Estudio y mejora de un proceso productivo característico de una pequeña empresa

PROJECTE FI DE CARRERA ESTUDIO Y MEJORA DE UN PROCESO PRODUCTIVO CARACTERISTICO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA AUTOR: Miquel Royo Carrasco TITULACIÓN: Ingeniería Técnica Industrial, Mecánica DIRECTOR: Dolors López Membrilla DEPARTAMENTO: Expresión Gráfica FECHA: Gener2010 TÍTOL: ESTUDIO Y MEJORA DE UN PROCESO PRODUCTIVO CARACTERISTICO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA COGNOMS: ROYO CARRASCO NOM: MIQUEL TITULACIÓ: INGENIERÍA TÉCNICA INDUSTRIAL ESPECIALITAT: MECÀNICA PLA: 1995 DIRECTOR: DOLORS LÓPEZ MEMBRILLA DEPARTAMENT: EXPRESIÓN GRÁFICA QUALIFICACIÓ DEL PFC TRIBUNAL PRESIDENT SECRETARI VOCAL DATA LECTURA: Aquest Projecte té en compte aspectes mediambientals: Sí PROJECTE FI DE CARRERA RESUM (màxim 50 línies) Mediante el siguiente proyecto se pretende analizar el proceso de fabricación de un producto concreto y la organización de la empresa MRC y desarrollar todas las herramientas necesarias para solucionarlos. Debido a la necesidad que tiene la empresa MRC en aumentar la producción y disminuir costes, una de las primeras decisiones ha sido automatizar esta parte del proceso productivo. Por lo tanto una de las finalidades de este proyecto es: -. El estudio y mejora de un proceso productivo mediante su automatización del mismo. Realizada una evaluación de la empresa, se observa que hay que mejorar en los niveles de organización, seguridad y medio ambiente, siendo estos puntos objetivos de nuestro proyecto. A nivel organización -. El desorden y mal almacenamiento de los productos acabados y semielaborados. -. El desorden y mal almacenamiento del stock de materias primas. -. Largos desplazamientos de las materias primas. -. Lay-out de la maquinaria incorrecto. -. Crear procedimientos de trabajo y controles de calidad A nivel de seguridad hay que mejorar: -. Las maquinas no disponen de las protecciones necesarias. -. Señalizaciones, luces de emergencia, etc. -. Realizar procedimientos de trabajo A nivel medio ambiental hay que mejorar: -. Realizar una correcta gestión de residuos Paraules clau (màxim 10): mejora producción organización distribución viabilidad ÍNDICE 1.-MEMORIA 1.1.- Objeto del proyecto............................................................................1 1.2.- Finalidad............................................................................................1 1.3.- Alcance..............................................................................................1 1.4.- Ubicación...........................................................................................2 1.5.- Descripción de la empresa ................................................................4 1.6.- Descripción del producto ...................................................................6 1.7.- Definición Proceso Actual...................................................................9 1.8.- Diagrama de flujo.............................................................................11 1.9.- Organigrama....................................................................................13 1.10.- Situación actual .............................................................................19 1.10.1Situación Actual Layout.............................................................22 1.10.2-Análisis actual emisiones y sus repercusiones sobre el medio ambiente .........................................................................25 1.10.2.1-Ruido y Vibraciones Actuales............................................26 1.10.2.2-Generación Residuos Actuales.........................................28 1.11.-Estudio del sistema de almacenaje y materia prima ........................29 1.12.- Estudio mercado............................................................................31 1.12.1.- Estudio clientes.......................................................................31 1.12.1.1.- Necesidades del cliente ..................................................35 1.12.2.- Estudio Competencia..............................................................41 1.12.3.- Proveedores ...........................................................................43 1.12.4.- Dafo........................................................................................44 1.13.-Generación de alternativas..............................................................45 1.13.1.-Alternativas Producción ...........................................................45 1.13.1.1.- Alternativa1 .....................................................................46 1.13.1.2.- Alternativa2 .....................................................................50 1.13.1.3.- Alternativa3 .....................................................................53 1.13.1.4.- Alternativa4 .....................................................................55 1.13.1.5.- Análisis Alternativas.........................................................59 1.13.2.-Alternativas Organización........................................................60 1.13.2.1.- Alternativa1 .....................................................................62 1.13.2.2.- Alternativa2 .....................................................................64 1.13.2.3.- Alternativa3 .....................................................................66 1.13.2.4.- Análisis Alternativas.........................................................68 1.14.-Elección Solución Óptima................................................................71 1.14.1.-Solución Sistema Producción...................................................75 1.14.1.1.- Elección de las unidades de trabajo ................................75 1.14.1.2.- Elección del plato divisor .................................................76 1.14.1.3.- Elección unidad de roscado.............................................78 1.14.1.4.- Elección de la unidad de roscado.....................................79 1.14.1.5.- Utillajes............................................................................81 1.14.1.6.- Cuadros de mando...........................................................82 1.14.1.7.- Mecanizado de las piezas ...............................................83 1.14.1.8.- Diagrama de flujo ............................................................85 1.14.1.9.- Cálculo de los tiempos de la maquina .............................86 1.14.1.10.- Valoración Económica....................................................90 1.14.2.-Solución a la Organización ......................................................97 1.14.2.1.- Análisis Implementación Alternativa ..............................100 1.14.2.2.- Descripción Inversión Alternativa...................................104 1.14.3.-Análisis Económico Solución Final.........................................105 1.15.-Estudio del Impacto medio Ambiental ...........................................109 1.15.1.-Ruido y vibraciones................................................................109 1.15.2.-Gestión de residuos..............................................................111 1.16.-Otras soluciones adoptadas…………………………………………...112 1.17.- Conclusiones................................................................................113 2.- Condiciones técnicas 3.- Presupuesto 1.- MEMORIA 1. MEMORIA 1 1.1 Objeto del proyecto Mediante el siguiente proyecto se pretende analizar el proceso de fabricación de un producto concreto y la organización de la empresa MRC y desarrollar todas las herramientas necesarias para solucionarlos. 1.2 Finalidad Debido a la necesidad que tiene la empresa MRC en aumentar la producción y disminuir costes, una de las primeras decisiones ha sido automatizar esta parte del proceso productivo. Por lo tanto una de las finalidades de este proyecto es: • El estudio y mejora de un proceso productivo mediante la automatización del mismo. Realizada una evaluación de la empresa, se observa que hay que mejorar en los niveles de organización, seguridad y medio ambiente, siendo estos puntos objetivos de nuestro proyecto. A nivel de organización hay que mejorar: • El desorden y mal almacenamiento de los productos acabados y semielaborados. • El desorden y mal almacenamiento del stock de materias primas • Largos desplazamientos de las materias primas • Lay-out de la maquinaria incorrecto • Crear procedimientos de trabajo y controles de calidad A nivel de seguridad hay que mejorar: • Las maquinas no disponen de las protecciones necesarias. • Señalizaciones, luces de emergencia, etc. • Realizar procedimientos de trabajo A nivel medio ambiental hay que mejorar: • Realizar una correcta gestión de residuos 1.3 Alcance El alcance de nuestro proyecto abarcara en la automatización de un proceso productivo para reducir tiempos y aumentar la producción, intentando convertir y crear una empresa competitiva. 1. MEMORIA 2 1.4 Ubicación La empresa MRC S.L es una pequeña empresa que aparece a finales de los años 70, bajo el nombre comercial de GRC S.L. La dirección social de la empresa es Polígono Industrial Nylca nave 4 en La Canonja, Tarragona. La situación de nuestra empresa esta en unas condiciones inmejorables, ya que esta ubicada a pie de la carretera nacional N-340 km245. Con acceso a ella tanto por la N-340 y por la AP-7 salida 34. Esta ubicación ha sido elegida por sus buenas vías de comunicación. Ubicación MRC S.L 1. MEMORIA 9 F7: Unidad de roscado F8: Matrices Debido a los recursos con los que dispone la empresa para la elaboración de las diferentes piezas del kit, estas no se pueden fabricar independientemente unas de las otras. Como sólo se dispone de una prensa para troquelar las escuadras y colgador, hasta que no se ha fabricado la totalidad de la cantidad de una de ellas no se empieza con la fabricación de la otra pieza. Esta misma dependencia se tiene en el roscado de las piezas del colgador y la escuadra, al disponer sólo de una unidad de roscado. Para el caso del muelle omega la fabricación es independiente del resto de las piezas. El proceso se inicia con la fabricación en paralelo de los muelles omega con el resto de las piezas que componen el kit. La finalización de la fabricación de los muelles omega coincide con la finalización de la producción del resto de las piezas del kit. Tal y como hemos dicho, el muelle omega es independiente del resto de elementos del kit. Una vez ha finalizado su proceso de troquelado se envía a una empresa externa especializada en tratamientos térmico para aumentar la dureza. Cuando la pieza tiene la dureza deseada estas se envían a otra empresa para realizarle un deshidrogenado para conseguir que la pieza tenga un efecto de muelle. Para evitar oxidaciones y embellecer su apariencia la pieza recibe un tratamiento de zincado. Cuando este ha finalizado las piezas retornan a la empresa y son envasadas y empaquetadas. 1. MEMORIA 10 Paralelamente al proceso de los muelles, el resto de elementos del kit son enviados a una empresa externa para que reciban un tratamiento de zincado, para embellecer su apariencia externa y evitar oxidaciones. Cuando esta acción es finalizada las piezas retornan a la empresa para ser elaboradas cada una según corresponda. Las escuadras lisas, una vez regresan del tratamiento térmico, están listas para ser envasadas y empaquetadas. Paralelamente en la unidad de roscado empieza la actividad, iniciando el proceso por las escuadras con agujeros y una vez finalizada se comienza con los colgadores. A medida que se tienen roscadas las escuadras o los colgadores éstas se van enviado a personal externo de la empresa para que realicen el montaje de los espárragos. Este proceso de montaje es lento, ya que por la producción de roscado de una jornada de trabajo sólo se consiguen montar tornillos en una tercera parte. A continuación y cuando ya están montados los tornillos, las piezas retornan a la empresa para ser envasados y empaquetados. 1. MEMORIA 11 1.8 Diagrama de flujo Este sería a nivel general el diagrama de flujo de la fabricación del kit para la en marcación en aluminio en la actualidad. Recepción Material Inspección Material Distribución zonas trabajo Puesto 1 Prensa 20 Tn Puesto 2 Prensa 40 Tn Almacenamiento Almacenamiento Fabricación Muelle Omega Fabricación escuadra agujero Fabricación Colgador Transporte zona salida material Cambio Matriz Cambio Matriz Transporte Exterior Tratamiento Temple Transporte Exterior Tratamiento Zincado Transporte hacia Fabrica Recepción, inspección Almacenamiento Envasado 600 uu Puesto Envasado Puesto Roscado Almacenamiento Almacenamiento Envasado 400 uu esc.lisas Roscado escuadra agujero Roscado Colgador Cambio Utillaje Montaje Tornillos Transporte Envasado Montaje Tornillos Envasado 400 uu esc.agujero Transporte Envasado Envasado 200 uu colgador Transporte Exterior Tratamiento Zincado Transporte hacia Fabrica Transporte y almacenamiento zona salida material Recepción, inspección Distribución material Fabricación escuadra lisa Envasado Kit completo Producto Final E1. Diagrama flujo Situación Actual Empresa MRC 1. MEMORIA 12 A continuación el diagrama de flujo de cada uno de los componentes del kit en la actualidad para la en marcación en aluminio. DAGRAMA FLUJO COMPONENTES KIT MUELLE OMEGA ESCUADRA LISA ESCUADRA AGUJERO COLGADOR Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Almacenar Recepción y Almacenar Envasar y empaquetar Almacenar Envasar y empaquetar Fabricación Muelle Omega Transporte Tratamiento Tratamiento Temple Tratamiento Zincado Almacenamiento Materia Prima Almacenamiento Materia Prima Almacenamiento Materia Prima Almacenamiento Materia Prima Recepción y Almacenar Envasar y empaquetar Envasar y empaquetar Fabricación Escuadra Fabricación Colgador Fabricación Escuadra Transporte Tratamiento Transporte Tratamiento Tratamiento Zincado Recepción y Almacenar Recepción y Almacenar Tratamiento Zincado Transporte Tratamiento Tratamiento Zincado Recepción y Almacenar Roscar Pieza Montar tornillos Almacenar Roscar Pieza Montar tornillos Almacenar Transportar Zona Montaje Transportar Zona Montaje Recepción y Almacenar E2: Diagrama flujo componentes kit de montaje. 1. MEMORIA 13 1.9 Organigrama E3.Organigrama Empresa MRC DIRECCION Dto.Administrativo/Fin anzas Dto. Ingeniería Dto.Producción Dto. Comercial Proyectos/ I+D (1 persona) Mantenimiento (1 Persona) Administrativos (1 Persona) Comerciales (2personas ) Envasado (2 personas ) Fabricación (3 personas) Dto. Compras 1. MEMORIA 14 En la actualidad la empresa tiene dados de alta en el régimen de la seguridad social a ocho trabajadores. Si se observa el organigrama el total del personal debería ser de 10 trabajadores. Al tratarse de una pequeña empresa hay personar que realizan diferentes funciones en la empresa. Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. El departamento administrativo/finanzas se encarga de gestionar todos los temas administrativos y de contabilidad de la empresa, es un departamento de vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Las funciones de este departamento son: 1. Se encarga de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones. 2. Realizar las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc. 3. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz. 1. MEMORIA 15 4. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos. 5. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo. 6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores. Como se indica en el organigrama hay una persona asignada para estos trabajos. Por el pequeño volumen que genera en la actualidad la empresa estas funciones son desempeñadas por el gerente de la empresa. El departamento de ventas es algo así como el representante del cliente dentro de la empresa. Su función es obtener la satisfacción plena del cliente con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de su participación en el mercado El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Las funciones son: 1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre. 2. