Gestión de Proyectos Según Metodología Lean. Simulador Conductual SimuLean

Gestión de Proyectos Según Metodología Lean. Simulador Conductual SimuLean. Estudiante: Jose Antonio Rubio Torá Director: Jaume Mussons Sellés 2 3 1.- INTRODUCCIÓN 5 2.- METODOLOGÍA LEAN APLICADA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 9 2.1ANTECEDENTES ............................................................................................................... 9 2.1.1ORIGEN DE LEAN ............................................................................................................ 9 2.1.2 - PRINCIPIOS BÁSICOS LEAN ....................................................................................... 11 2.1.2.1Valor .............................................................................................................................. 12 2.1.2.2Flujo de valor ................................................................................................................. 12 2.1.2.3Flujo ............................................................................................................................... 12 2.1.2.4Pull ................................................................................................................................. 13 2.1.2.5Perfección ...................................................................................................................... 14 2.1.3ORIGEN Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE CCPM .............................................................. 15 2.1.3.1Planificación .................................................................................................................. 15 2.1.3.2Ejecución ....................................................................................................................... 16 2.1.3.3Monitorización ............................................................................................................... 16 2.2LEAN APLICADO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................... 17 2.2.1PROJECT SYSTEM ............................................................................................................... 17 2.2.2LIDERAZGO DE PERSONAS ................................................................................................. 21 2.2.3CARTA DEL PROYECTO. ..................................................................................................... 27 2.2.4SOLUCIÓN CORRECTA ........................................................................................................ 31 2.2.5GESTIÓN DE LA VARIACIÓN ............................................................................................... 41 2.2.6GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ................................................................................ 45 2.2.7PLAN DE PROYECTO ........................................................................................................... 49 2.2.8EJECUCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................... 59 3.- DESARROLLO DEL SIMULADOR 63 3.1DISEÑO DE LAS PREGUNTAS ...................................................................................... 63 3.1.1 - METODOLOGÍA APLICADA ................................................................................................ 63 3.1.2 - FASES DEL INBOX .............................................................................................................. 64 3.1.3 - PLANTEAMIENTO DE LAS SITUACIONES ............................................................................ 64 3.1.4 - PLANTEAMIENTO DE LAS RESPUESTAS ............................................................................. 64 3.2 – ELECCIÓN DEL LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN .............................................. 67 3.2.1 - ENTORNO DE PROGRAMACIÓN VISUAL BASIC 6.0 ............................................................. 67 3.2.2 - BASES DE DATOS SQL ........................................................................................................ 69 3.2.3 - ENTORNO DE DISEÑO MACROMEDIA FLASH MX ................................................................ 71 3.3 – DESARROLLO DEL SIMULADOR .............................................................................. 73 3.3.1 - ENTORNO USUARIO ........................................................................................................... 73 3.3.2 - ENTORNO ADMINISTRADOR .............................................................................................. 75 3.3.3 - ESTRUCTURA DE LA BASE DE DATOS ................................................................................ 77 3.3.4 - FUNCIONES SIMULEAN ...................................................................................................... 81 4.- CONCLUSIONES 91 5.- LINEAS FUTURAS 93 6.- BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS. 95 4 ANEXO I - TRIZ (FUENTE WWW.TRIZ40.COM) 97 ANEXO II – MANUAL DE USUARIO - SIMULEAN 117 1.1 – MANUAL DE USUARIO ............................................................................................... 119 1.1.1 - REQUISITOS MÍNIMOS DE INSTALACIÓN .......................................................................... 119 1.1.2 – MANUAL EXPLICATIVO .................................................................................................. 120 ANEXO III – MANUAL DE USUARIO CC-PULSE 123 1.1 - FUNCIONALIDADS CC-PULSETM: ACCESO Y DESCRIPCIÓN.................................................. 125 1.2 - VISTAS, FILTROS E INFORMES. ........................................................................................... 149 1.3 - FUNCIONALIDADES AVANZADAS Y TEMAS DE INTERÉS .................................................... 159 1.4 - INSTALACIÓN, REGISTRO Y OTRAS FUNCIONALIDADES RELACIONADAS. .......................... 163 5 1.- INTRODUCCIÓN El objetivo de este Proyecto Final de Carrera es el desarrollo de un software de simulación conductual, para la evaluación del nivel de conocimientos de los usuarios sobre la gestión de proyectos según la metodología Lean. Esta clase de simuladores, frecuentemente utilizados por numerosas entidades educativas, así como por empresas para la formación de alumnos o empleados, pertenecen a las herramientas de formación basadas en el uso de ordenadores (Computer-Based Training) y son empleados en metodologías de enseñanza Blended Learning (b-learning). Las metodologías de enseñanza B-learning se caracterizan por la combinación de clases presenciales con el uso de materiales tecnológicos para completar la formación mediante sesiones no presenciales (e-learning). El propósito de este proyecto ha sido crear un simulador de propósito formativo, llamado SimuLean, que requerirá de la presencia de un administrador, habitualmente el profesor de la materia, para la evaluación de los resultados de los usuarios y para la resolución de las dudas que puedan surgir a los usuarios durante la resolución de las cuestiones planteadas por el simulador. A continuación se enumeran las propiedades del software SimuLean:  Software diseñado para que los usuarios puedan aplicar los conocimientos adquiridos sobre la gestión de proyectos según metodología Lean en la resolución de imprevistos de diferentes tipologías (tiempo, recursos, economía, diseño, etc.) que pueden ocurrir durante la ejecución de un proyecto.  El simulador plantea a los usuarios diferentes situaciones e imprevistos, habituales en el transcurso de proyectos reales, en las cuales deberán elegir la solución más adecuada entre las cuatro propuestas, con el fin de gestionar correctamente dichos proyectos.  SimuLean evalúa a los usuarios desde diferentes perspectivas puesto que la respuesta dada a cada situación se analiza desde 4 puntos de vista diferentes:  Satisfacción Personal.  Satisfacción Cliente.  Calidad.  Rentabilidad.  