vehículo, seguros, refrigerios, botiquín, impuestos, comisiones del banco. Capítulo 7 Publicidad: teniendo en cuenta la estrategia que se llevará a cabo en cuanto a promoción, durante los tres primeros años se utilizará sobre todo, herramientas de marketing electrónico, folletos y tarjetas de visita. En algún momento puntual se insertará alguna cuña de radio en determinadas épocas. Presentamos las cantidades previstas en la siguiente tabla (7.2) Tabla 7.2. Previsión de cuenta de explotación Año 1 Año 2 Año 3 INGRESOS Por servicios prestados 48000 60000 67000 TOTAL INGRESOS 48000 60000 67000 GASTOS Gastos personal 30000 30000 33150 Publicidad 700 800 850 Otros gastos 5000 6500 7260 Amortizaciones 6395 6395 6395 TOTAL GASTOS 42095 43695 47655 BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS 5905 16305 19345 Impuesto de sociedades (15%) 886 2446 2902 RESULTADO DEL EJERCICIO 5019 13859 16443 Beneficio después de destinar el 3% a Unicef 4873 13455 15964 Aplicando el Real Decreto-Ley 4/2013, de 22 de febrero, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo, el impuesto de sociedades para empresas de nueva creación constituidas a partir del 1 de enero del 2013 es del 15%. De los beneficios que se esperan obtener se donará el 3% de los mismos a Unicef por nuestra RSC de ayuda a la infancia. 7.1.3. Balance de situación previsional Una vez planteada la cuenta previsional de explotación se presenta el balance previsional de los 3 años correspondientes. Para ello partimos de que los socios aportamos un capital de 60.000 euros, que depositamos en el banco y un bajo con valor de 15.000 euros. Local, es el bajo en propiedad. 58 Finanzas El frigorífico, es la maquinaria y los armarios y estanterías son el mobiliario. Las existencias, en las que incluyo botellas de agua, refrescos, barritas energéticas y el botiquín, se han comprado en tres meses diferentes. Una parte se adquiere en enero (el primer año cuando se empieza), la siguiente en junio y la última en octubre. Se paga una cantidad en el momento de la compra y el resto a 90 días. El activo y el pasivo que se prevén figuran en las tablas 7.3 y 7.4 que se insertan a continuación. Tabla 7.3. Activo previsional de 3 años Activo Año 1 Año 2 Año 3 Local 15000 15000 15000 Sistemas y programas informáticos 500 500 500 Equipos proceso informático 1200 1200 1200 Mobiliario 1000 1000 1000 Maquinaria 1000 1000 1000 Vehículos 12600 12600 12600 Material 18350 18350 18350 Amortización acumulada -6395 -12790 -19185 Existencias 1600 1700 1800 Bancos 35118 50045 58899 TOTAL GENERAL 79973 88605 91164 Tabla 7.4. Pasivo previsional de 3 años Pasivo Año 1 Año 2 Año 3 Capital suscrito 75000 75000 75000 Resultado ejercicios anteriores 4873 13455 15964 Proveedores c/p 100 150 200 TOTAL GENERAL 79973 88605 91164 Para realizar el análisis de solvencia utilizamos el punto muerto ya que nos indica a partir de cuántas rutas vendidas se obtendrán beneficios en la empresa. Para hallar el punto muerto parto de su fórmula que es la siguiente: Qc=costes fijos totales/ (precio de venta unitario del producto-coste variable unitario) 59 Capítulo 7 60 Se calculará el punto muerto para el primer año. Los costes que se tendrán son los siguientes: Los costes fijos: 31.210 euros. Están incluidas las nóminas de los dos trabajadores (y socios) y la seguridad social correspondiente, amortización del material, comisión del banco, publicidad, cuota fija del teléfono y adsl. El precio unitario de venta del producto 250 euros (precio unitario de cada ruta, es un precio medio de los precios expuestos en el capítulo 5). Coste variable unitario 50 euros (reparaciones de bicicletas, canoas, gasolina, reparación del coche de transporte, refrigerio). Punto muerto=156 rutas Al año hay que vender más de 156 rutas para obtener beneficios. Para cerrar el capítulo, partiendo de las tablas elaboradas con la previsión de explotación y previsión del balance de situación podemos decir que hay un equilibrio entre ingresos y gastos así como de activo y pasivo. Si se cumple lo previsto, partiendo de los tres años analizados podemos afirmar que a partir del quinto año ya habremos recuperado la inversión inicial. De esta forma, podríamos adquirir más material para renovar alguno que estuviera ya deteriorado o para poder contar con más equipos, debido al crecimiento de la demanda que va habiendo. En consecuencia con lo expuesto, podemos decir que, como no hemos pedido préstamo alguno, tras analizar la cuenta de resultados y el balance, el proyecto resulta viable siempre y cuando se llegue a las ventas esperadas. El riesgo de quiebra es bajo porque no se hace un desembolso elevado y además se cuenta con el dinero necesario que aportan los dos socios. El material se amortizará en los años indicados, pero no quiere decir que desaparezca o que quede desfasado, ya que si no se utilizara porque faltase la demanda, realizando la conservación oportuna, estaría en condiciones óptimas, casi como el primer día. 8. Conclusiones De acuerdo con el propósito del presente trabajo de fin de grado, las conclusiones que, a partir de lo expuesto hasta aquí, cabe destacar son las siguientes: 1. Siempre que se cumplan las previsiones de ingresos y gastos que se han hecho, se verifica que la empresa de servicios “Cultura Viva” tendrá futuro. Sabemos que para tener beneficios en el primer año tendremos que vender más de 156 rutas. La previsión que se ha hecho es la de contar con un mínimo de cuatro rutas los fines de semana que, aunque no sean todos los meses, resulta algo viable para su realización. Ahora bien, como existe evidencia de que el entorno es cambiante e influye en el comportamiento de los consumidores, siempre habrá un grado de incertidumbre a la que los socios de la empresa habremos de saber enfrentarnos, sobre todo reforzando la colaboración y el trabajo en equipo, pilares en los que se apoya este proyecto. 