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y 1. MEMORIA 16 métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. 3. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. 4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia. 5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año. 6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación. 7. Planeación de Ventas: El departamento de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. El departamento de ventas esta formado en la actualidad por dos personas, una de ellas es el gerente de la empresa y la otra persona es el ingeniero que también tiene funciones en el departamento técnico. En la actualidad la empresa tiene una bolsa no muy grande de clientes y esta gestionada por las dos personas asignadas. 1. MEMORIA 17 El departamento de producción es tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. 1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto. 2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta. 4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada. 5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas. 6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 1. MEMORIA 18 7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio El departamento producción esta formado en la actualidad por seis personas, una de ellas es el ingeniero que realiza funciones en el departamento de ventas de la empresa. El resto del personal del departamento se dedica a proceso de transformación necesario para la obtención de los productos. El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Las funciones del departamento son: 1. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas. 2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. 3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas prácticas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es muchas veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de técnicos con conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos 1. MEMORIA 25 1.10.2 Análisis actual de emisiones y sus repercusiones sobre el medio ambiente 1.10.2.1 Gestión de aguas Datos generales Procedencia del agua m 3 /h m 3 /año Usos Fuentes externas 0,5 120 Proceso/sanitario Vertido de agua actual. Según datos de la Declaración del Uso y la Contaminación del agua Punto de vertido Procedencia Total Contaminantes Concentración vertida MES(mg/l) 435 DQO(MgO 2 /l) 1300 SOL(µS/cm 3 ) 4500 MI(equitox/m 3 ) 13 UTM Y:3456780 SANITARIO 120 m 3 /año T2.Datos contaminación Aguas Concentración autorizada Destino vertido Medio Receptor Calidad del Medio receptor 500 1500 10000 20 RED DE ALCANTARILLADO EMATSA (Compañía municipal) ISQUA(97) T3.Datos contaminación Aguas 1. MEMORIA 26 1.10.2.2 Ruido y vibraciones actuales En la actualidad, una de las enfermedades profesionales más frecuentes es la sordera profesional. Podemos definirla como aquella patología que afecta a nuestros órganos auditivos y que se manifiesta como una bajada del umbral de percepción sonoro. Está causada por una exposición continuada a un ambiente ruidoso excepcionalmente elevado. Prueba de que las lesiones del aparato auditivo son más frecuentes de lo que cabría desear y de que la administración está sensibilizada con este problema, es que su prevención está legislada desde hace bastante tiempo, antes incluso de que apareciera la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. En concreto, el R.D. 1316/1989, contempla medidas de protección de los trabajadores frente a los riesgos derivados de su exposición al ruido, regula este ámbito e impone restricciones de obligatorio cumplimiento para los empresarios propietarios de industrias donde el nivel de ruido sea elevado. En el real decreto se considera peligrosa una exposición al ruido superior a los 80 dB ponderados A de nivel equivalente o de 140 dB de nivel de pico. En sus anexos se indican las fórmulas a utilizar para calcular dichas magnitudes así como la forma de hacer la medida en función del tipo de ruido. También se especifican las características mínimas que deben reunir los instrumentos de medida y las correcciones que deben hacerse a los resultados en función de la sensibilidad de los aparatos. A continuación resumimos las actuaciones a llevar a cabo por parte de empresarios según el R.D. 1316/1989: - Si el nivel diario equivalente supera los 80 dB(A). 1º Proporcionar a cada trabajador una información y, cuando proceda, una formación adecuada con relación a: • La evaluación de su exposición al ruido y los riesgos potenciales para su audición. • Las medidas preventivas adoptadas, con especificación de las que tengan que ser elevadas a cabo por los propios trabajadores. • La utilización de los protectores auditivos. • Los resultados del control médico de audición. 2º Realizar un control médico inicial de la función auditiva de los trabajadores, así como posteriores controles periódicos, como mínimo quincenales. 3º Proporcionar protectores auditivos a los trabajadores que los soliciten. 1. MEMORIA 27 - Si el nivel diario equivalente supera los 85dB(A) se adoptarán las mismas medidas con las siguientes modificaciones: 1º El control médico periódico de la función auditiva de los trabajadores deberá realizarse, como mínimo, cada tres años. 2º Deberán suministrase protectores auditivos a todos los trabajadores expuestos. - Si el nivel diario equivalente supera los 90 dB(A) o el nivel de pico supera los 140 dB se analizarán los motivos por los que se superan tales límites y se desarrollará un programa e medidas técnicas destinado a disminuir la generación o la propagación del ruido, u organizativas encaminadas a reducir la exposición de los trabajadores al ruido. De todo lo se informará a los trabajadores afectados y sus representantes, así como a los órganos internos competentes en seguridad e higiene. En los puestos de trabajo en los que resulte técnica y razonable posible reducir el nivel diario equivalente o el nivel de pico por debajo de los límites mencionados en el apartado anterior, y, en todo caso, mientras esté en fase de desarrollo el programa de medidas concebido a tal fin, deberán adoptarse las medidas preventivas indicadas en el apartado, con las siguientes modificaciones: 1º los controles médicos periódicos de la función auditiva de los trabajadores deberán realizarse, como mínimo, anualmente. 2º Todos los trabajadores deberán utilizar protectores auditivos, cuyo uso obligatorio se señalizará. 3º Siempre que el riesgo los justifique y sea razonable y técnicamente posible, los puestos de trabajo serán delimitados y objeto de una restricción de acceso. La actividad verificará los focos emisores de ruido y vibraciones en sus instalaciones. Se presentan 2 puntos sensibles que son: Zona Prensas Niveles sonoros de 75 a 85 dBA Zona producción otros productos Niveles sonoros de 80 a 85 dBA Niveles de inmisión y emisión de ruido. Se toman muestras en tres puntos distintos en el exterior de la empresa. Se comparan los niveles según la Ordenanza municipal. Nivel de emisión al exterior de la actividad en dBA Valor límite en dBA Puntos de medida diurno tarde diurno nocturno 1 65 60 3 55 55 3 57 57 65 55 T4.Datos Niveles ruido en empresa MRC, situación Actual 1. MEMORIA 28 1.10.2.3 Generación de residuos actual La empresa en la actualidad no sigue la legislación referente a la Ley 3/1998 de la intervención integral de la Administración ambiental. No posee de ningún número de identificación de productor de residuos industriales (P-06789.3) solicitada a la “Junta de Residus” La producción anual de los diferentes tipos de residuos generados así como la gestión de los mismos se encuentra en la tabla adjunta. CÓDIGO CER DESCRIPCIÓN DEL RESIDUO PROCESO DONDE SE GENERA PRODUCCIÓN ANUAL 200108 PALETS DE MADERA LLEGADA PRIMERAS MATERIAS 200 UNIDADES 200102 CARTÓN LLEGADA PRIMERAS MATERIAS/ENVASADO 500 KG 200105 Chatarra TROQUELADO ESCUADRAS Y COLGADOR 6 TN T5.Tabla cantidades Residuos situación Actual MRC CÓDIGO CER GESTIÓN EXTERNA GESTOR 200108 No se produce gestión externa, se reutilizan para envíos de material MRC SL 200102 V55:REUTILIZACIÓN Y RECUPERACIÓN DE ENVASES ALLENDE 200105 No se realiza ninguna gestión externa, se vende la chatarra, empresa ambulante MRC SL T6.Tabla empresas gestión Residuos, situación Actual La única gestión de residuos que genera esta empresa, es a través de la empresa Allende que dos veces al año pasa por la empresa a recoger los residuos de cartones generados. La empresa no realiza una gestión de sus residuos a través de transportistas y gestores autorizados. La única gestión de residuos que genera esta empresa, es a través de la empresa Allende que dos veces al año pasa por la empresa a recoger los residuos de cartones generados. Se recomienda llevar un registro de acuerdo con el artículo 5 del decreto 93/1999, sobre procedimientos de gestión de residuos. También se recomienda minimizar los residuos siempre que sea posible, mejorar la recogida selectiva de los residuos generados en fábrica y gestionar los residuos a través de transportistas y gestores autorizados. 1. MEMORIA 29 1.11 Estudio del sistema de almacenamiento y materia prima Las compras asociadas al producto son de dos tipos: - Materia prima: hierro laminado en frío y acero para su posterior troquelado mediante matrices progresivas. - Componentes básicos para su posterior montaje, como los espárragos que montan las escuadras y colgador. • Aprovisionamiento de Materia Prima Existen en el mercado un sinfín de proveedores de aceros (Aceralia, Nomen, Siderex, Tracesa, Compañía Española de Laminación, etc.) El suministro de los materiales se realiza en bobinas de diferentes medidas, en función del alimentador de la prensa. Su almacenamiento se efectuará en el almacén de entrada de materiales que dispone la planta en la que se tendrá sumo cuidado en no desprotegerlo, para evitar posibles oxidaciones. Para la fabricación de los muelles omega, se suministran acero de 9 x 0.3mm, las bobinas se solicitan con unas dimensiones de diámetro exterior 800mm y de diámetro interior de 400mm, para que se adapten sin problema al alimentador. El peso de estas bobinas no pasa de los 20 kilos y se montan en los alimentadores de forma manual Para la fabricación de las escuadras, se suministra hierro laminado en frío de 40,5x 2mm para la escuadra con tornillo y por 1,2mm para la lisa. Las bobinas se suministran con unas dimensiones de diámetro exterior de 1000mm y de diámetro interior de 300mm. EL montaje de estas bobinas en el alimentador se realiza con la ayuda de un toro y de forma ortodoxa. Por ultimo, para la fabricación del colgador, se suministra hierro laminado en frío de 48x1,5mm. Las bobinas se solicitan son las misma medidas que las de las escuadras. Al igual que para las escuadras las bobinas se montan en el alimentados mediante la ayuda de un toro. • Compra de componentes Existen en el mercado una gran cantidad de proveedores de tornillos, (Ferreterías Queral, Itonor, Walter Martínez, Multifastener, etc.) Los espárragos montados en las escuadras son de M6x6mm y los de los colgadores de M5 x 8 con norma DIN 556. El suministro de los materiales se realiza, mediante cajas de 2000 unidades. 1. MEMORIA 30 Para el aprovisionamiento de todo el material, la empresa en la actualidad trabaja con muy poca diversidad de proveedores, para la materia prima solo con uno y para los componentes con dos. Como la empresa sabe el consumo aproximado de este producto durante todo el año tiene unos acuerdos de suministro con sus proveedores. El acuerdo obtenido con el proveedor es que la empresa pasa un pedido con la cantidad necesaria para todo el año y él suministra mensualmente la cantidad necesaria para la empresa. Para el suministro del acero como para los espárragos las empresas suministradoras deben abastecerle las cantidades necesarias para la fabricación de un lote. El suministro debe realizarse en los primeros cinco días hábiles del mes. Las cantidades de suministro mensuales para la fabricación de un lote son: Muelle Omega Esc. Aguejero Esc. Lisa Colgador Esp. M6x6mm Esp. M5x8mm Acero 9x 0.3mm L.MFrio 40,5x2mm L.MFrio 40,5x1.2mm L.MFrio 48x1.5mm DIN 556 DIN 556 Camtidades 390 Kg 1200 Kg 725 Kg 470 Kg 200000 uu 50000 uu T7.Cantidades necesarias fabricación lote, situación Actual MRC • ALMACENAMIENTO La empresa MRC dispone de dos tipos de almacenamiento, producto semielaborado y producto acabado. El producto acabado en la gran mayoría no se almacenará puesto que es un proceso de fabricación ajustada y se produce bajo demanda. Una pequeña parte del producto final se ubicara en el almacén como stock de seguridad o para suministro de pedidos no planificados. Por otro lado, debido al lento proceso, la empresa dispone de una gran superficie destinada para el almacenaje de las piezas semielaboradas. • MANEJO DE PRODUCTOS La empresa MRC pretende realizar un esfuerzo para que los productos se encuentren colocados en su pequeño almacén de expediciones de forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite hacer el envío y también que esté adecuado para el desplazamiento y colocación para el buen manejo de materiales. Dispondremos de sistemas de transportación (traspales), y de vehículos, elevadores de carga, etc., para que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente. Actualmente para la manipulación de los productos se disponen de recipientes medianos, estandarizados y fáciles de manejar, en los que se depositaran las piezas para facilitar su transporte. 1. MEMORIA 31 1.12 Estudio de Mercado 1.12.1 Estudio de Clientes El mercado al que se dirige nuestra compañía tiene unas características muy concretas. En primer lugar se trata de un mercado relacionado con los artesanos y profesionales del sector de la en marcación de cuadros, la demanda para este mercado es muy diversa y acotada, puesto que es un campo donde hay una gran variedad de productos para este fin y la vida del producto es larga y no perecedera. El producto que vamos a introducir es un producto normal, la demanda del cual aumenta o permanece igual en función de las modas a la hora de la enmarcación. Su demanda es normal pues un aumento de precio del producto se traduce habitualmente en un descenso de la demanda. En general se trata de un mercado nacional con una estabilidad de crecimiento y que ha sido explotado. Podemos considerar que el equilibrio del mercado ofrece escasas oportunidades para su desarrollo. Nuestro producto es accesorio imprescindible para la en marcación de cuadros. Este producto esta fuertemente relacionado con el ámbito de la decoración del hogar. Un punto de partida para acotar el mercado será la cantidad de hogares dispuestos a decorar. A continuación fijaremos el mercado potencial de nuestros productos con el fin de poder realizar una estimación de ventas lo más realista posible. • Mercado potencial Inicialmente definimos y diferenciamos los siguientes mercados: • Mercado Potencial: nº de viviendas en España. • Mercado Potencial2: nº de viviendas nuevas en España • Mercado Real: nº de viviendas pendientes de decoración • Mercado Virgen: mercado potencial2 – mercado real No obstante es necesario hacer ciertas consideraciones a propósito del mercado potencial. En principio nuestro mercado potencial podría ser cualquier hogar en nuestro ámbito de actuación, es decir todas las viviendas nuevas pendientes de decoración de España, pero debemos realizar algunas correcciones a este mercado potencial pues, primero no todas las viviendas son decoradas con cuadros y segundo la cantidad de cuadros es variable, en cantidad y forma de en marcación, para cada vivienda. 