Los usuarios pueden consultar en todo momento la evaluación de las decisiones que han tomado ante las situaciones planteadas en la gestión de los proyectos. A tal efecto, se han dispuesto unos gráficos que muestran las puntuaciones obtenidas según cada uno de los puntos de vista enumerados anteriormente. Adicionalmente, se ha creado un histórico que muestra las situaciones planteadas y las decisiones tomadas por los usuarios.  Los usuarios recibirán un comentario de la junta directiva después de cada decisión adoptada, lo que les permitirá conocer el grado de idoneidad de la solución adoptada.  Los usuarios pueden ejecutar el programa desde cualquier PC que lo tenga instalado sin necesidad de estar en un aula con el profesor, esto posibilita un alto grado de flexibilidad e independencia. 6  Además de tomar decisiones ante situaciones surgidas en la gestión de proyectos, los usuarios de la aplicación deberán poner en práctica sus conocimientos teóricos, sobre la gestión de proyectos según metodología Lean, para la resolución de unos ejercicios, de carácter eminentemente teórico, que se propondrán a lo largo de la simulación.  Se ha implementado una función de importación de los datos de los diferentes usuarios para facilitar la evaluación, por parte del profesor, de las decisiones adoptadas por dichos usuarios. Esta función facilita al profesor las respuestas proporcionadas así como la puntuación obtenida por cada uno de los usuarios en cada uno de los cuatro aspectos evaluados.  Se ha dotado a la aplicación SimuLean de medidas de seguridad elementales. Así, todos los archivos se han codificado de forma que los usuarios sólo podrán visualizarlos durante la simulación. También se han cifrado los ficheros que se envían al profesor para la evaluación de los usuarios con el fin de que estos no puedan ser manipulados. Finalmente, la base de datos con las situaciones planteadas, las posibles respuestas, las puntuaciones y los comentarios se ha protegido mediante contraseña de forma que sólo el profesor pueda acceder a los datos que se almacenan en ella. Los simuladores educativos son una importante herramienta pedagógica que permiten acelerar e incrementar la calidad del procesos de aprendizaje de los alumnos a través de la puesta en práctica de los conocimientos teóricos adquiridos en clase mediante el planteamiento de situaciones reales frente a las que adoptar soluciones. En los simuladores educativos se pone a los alumnos en la necesidad de opinar, de implicarse, de tomar sus propias decisiones, situándolos en un contexto que imita algún aspecto de la realidad, y estableciendo en ese ámbito situaciones similares a las que se deberán enfrentar en su vida profesional, de forma que puedan experimentar sin riesgo y obtener conclusiones. Para ello, se les proporciona detalles de la situación y se les propone alternativas de actuación, proporcionándoles, a continuación, un feedback sobre los resultados de las acciones adoptadas. El uso de simuladores informáticos en la formación en dirección de proyectos no tiene como objetivo que los participantes identifiquen las reglas implementadas en el simulador, sino que lo que se busca es que éstos construyan su propio modelo mental para entender la lógica de los proyectos. El empleo de simuladores en la enseñanza presenta las siguientes ventajas y limitaciones:  Permiten a los asistentes:  Aprender y demostrar lo aprendido.  Afrontar un proceso de toma de decisiones similar al que deberán enfrentarse durante su ejercicio profesional.  Autoevaluarse.  Acortar los periodos necesarios para el aprendizaje.  Permiten al profesorado:  Que los asistentes apliquen criterios normalizados.  Idear ejercicios didácticos y de evaluación estrechamente ligados a las situaciones a las que los profesionales se enfrentan en la realidad. 7  Determinar con exactitud las tareas concretas que los asistentes deben demostrar que saben realizar y establecer los criterios evaluativos.  Concentrar el interés en los puntos claves para el éxito profesional en la materia tratada.  Limitaciones:  La simulación imita, pero no reproduce exactamente la realidad. Hay aspectos de la realidad, principalmente los relativos a las relaciones humanas, que no pueden ser simulados y, esto se debe tener presente siempre que se emplee cualquier tipo de simulación.  Se debe ser muy cauto a la hora de predecir cuál será el comportamiento de una persona ante una situación real, basándose en las respuestas proporcionadas ante una situación simulada.  No se debe restringir el desarrollo de las habilidades ni la evaluación del rendimiento de los alumnos únicamente al empleo de simuladores. Se debe, por tanto, combinar el empleo de diferentes métodos y recursos. 8 9 2.- METODOLOGÍA LEAN APLICADA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS La metodología Lean aplicada a la gestión de proyectos toma como punto de partida la metodología de la cadena crítica (CCPM), dotándole de herramientas propias de Lean para eliminar los despilfarros (waste) siguiendo los 5 principios Lean: valor, flujo de valor, flujo, “pull” y perfeccionamiento. 2.1ANTECEDENTES 2.1.1ORIGEN DE LEAN La metodología de producción Lean es la forma de producir bienes mediante la eliminación de despilfarros y la implantación de un flujo, que surge como contraposición a la fabricación en cadena basada en un procesado y encolamiento masivo vigentes hasta la fecha, y es una derivación del método de producción de Toyota (TPS). Los principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera japonesa tras la segunda guerra mundial. Así, tomando como base el modelo de producción en cadena de Ford, e introduciendo mejoras en el mismo, surgen en Japón métodos como el método SMED (Single Minute Exchange of Die) cuyo principal objetivo es reducir los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas implicadas en la cadena de producción. Asociado a este método surge el sistema Poka-Yoke (a prueba de errores) cuya idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Sin embargo, la principal fuente de inspiración de la producción Lean fue el modelo de producción implantado en Toyota por Tiaiichi Ohno y Shigeo Shingo. Cuando Ohno asumió el control de Toyota, el primer reto con el que se encontró fue la necesidad de poder cambiar de modelo de producción fácilmente y poder cubrir la baja demanda que en ese momento tenía el mercado japonés. Taiichi Ohno se dio cuenta de que el modelo americano de producción en cadena de Henry Ford, y que él mismo había podido estudiar en la fábrica de Ford en River Rouge en Detroit (USA), no era viable en las fábricas de Japón. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron un nuevo sistema de gestión empresarial: el Sistema de Producción Toyota (TPS), la finalidad del cuál es la eliminación de los despilfarros (muda), cuyo pilar fundamental es la aplicación de Just in Time. La superioridad del sistema quedó demostrada cuando la crisis del petróleo y la fuerte recesión de mitad de los años 70 afectaban gravemente a empresas y gobiernos del mundo entero y, sin embargo, Toyota conseguía mantener unos ingresos superiores a los de otras compañías similares. Lean es como denominaron James Womack y Daniel T. Jones, tras sus estudios en Japón durante los años 80, al conjunto de teorías emergentes en Japón y extendidas al mundo entero a finales del siglo XX, tal como ellos mismos describen en su publicación Lean Thinking debido a que la producción se “ajusta” a la demanda; es la demanda la que tira (PULL) de la producción. Los principales conceptos y teorías englobados en Lean son los siguientes:  TPS (Toyota Production System). El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automoción del mismo nombre. El objetivo del sistema es eliminar los despilfarros (Muda). El sistema distingue siete tipos de posible desperdicio: Defectos, Exceso de producción, 16 Asumiendo que las tareas tienden a alargarse debido a la ley de Parkinson o al Síndrome del estudiante, se diseñan buffers que fijan fechas para la liberación de entregables y que posibilitan un seguimiento de la planificación en tiempo y coste del proyecto. La diferencia de tiempo entre la estimación realista y la optimista, formará el conocido como buffer de proyecto y estará situado al final de la cadena crítica. Además, se implementarán buffers al final de todos los procesos que alimentan a la cadena crítica. 