2. El estudio efectivo y continuado de las necesidades de los clientes, así como el tratar de lograr un producto adaptado a ellos, junto con la aplicación de la estrategia adecuada en cada momento, son los factores con mayor potencialidad de reducir ese grado de incertidumbre inherente a toda empresa que comienza. Controlándolos debidamente podremos comenzar, dar a conocer nuestro producto, penetrar en el mercado, crecer y desarrollar Cultura Viva a pesar de las evidentes amenazas que se nos presentan. La satisfacción del cliente juega un papel importante en el logro de su fidelización, un pilar central del crecimiento de “Cultura Viva” (nombre que intentamos provoque curiosidad y necesidad de probar un producto donde cultura, naturaleza, actividad física y actividad mental se unen armoniosamente). 3. Constituye un aspecto de relevancia que se haya elegido una sociedad limitada nueva empresa, constituida por dos socios (y trabajadores de la misma) con el adecuado perfil y decidida actitud cooperativa. Ello permite ahorrar tiempo y esfuerzo en el momento de tramitar su creación y facilita la penetración, crecimiento y desarrollo de “Cultura Viva”. La preparación y experiencia de los socios en establecimientos turísticos, así como deportivos y culturales, les permitirá realizar todas las tareas en los 2 primeros años sin necesidad de contratar a nadie ajeno a la propiedad de la empresa. Así se contribuye al abaratamiento de los costes y, en consecuencia, de los precios, que podrán ser más competitivos. 61 62 4. Se constata igualmente como variables importantes para el éxito del proyecto el hecho de que entre los 2 socios podamos contar con una cantidad inicial de 60.000 euros. Igualmente con un local situado en las proximidades de Ourense (a 8 Km.), en los comienzos de la Ribeira Sacra, con un valor de 15.000 euros. Ambas cosas permitirán la creación y puesta en marcha de la empresa “Cultura Viva” sin necesidad de obtener crédito bancario. 5. La elaboración y el cuidado continuo del producto que se ofrece, rutas de patrimonio cultural y patrimonio natural a recorrer deportivamente, se nos revelan como aspectos de calidad que implican: a) adaptarse a las necesidades y exigencias de los clientes; b) estudio de rutas a partir de fuentes solventes; c) comprobación in situ de su realizabilidad y adecuación a las condiciones del medio natural. De igual modo lo son el buen estado de los materiales y del equipamiento a usar. Ello conlleva una atención adecuada a inventarios, revisiones y mantenimiento de los mismos. 6. Las redes sociales que nos ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación electrónica (TIC), por su potencialidad de abaratar costes, se evidencian como un medio apropiado para la promoción y publicidad de la empresa y los productos que ofrece. No obstante han de acompañarse de otros más convencionales como folletos, tarjetas de visita y los propios medios de comunicación existentes. La distribución, sobre todo en los primeros años, será importante, considerándose centros de interés las casas rurales, hoteles y oficinas de información turística. Todo ello sin olvidar la importancia del boca a boca del cliente satisfecho. 7. Se constata la necesidad de realizar todas aquellas acciones previas (proceso de planificación) que conducen al plan de empresa elaborado. Resultan fundamentales para el conocimiento de las posibilidades, limitaciones y recursos necesarios para llevar nuestra idea a la práctica con el nivel de profundidad que se requiere. Sobre todo en cuanto al riesgo que se corre y en qué medida resulta razonable asumirlo. 8. El hacerlo así fue para mí más complejo de lo que creía en principio. Se me mostró en muchas ocasiones (y hoy ya creo que es así) un problema cuya solución me exigía la movilización de todos mis recursos de formación en la titulación e, incluso algunos que no tenía a mi disposición. Llevarlo a término me supuso un gran esfuerzo. Pero gracias a ello creo que he realizado/realizo interesantes aprendizajes, incluso más allá de lo puramente cognitivo, como la importancia de la cooperación. 9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS -Ansoff, I. (1976): La estrategia de la empresa. Pamplona: Ed. Universidad de Navarra. -Beiras, X. M. (1972). O atraso económico de Galicia. Santiago de Compostela: Galaxia. -Delgado, L. M. (Coord.) (2007): Plan de empresa. Estructura y contenido. Segovia: Imprenta Comercial. -Garrido, S. y Pérez, E. (2008): Manual básico de administración de empresas para los estudios de turismo. 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