1. MEMORIA 32 Para calcular el incremento de viviendas anuales tomaremos los siguientes datos: Año Nº Viviendas Incremento 2001 21,033,759 2002 21,551,426 517,667 2003 22,058,922 507,496 2004 22,622,968 564,046 2005 23,209,842 586,874 T8. Datos obtenidos en el ministerio de vivienda. www.mviv.es 2002 2003 2004 2005 Andalucía 123,410 129,211 115,788 109,657 Aragón 14,883 15,241 11,884 14,291 Asturias (Principado de) 9,541 10,083 12,652 13,311 Balears (Illes) 12,716 12,331 10,738 11,654 Canarias 29,042 26,607 26,413 25,812 Cantabria 7,138 8,658 8,606 6,392 Castilla y León 32,007 27,237 29,454 33,118 Castilla-La Mancha 16,738 17,924 22,368 26,426 Cataluña 75,140 74,438 94,199 86,433 Comunidad Valenciana 69,444 64,254 75,374 94,895 Extremadura 9,187 12,016 9,593 10,194 Galicia 32,237 27,982 32,383 32,456 Madrid (Comunidad de) 41,468 43,405 67,858 70,752 Murcia (Región de) 13,966 15,118 22,032 23,699 Navarra (Comunidad F. de) 6,146 5,075 5,260 6,698 País Vasco 18,381 12,315 14,230 15,267 Rioja (La) 4,580 4,135 4,128 5,097 Ceuta y Melilla 1,643 1,466 1,086 722 Incremento Total España 517,667 507,496 564,046 586,874 T.9 Datos obtenidos en el ministerio de vivienda. www.mviv.es Podemos observar que la cantidad de viviendas es bastante estable con un ligero aumento desde 2001, por tanto tomaremos la media 01-05 como volumen base para nuestros cálculos. La media de ventas resulta de 544021 casas / año. Analizando estos datos podremos ubicar geográficamente donde se han producido estos aumentos en la vivienda. Los lugares con más aumento de viviendas nuevas son las comunidades con un amplio bomb inmobiliario, como Madrid, Cataluña, Valencia y Murcia, por otro lado cabe destacar la zona de Andalucía que registrando un descenso el número es considerable. Realizar una estimación del mercado real de productos para la decoración es tarea bastante complicada pues no existen asociaciones a nivel nacional de usuarios o aficionados, tampoco las empresas proveedoras de accesorios de en marcación y decoración presentan estadísticas de productos en función de su uso. 1. MEMORIA 33 Este estudio sólo nos da una idea de la cantidad de viviendas susceptibles de decoración cada año, pero no un valor de los elementos de decoración utilizados. No obstante y para poder cuantificar en este documento de esta información, trabajaremos con los datos obtenidos a través de una consultaría de investigación de mercados, obtenemos un estudio donde se cuantifique la cantidad de cuadros por vivienda. Del estudio se desprende que el número medio de cuadros por vivienda es de 8. Con estos datos el segmento a atacar está cuantificado por 4,3 millones de cuadros /año. Con el fin de conocer mejor y de poder estudiar los gustos de los potenciales consumidores se pretende realizar un estudio de mercado. La técnica de recogida de información que se utilizará será la encuesta telefónica ya que esta nos permitirá recoger información de forma rápida, en un ámbito geográfico amplio y tiene un coste razonable. Para nuestro estudio, el primer punto de información ha sido elaborar un listado de todas las empresas mayoristas de marcos, molduras y productos afines. De este listado hay que diferenciar tres tipos de empresas: • Mayoristas o grandes distribuidoras, empresas dedicadas a distribuir todo tipo de productos relacionados con el mundo de la en marcación. Se dedican a vender desde moldura y maquinas ensambladoras hasta una simple alcayata para colgar los cuadros • Talleres de en marcación, que son consumidores directos del producto. Muchas veces interesados en comprar al fabricante y no al distribuidor. • Distribuidores de marcos y moldura, que buscan complementar la venta dando un servicio complementario con la venta/regalo de los accesorios para la en marcación. 1. MEMORIA 34 Distribucion de las empresas 30.0% 65.0% 5.0% Distrib.marcos y molduras Talleres enmaracion Mayoristas F.9 Distribución empresas. Datos internos empresa MRC Por otro lado indicar que el porcentaje de las empresas mayorista sea pequeño dentro de la cantidad empresas dedicadas a la en marcación, no implica un volumen de ventas bajo sino todo lo contrario. La gran demanda de productos para la en marcación más del 60% del volumen de ventas lo realizan estas empresas. De las encuestas realizadas a todas las empresas del sector, mayoristas, talleres (grandes y pequeños) y distribuidores obtenemos que los productos más demandados para la en marcación son: 1. MEMORIA 41 1.12.2 Estudio de la competencia La competencia existente esta presente y es conocida por las grandes distribuidoras y clientes consumidores de este articulo. Para sobrevivir en una atmósfera competitiva como la actual, la compañía debe adherirse estrictamente a los estándares. Mientras debe satisfacer a los clientes con todos los aspectos del producto y continuar obteniendo beneficios y proteger a sus trabajadores Para conseguir ser una empresa moderna con éxito debemos: • Obtener un buen precio de venta, vender a un precio que los consumidores estén dispuestos a pagar • Diversidad, hacer solo lo que el cliente necesita • Calidad, hacer productos que satisfarán al cliente • Entrega, cumplir siempre los plazos de entrega. • Coste, producir al menor coste posible mientras se satisfacen las necesidades del cliente • Seguridad, siempre lo primero. Fabricar productos seguros y hechos con seguridad La empresa MRC intentara situarse en el mercado lo más arriba posible con un producto de gama media alta, con la gran diferencia de que lo ofrecemos a bajo precio. El departamento comercial de la empresa ha estado analizando y consultando con diferentes clientes de confianza y analizando el mercado obtenemos que en España son tres las empresas las que se reparten el mayor volumen de suministro. Estas son AMS, ART y MRC. De las tres empresas, AMS es en la que los comerciantes tienen depositadas la mayor confianza. AMS es una empresa pionera en la elaboración de estos productos, de entre otros. Se caracteriza por una política de descuentos y unos largos plazos de entrega. AMS es una multinacional Americana con centros de distribución en Europa, su centro logístico actualmente esta ubicado en Alemania y utiliza las empresas distribuidoras españolas para el suministro final. Actualmente esta empresa tiene como en España a Arquidib y Herranz. ART era la única empresa española en la elaboración de estos productos. Se caracteriza por la innovación y utilidad del producto. Tiene un gran Know how de la fabricación. Es una empresa con muy poca visibilidad fuera de Cataluña, pues durante mucho tiempo a suministrado a grandes y pequeños distribuidores y talleres dentro de la provincia sin darse a conocer. 1. MEMORIA 42 La política de precios tanto de ART y AMS es muy poco flexible, pero los preciso son muy competitivos, La empresa AMS sólo aplica descuentos para grandes cantidades de material y suministra a partir de 10000 unidades por pedido. Otro inconveniente que tiene esta empresa que los plazos de entrega son largos de 30-45 días. Sin embargo ART es una empresa que realiza todo lo contrario, sus suministros mensuales no sobrepasan las 100000 unidades. Los plazos de entrega de esta empresa son cortos, de 20-25 días. Los puntos fuertes que tiene AMS es una empresa probablemente con un proceso automatizado y con sus propios procesos de tratamientos térmicos. Realizando una encuesta a nuestra bolsa de clientes hemos obtenido que el gran volumen de kits es suministrado por AMS. Suministro Proveedores AMS ART MRC Otros AMS ART MRC Otros F.14 Distribución productos competencia. Datos internos empresa MRC La empresa intentara abrir mercado con nuestro producto, siendo buenas las perspectivas debido a la enorme flexibilidad de suministro y al bajo coste al que podemos adquirirlo. El objetivo de la empresa en el primer año, tras la automatización del proceso de sus productos será hacerse sitio dentro del mercado aumentando en un 5 % los niveles de ventas y restar cota de mercado a sus más directo competidor. 1. MEMORIA 43 1.12.3 Estudio Transportistas y Proveedores Existen en el mercado un sinfín de proveedores de aceros y tortillería (Aceralia, Nomen, Siderex, Tracesa, Compañía Española de Laminación, etc.) Para el aprovisionamiento de todo el material, la empresa en la actualidad trabaja con muy poca diversidad de proveedores, para la materia prima sólo con uno y para los componentes con dos. Como la empresa sabe el consumo aproximado de este producto durante todo el año tiene unos acuerdos de suministro con sus proveedores. El acuerdo obtenido con el proveedor es que la empresa pasa un pedido con la cantidad necesaria para todo el año y él suministra mensualmente la cantidad necesaria para la empresa. Para el suministro del acero como para los espárragos las empresas suministradoras deben abastecerle las cantidades necesarias para la fabricación de un lote. El suministro debe realizarse en los primeros cinco días hábiles del mes. Este es realizado a través de la empresa de transporte contratado por el proveedor, pues se trabaja con los portes pagados. Existen en el mercado infinidad de empresas transportistas (TDN, AKCAR, SEUR, REDUR, etc) para realizar los envíos de los paquetes a los clientes. La empresa MRC trabaja a portes debidos, pues con esto se abstiene de trabajar con empresas de transportes y es el cliente el que selecciona la empresa para gestionar este envió. Para las piezas que necesitan de tratamiento y que son realizados por terceros, la empresa contrata los servicios de un autónomo para realizar los trasportes a los diferentes centros. En la descripción de los componentes del kit hemos podido ver que todas las piezas están zincadas. Para este tratamiento las piezas son enviadas a la empresa, BRUMESA, ubicada en Valls. El tratamiento térmico de temple y revenido que recibe el muelle omega es realizado en la empresa METALOGRAFICA, ubicada en Cerdanyola. Como la finalización del proceso de troquelado de los muelles omega coincide con la finalización del resto de piezas del kit se aprovecha esta situación para realizar un sólo viaje para la entrega. Para la recogida de material se han creado dos rutas: • La ruta 1 consiste en la recogida de material de Valls. Para que el viaje de ida no sea vacío, la empresa lo aprovecha para enviar otro tipo de piezas (estas no forman parte del kit) que necesitan el mismo tratamiento. 1. MEMORIA 44 • La ruta 2 consiste en la recogida de material en Cerdanyola para transportarlo a Valls, donde recibirá otro tratamiento el material. Para rentabilizar el viaje se recogen otras piezas (estas no forman parte del kit, y son las dejadas por la ruta1) en Valls y se devuelven a MRC, para su manufactura. 1.12.4 DAFO Tras analizar los aspectos más relevantes del entorno y los aspectos más importantes de nuestra empresa, se ha obtenido el siguiente DAFO. Cabe destacar el esfuerzo realizado en intentar aglutinar todos los factores clave de la empresa y el entorno en cuatro o cinco, ya que esto nos facilitaría sumamente un posible proceso de planificación posterior al realizar el método de cruzar la matriz. Puntos débiles Amenazas • Reducida capacidad financiera • Producción artesanal • Incumplimiento plazos de entrega • Falta de organización • No existe I+D • Canal de distribución • Mayoristas • Servicio y producto fácilmente copiable • Desconfianza del producto • Competencia similar • Guerra de precios Puntos fuertes Oportunidades • Experiencia en el sector • Sector maduro • Experiencia y conocimientos tecnológicos • Contrato suministro por 5 años • Talleres de enmarcación consumidores directos • Calidad del producto con coste bajo • Personalización del producto • Flexibilidad de suministro • Flexibilidad de pago • Desconfianza del cliente hacia empresas nuevas • Posibilidad de desarrollo de nuevos productos aprovechando los conocimientos y experiencia en el sector • Diversidad de productos T11.Dafo 1. MEMORIA 45 1.13 Generación de alternativas 1.13.1 Alternativas de Producción Los tiempos actuales del proceso analizados en el apartado 1.10 y teniendo en cuenta las secuencias de ejecución reales se obtiene que el tiempo total de la elaboración del producto es de 296 horas, tiempo excesivo para el objetivo contractual. Debido a la necesidad que tiene la empresa en aumentar la producción y disminuir costes una de las primeras decisiones ha sido automatizar esta parte del proceso productivo, con la finalidad no solo de reducir los tiempos de demora sino la de reducir el tiempo del proceso. Las ideas para la automatización del proceso han sido: • Cambiar todas las maquinas y empezar de cero • Instalar un sistema de roscar dentro de las matrices que troquela las piezas para obtener las piezas ya roscadas y preparar una maquina que monte los tornillos automáticamente. • El montaje de tornillos en vez de realizarlo a mano como es actualmente seria comprar unos destornilladores neumáticos que facilitaría el montaje a los operarios. • Instalar una nueva unidad de roscado, para realizar simultáneamente el roscado de las escuadras y colgador. Esta alternativa se podría combinarse con la anterior, realizar el montaje con destornilladores neumáticos. • Creación de una maquina que nos realice las dos operaciones, roscado y montaje de los espárragos. La elección tiene que proporcionar el equilibrio entre la relación de inversión y rentabilidad. El mercado ofrece una gran variedad de maquinas convencionales, centros de mecanizado con precios muy razonables y competitivos. Una de las desventajas es que en periodos breves de tiempo la tecnología avanza muy rápidamente, dejando obsoleta la maquinaria, perdiendo competitividad y haciendo que la vida de la maquina sea relativamente pequeña. 1. MEMORIA 46 Alternativa 0 La alternativa tiene que proporcionar el equilibrio entre la relación de inversión y rentabilidad. Con esta alternativa este equilibrio no existe y hay que realizar un inversión muy grande y la empresa no dispone y no esta en disposición de realizar una inversión tan arriesgada. 