2.1.3.2Ejecución Cuando la planificación del proyecto está completada y el proyecto está listo para comenzar, los tamaños de los buffers quedan bloqueados y no podrán ser modificados durante el proyecto en tanto que serán utilizados para el seguimiento de la planificación. Sin márgenes en la duración de las tareas individuales, los recursos en la cadena crítica son empleados asegurándose que trabajan en la tarea asignada de la cadena crítica y sólo en ella. Se elimina la multitarea. Debido a que el tiempo asignado es la duración optimista, existe una cierta presión sobre los recursos para completar sus tareas tan pronto como sea posible, evitando de este modo la aparición del síndrome del estudiante y la ley de Parkinson. 2.1.3.3Monitorización La monitorización es, en cierto modo, la principal ventaja de CCPM. Dado que las tareas se han asignado según la estimación de duración optimista, no se puede forzar a que todas las tareas se completen a tiempo. En lugar de ello se monitorizan los buffers mediante el empleo de Fever Charts (Gráficos de Fiebre) que permiten ver rápidamente el nivel de consumo de tiempo de los buffers. Si el nivel de consumo del buffer es bajo, el proyecto está cumpliendo los plazos. Si el consumo de tiempo es tal que puede ser que al final del proyecto no va a sobrar buffer o va a sobrar muy poco, se deberán desarrollar planes o acciones correctivas que permitan recuperar parte del tiempo perdido. Cuando el consumo de buffer alcanza un valor crítico es el momento de implementar los planes alternativos que se desarrollaron cuando no se había alcanzado aún ese nivel de criticidad. 17 2.2LEAN APLICADO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS La metodología Lean aplicada a la gestión de proyectos, en adelante LPM, es postulada por Lawrence P. Leach en su libro Lean Project Management: Eight Principles for Success publicado en 2005. En esta publicación, Leach combina elementos de la gestión de proyectos según la cadena crítica con elementos propios de Lean para acelerar el conjunto de proyecto centrando los esfuerzos en la eliminación de los despilfarros (muda). Todo ello lo hace dando las claves para la gestión y desarrollo de los siguientes puntos:  Project System.  Liderazgo de personas.  Carta del proyecto.  Solución correcta.  Gestión de desviaciones.  Gestión de riesgos del proyecto.  Plan del proyecto.  Ejecución. 2.2.1PROJECT SYSTEM LPM surge para explotar el conocimiento de la totalidad del sistema de ejecución de proyectos, no centrándose exclusivamente en la planificación como hace CCPM. Así, en lo que a la organización empresarial se refiere, se recomienda que la presencia de una oficina de gestión de proyectos (PMO) llegue mucho más allá y que la organización entera asuma la metodología de gestión de proyectos y la aplique en el día a día. La metodología PMBOK afirma: “El equipo de gestión es responsable de determinar que es adecuado para cada proyecto”, porque cada proyecto es único por definición: “Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un único resultado, producto o servicio”. Sin embargo, según la metodología Lean, “Un proyecto es un elemento con propósitos de negocio, con un cliente detrás de las personas que efectúan el trabajo, que normalmente involucra a un equipo de personas y que se prolonga en el tiempo más allá de una semana”. En definitiva, “Un proyecto es algo que requiere de cierto grado de planificación para poder realizarse con éxito”. Para realizar satisfactoriamente los proyectos, el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) establece procesos y áreas de conocimiento. Los procesos son agrupados de acuerdo con el flujo general de un proyecto (Inicio, planificación, ejecución, cierre y control y monitorización), quedando cada grupo definido en términos de inputs y outputs. Cada proceso tiene proveedores de inputs y genera outputs que van hacia los clientes (SIPOC). Las áreas de conocimiento definidas por PMI son integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y adquisiciones. La metodología LPM aboga por simplificar el liderazgo del proyecto para satisfacer a las partes interesadas en el menor tiempo posible, mientras se minimizan los desperdicios y el nivel de stress en los participantes en el proyecto. La teoría de las limitaciones (TOC) afirma que cualquier restricción limita el output de un sistema. Los principios TOC proponen centrarse en la meta, trabajando para maximizar el rendimiento en los sistemas de negocio. Desplegando para ello 5 pasos el rimero de los cuales 18 es identificar la restricción. Siguiendo estos principios, y asumiendo que los proyectos se componen de tareas independientes con tiempos de duración independientes, LPM postula tres afirmaciones sobre la gestión de proyectos:  No hay que finalizar cada tarea a tiempo para que el proyecto finalice a tiempo.  Empezar un proyecto antes no significa que vaya a finalizar antes.  Añadir “buffers” reduce la duración del proyecto y los costes. Un principio que subyace LPM es “cualquier proyecto que merece la pena hacerlo, merece la pena hacerlo rápido”; esto es debido a que la mayoría de los proyectos no comienzan el retorno de la inversión (ROI) hasta que se han finalizado por completo. Los principios de producción lean son 5: Valor, flujo de valor, flujo de actividades, pull a las actividades y perfección. A continuación trataremos de asociar estos 5 principios a la gestión de proyectos:  El valor coincidirá con el foque TOC en la meta y con el enfoque six sigma en el cliente.  Identificar el flujo de valor en los proyectos coincide con el sistema de ejecución de proyectos.  Centrarse en el flujo sintoniza con la aproximación de múltiples proyectos de TOC/CCPM que busca maximizar el flujo de proyectos a través de la restricción.  Para proyectos individuales la cadena crítica y la administración de buffers implementan PULL. Mientras que para sistemas con múltiples proyectos son la planificación del recurso tambor y el buffer de limitación de capacidad los que lo implementan. La metodología LPM desarrolla una cadena crítica como objetivo principal del proyecto y trabaja para eliminar los desperdicios de tipo sobreproducción (elementos que no aportan valor al cliente), inventarios en espera de ser procesados y recursos humanos esperando tareas en las que trabajar. La cadena crítica incluye la dependencia lógica (secuencia de tareas técnicas) y la dependencia de recursos (quien va a realizar el trabajo). LPM establece la cadena crítica después de quitar las contenciones de recursos (resource contentions) en lugar de antes de la consideración de dichas limitaciones. La cadena crítica debe permanecer invariable durante la totalidad del tiempo que dure el proyecto y este debe ser el objetivo principal del Director del Proyecto. La cadena crítica se identifica como el camino más largo a través de la red del proyecto después del nivelado de recursos. La cadena crítica no tiene falta de actividad una vez identificada y suele ser diferente del camino crítico. A la hora de planificar las tareas, y en tanto que la duración de las mismas es variable de un proyecto a otro, es mejor estimarlas en su tiempo promedio que en su máximo tiempo. El tiempo restante se puede colocar en un buffer al final de la cadena de de tareas. Requiere menos tiempo colocar el tiempo en un buffer al final del proceso que proteger cada tarea porque excesos de tiempo en algunas tareas se compensarán con otras acabadas antes de plazo. Hay situaciones en las que una tarea requiere de la finalización de varias predecesoras para poder comenzar, es lo que se conoce como fusión o “Merging”. Los problemas en la sincronización de esta fusión son habituales y suelen provocar retrasos. LPM soluciona estos problemas mediante el uso de buffers de alimentación (Feeding Buffers). Estos buffers se introducirán en aquellos puntos donde alguna cadena de actividades alimenta la cadena crítica, 19 ayudando de este modo a inmunizar la cadena crítica frente al retraso en los caminos de alimentación de este proceso. La planificación de proyectos requiere determinar el momento en que han de comenzar las cadenas no críticas de tareas. Pueden empezar tan pronto como sea posible (“early start”) que es lo habitual, o tan tarde como sea posible (“late start”) sin retrasar la cadena crítica. La ventaja de “early start” es que ayuda a evitar problemas de sincronización, pero su desventaja es que requiere múltiples caminos a comenzar al principio del proyecto, cuando el equipo está todavía formándose, ocasionando a la vez que el flujo de caja del proyecto sea mayor del necesario al comienzo del proyecto. El empleo de buffers de alimentación permite comenzar las actividades tan tarde como sea posible a la vez que se protege el proyecto en su totalidad porque dichos buffers añaden suficiente tiempo para asegurar que las cadenas que alimentan estarán completadas cuando sea necesario, con una alta probabilidad. El inicio planificado de las cadenas de alimentación será posterior que el determinado según early-start lo que dota al proyecto de las ventajas de empezar más tarde, entre ellas, un mejor flujo de caja (“cash flow”). El uso de la administración de los buffers durante la ejecución del proyecto sirve para resolver dos cuestiones de capital importancia:  ¿Qué tarea es la próxima que se debe trabajar?  ¿Cuándo tengo que tomar medidas para acelerar el proyecto? Realizar el seguimiento de proyectos LPM conlleva identificar cuando las tareas comienzan y cuando finalizan; así como la obtención de estimaciones de la duración restante de las tareas en proceso. Es mejor utilizar una estimación del tiempo restante que una estimación del grado de avance porque la gente tiende a sobreestimar el grado de avance actual del proceso. Además, el tiempo restante es precisamente el número necesario para estimar el tiempo de finalización del proyecto. El seguimiento de proyectos en LPM usa la estimación de tiempo restante de tareas incompletas para calcular el impacto del estado de la tarea, incluyendo la absorción de la desviación por los buffers de alimentación, para determinar el nivel de buffer consumido. Los gestores de las tareas deberán priorizar aquellas tareas que realizan un mayor uso de los buffers asignando los recursos necesarios que permitan que se complete en el menor tiempo posible. En la metodología LPM no existen Due Dates intermedias. Esto ayuda a prevenir la ley de Parkinson, según la cual todas las tareas tienden a extenderse durante todo el tiempo que se les ha asignado, y el síndrome del estudiante, según el cual las tareas no se empiezan hasta que la due date está próxima. En cuanto a la priorización de tareas, la prioridad de una tarea no tiene porque coincidir necesariamente con la prioridad del proyecto, puesto que puede suceder que la prioridad de una cadena no crítica sea mayor que la de la cadena crítica debido a que alguna tarea predecesora se ha retrasado amenazando el buffer del proyecto no crítico. Durante la ejecución del proyecto se debe realizar un seguimiento continuo del nivel de carga del buffer del proyecto. Si el nivel de carga del buffer está en su zona media se deben desarrollar planes para recuperar buffer. Si el nivel de carga llega a la zona alta se deben implantar las medidas desarrolladas cuando estaba en zona media. Es lo que se conoce como Fever Chart. La gestión LPM aplicada a múltiples proyectos identifica la restricción como el recurso más usado entre todos los proyectos. El entramado ajusta el inicio de los diferentes proyectos de forma que los recursos se van asignando a las diferentes tareas entre todos los proyectos, a medida que se van necesitando, para que el sistema completo de proyectos fluya según el ritmo de la capacidad del recurso restricción, también denominado recurso tambor en tanto que es el 20 que marca el ritmo. El sistema de proyectos implementa de este modo una técnica PULL debido a que el recurso tambor es el que determina el secuenciado de las peticiones. Los retrasos en este recurso pueden afectar a la totalidad del proyecto, por lo que se hace necesario el uso de buffers para protegerlo. El recurso tambor es el recurso más cargado de entre todos los proyectos, esto asegura que el nivelado de proyectos a partir del recurso más cargado, garantizará suficiente tiempo para el resto de recursos. El objetivo de LPM no es programar todos los recursos a lo largo de todos los proyectos porque el calendario cambia cada día conforme cambian las tareas del proyecto. Es pues esencial determinar la tarea correcta en la que trabajar basándose en los resultados obtenidos hasta el momento. La metodología LPM requiere que la dirección determine como entramar los proyectos en el Project Delivery System. Se deben organizar los proyectos de forma que se mantenga la duración individual de los proyectos tan corta como sea posible. Todos los proyectos no son de la misma naturaleza, normalmente los proyectos realizados para clientes son más importantes que los proyectos realizados internamente, y a veces requieren de los mismos recursos, lo cual puede provocar conflictos. Una buena manera de solucionarlos es mediante el uso de una matriz de conflictos en la que los proyectos realizados para clientes tendrán prioridad sobre los efectuados internamente. El objetivo de la gestión de múltiples proyectos simultáneos es completar lo más rápido posible los proyectos y resolver las preguntas ¿Cuándo va a estar acabado? y ¿Cuánto va a costar? Una buena forma de responder a la primera pregunta es mediante el empleo de Fever-charts similares a las utilizadas para conocer el estado de los buffers. Para resolver la segunda pregunta se recomienda implementar un buffer de coste que permita realizar el seguimiento de costes. El coste total estimado será la sume de los costes de las tareas individuales más el buffer. El buffer de coste se debe calcular considerando la variación de cada uno de los elementos de coste de los proyectos. Una vez más, una forma de controlar estos buffers es mediante el empleo de fevercharts. Una herramienta de gestión de proyectos denominada “earned value cost variance” muestra la cantidad de buffer de coste consumido. Usar este tipo de buffers es un claro ejemplo de combinar métodos tradicionales de gestión de proyectos con LPM. Todo sistema de ejecución de proyectos (PDS) debe contener al menos:  Carta del Proyecto (“Project Charter”), definiendo la visión y el propósito del proyecto, y dotando de autoridad al director del proyecto para planificarlo.  Plan del Proyecto, exponiendo la totalidad de entregables (empezando con un “Work Breakdown Structure”), la asignación de roles y responsabilidades, y los procedimientos para completar el alcance del proyecto.  Procedimientos para introducir cambios en el proyecto.  Seguimiento y Control. 21 2.2.2LIDERAZGO DE PERSONAS La gestión de proyectos se centra eminentemente en la gestión de personas. Es por ello que la fase de refrendo de las partes interesadas se debe afrontar al principio del proyecto para comenzarlo en una buena dirección. El objetivo de esta fase es lograr que todos las partes involucradas (“stakeholders”) del proyecto trabajen juntos para conseguir el éxito del mismo. Una de las claves para satisfacer las necesidades del cliente es empezar satisfaciendo al equipo implicado en el proyecto, incluyendo a todos los participantes y proveedores. Una buena idea para conseguir un buen punto de partida es que todos los participantes firmen la carta del proyecto (“Project Charter”) y el plan del proyecto. Siempre se debe incluir entre los participantes del proyecto, entre otros, al cliente, al equipo de trabajo y al usuario final del resultado del proyecto. Se debe analizar el grado de compromiso y de influencia de cada uno de los participantes con el fin de determinar la posición que deben ocupar. Una buena forma es completar una matriz de influencia con la posición en la que están los diferentes participantes y dibujar una flecha señalando el punto donde necesitarías que estuviesen. Se deben focalizar los esfuerzos en desplazar aquellos que presentan flechas más largas. La asignación de las tareas es un proceso continuo a lo largo de todo el proyecto. Para ello se debe definir un buen procedimiento de comunicación para identificar quién tiene que ser informado de qué cosas durante el proyecto. Una reunión formal de refrendo debe abarcar las siguientes tareas:  Definir el objetivo del proyecto y el propósito de la reunión.  