1.13.1.1 Alternativa1 La alternativa 1consta en: • Modificar las matrices existentes para la instalación de dispositivos de roscar Ver catalogo • Comprar una unidad de montaje de espárragos. Preparar utillajes para la alimentación de piezas automáticamente. Ver maquina Para esta alternativa, la unidad de atornillado seleccionada dispondrá de un par de apriete de hasta 50 Nm. Este sistema modular se compone básicamente de una estructura de base sobre la que vienen montados los elementos más adecuados; tales como: motor neumático de atornillado, cabeza guía-tornillo, punta de atornillado, porta puntas y diferentes tipos de detectores eléctricos para intercomunicación con cualquier lógica comercial. También están previstos modelos con detectores neumáticos para combinarlos con circuitos neumáticos. Las unidades son apropiadas para atornillar cualquier tipo de tornillo con dimensiones comprendidas entre M-1,4 hasta M8 y 40 mm de longitud total. Esta unidad además vendrá dotada con su correspondiente alimentador automático de tornillos. Estos alimentadores suministran los tornillos contenidos en una taza que vibra por medio de un electroimán. Los tornillos convergen en un grupo selector a través de una guía ajustable y después se envían a la cabeza del atornillador, empujados por un soplo de aire comprimido. A esta unidad se le montara un utillaje de alimentación diseñado por la empresa y parecido al que tiene la empresa actualmente en la unidad de roscado. Para el cálculo de los tiempos de las máquinas se han tenido en cuenta que: • La prensa de 40 Tn pasara a trabajar a 100 golpes por minuto, debido a que la matrices tienen instalados los roscadores. El proveedor nos garantiza una velocidad del roscado de 100 piezas por minuto. Por lo tanto la producción será de 6000 piezas por horas. Por cada rollo de material se obtiene una producción media de 15000 unidades, con esto se obtiene que se realizan 5 1. MEMORIA 47 cambios de rollo a una media de 10 minutos por cambio, obtenemos un producción de 42000 unidades al día. • Para la prensa de 15 Tn trabaja a 80 golpes por minuto. Por lo tanto la producción será de 4800 piezas por horas. Por cada rollo de material se obtiene una producción media de 10000 unidades, con esto se obtiene que se realizan 4 cambios de rollo a una media de 10 minutos por cambio, obtenemos un producción de 34000 unidades al día. • Para la unidad de montado de espárragos según el proveedor nos garantiza una carencia de 45 piezas por minuto, tanto para la escuadra como el colgador. Los tiempos de manipulación de las piezas, como los tratamientos y envasados de piezas, han sido valores en base a la experiencia que tiene la empresa. Hay que indicar que los tiempos de suministro de los trabajos realizados en empresas externas, no son rígidos y que los plazos de entrega son de lo más variados y el valor indicado ha sido un valor promedio. Analizando el cuadro de tiempos de la alternativa1, una de las cosas más significativas ha sido la reducción del número de horas necesaria para la realización del proceso, pasando de 296 horas a 174 consiguiendo una reducción en el tiempo de proceso del 41%. Este cambio en las horas totales del proceso es debido a que las actividades que más tiempo nos ocupaban, las del montaje de tornillos pieza2 (escuadra) y pieza3 (colgador), se han reducido, gracias a la instalación de una máquina que los monta de forma automática. La suma de ambas implicaba en el proceso un 68% del tiempo y con la aplicación de esta alternativa pasa a ser de un 18% del tiempo de producción. Por otro lado estas actividades de montaje que se realizaban fuera de la empresa y por personal ajeno y de forma artesanal, han sido suprimidas. Aplicando la alternativa1 se consigue una reducción de tiempo de 726 horas/año, que se traduce en un aumento de 6 lotes de 250000kits anuales a 10.1 lotes. Por otro lado, los tiempos empleados en la producción de la escuadra con agujero y colgador han sido aumentados en un 46%(6 horas), debido a la reducción en la velocidad de la fabricación. En contrapartida a este aumento, las actividades de roscado que se realizaban han sido suprimidas. La eliminación de esta actividad dentro del proceso implica una reducción del 25% (75 horas) del tiempo y una reducción de costes anuales. 1. MEMORIA 48 La alternativa 1 se ha descartado por varios aspectos, el primero por los problemas hallados en las roscas zincadas y por la experiencia que ya ha tenido el departamento de producción de la empresa esto dificulta el montaje de los tornillos. Por otro lado, debido a que los roscadores no se pueden adaptar a las matrices existentes por las dimensiones la empresa se vería a tener que diseñar nuevas matrices. Para finalizar y siendo tal vez la más importante, la alternativa 1 aún consiguiendo una reducción en los tiempos y en los costes de fabricación se ha descartado por no conseguir los objetivos contractuales de fabricación de los lotes en un periodo inferior a un mes. 1. MEMORIA 49 M ontaje M atriz 1 2 1 2 2 Fabricación P ieza 1(Escuadra lisa) 2 6.5 13 1 5 D esm ontaje y M ontaje M atriz2 2 1 2 1 7 Fabricación P ieza 2 (Escuadra agujero) 2 9.5 19 3 6 D esm ontaje y M ontaje M atriz3 2 1 2 3 8 Fabricación P ieza 3 (Colgador) 2 5 10 4 8 Transporte 2 0.5 1 4 9 Tratam iento2 2 8 16 6 5 Transporte 2 0.5 1 6 6 R ecepción 2 0.3 0.5 6 6 Envasado Pieza1 2 16 32 1 2 6 M ontaje T ornillos en Pieza2 2 19 37 1 0 3 C am bio de utillajes y m odificaciones 2 2 4 1 0 7 M ontaje T ornillos en Pieza3 2 9.5 19 1 2 6 Envasado Pieza2 2 16 32 1 5 8 Envasado Pieza3 2 8 16 1 7 4 M ontaje M atriz y Ajustes 2 1 2 2 Fabricación 2 18 36 3 8 Transporte 1 2 0.5 1 3 9 Tratam iento term ico 1 2 6 12 5 1 Transporte 2 2 0.5 1 5 2 Tratam iento term ico 2 2 6 12 6 4 Transporte 2 0.5 1 6 5 R ecepción M aterial 2 0.3 0.5 6 5 Envasado 2 16 32 9 7 TIEM PO D E FABR IC AC IÓ N Unidad de tiempo de cada casilla en horas Numero de casilla Total tiempo en hora FAB R IC AC IÓ N D E U N LO TE D E 25000 K ITS Alternativa 1 E5.Diagrama Gantt Alternativa1 Si sumamos el tiempo de todas las actividades necesarias para la fabricación de un lote de fabricación de 25000 kits, obtenemos un total de 304 horas. Pero como observamos en el grafico el tiempo total empleado en la fabricación es de 174 horas 1. MEMORIA 50 1.13.1.2 Alternativa 2 La alternativa 2 consta en: • Comprar 4 unidades manuales de montaje de espárragos. Dos para las escuadras y dos para los colgadores. Ver maquina Para esta alternativa, la unidad de atornillado seleccionada dispondrá de un par de apriete de hasta 30 Nm. Este sistema se compone básicamente de un motor neumático de atornillado con empuñadora recta, para tornillos pequeños y bajos valores de par de apriete. También están provistos de una cabeza guía-tornillo, punta de atornillado, porta puntas y diferentes tipos de detectores eléctricos para intercomunicación con cualquier lógica comercial. Esta unidad además vendrá dotada con su correspondiente alimentador automático de tornillos. Estos alimentadores suministran los tornillos contenidos en una taza que vibra por medio de un electroimán. Los tornillos convergen en un grupo selector a través de una guía ajustable y después se envían a la cabeza del atornillador, empujados por un soplo de aire comprimido. Para el cálculo de los tiempos de las máquinas se han tenido en cuenta que: • La prensa de 40 Tn trabaja a 150 golpes por minuto. Por lo tanto la producción será de 9000 piezas por horas. Por cada rollo de material se obtiene una producción media de 15000 unidades, con esto se obtiene que se realizan 5 cambios de rollo a una media de 10 minutos por cambio, obtenemos un producción de 63000 unidades al día. • Para la prensa de 15 Tn trabaja a 80 golpes por minuto. Por lo tanto la producción será de 4800 piezas por horas. Por cada rollo de material se obtiene una producción media de 10000 unidades, con esto se obtiene que se realizan 4 cambios de rollo a una media de 10 minutos por cambio, obtenemos un producción de 34000 unidades al día. • Para la unidad de roscado tenemos una carencia de 35 piezas por minuto, tanto para la escuadra como el colgador. • Para la unidad manual de montado de espárragos y según la practica actual en el montaje de tornillos manual, se puede estimar que la producción seria 20 tornillos por minuto, tanto para la escuadra como el colgador. Los tiempos de manipulación de las piezas, como los tratamientos y envasados de piezas, han sido valores en base a la experiencia que tiene la empresa. 1. MEMORIA 57 Aplicando la alternativa4 se consigue una reducción de tiempo de 946 horas/año, que se traduce en un aumento de 6 lotes de 250000kits anuales a 12.8lotes Las actividades de montaje que se realizaban fuera de la empresa y por personal ajeno y de forma artesanal, han sido suprimidas Con la implementación de esta alternativa se consigue duplicar la producción y cumplir con los objetivos contractuales, es por esto que la alternativa selecciona es esta. 1. MEMORIA 58 Montaje Matriz 1 2 1 2 2 Fabricación Pieza 1(Escuadra lisa) 2 6.5 13 1 5 Desmontaje y Montaje Matriz2 2 1 2 1 7 Fabricación Pieza 2 (Escuadra agujero) 2 6.5 13 3 0 Desmontaje y Montaje Matriz3 2 1 2 3 2 Fabricación Pieza 3 (Colgador) 2 3.3 6.5 3 9 Transporte 2 0.5 1 4 0 Tratamiento2 2 8 16 5 6 Transporte 2 0.5 1 5 7 Recepción 2 0.3 0.5 5 8 Envasado Pieza1 2 16 32 6 6 1 1 6 Roscado y Montaje Tornillos en Pieza2 2 25 50 108 Cambio Utillaje Maquina Roscado 2 1.5 3 112 Roscado y Montaje Tornillos en Pieza3 2 13 25 137 Montaje Matriz y Ajustes 2 1 2 2 Fabricación 2 18 36 3 8 Transporte 1 2 0.5 1 3 9 Tratamiento termico 1 2 6 12 5 1 Transporte 2 2 0.5 1 5 2 Tratamiento termico 2 2 6 12 6 4 Transporte 2 0.5 1 6 5 Recepción Material 2 0.3 0.5 6 5 Envasado 2 16 32 9 7 TIEMPO DE FABRICACIÓN FABRICACIÓN DE UN LOTE DE 25000 KITS Alternativa4 Unidad de tiempo de cada casilla en horas Numero de casilla Total tiempo en hora E85.Diagrama Gantt Alternativa4 Si sumamos el tiempo de todas las actividades necesarias para la fabricación de un lote de fabricación de 25000 kits, obtenemos un total de 265 horas. Pero como observamos en el grafico el tiempo total empleado en la fabricación es de 137 horas . 1. MEMORIA 59 1.13.1.5 Análisis Alternativas Cuadro resumen de las alternativas: Alternativas Inversión ( € ) Reducción h/año Producción Anual Coste anual ( € ) Ahorro Anual ( € ) Inversión/ Ahorro 4.Creación Maquina Transfer 65000 60000 65000 77000 1 . Roscadores Matriciales + Atornillador Automatico+ 2. Atornillador Manuales (4)+ Personal Nuevo 3. Atornillador Manuales (4)+Personal Nuevo+ Roscadora+Utiles 726 750 750 946 8.00 9.84 10.66 5.64 252874 258824 258824 321168 8122 -6098 -6098 13643 64826.7 80763.3 80763.3 79007.3 T12.Cuadro resumen ahorro alternativas Tras analizar los tiempos de todas las alternativas y observar un gran descenso en todas, es la alternativa 4 con la que conseguimos reducir más el tiempo y poder cumplir los plazos de entrega que tenemos contractualmente. La reducción anual de tiempo para esta alternativa es de 946 horas/año. Esta reducción de horas se traduce en un aumento de la producción pasando de una situación actual de 150000 kits anuales a 320000 kits anuales. Como vemos en el cuadro resumen, la implementación de las alternativas no siempre se traduce en ahorro como serian los casos de las alternativas 2 y 3, siendo las alternativas 1 y 4 las que nos ofrece un ahorro en los costes de producción. La implementación de la alternativa 4, proporciona a la empresa uno ahorros anuales de 13643 €. Como podemos observar esta es la que más ahorros nos proporciona y es la más rentable frente a la inversión inicial. Inversión ( € ) Producción Anual C.Fijos+ Variables ( € ) Amort.10 años. Amort. 5 años Coste uu Coste uu 10años Coste uu 5años Situación Actual 0 148649 42882.2 0.29 Alternativa 1 65000 252873.56 64826.67 8273.11 14719.56 0.26 0.29 0.31 Alternativa 2 60000 258823.53 80763.29 7636.72 13587.29 0.31 0.34 0.36 Alternativa 3 65000 258823.53 80763.29 8273.11 14719.56 0.31 0.34 0.37 Alternativa 4 77000 321167.88 79007.30 9800.45 17437.02 0.25 0.28 0.30 T.13 Cuadro resumen ahorros y costes por alternativas. * Tipo de interés aplicado un5%. Como se puede apreciar en el cuadro de arriba, se ha incluido posibles modelos de amortización para obtener una situación más realista. Como se observa, aplicando las alternativas 2 y 3, y con una amortización del capital de 5 y 10 años, el coste unitario es superior al actual. 1. MEMORIA 60 Sin embargo tanto la alternativa 1 como la 4, presentan valores muy similares y unos costes unitarios por debajo del actual para una amortización en 10 años del capital, pero para la alternativa 1 cuando se trata de una amortización a 5 años es levemente superior. Es por todo esto que la alternativa4 es la seleccionada para implementar, ya que nos proporciona una reducción de tiempo dentro de los plazos contractuales y además nos reduce el coste unitario para realizar una política de venta agresiva. 1. MEMORIA 61 1.13.2 Alternativas de Organización La distribución del equipo (instalaciones, máquinas, etc.) y áreas de trabajo es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa un problema de ordenación. La distribución en planta se entiende como el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, incluyendo tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. La distribución en planta es un fundamento de la industria que determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa y contribuye a la reducción del coste de fabricación. Con la distribución en planta se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado de los siguientes puntos: • Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. • Incremento de la producción. • Disminución de los retrasos en la producción. • Ahorro de área ocupada. • Reducción del manejo de materiales. • Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios. • Reducción del material en proceso. • Acortamiento del tiempo de fabricación. • Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general. • Logro de una supervisión más fácil y mejor. • Disminución de la congestión y confusión. • Disminución del riesgo para el material o su calidad. • Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones • Otras ventajas diversas. 1. MEMORIA 62 Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son: A. Unidad Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos. B. Circulación mínima Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio. C. Seguridad Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. D. Flexibilidad La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. Realizada una evaluación de la empresa se ha intentando buscar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, de la forma más económica para el trabajo pero al mismo tiempo la más segura y satisfactoria para los trabajadores, se detectan varios puntos a mejor de la distribución actual de nuestro proyecto. Los puntos a mejorar son: • Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. • Incremento de la producción. • Recorridos de materiales y personal óptimos • Disminución de los retrasos en la producción. • Ahorro de área ocupada. • Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general. • Logro de una supervisión más fácil y mejor. Con el fin de mejorar la distribución en la planta de producción se plantean tres alternativas de repartición en planta con el fin de mejorar la actual. Las tres alternativas tienen en común los siguientes puntos: 1. MEMORIA 63 Con el fin de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad de los trabajadores y para conseguir una disminución en el índice de accidentes, en las tres alternativas, el montaje de las bobinas de acero en los alimentadores que actualmente se realizan de forma manual y poco ortodoxa, será sustituido por el montaje de un puente grúa que abarcara desde la zona de almacenaje hasta el alimentador. Con la finalidad de evitar retrasos en la producción, a la hora de montaje y desmontaje de diferentes matrices, en todas las alternativas se propone una organización de los bancos de trabajo y situándolos lo más cerca de las prensas de fabricación se obtiene una mejor organización del puesto de trabajo. En estos bancos tendremos exclusivamente las herramientas y utillajes necesarios para el montaje de las matrices en cada prensa. Además habrán unas pequeñas estanterías cerca de estos bancos donde se almacenaran todas las matrices asociadas a las presas donde se montan. Para el ahorro del área ocupada por el almacenamiento de productos acabados se montaran unas estanterías donde quedaran identificados todos los productos que fabrica la empresa. Estas estanterías estarán preparadas para soportar el peso de los bultos, ya que estos son muy pesados. Las repisas de almacenamiento estarán divididas según los productos y etiquetadas con el nombre de los productos acopiados. Con la implementación de estas mejoras, se obtiene una excelente organización y una mayor amplitud aprovechando la altura de la nave. Para una correcta implementación en la gestión de residuos, se delimita una zona exclusiva para esta misión, primero una justo detrás de las prensas de producción donde se recoge el material y otra zona cerca de la entrada donde se realizara el almacenamiento hasta su recogida. Para la recopilación del material sobrante la empresa ha diseñado un utillaje para la separación de las piezas con los recortes. El utillaje se encuentra justo a la salida de estos por la plaza porta matrices. Estos recortes caen encima de una cinta transportadora que los traslada hasta un depósito que hay justo detrás de las prensas. 1. MEMORIA 64 Para una reducción del trabajo administrativo para los trabajadores se han creado check-list y un procedimiento para el montaje de las matrices en las prensas, donde se describe paso a paso como realizar el cambio, la herramientas a utilizar, y medidas a controlar. También se han creado una unas hojas de control dimensional de las piezas troqueladas. Estos controles se realizaran cada 45 minutos y se chequearan un grupo de 20 piezas. Con el fin de mejorar la distribución en la planta de producción se han presentado tres alternativas de mejora. 1. MEMORIA 65 1.13.2.1 Alternativa 1 D.2 Distribución planta Alternativa1 1. MEMORIA 66 La alternativa 1 como se puede observar en el plano de distribución en planta las transformaciones más significativas son: • Organización en la recepción de materiales, se delimita una zona exclusiva para la aceptación de los materiales, tanto de materia prima como productos semielaborados. • Organización en el almacenamiento de las materias primas, ubicando estas lo más cerca posible de los alimentadores automáticos de las dos prensas. • Reorganización de los alimentadores de la prensas de fabricación, estos se disponen de forma simétrica y uno al lado del otro. • Organización en el almacenamiento de los productos semielaborados, se acota la zona donde se ubicaran estos materiales, quedando bien identificada la zona de cada producto. Además esta parcela se situara lo más cerca posible de la zona de envasado y de la maquina de transferencia. • Organización de los productos acabados, se fija una zona donde se almacenaran los productos finalizados • Organización en la gestión de residuos, se delimita una zona exclusiva para esta misión • Cambio de la distribución de la zona de producción de otros productos, pasando de una orientación horizontal a vertical, ganando una gran cantidad de espacio • Otro cambio radical, es la colocación de las oficinas a la entrada de la nave, ya que de recibir una visita, esta no tiene que cruzar toda la zona de producción. • Los vestuarios son cambiados de sitio y ampliados, quedando emplazados más cerca de la entrada • Un cambio también radical, es la eliminación de los compresores viejos y la nueva situación del compresor. • Organización de los bancos de trabajo de los mecánicos, situándolos lo más cerca de las prensas de fabricación. 1. MEMORIA 73 Como se observa en el cuadro de arriba, con los cambios realizados obtenemos una reducción del tiempo en esta maniobra del 49% del tiempo. Si esta maniobra se realiza 15 veces para la fabricación de un lote de 25000 kits, el ahorro total es de 90 minutos. Para la fabricación de las escuadras el, se suministra hierro laminado en frío de 40,5x 2mm para la escuadra con tornillo y por 1,2mm para la lisa y para el colgador de 48x1,5mm. Todas las bobinas se suministran con unas dimensiones de diámetro exterior de 1050-950 mm y de diámetro interior de 300mm. Por la experiencia de nuestra empresa y por el control realizado durante la fabricación de un lote de 25000 kits se ha obtenido que de cada bobina se fabrican una media de 15000 unidades. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Unidades 14865 15125 15025 14965 14975 15024 15068 15241 15002 15089 14897 14994 15065 15025 Total Total Media Media 15045 BOBINAS FABRICACION ESC. LISA 15007 BOBINAS FABRICACION ESC. AGUJERO 105313 105047 T17.Unidades fabricas por bobina de fleje esc. lisa T18.Unidades fabricas por bobina de fleje esc .agujero Esto implica que para la fabricación de un lote se tengan que realizar un total de 7 cambios de bobinas para las escuadras y 4 para los colgadores. Cada vez que se realiza un cambio implica una parada de maquina que se traduce en una perdida de producción. La finalidad de la implementación de la distribución en planta arriba descrita, alimentadores automáticos montados de forma simétrica y al lado de la materia prima, es reducir el tiempo actual de la maniobra de cambio de bobina. Cambio Bobina Ecuadras y Colgador Situación Actual (seg) Aplicación Alternativas 1,2,3 (seg) Almacen-->Alimentador 300 0 Afojar tensores 20 20 Montar rollo 180 120 Apretar tensores 20 20 Soltar rollo y montar en maquina 90 90 TOTAL Tiempo (seg) 610 250 T19. Tiempos cambio bobina colgador y escuadra vs situación actual Como se observa en el cuadro de arriba, con los cambios realizados obtenemos una reducción del tiempo en esta maniobra del 41% del tiempo. Si esta maniobra se realiza 7 veces para las escuadras (lisa y agujeros) y 4 veces para el colgador durante la fabricación de un lote de 25000 kits, el ahorro total es de 108 minutos. 1. MEMORIA 74 1.14 Elección de alternativas 1.14.1 Elección Alternativa Producción (alternativa 4) Tras analizar el proceso, se deduce que el cuello de botella lo tenemos en el montaje de tornillos, ya que los tiempos de montaje son muy lentos y caros. El proceso de montaje de tornillos se realiza manualmente y se necesitan de mucho personal para poder abastecer al proceso productivo y cumplir con los plazos de entrega. Tal y como hemos analizado anteriormente la solución a implementar es la creación de una maquina transfer. La elección de la maquina específica transfer responde a los siguientes planteamientos: • La vida de la maquina será la misma que la del producto, por que es una maquina que solo podrá mecanizar la pieza para la cual fue diseñada y presentar el mejor rendimiento de tiempo en la mecanización. • Todas las etapas, en una maquina transfer están solapadas, siendo el tiempo de ciclo total el tiempo de la estación o proceso más lento. • Solo se necesita un operario para manipularla • Todo y que el valor de la maquina es mas elevado, solo se necesita una maquina para realizar dos operaciones • En la actualidad el valor de una maquina transfer es mas ajustado por que en el mercado encontramos ya muchos componentes preparados para el montaje a precios competitivos. Como la maquina es especifica para nuestros tipos de piezas, se pueden incluir más fácilmente sistemas Poka-Yoke o sistemas para evitar errores de producción. En la industria actual, sometida a la necesidad de fabrican un gran numero de piezas en espacios de tiempo cortos y imprevisibles, se necesita un alto grado de automatización. Por eso, últimamente es muy importante el estudio de la capacidad productiva de la maquinas utilizadas en el proceso productivo. Respondiendo a esta necesidad, cada vez es más usual encontrar un tipo de maquina especial: LAS MÁQUINAS TRANSFER O DE TRANSFERENCIA. Estas maquinas son especialmente interesantes debido a su forma de construcción y a sus propiedades. 1. MEMORIA 75 Hay diversos tipos de maquinas de transferencia, pero en este proyecto solo se desarrolla la rotación. Estas definen su construcción en: • Una parte central que esta formada por un plato divisor, sobre el cual se coloca un utillaje especial donde se depositan tantas piezas como se procesen más la de carga y descarga. Cada ciclo empieza con el giro del plato divisor una fracción de giro determinado. • Una bancada sobre la cual se colocaran tanto el plato divisor como las unidades de mecanizado. Será de gran importancia, ya que deberá absorber las posibles vibraciones que generen el trabajo, así como las posibles virutas generadas en el roscado. • Los utillajes de fijación y traslado de las piezas, componentes de geometría especial para cada tipo de pieza, que serán los encargados de fijar y trasladar la pieza de una forma siempre igual. • Las unidades de mecanizado, que estarán dispuestas de forma circular, de forma que con el avance de las mismas se mecanice y monte la zona concreta de la pieza, ubicada en el utillaje. Las unidades descansaran sobre una bancada y estarán fijadas. Estas unidades se encuentran hoy en día en el mercado como un solo componente independiente. • Las unidades estarán orientadas hacia el centro del planto divisor y tendrán el ataque en función de la disposición de la pieza en el utillaje. • Mecanismos eléctricos y electrónicos de gobierno del proceso. Este tipo de máquinas trabajan mecanizando o operando una fase en cada utillaje, por eso, en el ciclo propio de trabajo de la maquina intervendrán tantas piezas como unidades de mecanizado hayan. El proceso de trabajo es el siguiente: 1 Carga de la maquina con una pieza en el utillaje con la forma adaptada a la pieza a operar. 2 Iniciamos el ciclo con el comando propio de la maquina 3 Gira el plato divisor, disponiendo la pieza a una posición determinada. 4 Los accionamientos neumáticos actúan, fijando la pieza en el utillaje. 5 TODAS las unidades del proceso actúan, tanto las de corte como las de montaje y verificación. 6 Cuando finaliza el mecanizado, todas las unidades o estaciones de trabajo retornan a su posición de inicio, para que el plato divisor pueda girar sin provocar ningún tipo de fricción, golpe con los componentes que configuran las estaciones de trabajo. 1. MEMORIA 76 7 Ahora, después del giro propio del plato divisor, la primera pieza se encuentra en una estación de trabajo nuevo y se procede a operarla en otra parte del proceso. La pieza nueva procede a ser tratada tal y como lo había sido la primera. Este ciclo se repetirá tantas veces como fases o estaciones de trabajo tenga nuestro proceso. Así, la pieza se procesa progresivamente, estación a estación, hasta llegar a completar una vuelta completa del plato divisor. La pieza puede estar ya elaborada antes de finalizar la vuelta completa. 8 El tiempo del ciclo acaba cuando finaliza la operación más lenta, y no cuando acaban todas las operaciones. Hay que considerar que una estación de trabajo puede realizar diversas operaciones, como la de mecanizado y verificado en una misma operación o mecanizar dos agujeros a la vez, pero este concepto de aprovechamiento se estudiara con el fin de que todas las estaciones de trabajo actúen con un tiempo relativamente parecido por tal de aprovechas al máximo su rendimiento. También hay que considerar que en caso de avería de una estación, queda bloqueada toda la maquina, siendo muy importante los planes de mantenimiento, tanto preventivo como correctivo. También hay que tener en cuenta que al tener todo el proceso incluido en una misma maquina, no tenemos necesidad de trasladar piezas semi-procesadas por la fábrica ni mandar trabajo fuera de la fabrica, ahorrando espacio y tiempo de manipulación. Citar que la maquina estará manipulada por un solo operario. Es importante también disponer de sistemas que controlen en todo momento la posición de todos los componentes móviles de la maquina, para evitar que se produzcan roturas de herramientas debido a fallos que provoquen choques, como un giro del plato divisor cuando las herramientas están en posición de ataque i de avance por ejemplo. 1. MEMORIA 77 Debido a que la máquina transfer esta construida específicamente para la mecanización de una pieza diferente, cada una tendrá su propio diseño, en el que intervendrán los siguientes aspectos: • Según la potencia necesitada para la máquina, tendremos requerimientos de motor, herramientas, fijaciones determinadas, que serán de unas medidas determinadas, consumos y de peso determinado. • Según el número de unidades que necesitemos, la bancada será más o menos robusta y grande. • En función del tipo de mecanizado necesitaremos o no aceite de corte, condicionando los conductos y protecciones de la maquina. • EL armario eléctrico también dependerá de las necesidades de la maquina. • El sistema de recogida de virutas si se generan, también serán específicas para la máquina. • Podemos adoptar la necesidad de adaptar un sistema automático de carga y descarga de piezas, o, si más no, permitir la capacidad de la máquina a que en un futuro se pueda llevar a cabo esta modificación. La bancada será el elemento principal, ya que sobre ella estarán fijados todos los otros componentes de la máquina. Nuestra bancada será rectangular, construida mediante nervios por tal de reducir el peso y garantizar las necesidades por la cual es requerida. Tendrá una geometría en la cual se puedan disponer todas las unidades de mecanizado, que será una superficie rectificada. En la parte central tendremos un área para instalar el plato giratorio, con el pertinente suministro de presión neumática y eléctrica. Este plato divisor será el encargado de realizar la transferencia de la pieza de una estación a otra. Encima del plato estará alojado el utillaje con los encajes para las piezas a mecanizar. Alrededor del plato tendremos elementos fijos donde estarán ubicados los accionamientos neumáticos para fijar la pieza. Estos accionamientos estarán alimentados desde un distribuidor. También tendremos que proveer de protecciones, de acuerdo con la normativa CEE, que previene que no se puede acceder a las partes móviles de la máquina cuando esta está en funcionamiento. Estas protecciones suelen ser de dos tipos: protecciones físicas que no permiten acceder a las partes en movimiento o bien células fotoeléctricas que paran el movimiento cuando detectan presencia de algún cuerpo en una franja estratégicamente colocada. Las protecciones físicas serán fabricadas en chapa de acero galvanizado e irán fijadas con tornillos y pasta selladora. 1. MEMORIA 78 1.14.1.1 Elección de las unidades de trabajo Una de las partes más complejas del desarrollo técnico de la maquina cae sobre la selección de las unidades de trabajo para que se adapten a nuestras necesidades. Una selección deberá tener el consenso, y a más, de un técnico de la empresa suministradora para evitar cualquier equivocación en la manipulación de esta unidades. Una mala selección puede provocar: • Perdidas de tiempo intentando encontrar el punto optimo de la maquina para que trabaje de forma deseada. • Posibilidad de dañar algún componente de la maquina como alguna guía, motores, sensores debido a esfuerzos excesivos o manipulación incorrecta. La parte más difícil de la selección de las unidades de trabajo ha sido la unidad de atornillado automático. Esta unidad viene dotada con su correspondiente alimentador automático de tornillos. Estos alimentadores suministran los tornillos contenidos en una taza que vibra por medio de un electroimán. Los tornillos convergen en un grupo selector a través de una guía ajustable y después se envían a la cabeza del atornillador, empujados por un soplo de aire comprimido, En la actualidad existen gran variedad de maquinas en el mercado que realicen esta función de forma automática pero el principal problema era el abastecimiento en continuo de los espárragos a roscar, ya que la mayoría de proveedores de estas maquinas nos informaban que si el tornillo a abastecer no tenia cabeza no era posible. Esto es debido a que el sistema de vibración no distingue entre la parte superior de la inferior. Debido a la versatilidad de sus componentes y la gran experiencia en el sector de la automatización y reconocimiento europeo se ha seleccionado la marca STOGER, para el suministro de esta unidad. Por otro lado y debido a la experiencia que ha tenido la empresa con las unidades de roscado y por la buena relación calidad-precio, la firma seleccionada ha sido DIFEURO. 1. MEMORIA 79 1.14.1.2 Elección del plato divisor Para la maquina de transferencia, se necesita un plato que sea rápido, preciso de división y que soporte carga de trabajo sobre él. El ultimo punto es bastante importante debido a que, sobre el plato colocaremos un contraplato donde alojaremos el utillaje con las entalladuras especificas para el transporte de la pieza, este será bastante grande y sobre el se realizaran todas las maniobras. Otro detalle importante es el número de divisiones que se pueden obtener. El plato que más se adapta a las características citadas anteriormente son las de un plato de la marca DIF-EURO modelo TR-275 de 400mm. Características del plato TR-275: • Carcasa, fundición perlítica, estabilizada térmicamente. Totalmente cerrada como protección a la penetración de virutas, polvo y refrigerantes mediante juntas de diseño especial • Conjunto disco patrón: dentado frontal tipo Hirt, dimensionado fuertemente, construido en acero especial al Cr-Mo tratado térmicamente, con dureza superficial HRc 54 +2 y rectificado a elevada precisión. • Accionamiento de giro: por sistema engranajecremallera de acero de cementación, tratado y rectificado. La cremallera se desplaza sobre un tubo lapeado. • Ejes y cilindros: construidos en acero de cementación, tratados y rectificados. Todas las piezas están dotadas de movimiento rotativo y montadas cobre rodamientos, tanto de agujas como axiales con rodete, perfectamente engranados. El plato divisor funciona en cuatro tiempos o fases: Primer tiempo , elevación del curso suficiente para separar las dos coronas dentadas y embragar la cremallera con el engranaje. Segundo tiempo , desplazamiento de la cremallera produciendo el giro del plato divisor a través del engranaje. Tercer tiempo , blocaje del plato, con ensamblaje perfecto de las dos coronas dentadas y desembragadas de la cremallera con el engranaje. Este blocaje es de una rigidez debido a la elevada fuerza del cilindro vertical como por el ensamblaje preciso de numerosos flancos de los dientes tratados y rectificados, siendo esta característica más importante ya que no es supeditada a la referencia de un solo diente. Cuarto tiempo : recuperación de la cremallera a la posición inicial. Durante este tiempo puede trabajarse sobre el plato divisor debido a que no influyen sobre el sistema de bloqueo. 