Afirmar la visión del proyecto.  Clarificar los beneficios del proyecto e identificar los responsables para asegurar el éxito.  Revisar el plan del proyecto.  Concluir la reunión con un compromiso verbal de los participantes de que apoyan el proyecto.  Realizar un acta de la reunión indicando asistentes y afirmando su compromiso con el proyecto. Entre las tareas asociadas al liderazgo de proyectos se pueden destacar las siguientes:  Identificar los participantes en el proyecto.  Entender las necesidades de todas las partes implicadas en términos de resultado del proyecto (producto) y procedimientos del proyecto (por ejemplo comunicación).  Crear un plan de proyecto que satisfaga las necesidades de todos los participantes del mismo y que incluya metas, objetivos y asignaciones de responsabilidad.  Ejecutar el proceso para alcanzar las metas y objetivos.  Cerrar el proyecto una vez completado. Un elemento clave en el liderazgo es la gestión de equipos. Todos los equipos pasan por las fases de formación, agitación, normalización y realización. Lograr que un equipo supere la fase de agitación, durante la que aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en el equipo y que suele provocar respuestas emocionales, requiere trabajar 22 individualmente con cada uno de los miembros del equipo. Una buena forma de hacerlo es mediante el modelo de liderazgo de Hersey, Blanchard y Jhonson que incluye los estilos de liderazgo siguientes:  S1 - Informante/Director: alto enfoque en la tarea y bajo enfoque en la relación.  S2 - Entrenador/Vendedor: alto en foque en la tarea y alto enfoque en la relación.  S3 - Soportativo/Participativo: bajo enfoque en la tarea y alto enfoque en la relación.  S4 - Delegativo: bajo enfoque en la tarea y bajo enfoque en la relación. También establece los siguientes estilos de seguimiento:  R1 - Principiante entusiasmado: baja capacidad y alto grado de compromiso.  R2 - Aprendiz desilusionado: cierta capacidad y bajo grado de compromiso.  R3 - Capaz pero cauto: alta capacidad y grado de compromiso variable.  R4 - Conseguidor de metas independiente: alta capacidad y alto grado de compromiso. Se puede apreciar gráficamente en la siguiente ilustración: Cabe mencionar que las posiciones de las personas en la matriz pueden cambiar de un proyecto a otro. Los equipos de trabajo son únicos, suelen ser un grupo de personas reunidas para trabajar en un proyecto durante un tiempo acotado. Por eso, inicialmente dispones de un determinado número de personas que no se conocen, no confían unos en otros y que disponen de una serie de habilidades relacionadas con las tareas a realizar durante el proyecto. Lo primero que se debe conseguir en esta fase de formación es que todos tengan muy claro cuál es la meta, de forma que todos avancen, más o menos, en la misma dirección. Una buena forma de conseguir estos es involucrándolos en la definición del proyecto y en el desarrollo de la visión del proyecto, lo que proporcionará una meta común para todos ellos. Se habrán dado los pasos necesarios para la entrar en la fase de agitación. A continuación es necesario dotar de confianza al grupo, de forma que se alcance la fase de normalización, donde los miembros del equipo comienzan a conocer cómo trabajar entre ellos para conseguir el objetivo común. Conforme el equipo comienza a Delegativo Participativo Entrenador Director R1 R3 R2 R4 23 funcionar y a avanzar hacia la meta habrá obstáculos que requerirán pequeños cambios de dirección o, en algunos casos, cambios drásticos (cambios de alcance). El director del proyecto debe proporcionar, no sólo la dirección correcta hacia la meta, sino los recursos necesarios para alcanzarla. A continuación se describen los principales roles dentro de un proyecto:  Director del Proyecto: es el principal responsable de que el proyecto sea un éxito. El director controla el flujo de valor del proyecto. Es el encargado de esbozar y aprobar el diseño del proyecto así como de la elaboración del plan del mismo. Además, es la persona encargada de crear y mantener las asignaciones del proyecto. Por otra parte, el director es el encargado de responder a la pregunta principal para el control del proyecto: ¿Cuándo debo actuar para recuperar buffer? Otras tareas propias de este cargo son las de mantener el flujo de trabajo, controlar los cambios que se produzcan en el proyecto y ayudar al equipo en la comunicación y resolución de problemas. Además, debe de tomar decisiones operacionales como:  Disposición de materiales no incluidos en las especificaciones.  Aprobar o rechazar solicitudes de tiempo o dinero para completar actividades.  Solventar peticiones de cambios de alcance.  Resolver conflictos con los recursos.  Acelerar actividades que puedan amenazar la fecha de entrega.  Responder frente a influencias externas no previstas.  Solucionar errores. El director del proyecto se debe encargar de la monitorización del Project Buffer y de todos los buffers de alimentación según la periodicidad preestablecida. En el caso de que alguno de los buffers se encuentre en la zona intermedia de la “fever chart”, se encargará de planear medidas para la liberación de buffer. En caso de que alguno de los buffers se encuentre en zona roja, se encargará de dar la orden de ejecutar las medidas previstas para la liberación de buffer. Algunas organizaciones designan un líder del proyecto y un director de proyecto. En estos casos el líder es la cabeza técnica del proceso y el director se encarga de la planificación y el control del proyecto.  Gestor de Tareas: se encarga de que se mantenga el flujo del proyecto. Su misión es determinar cuál es la siguiente tarea que debe realizar. Una buena aproximación consiste en trabajar en aquellas tareas que facilitarán que el proyecto finalice lo antes posible. LPM no utiliza fechas de Inicio sino que utiliza administración de buffers para asignar las tareas dinámicamente. Toda tarea empezará cuando la tarea predecesora haya finalizado y el recurso esté disponible, y se finalizará tan pronto como sea posible. Cuando un recurso finaliza una tarea, el gestor de tareas debe asignarle la tarea que pueda comenzar y que esté causando un mayor uso de buffer. Esto aplica tanto a la gestión de proyectos individuales como a la gestión de múltiples proyectos. En el caso de múltiples proyectos los recursos disponibles se asignarán a las tareas con mayor uso de buffer sin tener en cuenta la prioridad del proyecto que contiene esa tarea. Durante la ejecución de los proyectos, el gestor de tareas tiene un puesto clave para la correcta implementación del LPM puesto que es el encargado de reportar el estado de las tareas y estimar el tiempo restante de las que están procesándose. Este último parámetro determina el nivel de uso de buffer y por tanto afecta a la prioridad de las tareas de todas las personas implicadas en el proyecto. Por todo ello debe ser responsable a la hora de hacer estimaciones. 24 El gestor de tareas es responsable de liberar la tarea en el menor tiempo posible. Si en un momento determinado, el gestor de tareas no sabe cómo resolver un problema que permita la finalización de una tarea, éste deberá inmediatamente solicitar ayuda al director del proyecto  Recursos: son las personas encargadas de la realización de las tareas y de la elaboración de los entregables. Son los responsables de obtener unos resultados de calidad en sus tareas en el menor tiempo posible y de facilitar este resultado a la tarea sucesora.  Gestor de Recursos: son los encargados de proveer de recursos cualificados para la realización de las tareas que engloba un proyecto. El manager del recurso tambor puede actuar también como organizador maestro para la organización, desarrollando y manteniendo la planificación del recurso tambor.  Otros roles pueden ser asignados en caso de ser necesarios para el desarrollo del proyecto. A continuación se muestra un ejemplo de matriz de asignación de responsabilidades en la gestión de proyectos. # Tarea 1 Carta del Proyecto ARIIIIIII 2 Plan del Proyecto ARIIIIIII 3 Procesos del Proyecto A I R I C I I I I 4 Requerimientos del Proyecto A,R C I C C I I 5 Declaración del Alcance del Proyecto A R C C I 6 Anotar los Cambios en el Proyecto A C R I I I I I I 7 Registro de los Riesgos del Proyecto A C C C C I I 8 Calendario del Proyecto A R I C C I I I I 9 Presupuesto del Proyecto A R I I C C I I Contratista Parte Implicada Cliente Lider del Proyecto Planificador del Proyecto Administrador del Proyecto Director de Paquetes de Trabajo Director de Recursos Director de Tareas Recurso Gerencia Sigla Rol Traducción Descripción R Responsible Subordinado Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo. A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. C Consulted Consultado Este rol posee la información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. Otro aspecto clave en el liderazgo es la gestión de los conflictos. La sinergia es el efecto que se produce en los equipos cuando el output del mismo es superior a la suma de lo que cada miembro podría obtener individualmente. Esto sucede cuando los miembros del equipo son capaces de apoyarse en las fortalezas individuales para compensar las debilidades individuales. Esta diversidad que posibilita que un equipo obtenga mejores resultados que la suma de sus 25 partes puede también producir conflictos. Estos conflictos pueden ser productivos si conllevan el desarrollo de mejoras. Existe una matriz de predicción del resultado de un conflicto en función de la actitud adoptada por las personas involucradas. Actitud Resolucion de problemas Imposicion Transigente Tranquilo Retraido Resolucion de problemas Resolucion de Problemas (WW) RP o Imposicion (WW o WL) Resolucion de Problemas (WW) Resolucion de Problemas (WW) Resolucion de Problemas (WW) Imposicion Imposicion (WL) Compañeros Rancios (LL) Imposicion (WL) Imposicion (WL) Imposicion (WL) Transigente Resolucion de Problemas (WW) Imposicion (WL) Transigente (LL) Transigente (LL) Transigente (LL) Tranquilo Resolucion de Problemas (WW) Imposicion (WL) Transigente (LL) Tranquilo (LL) Tranquilo (LL) Retraido Resolucion de Problemas (WW) Imposicion (WL) Transigente (LL) Tranquilo (LL) Retraido (LL) Salvo si se está en una posición muy dominante la mejor solución para solventar un conflicto es la optar por la resolución del problema mediante una opción Win-Win. Una buena idea para tratar de resolver un conflicto consiste en entender el punto de vista de la otra persona antes de intentar explicarle el tuyo, es lo que se conoce como empatía .Una buena técnica para la resolución de conflictos es el método de la nube que se evapora (“evaporating cloud”) de Goldratt. 32 Número Requerimiento Unidad de Medida Sensor Criterio 1 Los propietarios del proyecto esperan ser capaces de identificar el alcance completo del proyecto Elementos del alcance entregado Aprobación del propietario del proyecto El dueño del proyecto aprueba el WBS a un nivel que se identifiquen todos los entregables 2 Los propietarios del proyecto esperan ser capaces de entender el calendario del proyecto Fechas Carta de secuencia de eventos del proceso Los principales entregables tienen una fecha de entrega asociada 3 Las partes implicadas en el proyecto esperan ser capaces de identificar los elementos del presupuesto Dinero Tabla del presupuesto Todos los entregables tienen un presupuesto asociado Juran recomienda que la matriz permita una jerarquía de requerimientos. La idea consiste en que inicialmente se pueda definir un requerimiento general del proceso y a partir de este se pueden desarrollar requerimientos a un nivel más bajo de detalle. La jerarquía empleada no debe ser superior a 3 niveles y los requerimientos de la matriz deben estar en un lenguaje que entienda la totalidad de involucrados en el proyecto. Escoger una dirección en la que encaminar la solución si un completo estudio de mercado es una solución no válida, ya que una vez que se toma una dirección es muy difícil volver atrás. El director de un proyecto debe de asegurarse de que un número amplio de alternativas se han desarrollado y tenido en cuenta antes de seleccionar la solución que considera adecuada. Nadler y Hibino definen 7 principios para la resolución creativa de problemas:  Singularidad.  Propósitos.  Solución después-siguiente (after-next).  Sistemas.  Recolección limitada de la información.  Diseño de las personas.  Mejora de la línea de tiempos. El principio de la recolección limitada de la información afirma que no se debe convertir uno en experto en la materia o el problema que a resolver, sino que debe enfocar la búsqueda en encontrar elementos que den soporte a las decisiones que se deben tomar. Los propósitos de este principio son:  Focalizar los esfuerzos en obtener únicamente la información necesaria para un proyecto en concreto.  Dar sentido a la información existente.  Fomentar la creación de redes de trabajo para obtener información, contactos y resultados.  Evitar la desorganización.  Disminuir la preparación de documentos innecesarios que no son leídos.  Evitar la recolección de información como fin en sí mismo sin importar los propósitos de uso de dicha información.  Maximizar el uso de tiempo esfuerzos y recursos. El pensamiento crítico es el pensamiento que conduce hacia las buenas decisiones y hacia las buenas soluciones a problemas. El pensamiento crítico es el resultado de la interpretación, 33 análisis, evaluación y la inferencia. A continuación se enumeran los pasos que definen el pensamiento crítico:  Definir el problema en términos del objetivo a alcanzar.  Considerar el problema desde varios puntos de vista.  Considerar un mínimo de tres posibles soluciones al problema.  Establecer y utilizar criterios claros para seleccionar una de las soluciones que se han desarrollado.  Evaluar posibles consecuencias no deseadas de la solución adoptada.  Evaluar posibles obstáculos de implementación. 1 Identificar el Problema 2 Puntos de Vista Alternativos 3 Soluciones Alternativas 4 Criterios de Solución 5 Consecuencias Imprevistas 6 Obstáculos de Implementación 7 Solución Las habilidades asociadas al pensamiento crítico son útiles para la resolución de problemas, la toma de decisiones, la planificación y la argumentación. Hay gente que contrapone el pensamiento crítico con el pensamiento creativo, pero el autor considera que el pensamiento creativo es una parte necesaria del pensamiento crítico. DeBono es el inventor del pensamiento lateral y propone la siguiente lista de elementos a considerar para diseñar operaciones:  Subir a un concepto más amplio.  Bajar a una idea o concepto más específico.  Considerar alternativas.  Realizar un escaneo de los factores que pueden influir o afectar al diseño.  Cuestionar las ideas básicas del proyecto.  Considerar cambios fundamentales en lo que se tiene.  Modificar lo que se ha pensado con anterioridad.  Desarrollar nuevas ideas.  Combinar posibles alternativas.  Seleccionar un concepto o principio y trabajar sobre él.  Mirar el contexto de las cosas para cambiarlas. 34  Plantear nuevas cuestiones para redefinir el problema.  Provocar otras ideas.  Fortalecer las ideas que han sido propuestas pero rechazadas debidas a alguna objeción.  Convertir en prácticos algunos acercamientos no prácticos.  