1. MEMORIA 80 El plato es accionado hidráulicamente con un bastidor preparado con las conexiones para las cuatro conducciones de aceite: Elevación, giro, blocaje y recuperación. El plato es suministrado con elementos mecánicos para la sincronización mediante micros eléctricos. En este plato divisor se puede obtener de forma sencilla diferentes números de divisiones sin recurrir a cambios de discos patrón u otros dispositivos. Solo es necesario cambiar el selector en posición de acuerdo con las divisiones a obtener. La velocidad de giro en cada plato divisor se regula mediante una válvula de flujo dispuesta en el circuito neumático. El palto divisor tiene incorporada una válvula de flujo para regular el amortiguamiento al final del giro de división, permitiendo la absorción de choques de las masas en movimiento tanto del palto como de las piezas y utillajes montados sobre el mismo, evitando golpes bruscos que puedan repercutir en la vida y precisión del divisor. 1. MEMORIA 81 1.14.1.3 Selección unidad de roscado Para el mecanizado de las piezas necesitamos unas unidades de mecanizado que se ajusten a nuestras necesidades. Para poder ofrecer las máximas garantías de que el proceso esta controlado se decide poner unidades de mecanizado que se caracterizan por: • Tener motor eléctrico, ya que delante de una variación en el flujo eléctrico tienen tendencia a autorregularse. • EL motor estará protegido de forma especial para no permitir que ningún tipo suciedad o aceite entre dentro de la bobina. • La carrera de la maquina tendrá sensores de control para impedir la entrada excesiva de los machos. Para el diseño de la maquina de transferencia se necesitan dos unidades electromecánica con capacidad para roscar a M-6 una y otra para roscar a M-5 que son las roscas ha realizar en la escuadra y colgador. El modelo M.6.50 de DIF-EURO nos permite instalar los componentes necesarios para esta maquina, que son un husillo patrón para poder roscar a M-6 y otro husillo patrón para roscar a M-5. Estos husillos estarán montados en las respectivas maquinas y actuaran según el modo seleccionado durante la maniobra. El modelo M.6.50 de DIF-EURO efectúa una carrera rápida de aproximación de 50mm como parte de los 100 mm de carrera total. Dos micros (NO/NC) aseguran el avance y retroceso del husillo. El motor freno asegura la inmediata respuesta para el paro del husillo y también el fin de carrera. El conjunto de tuerca y tornillo patrón ( en baño de aceite) está montado en el eje del husillo para asegurar una carga libre y alta fiabilidad en el roscado. El tornillo es de alta calidad en acero cementado y templado. Un sistema de seguridad en el husillo patrón, en caso de una excesiva resistencia axial acciona un micro ruptor y la rotación del motor en invertida. La trasmisión motor husillo se realiza a través de poleas y correa. Por otro lado se necesitaran pinzas se sujeción para los machos que realizaran las roscas. En el caso de la unidad de roscado para la escuadra, la maquina dispone de una adaptador para instalar un cabezal múltiple de ejes variable. 1. MEMORIA 82 1.14.1.4 Elección de la unidad de atornillado Para el diseño de la maquina de transferencia se necesitan dos unidades electromecánica con capacidad para roscar los espárragos de M6 y M5 en las escuadras y colgador respectivamente. Debido a la versatilidad de sus componentes y la gran experiencia en el sector de la automatización y reconocimiento europeo se ha seleccionado la marca STOGER, para el suministro de estas unidades. Para el atornillado de la escuadra, al ser necesario instalar dos espárragos a la vez, la unidad selecciona ha sido una SML con doble husillo. La unidad ha sido expresamente estudiada para MRC S.L para ser integrada en la maquina de transferencia y poder ayudar en la automatización del atornillado. Este sistema modular se compone básicamente de una estructura de base sobre la que vienen montados los elementos más adecuados tales como: 1. Motor neumático con embrague de desconexión automática, 2. Servomotor eléctrico, 3. Servomotor eléctrico con transductor de par incorporado 4. Detector de la posición de retorno del atornillador RMS (posición inicial) 5. Detector de profundidad TOE 6 Placa de fijación 7 Cerrojo para cambio de punta 8 Cilindro de avance del cabezal 9 Detector de retorno del cabezal RMK (posición inicial) 10 Tornillo de blocaje de la orientación del cabezal 11 Tubo de alimentación 12 Conducto de la alimentación intercambiable 13 Mordazas Las unidades son apropiadas para atornillar cualquier tipo de tornillo y forma geométrica con dimensiones hasta 13 mm. de diámetro de cabeza y 52 mm de longitud total. 1. MEMORIA 89 1.14.1.9 Cálculo de los tiempos de la maquina Para hacer el cálculo de la producción de la maquina de transferencia, se debe tener en cuenta todos los tiempos en cada estación de fabricación. Al tratarse de un proceso totalmente automática, solo hay tiempos de máquina. El siguiente cuadro tenemos descrita toda la operación de fabricación y nos indica el tiempo total de la pieza desde que entra hasta que sale de la maquina. Tiempo (S) Estación 1 Carga automatica de la pieza 0.1 Estación 1-------> Estación 2 0.95 Estación 2 Verificación por fotocelula carga correcta 0.2 Estación 2-------> Estación 3 0.95 Estación 3 Mecanizado de la rosca 0.8 Estación 3-------> Estación 4 0.95 Estación 4 Montaje esparragos 0.5 Estación 4-------> Estación5 0.95 Estación 4 Verificación por fotocelula tornillos montados 0.2 Estación 5-------> Estación6 0.95 Estación 6 Descarga automatica de la pieza (Caida por gravedad) 0.1 Tiempo Total (S) 6.65 T20. Calculo tiempo Maquina Transferencia Como podemos ver este seria el tiempo que tarda una pieza en hacer una vuelta completa y seria el tiempo de fabricación si no procesáramos otra pieza hasta que esta finalizara, pero esto no es así, sino que cada vez que se finaliza un giro en el plato divisor, todas las unidades de trabajo intervienen a la vez. La carencia de piezas de la maquina vendrá dado entonces por el tiempo de un giro (0.95 segundos) más el tiempo de ejecución de la estación más lenta (0.80). Por, lo tanto el tiempo total para la realización de una pieza es de 1.75segundos por pieza. Con este tiempo obtenemos que se puedan fabricar un total de 2057 piezas a la hora. Este valor difiere del considerado durante el estudio de tiempos de la alternativa 4, ya que se consideraba que se fabricaban 2000 piezas a la hora. Como los tiempos han sido calculados en función de los catálogos e información facilitada por el fabricante y que el exceso de piezas es pequeños comparado con el valor tomado para el calculo de tiempos, continuaremos considerando la cifra de 2000 piezas a la hora para sucesivos cálculos en la que el tiempo de esta maquina intervengan. 1. MEMORIA 90 1.14.1.10 Valoración económica A continuación se analizara la viabilidad económica de la implementación de la alternativa4, con la correspondiente planificación temporal de gastos e ingresos durante la vigencia del contrato de suministro que nuestra empresa ha firmado con una importante distribuidora. Inversión Inicial Este apartado incluye los gastos en lo que se incurre con anterioridad al inicio de la actividad propiamente explotada. Esto implica el estudio del diseño de la maquina y se deben considerar las horas de ingeniería necesarias para el desarrollo completo del proyecto, desde los primeros estudios de viabilidad hasta el diseño final de la maquina. Se estiman un total de 200 horas de ingeniería necesarias, por lo que supone un coste de: Nº horas Ingeniería Coste/hora (€) Coste Total (€) 200 40 8000 T.21 Coste Ingeniería Inversión en Maquinaria Se consideran en este apartado todas las maquinas e utillajes necesarias para el desarrollo completo del proyecto. Con esto, la inversión inicial en maquinaria requerida para fabricar nuestra maquina es la que se muestra en la siguiente tabla: Concepto Nº Uds Coste/ud. (€) Coste Total (€) Bancada 1 1000 1000 Plato divisor TR Dif Euro 1 3000 3000 Unidad de Roscado 2 6000 12000 Unidad de Montaje Tornillo 2 12000 24000 Cabezal Multiple de ejes variables 1 1200 1200 Automata 1 2000 2000 Alimentador Automatico 2 11000 22000 Elementos neumaticos - 1500 1500 Utillajes/ Herramientas - 2300 2300 TOTAl 69000 T.22 Inversión maquinaria 1. MEMORIA 91 En resumen, la inversión inicial para poder empezar con la elaboración es la siguiente: Concepto Coste (€) Maquinaria para TRANSFER 69000 Ingenieria 8000 TOTAL 77000 T.23 Total inversión alternativa4 Consideramos como gastos anuales a los componentes de coste en los que incurre con motivo de la propia actividad. Costes fijos En este apartado se incluyen todos los costes en los incide independientemente del número de unidades producidas, es decir, los costes de amortización de la maquinaria comprada y otros gastos generales como energía, mano de obra. Concepto Coste Anual (€) Sueldo Personal Fabricación 16247.28 Sueldo Personal Envasador 12768 Amoritzación Capital 10 años 9800.45 Energia Maquina 20% Total 500 TOTAL 39315.73 Costes fijos T.24 Costes fijos Alternativa 4 La amortización de la inversión en maquinaria se ha calculado para un periodo de amortización de 10 años, que es el periodo de duración del contrato que actualmente se tiene con una empresa distribuidora. En el departamento de fabricación se destina un oficial para la supervisión y control de la maquina de transferencia y para el control de las prensas. En el departamento de envasado se destina un peón para la realización de todos los trabajos de envasado y preparación de envíos. A la partida de energía se le carga un porcentaje del consumo anual que tiene la empresa en este concepto. La asignación del porcentaje se ha realizado en función del numero total de maquinas que tiene la empresa y la potencia de las mismas. 1. MEMORIA 92 Costes Variables Los costes variables son aquellos proporcionales al numero de unidades fabricadas; los costes de los materiales comprados a proveedores externos, tratamientos térmicos y del transporte. En concepto de materia prima: Concepto Cantidad Lote Coste material Ud. (€) Precio Total Material (€) Escuadra agujero 100000 0.009425 942.53 Escuadra lisa 100000 0.005753 575.33 Colgador 50000 0.007265 363.25 Flejes 150000 0.003491 523.72 Tornillo M6 x 6 200000 0.007500 1500.00 Tornillo M5 x 8 50000 0.007600 380.00 TOTAL 4284.82 MATERIA PRIMA Fabricación un lote de 25000kits T.24Coste materia prima lote 25000uu Los tratamientos térmicos se realizan en talleres externos y fuera de nuestras instalaciones. Los costes para la fabricación de un lote de 250000 kits de montaje en este concepto son: Peso (x100 uds) Peso x Lote 25000kits Precio Azincado Lote (€) Precio Azin+Deshi. Lote (€) Temple (€) Escuadra agujero 1.03 1030 432.6 Escuadra lisa 0.66 660 277.2 Colgador 0.465 232.5 97.65 Flejes 0.23 345 527.85 465.75 TOTAL 1801.05 COSTE TRATAMIENTOS T.25Coste tratamientos lote 25000uu 1. MEMORIA 93 Los tratamientos termitos se realizan en talleres externos y fuera de nuestras instalaciones por lo que también existen costes por transporte. Para el control y gestión de los transportes del material, se crean dos rutas de transporte. El coste para la fabricación de un lote de 250000kits de montaje en este concepto son: Concepto Número de viajes Precio Viaje (€) Coste Total (€) Ruta1 1 48.08 48.08 Ruta2 2 193.32 386.64 Total 434.72 COSTE TRANSPORTES T.26 Coste transporte lote 25000uu Como se puede apreciar el coste variable no se ha computado de forma anual sino por lotes de fabricación. Gracias a la alternativa 4 conseguimos reducir más el tiempo y poder cumplir los plazos de entrega que tenemos contractualmente. La reducción anual de tiempo para esta alternativa es de 946 horas/año. Esta reducción de horas se traduce en un aumento de lotes de producción anuales, pasando de 5.95 lotes/año a 12.85 lotes/año. Tiempo realización un ciclo (h) Horas Laborables Anuales Nº ciclos 25000kits Anuales Reducción ( h/año ) Ciclos de más al año Producción anual kits Alternativa 4 137 1760 12.85 946 6.90 321167.88 T.27 Producción con Alternativa4 Con la estimación de costes efectuada, podemos calcular un precio de venta al público. La suma de costes derivada de la explotación es la que muestra la tabla siguiente: Conceptos Coste por lote Coste anual Coste uu. Costes fijos 39315.73 0.1224 Coste Materia Prima 4284.82 55045.84 0.1714 Coste Tratamientos 1801.05 23137.58 0.0720 Coste Trasnporte 434.72 5584.72 0.0174 Total 123083.88 0.3832 T.28 Total costes lote 25000uu 1. MEMORIA 94 Al tener firmado un contrato de suministro con una gran distribuidora el precio de venta esta fijado en 0.50€/kit. Para el resto de clientes el precio de venta al público es de 0.55€/kit. Las ventas anuales según el contrato están prevista en 240000 unidades, más las ventas sobre otros clientes fieles que son de 800000 anuales. Estas ventas indican unos ingresos brutos de: Nº Kits vendidos PVP Ingresos Ventas contrato 240000 0.5 120000 Otros clientes 80000 0.55 44000 Total 164000 T.29 Estimación ventas anuales Como conclusión a este estudio económico, se elabora un balance económico global para los 5 años de explotación del contrato. Se supone una tasa de inflación constante de 4.3% durante los próximos 10 años, que se aplica como incremento tanto en los costes como de los ingresos derivados de la explotación industrial. Asimismo, se considera un coste de capital para la empresa, para el cálculo del Valor Actualizado Neto (VAN) de la inversión del 9%. 1. MEMORIA 95 Con todo esto, el balance económico global se resume en la tabla siguiente: PERIODO Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inversion 77000 Costes anuales 123084 127392 131851 136465 141242 146185 151302 156597 162078 167751 Ingresos anuales 164000 169740 175681 181830 188194 194781 201598 208654 215957 223515 IVA 16% -12837 -13286 -13751 -14233 -14731 -15246 -15780 -16332 -16904 -17496 Beneficio bruto 28079 29062 30079 31132 32221 33349 34516 35724 36975 38269 Imp.Sociedades 35% -9828 -10172 -10528 -10896 -11277 -11672 -12081 -12504 -12941 -13394 Beneficio Neto 18251 18890 19551 20236 20944 21677 22436 23221 24034 24875 Flujo de caja -77000 18251 18890 19551 20236 20944 21677 22436 23221 24034 24875 Flujo acumulado -77000 -58749 -39858 -20307 -72 20872 42549 64985 88206 112239 137114 T.30 Retorno de inversión interno Alternativa4 1. MEMORIA 96 Como se puede comprobar, la inversión inicial se recupera en los 5 primeros años, esto es importante pues si en un futuro el contrato de suministro que tenemos se perdiera la inversión inicial quedara recuperada. Calculamos a continuación el Valor Actualizado Neto (VAN) y la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) de la inversión: VAN= -I + (C 1 / (1+i) 1 ) +(C 2 / (1+i) 2 )+……+ (C 10 / (1+i) 10 ) En esta ecuación, la I corresponde a la inversión inicial, mientras que los C i son los flujos de caja correspondientes a cada periodo i. Por su parte, el TIR es aquella tasa de actualización y que hace que el Valor Actualizado Neto al final del horizonte sea nulo, esto es VAN=0. Para el balance reflejado arriba, se obtiene los valores de: VAN (con i igual 9%)= 57114 € TIR=23% Estos parámetros nos muestran que la inversión es rendible y rentable. Aunque un valor elevado del TIR no resulte muy fiable. De todos modos, este rendimiento interno alto de la inversión deja margen para aumentar la inversión inicial y mejorar asi la calidad de los procesos productivos o para mejorar otros aspectos de la empresa. De este estudio, pues, se concluye que la inversión de la maquina desde el punto de vista financiero es viable. 