Analizar el problema y la oportunidad. El método de los 6 sombreros Otro método desarrollado por Debono es el método de los 6 sombreros que consiste en analizar un problema desde 6 puntos de vistas diferentes para comprender mejor el problema, y alcanzar mejores y más innovadoras soluciones. El método de los 6 sombreros nos permite centrar nuestro proceso de pensamiento y filtrar nuestras ideas. Este método hace uso del pensamiento paralelo que postula la resolución de problemas mediante el análisis de los mismos desde todo los ángulos posibles. Un sombrero es algo que puede poner y quitarse fácilmente. Los sombreros son señales visuales que nos permiten cambiar fácilmente nuestro modo de pensar. Los seis sombreros son:  El sombrero azul: el sombrero organizador (liderazgo de procesos).  El sombrero blanco: el sombrero de Dragnet o neutro (únicamente se consideran los hechos).  El sombrero amarillo: el sombrero de lógica positiva (se considera todo desde un punto de vista positivo).  El sombrero rojo: el sombrero emocional (sensaciones, sentimientos).  El sombrero negro: el sombrero negativo (qué hay de malo en el proyecto).  El sombrero verde: el sobrero creativo (qué pasaría si intentáramos…). Cuando se utiliza el método de los 6 sombreros, todas las partes juegan todos los roles, es decir, no hay una persona que sea siempre el sombrero negro por ejemplo. Antes del comienzo de la sesión se debe establecer un orden secuencial de uso de los sombreros, aunque este orden puede cambiar en función de cómo discurra la sesión. No obstante se debe tener presente que todos los sombreros se pueden utilizar cuantas veces se deseen, con la única restricción de todos deben ser usados al menos una vez. Normalmente el sombrero azul se utiliza el primero y el último. El primero para indicar el motivo de la reunión y definir el problema, los objetivos, el resultado que se quiere alcanzar y la secuencia inicial de los sombreros. Al final se utilizará para indicar lo que se ha conseguido, los entregables de la reunión, las conclusiones, los diseños, las soluciones, etc. No obstante también se podría utilizar el sobrero rojo al final para preguntar a la gente sobre sus opiniones acerca del resultado y si creen que se ha realizado un buen trabajo. Método TRIZ TRIZ es un acrónimo ruso para Teoría para Resolver Problemas de Ingeniería ("Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch" o Теория решения изобретательских задач), la teoría de resolución de problemas y de invención, desarrollada por Genrich Altshuller y sus colegas desde 1946. TRIZ es un método de resolución de problemas de Ingeniería y por tanto únicamente es 35 válido para la resolución de problemas técnicos que pueden surgir durante la elaboración del proyecto. TRIZ es una teoría sobre la cual se ha desarrollado una metodología, un conjunto de herramientas basados en modelos para la generación de ideas y soluciones innovadoras para resolver problemas. TRIZ provee de herramientas y métodos para usarse en formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución de sistemas. TRIZ nace del análisis de miles de documentos de patentes, de los cuales se extraía el problema y la solución aportada. La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolución de las tecnologías, sentaron las bases para la metodología. Triz reposa sobre un sistema de pensamiento dialéctico, que complementa lo anterior con la evolución constante de los sistemas y la presencia y resolución de contradicciones técnicas. A diferencia de técnicas como el Brainstorming (Tormenta de Ideas), basada en la generación de ideas aleatorias, TRIZ anima a crear un enfoque algorítmico para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de viejos. Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos:  Ante un problema determinado, "MI PROBLEMA" hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase conceptual "PROBLEMA MODELO".  TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solución "MODELO DE SOLUCIÓN".  A partir de ahí TRIZ no aporta muchos elementos para pasar de la solución conceptual y abstracta a una aplicación concreta "MI SOLUCIÓN". PROBLEMA ESPECÍFICO PROBLEMA TÍPICO (Contradicción) SOLUCIÓN ESPECÍFICA SOLUCIÓN TÍPICA Abstraer Concretar Matriz Triz postula que todo problema de ingeniería puede enfocarse como una serie de conflictos entre 39 parámetros. Los 39 parámetros de ingeniería definidos son: 1. Peso de un objeto en movimiento 2. Peso del objeto inmóvil 3. Longitud de un objeto en movimiento 4. Longitud de un objeto inmóvil 5. Área de un objeto en movimiento 6. Área de objeto inmóvil 7. Volumen de un objeto en movimiento 8. Volumen de un objeto inmóvil 9. Velocidad 10. Fuerza 36 11. Tensión, presión 12. Forma 13. Estabilidad del objeto 14. Intensidad 15. Durabilidad de un objeto en movimiento 16. Durabilidad de un objeto inmóvil 17. Temperatura 18. Brillo 19. Energía gastada por un objeto en movimiento 20. Energía gastada por un objeto inmóvil 21. Potencia 22. Gasto de energía 23. Gasto de sustancia 24. Pérdida de información 25. Pérdida de tiempo 26. Cantidad de sustancia 27. Fiabilidad 28. Precisión de medida 29. Precisión de fabricación 30. Factores nocivos que actúan sobre un objeto 31. Efectos secundarios nocivos 32. Fabricación 33. Conveniencia de uso 34. Facilidad de reparación 35. Adaptabilidad 36. Complejidad del dispositivo 37. Complejidad de control 38. Nivel de automatización 39. Productividad Una vez se ha definido el problema como conflictos entre estas variables, Triz propone 40 técnicas para la resolución de conflictos entre los parámetros de ingeniería anteriormente definidos y que son los siguientes: 1. Segmentación 2. Extracción 3. Calidad local 4. Asimetría 5. Fusión 6. Universalidad 7. Introducir un objeto dentro de otro (“Nested doll”) 8. Anti-peso 9. Anti-acción preliminar 10. Acción preliminar 11. Amortiguación de antemano 12. Equipotencialidad 13. Invierte la acción 14. Esfericidad – Curvatura 15. Dinamismo 16. Acciones parciales o excesivas 17. Otra dimensión 18. Vibración mecánica 19. Acción periódica 20. Continuidad de acciones útiles 37 21. Omisión 22. Convertir limones en limonada 23. Retroalimentación 24. Intermediario 25. Autoservicio 26. Copia 27. Objetos baratos con corta esperanza de vida 28. Substitución Mecánica 29. Neumáticos e hidráulicos 30. Estructuras flexibles y coberturas delgadas 31. Materiales porosos 32. Cambios de color 33. Homogeneidad 34. Descartar y recuperar 35. Cambio de parámetros 36. Transición de fases 37. Expansión térmica 38. Oxidantes fuertes 39. Atmosfera inerte 40. Materiales compuestos Se puede apreciar una descripción detallada de las técnicas antes mencionadas y los conflictos que resuelven en el Anexo I del presente documento. TRIZ ayuda a técnicos de diseño, de calidad, de I+D, de oficina técnica, de fabricación, etc. en cuatro aspectos:  Resuelve los conflictos técnicos (cuando la mejora de un parámetro o componente de un sistema, conlleva la penalización de otro), aplicando principios de invención estandarizados. TRIZ evita llegar a soluciones intermedias o de optimización del compromiso.  Conduce hacia el conocimiento científico y técnico necesarios para resolver el problema. En muchas situaciones la dificultad del problema estriba en que la solución está fuera del campo de especialidad del técnico, de la empresa, del sector, o incluso de la industria en general.  Es una excelente herramienta para la previsión tecnológica. Esto es, dada una necesidad funcional cualquiera, TRIZ predice con detalle, un abanico de diseños novedosos que satisfarán la función.  Las soluciones obtenidas son en muchos casos patentables, y la propia metodología ayuda a conseguir una mejor calidad en la cartera de patentes. En paralelo con el desarrollo de soluciones alternativas, se debe desarrollar un método que permita seleccionar la dirección correcta. Normalmente se utiliza lo denominado tabla de criterios ponderados (weighted criteria table). Además, en ocasiones, la solución debe cumplir criterios “GO - NO GO” (MUST CRITERIA) incluso antes de ponderarlos. Solo se deben considerar aquellas alternativas que cumplen con los criterios MUST. La toma de decisiones robustas consiste en adoptar decisiones que son tan inmunes como sea posible a la incertidumbre, a la incompletitud y a la evolución de la información sobre la que se basan. 