1. MEMORIA 97 1.14.2 Elección Alternativa Organización (alternativa 3) La distribución del equipo (instalaciones, máquinas, etc.) y áreas de trabajo es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa un problema de ordenación. La distribución en planta se entiende como el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, incluyendo tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. La distribución en planta es un fundamento de la industria que determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa y contribuye a la reducción del coste de fabricación. Con la distribución en planta se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado de los siguientes puntos: • Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. • Incremento de la producción. • Recorridos de materiales y personal óptimos • Disminución de los retrasos en la producción. • Ahorro de área ocupada. • Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general. • Logro de una supervisión más fácil y mejor. 1. MEMORIA 98 En la alternativa 3 las transformaciones son: • Organización en la recepción de materiales, se delimita una zona exclusiva para la aceptación de los materiales, tanto de materia prima como productos semielaborados. • Organización en el almacenamiento de las materias primas, ubicando estas lo más cerca posible de los alimentadores automáticos de las dos prensas. • Reorganización de los alimentadores de la prensas de fabricación, estos se disponen de forma simétrica y uno al lado del otro. • Organización en el almacenamiento de los productos semielaborados, se acota la zona donde se ubicaran estos materiales, que dando bien identificada la zona de cada producto. Además esta parcela se situara lo más cerca posible de la zona de envasado y de la maquina de transferencia. • Organización de los productos acabados, se fija una zona donde se almacenaran los productos finalizados • Organización en la gestión de residuos, se delimita una zona exclusiva para esta misión • Otro cambio radical, es la colocación de las oficinas a la entrada de la nave, ya que de recibir una visita, esta no tiene que cruzar toda la zona de producción. • Un cambio también radical, es la eliminación de los compresores viejos y la nueva situación del compresor. • Organización de los bancos de trabajo de los mecánicos, situándolos lo más cerca de las prensas de fabricación. • Cambio de la distribución de la zona de producción de otros productos, estos pasan a ubicarse al final de la nave. Con el fin de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad de los trabajadores y para conseguir una disminución en el índice de accidentes relacionados con el levantamiento de materiales pesados, el montaje de las bobinas de acero en los alimentadores que actualmente se realizan de forma manual y poco ortodoxa, será sustituido por el montaje de un puente grúa que abarcara desde la zona de almacenaje hasta el alimentador. 1. MEMORIA 105 1.14.3 Análisis Económico del Estudio A continuación se analizara la viabilidad económica de la implementación tanto de las alternativas de producción con la de organización, con la correspondiente planificación temporal de gastos e ingresos durante la vigencia del contrato de suministro que la empresa ha firmado con una importante distribuidora. Gracias a la implementación conjunta de a la alternativa de producción y organización conseguimos reducir más el tiempo y poder cumplir los plazos de entrega que tenemos contractualmente. La reducción anual de tiempo con ambas alternativas es de 969 horas/año. Esta reducción de horas se traduce en un aumento de lotes de producción anuales, pasando de 5.95 lotes/año a 13,23 lotes/año. Tiempo realización un ciclo (h) Horas Laborables Anuales Nº ciclos 25000kits Anuales Reducción ( h/año ) Ciclos de más al año Producción anual kits Alt (3).Organiz+Alt(4) Produc. 133 1760 13,23 969 7,29 330827,07 T.38 Producción Alter(3) organización + Alt(4) producción Inversión Inicial Este apartado incluye los gastos en lo que se incurre con anterioridad al inicio de la actividad propiamente explotada. Esto implica el estudio del diseño de la maquina y se deben considerar las horas de ingeniería necesarias para el desarrollo completo del proyecto, desde los primeros estudios de viabilidad hasta el diseño final de la maquina. También se incluyen los costes de los cambios realizados en la planta de fabricación y se deben considerar las horas necesarias para el desarrollo completo del proyecto. Se estiman un total de 220 horas de ingeniería necesarias, por lo que supone un coste de: Nº horas Ingeniería Coste/hora (€) Coste Total (€) Alternativa4 Producción 200 40 8000 Alternativa3 Organización 20 40 800 TOTAL 8800 T.39 Coste Total Ingeniería 1. MEMORIA 106 Inversión total En este apartado se incluye todo el capital necesario para el desarrollo completo del proyecto. Con esto, la inversión total inicial para nuestra empresa se muestra en la siguiente tabla: Concepto Coste (€) Maquinaria para TRANSFER 69000 Organización 16900 Ingenieria 8800 TOTAL 94700 TOTAL INVERSION T.39 Coste Total Inversión Costes fijos En este apartado se incluyen todos los costes en los incide independientemente del número de unidades producidas, es decir, los costes de amortización de la maquinaria comprada, elementos para mejorar la organización y otros gastos generales como energía, mano de obra. Para el cálculo de amortización de la inversión de ambas alternativas se ha considerado para un período de 10 años. Concepto Coste Anual (€) Sueldo Personal Fabricación 16247,28 Sueldo Personal Envasador 12768 Amoritzación Capital 10 años 12158,53 Energia Maquina 20% Total 510 TOTAL 41683,81 Costes fijos T.40 Costes fijos Total Costes Variables Los costes variables son aquellos proporcionales al número de unidades fabricadas gracias a la reducción en el tiempo del ciclo de producción; los costes de los materiales comprados a proveedores externos, tratamientos térmicos y del transporte. Del análisis realizado en apartados anteriores (1.14.2) el coste variable no se ha computado de forma anual sino por lotes de fabricación lo que nos facilitara el cálculo de los costes variables. Conceptos Coste por lote Coste anual Coste uu. Coste Materia Prima 4284,82 56701,36 0,1714 Coste Tratamientos 1801,05 23833,44 0,0720 Coste Trasnporte 434,72 5752,69 0,0174 T.41 Costes Variables Totales 1. MEMORIA 107 Al tener firmado un contrato de suministro con una gran distribuidora el precio de venta esta fijado en 0.50€/kit. Para el resto de clientes el precio de venta al público es de 0.55€/kit. Con la reducción en el tiempo de fabricación hemos conseguido un exceso de 10000 unidades por año. Con estas unidades extras el departamento de ventas intentara introducirlas en nuevos clientes. Por tanto, las ventas anuales según el contrato están previstas en 240000 unidades, más las ventas sobre otros clientes fieles y futuros serán de 90000 anuales. Estas ventas indican unos ingresos brutos de: Nº Kits vendidos PVP Ingresos Ventas contrato 240000 0,5 120000 Otros clientes 90000 0,55 49500 Total 169500 T.42Previsión ventas anuales Como conclusión a este estudio económico, se elabora un balance económico global para 10 años. Se supone una tasa de inflación constante de 4.3% durante los próximos 10 años, que se aplica como incremento tanto en los costes como de los ingresos derivados de la explotación industrial. Asimismo, se considera un coste de capital para la empresa, para el cálculo del Valor Actualizado Neto (VAN) de la inversión del 9%. Como se puede comprobar en la tabla de abajo, la inversión inicial se recupera en los 5 primeros años, esto es importante pues si en un futuro el contrato de suministro que tenemos se perdiera la inversión inicial quedara recuperada. Por su parte, el TIR es aquella tasa de actualización y que hace que el Valor Actualizado Neto al final del horizonte sea nulo, esto es VAN=0. Para el balance reflejado arriba, se obtiene los valores de: VAN (con i igual 9%)= 40109 € TIR=17% Estos parámetros nos muestran que la inversión es rendible y rentable. Aunque un valor elevado del TIR no resulte muy fiable. De todos modos, este rendimiento interno alto de la inversión deja margen para aumentar la inversión inicial y mejorar así la calidad de los procesos productivos o para mejorar otros aspectos de la empresa. De este estudio, pues, se concluye que la inversión de la maquina desde el punto de vista financiero es viable. 1. MEMORIA 108 PERIODO Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inversion 94700 Costes anuales 127961 132440 137075 141873 146839 151978 157297 162803 168501 174398 Ingresos anuales 169500 175433 181573 187928 194505 201313 208359 215651 223199 231011 IVA 16% -13314 -13780 -14262 -14761 -15278 -15813 -16366 -16939 -17532 -18146 Beneficio bruto 28225 29213 30235 31293 32388 33522 34695 35910 37167 38467 Imp.Sociedades 35% -9879 -10224 -10582 -10953 -11336 -11733 -12143 -12568 -13008 -13464 Beneficio Neto 18346 18988 19653 20341 21053 21789 22552 23341 24158 25004 Flujo de caja -94700 18346 18988 19653 20341 21053 21789 22552 23341 24158 25004 Flujo acumulado -94700 -76354 -57366 -37713 -17372 3680 25469 48021 71363 95521 120525 T.43Retorno interno de la inversión total 1. MEMORIA 109 1.15 Estudio del Impacto medio Ambiental 1.15.1 Ruido y vibraciones Con la implementación de la alternativa organizativa la empresa ha cambiado de ubicación la oficina a la entrada de la nave y separándola del proceso productivo por una pared .La finalidad de este cambio ha tenido dos objetivos, • El primero evitar el tener que cruzar la zona productiva en caso de recibir una visita. • Aislar las oficinas del ruido producido por los procesos productivos de la empresa, que superaba los niveles diarios de 80dB(A). Con el cambio de ubicación de la oficina se ha conseguido que los niveles de ruido para los trabajadores sea por debajo de 65 dB(A). Aprovechando la reubicación de las prensas estas han sido montadas sobre sistemas de “silentblocks” para aislarlas de vibraciones y ruidos. También se han montado sobre las prensa sistemas aislamiento de ruido así como sistemas de protección y seguridad. Con esto se han reducido el nivel de ruido para este proceso productivo, pero los niveles generales del rudo continúan siendo elevados pues la otra parte productiva de la empresa continua siendo elevado. El resultado de esto es que dentro de la nave los niveles de ruido diario es superior a los 80 dB(A) pero inferiores a los que la empresa presentaba inicialmente. Como el nivel diario supera los 80 dB(A). La empresa proporcionar a cada trabajador una información y una formación adecuada con relación a: • La evaluación de su exposición al ruido y los riesgos potenciales para su audición. • Las medidas preventivas adoptadas, con especificación de las que tengan que ser elevadas a cabo por los propios trabajadores. • La utilización de los protectores auditivos. • Los resultados del control médico de audición. La empresa realizará un control médico inicial de la función auditiva de los trabajadores, así como posteriores controles periódicos, como mínimo quincenales. 1. MEMORIA 110 La empresa proporcionará protectores auditivos individualizados para todos los trabajadores que los soliciten. La actividad identifica dos focos emisores de ruido y vibraciones en sus instalaciones y las la implementación de las alternativas se presentan 2 puntos sensibles que son: Zona Prensas Niveles sonoros de 70 a 75 dBA Zona producción otros productos Niveles sonoros de 85 a 88 dBA Nivel ruido total Zona productiva Niveles sonoros de 79 a 83 dBA 1. MEMORIA 111 1.15.2 Gestión de residuos Con la implementación de la alternativa organizativa se ha delimitado una zona para la gestión de los residuos. Para una correcta implementación en la gestión de residuos, se delimita una zona exclusiva para esta misión, primero una justo detrás de las prensas de producción donde se recoge el material y otra zona cerca de la entrada donde se realizara el almacenamiento hasta su recogida. Para recoger el material de las prensas de producción se han fabricado unos utillajes de chapa para orientar estos recortes hacia una cinta trasportadora que facilita la recogida. Este material se deposita en unos cubos metálicos de 200litros de capacidad sobre un palet para facilitar su trasporte a la zona de recogida. Tras la implementación las mejoras productivas la producción anual de los diferentes tipos de residuos generados así como la gestión de los mismos se encuentra en la tabla adjunta. CÓDIGO CER DESCRIPCIÓN DEL RESIDUO PROCESO DONDE SE GENERA PRODUCCIÓN ANUAL 200108 PALETS DE MADERA LLEGADA PRIMERAS MATERIAS 520 UNIDADES 200102 CARTÓN LLEGADA PRIMERAS MATERIAS/ENVASADO 1300 KG 200105 Chatarra TROQUELADO ESCUADRAS Y COLGADOR 15.6 TN T.44.Tabla cantidades Residuos CÓDIGO CER GESTIÓN EXTERNA GESTOR 200108 No se produce gestión externa, se reutilizan para envíos de material MRC SL 200102 V55:REUTILIZACIÓN Y RECUPERACIÓN DE ENVASES ALLENDE 200105 V55:REUTILIZACIÓN Y RECUPERACIÓN DE ENVASES ALLENDE T45.Tabla empresas gestión Residuos La gestión de residuos que genera la empresa es a través de la empresa Allende que de dos veces al año de la situación actual cambia debido al aumento de la producción y en consecuencia el de residuos. Esta gestión se realizara una vez a final de cada mes del año. La empresa realiza una gestión de sus residuos a través de transportistas y gestores autorizados. La única gestión de residuos es a través de la empresa externa, Allende que cumple con la legislación vigente y esta reconocida como empresa reconocida por el Ayuntamiento local para la gestión de estos trabajos. La empresa ha implementado un registro de acuerdo con el artículo 5 del decreto 93/1999, sobre procedimientos de gestión de residuos. 1. MEMORIA 112 1.16 Otras mejoras implementadas Para una reducción del trabajo administrativo para los trabajadores se han creado check-list y un procedimiento para el montaje de las matrices en las prensas, donde se describe paso a paso como realizar el cambio, la herramientas a utilizar, y medidas a controlar. La empresa ha creado una unas hojas de control dimensional de las piezas troqueladas. Estos controles se realizaran cada 45 minutos y se chequearan un grupo de 20 piezas. Este control dimensional también se realizara cada vez que sea instalada una bobina nueva de fleje. Antes de enviar las piezas a los tratamientos y al retorno de estos se controlara el peso de las cajas donde se almacenan las piezas fabricadas. Obteniendo un peso total que debe ser igual tanto a la salida como a la devolución de estas. Para este fin, le empresa a preparado una hojas de control de la fabricación. La empresa también ha fabricado un útil para controlar la fuerza de los muelles omega tras los tratamientos térmicos realizados y que esta fuerza esta dentro de los valores óptimos. A nivel de seguridad se han implementado: • Instalación de protecciones de seguridad en las maquinas para evitar daños durante la manipulación y durante el funcionamiento de estas • Instalación de paros de emergencia en todas las prensas que inicialmente no disponían. También se ha instalado en las prensas señalizadotes ópticos del estado de la maquina. • La empresa ha instalado luces de emergencia, • La empresa ha instalado extintores, para casos de generación de fuego. • La empresa ha instalado señalizaciones de todos los EPI que el trabajador debe llevar en las zonas productivas. • Se ha implementado un plan de evacuación en caso de emergencia, ya la empresa esta ubica muy cerca de un polígono químico. • La empresa esta preparado un plan de formación para los trabajadores en prevención de riesgos laborales. 1. MEMORIA 113 1.17 Conclusiones Previamente a las conclusiones del estudio, me gustaría exponer que este proyecto se inicio a mediados del 2006 y que el 90% del proyecto fue completado antes de la entrega en Q1del 2007 pero por motivos personales y profesionales tuve que aplazarlo hasta que 2010 he podido finalizarlo. Por tanto, todos los datos e información aportada hacen referencia 2006/07 y los datos obtenidos en la empresa son de años anteriores a la iniciación del proyecto. Para reflejar la realidad de los tiempos empleados en la ejecución del proyecto adjunto un grafico donde se puede observar los tiempos empleados en cada parte del proyecto. Los tiempos de proyecto lo hemos dividido en: • Análisis situación actual • Estudio de mercado • Búsqueda de información • Generación y elección alternativas • Redacción Proyecto Temporización proyecto 20% 10% 20% 45% 5% Analisis Situacion Actual Estudio de mercado Busqueda de información Generacióny elecció Alternativas Redacción Proyecto F.15 Temporización realización proyecto 1. MEMORIA 114 El proyecto surge de una visita a la planta productiva en la pequeña empresa MRC y después de dialogar con el gerente, donde razonamos aspectos productivos y organizativos de la empresa, me plantea realizar un estudio para mejorarlos. El gran reto del estudio/proyecto es solucionar, ante una situación real en cuanto a producción así como de organización, un gran número de las deficiencias de una parte del proceso productivo de la empresa. Uno de los primeros pasos del estudio/proyecto fue conocer todos los productos de la empresa y cuales eran sus procesos de fabricación. La utilización de las mismas máquinas para la fabricación de diferentes productos implicaba realizar un estudio de los tiempos y de las cantidades de fabricación para evitar que los equipos productivos estuvieran parados. Una vez identificados y estudiados los procesos de fabricación como todos los productos pude diferenciar que la empresa estaba dividida en dos grandes áreas de producción en función de los equipos empleados. Después del análisis de los productos de la empresa y la separación en dos áreas, una de las dificultades fue entender que uno de los productos de la empresa era el kit de montaje que consistía en el suministro de cantidades de diferentes productos. Una vez definida la situación actual del proceso de fabricación del Kit de montaje, realizamos un estudio de mercado que me hizo conocer la competencia, proveedores y condiciones especiales del mercado. También me ayudó a comprender la importancia que tenía para la empresa el contrato firmado con la empresa distribuidora, ya que esto puede hacer resurgir a la empresa de su situación actual. Gracias ha este estudio de mercado he conseguido principalmente dos cosas: • Aumentar la bolsa de empresas proveedoras de materiales como de servicios (transportes, tratamientos, etc) • Ampliar mi conocimiento sobre otras actividades empresariales relacionadas con la siderurgia y los tratamientos térmicos poco habituales en mi día a día laboral, ya que mi actividad profesional esta enfocada a la industria del mantenimiento petroquímico. 2. CONDICIONES TECNICAS 120 2. 4. 4. 2. - Mantenimiento de máquinas y equipos Las operaciones de reparación, limpieza o mantenimiento de las máquinas o equipos requieren que en ocasiones los medios de protección sean retirados de su lugar para facilitar estas operaciones, por el que tendrán que adoptarse todas las precauciones y garantizar que una vez confluidas las operaciones de mantenimiento queden dispuestos en su mismo lugar. Un buen servicio de inspección y mantenimiento tiene que garantizar que los medios de protección se encuentren siempre en perfecto estado de funcionamiento. Por este motivo su personal tendrá que haber recibido formación adecuada en cuanto a: • Principios de seguridad en las máquinas. • Seguridad ante peligros eléctricos y mecánicos, especialmente. • Métodos seguros de trabajo, incluyendo permisos de trabajo y sistemas de bloqueo durante las operaciones de mantenimiento. 2. 5. - Técnicas de seguridad aplicadas a las máquinas 2. 5. 1. - Aplicación en el proyecto La inclusión de este apartado en el pliego de condiciones responde al diseño realizado del utillaje. En este apartado se comentarán las premisas y requisitos seguidos en el diseño de esta máquina. 2. 5. 2. - Técnicas de prevención en el diseño El artículo 19 del Reglamento de Seguridad en las Máquinas establece qué "las máquinas, elementos constitutivos de éstas o aparatos acoplados a ellas, estarán diseñados y construidos de forma que las personas no estén expuestas a sus peligros cuando su montaje, utilización y mantenimiento se efectúe conforme a las condiciones previstas por el fabricante. Las medidas a adoptar desde el punto de diseño son: • Evitar aristas cortantes, ángulos agudos, partes salientes, etc. 2. CONDICIONES TECNICAS 121 • Fabricar máquinas intrínsecamente seguras para la: - Forma y colocación de las partes mecánicas que las integran (distancias mínimas para evitar aplastar partes del cuerpo humano o distancias de seguridad para impedir el acceso a zonas peligrosas con los miembros superiores). - Limitación por diseño de ruidos y vibraciones - Limitación de la masa y/o velocidad de los elementos móviles - Limitación de la fuerza de accionamiento, etc. • Utilizar tecnologías, métodos y fuentes de alimentación de energía seguros. Tener en cuenta las normas sobre cálculos, diseño y construcción de máquinas así como las propiedades de los materiales utilizados. Por ejemplo: • Limitación de tensiones aplicando métodos adecuados para su cálculo, fabricación y unión (soldadura, acaracolado, etc.) • Limitación de esfuerzos previniendo sobrecargas (válvulas limitadoras de presión, zonas de roturas predeterminadas, etc.) • Equilibrado de elementos giratorios • Prevención de la fatiga ante esfuerzos variables • Consideración de las características de los materiales (propiedades, corrosión, abrasión y desgaste, envejecimiento, toxicidad, etc.). • Tener en cuenta los principios ergonómico. • Aplicar los principios de seguridad en el diseño de los sistemas de mando. Tal como: - Evitar la puesta en marcha espontánea de la máquina al restablecerse la alimentación de la energía. - Autocontrol. - Uso de componentes o sistemas de "error orientado", etc. • Prevención de los peligros debidos a los equipos neumáticos e hidráulicos • Prevención del peligro eléctrico 2. CONDICIONES TECNICAS 122 2 .5. 3. - Técnicas de protección Los medios de protección pueden ser de dos tipos: resguardos y dispositivos de protección. Resguardo: Denominamos resguardo al elemento de una máquina utilizado específicamente para garantizar la protección mediante una barrera material( carcasa, pantalla, puerta, cubierta, etc.). Dispositivo de protección: Son los dispositivos, diferentes del resguardo, que eliminan el riesgo, solo asociado a un mando. Entre las características exigibles en los resguardos y dispositivos de protección podemos señalar: • Tienen que ser de construcción robusta • No tienen que ocasionar peligros suplementarios • No tienen que ser fácilmente anulados o puestos fuera de servicio • Tienen que estar situados en una distancia adecuada de la zona peligrosa • Tienen que restringir lo menos posible la observación del ciclo de trabajo • Tienen que permitir las intervenciones indispensables para la colocación y/o sustitución de las herramientas así como para los trabajos de mantenimiento, limitando el acceso exclusivamente al área en la que tienen que realizarse el trabajo y si se posible sin desmontar el resguardo o el dispositivo de protección. Los resguardos tienen que evitar el acceso al espacio cerrado para el resguardo y/o retener los materiales, piezas trabajadas, líquidos, pulso, humos, gases, ruido, etc. que la máquina pueda proyectar o emitir. Los dispositivos de protección tienen que ser accionados y estar conectados al sistema de mando, de forma que no puedan ser fácilmente neutralizados. Las estructuras de protección tienen que situarse en una distancia mínima con relación a la zona peligrosa denominada "distancia de seguridad". La distancia de seguridad se escogerá en función de la amplitud del gesto de la persona, hacia arriba, por encima de, alrededor de, etc., y las dimensiones de las diversas partes del cuerpo que puedan pasar por las posibles aberturas de las estructuras de protección. Así como del resultado de la evaluación de riesgo. 2. CONDICIONES TECNICAS 123 2. 5. 4. – Normativa Entre las disposiciones legales de interés general relativa al diseño y protección de maquinaria podemos citar: • Convenio 119 de la OIT "relativo a la protección de maquinaria" (B.O.E. De 30.11.72). • Convenio 155 de la OIT "sobre seguridad de los trabajadores y medio ambiente de trabajo" (B.O.E. De 11.11.85). • Real Decreto 1495/1986, de 26 de mayo, por lo que se aprueba en el Reglamento de Seguridad en Máquinas" (B.O.E. De 21.7.86). • Orden 8 de abril de 1991 por la que se aprueba la ITC MSG-SM-1 del reglamento de Seguridad en Máquinas. • Real Decreto 1435/1992, de 27 de Noviembre, por la que se dictan las disposiciones de aplicación de la Directiva del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de los Estados miembros sobre máquinas, modificado por el RD 56/1995 de 20 de Enero. • RD 1215/1997, de 18 de julio, por lo que se establece las disposiciones mínimas de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo (B.O.E. 7.8.97). 2. CONDICIONES TECNICAS 124 2. 6. - Técnicas de prevención y seguridad fachada el ruido 2. 6. 1. - Aplicación en el proyecto El utillaje diseñado presenta diversos focos de ruido. El ruido generado por los cilindros neumáticos cuando realizan el avance, los de los roscadores neumáticos y el de las agujereadoras neumáticas. En este proyecto no se ha llevado a cabo ningún estudio referente al nivel de ruido generado por todas las máquinas que componen el utillaje. No obstante, se procederá a hacer un resumen, desde el punto de vista de normativa; del daños, control, medida y protección a adoptar en el caso de que se crea necesario en un futuro. 2. 6. 2. – Normativa La normativa que regula la protección de los trabajadores ante los riesgos derivados del ruido a nivel europeo es la RD 1.316/1989. El RD 1.316/1989 tiene como objetivo la protección de los trabajadores ante los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo. Contempla una serie de obligaciones del empresario dependiendo de los grupos de riesgo en los que se clasifican los trabajadores de su empresa y derechos y obligaciones de los trabajadores. 2. CONDICIONES TECNICAS 125 2. 6. 3. - Efectos del ruido en el organismo La acción de un ruido intenso sobre el organismo se manifiesta de varías formas, bien por acción refleja o por repercusión sobre el psiquismo del individuo. En el orden fisiológico, entre las consecuencias de los ruidos intensos podemos señalar los siguientes: • Acción sobre el aparato circulatorio. • Aumento de la presión arterial. • Aumento del ritmo cardíaco. • Acción sobre el metabolismo, acelerándolo. • Acción sobre el aparato muscular, aumentando la tensión • Acción sobre el aparato digestivo, produciendo inhibición de ciertos órganos. • Acción sobre el aparato respiratorio, modificando el ritmo respiratorio. 2. 6. 4. - Evaluación del riesgo de exposición al ruido Para realizar una correcta evaluación de ruido es preciso conocer en primer lugar el tipo de ruido: continuo o de impacto. Se tiene que estudiar: • Tipos de ruido -Continuo. • Niveles de presión acústica. • Tiempo de Exposición. • Impacto. • Nivel máximo de presión acústica. • Impactos por minuto. • Tiempo de Exposición. • Disposición del foco generador del ruido dentro del lugar de trabajo. • Personal afectado por este ruido. • Medios de protección utilizados. 2. CONDICIONES TECNICAS 126 A continuación se profundizará en la evaluación del ruido estable que es el que nos ocupa. Para poder evaluar la existencia del riesgo higiénico del ruido estable se precisan conocer los valores de las concentraciones ponderadas de los niveles de presión acústica L, correspondientes a un periodo de 8 h /día. En la norma pronunciada se exponen, desde el punto de vista de diferentes criterios, los valores de exposición permisibles en dBA para diferentes periodos de exposición al día. El valor de 115 dBA es un valor máximo y no se tendrá que sobrepasar sin protección auditiva, mientras que por debajo de 90dBA no es obligatoria la protección. Para niveles de ruido diferentes a los indicados en las tablas de la normativa el tiempo máximo de exposición se calcula mediante dos fórmulas que dan un valor en tanto por ciento. Valores superiores a 100 representan probabilidades de aparición de sordera profesional superiores a un 20% si la exposición se prolonga durante 40 años. Para valores inferiores a 25, la probabilidad es prácticamente nula. Para la medición del nivel de presión acústica tendrá que utilizarse un sonómetro integrador, que como mínimo corresponda al tipo 2 de la norma CEI 804, o bien dosímetro, que tienen que cumplir las normas CEI 651 y 804 por tipo 2. 2. 6. 5. - Control del ruido Las formas de actuación podemos resumirlas en: • Control administrativo. • Actuación sobre la fuente productora de ruido • Actuación sobre las vías de propagación. • Actuación sobre el receptor. 2. CONDICIONES TECNICAS 127 2. 6. 5. 1. - Control administrativo Consiste en la actuación de la dirección de la empresa para reducir el nivel de ruido o bien reducir el tiempo de exposición de los trabajadores a los niveles existentes. Entre estas actuaciones podemos citar: • Planificación de la producción para eliminar en nuevas reestructuraciones lugares ruidosos y adaptación de nuevos programas de trabajo. • Crear en la política de compra de la empresa la inquietud por el tema con el fin de comprar máquinas o equipos menos ruidosos. • Reducir el tiempo de utilización de las máquinas ruidosas. • Realizar los trabajos ruidosos en las horas en que existan menos trabajadores expuestos. • Dividir el trabajo ruidoso entre diversos trabajadores con la finalidad de disminuir el tiempo de exposición de cada uno de ellos. 2 6. 5. 2. - Actuación sobre la fuente generadora de ruido Esta actuación acostumbra a ser la más eficaz y menos costosa. Entre las posibles soluciones a adoptar citaremos: • Reducir los impactos que sean posibles. • Evitar las fricciones. • Utilizar aisladores y amortiguadores. • Utilizar lubricación adecuada. 2. 6. 5. 3. - Actuación sobre las vías de propagación En los casos en que no sea posible impedir la creación del ruido se recurre a diferentes procedimientos para evitar su propagación: • Aislamiento antivibraciones. • Revestimientos absorbentes del sonido. • Apantallado • Blindajes. • Cabinas. 2. CONDICIONES TECNICAS 128 2. 6. 5. 4. - Actuación sobre el receptor Cuando el nivel de ruido a que está expuesto un trabajador es superior al permitido, habiéndose agotado todas las posibilidades de realizar el control del ruido, o éste no ha sido el suficientemente eficaz como para reducirlo, se recurre a la protección individual utilizando protectores auditivos, bien de tipo tapón, de orejera o cascos. Los lugares donde de acuerdo con la normativa ED 1.316/1989 se sobrepasen los 90 dBA de nivel de ruido equivalente o 140 dB de nivel pico tendrán que estar señalizados 3. PRESUPUESTO