38 El valor monetario esperado (EMV - expected Monetary Value) es un método de elección entre alternativas con resultados incierto. Este método hace frente explícitamente a los resultados inciertos, cosa que no realizan ni la matriz de decisiones ni el método de la nube que se evapora. EMV utiliza un árbol de decisiones para estimar un valor y una probabilidad para cada elección de decisión y resultado posible. Behn y Vaupel extendieron EMV de forma que desarrollaron un modo para contabilizar el grado de confianza que uno puede asignar a un posible resultado. Asignar un nivel de confianza a una probabilidad es necesario para comparar elecciones donde el nivel de confianza varía. Ullman lleva el proceso de toma de decisiones robustas un paso más allá. El proceso de toma de decisiones robustas genera mapas de confianza de las estimaciones del grado de cumplimiento de un criterio por una alternativa cumple un criterio contra el grado de conocimiento de la estimación. Existen programas específicos para realizar estos cálculos. Una vez determinada la dirección a tomar hacia la solución, se está preparado para definir el alcance del proyecto. Este alcance dirige las estimaciones de coste y de planificación. La herramienta utilizada para organizar el alcance es el WBS (“Work Breakdown Structure”). WBS en sintonía con el pensamiento TOC proporciona elementos para organizar, integrar, asignar responsabilidades y controlar proyectos. EL WBS se compone de paquetes de trabajo (“Work packages”), que son asignados a directores de WP para su estimación y ejecución, y que están compuestos por una o varias tareas. Las personas a las que se les asigna los elementos de un WBS tienen que definir un detallado alcance del trabajo, establecer la secuencia de las tareas, y estimar los recursos necesarios para realizar dichas tareas. Ellos son también responsables de identificar las relaciones entre sus WP y los de los demás. Los paquetes de trabajo se componen de:  Alcance a ser repartido por el WP  Especificaciones y estándares de los entregables  Lógica de la actividad  Estimación de recursos para la actividad  Las bases para la estimación de recursos de la actividad Las tareas componen el nivel más bajo dentro del WBS y a este nivel se desarrollan los costes y las estimaciones de duración. Los elementos que componen un WBS deben de proporcionar un resultado evaluable, tangible, que debe ser proporcionado para completar un proyecto mayor o una parte de un proyecto. Las principales funciones de un WBS son:  Crear una estructura para los entregables.  Actuar como un vehículo para integrar y evaluar el rendimiento en coste y tiempo.  Asociar entregables con sus responsables.  Estructurar el análisis del proyecto y el reporte. 39 Una buena alternativa para la asignación de responsabilidades en uso conjunto del WBS y la matriz RACI: WBS # Entregable 1Soporte del Proyecto (project support) A 1.1 Carta del Proyecto A R I I I I I 1.2 Plan del Proyecto A C R I C C 1.3 Dirección del Proyecto A,R 1.4 Reportes de Progreso A R I C C I 1.5 Cierre A I I I C R 2Diseño del Sistema A 2.1 Requerimientos Funcionales A R I C C I 2.2 Estudio Alternativo A I I C C Responsabilidad Lider del Proyecto Director de Diseño Planificador del Proyecto Administrador del Proyecto Equipo del Proyecto Gerencia Cliente Sigla Rol Traducción Descripción R Responsible Subordinado Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo. A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. C Consulted Consultado Este rol posee la información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. La definición del alcance, del coste y de la planificación de un proyecto requiere establecer límites e hipótesis. Los límites delimitan qué se incluye dentro del proyecto y qué no. Por otro lado, todo plan de proyecto debe incluir las hipótesis necesarias para proporcionar una estimación razonable de los recursos necesarios para una tarea así como de la duración de la misma. Una forma efectiva de desarrollar la lógica de un proyecto consiste en identificar inicialmente las principales fases del proyecto en términos de eventos clave para el proyecto. Cada evento debe tener asociado un entregable y no se incluyen fechas. El resultado es una carta de secuencia de eventos. Este es un proceso que se debe e realizar en equipo de la siguiente manera:  Todo el equipo debe estar de acuerdo con la visión final del proyecto.  Trabajar para recoger hipótesis, riesgos y cuestiones.  Desarrollar WBS de tres niveles asegurándose que se enfoca en los entregables.  Desarrollar la secuencia de eventos de derecha a izquierda y hacia abajo.  La única fecha permitida es la fecha de entrega final al cliente. 40 41 2.2.5GESTIÓN DE LA VARIACIÓN En la gestión de proyectos podemos distinguir principalmente entre dos tipos de variaciones:  Variaciones de causa común: es la capacidad de un sistema para reproducir repetidas veces unos resultados medibles.  Variaciones de causa especial: son variaciones debidas a causas externas al sistema. El rango necesario para cubrir casi todas las posibles variaciones de causa común varía desde el -50% al +100% (95% de efectividad) del tiempo medio de ejecución. LPM utiliza buffers para paliar las variaciones de causa común y la gestión de riesgos para paliar las variaciones de causa especial. El primer impacto que produce la variación en la planificación y la ejecución del proyecto es la aparición de despilfarros debido a retrasos de los siguientes tipos:  Externo a la tarea  Colas (el input está preparado, pero el recurso no)  Falta de sincronización (el recurso está disponible, pero el input no)  Interno a la tarea:  Multitarea: No se deben hacer varias tareas a la vez puesto que se generan grandes ineficiencias (hasta 40%).  Ley de Parkinson.  Síndrome del Estudiante. Se debe tener presente que el coste de retrasar un día un proyecto no es sólo el coste de los recursos afectados sino también el lucro cesante. LPM implementa los siguientes buffers para la gestión de variaciones de causa común:  Project buffer: buffer de tiempo al final de la cadena crítica del proyecto.  Feeding buffer: buffer de tiempo que conecta cadenas no críticas con la cadena crítica.  Capacity Constraint buffer  Cost buffer: buffer monetario que comprende el coste total del proyecto. Ocasionalmente pueden ser necesarios dos buffers adicionales:  Drum buffer: buffer utilizado para acelerar el proceso en caso de que el recurso tambor quede disponible pronto.  Resource buffer: buffer que alerta a los recursos necesarios para las tareas de la cadena crítica que pronto habrá una tarea a realizar. El uso de buffers acompañados de una adecuada aproximación LPM posibilita menores líneas de tiempo y estimaciones de coste para alcanzar el mismo nivel de completitud. Esto se debe a que los buffers concentran matemáticamente la protección frente a riesgos de una manera que requieren menos protección total que la necesaria para todas las tareas. La gestión de buffers debe siempre responder a dos preguntas:  ¿Cuándo estará acabado el proyecto?  ¿Cuánto va a costar? 48 49 2.2.7PLAN DE PROYECTO El Plan de Proyecto proporciona a todos las partes implicadas en un proyecto la hoja de ruta para el éxito del proyecto. Proporciona tanto la descripción del proyecto como los procedimientos para alcanzar el resultado del mismo. La planificación del proyecto y su control son los elementos claves del Plan del Proyecto, y se basan en una carga efectiva de los recursos, una red nivelada de tareas del proyecto y la planificación de la cadena crítica. Los proyectos deben ser entramados a través de un recurso tambor (cuello de botella) para establecer cuando deber ser comenzados y completados. Todos los proyectos requieren procedimientos de ejecución, incluyendo al menos procedimientos de comunicación y procesos de control de cambios. PMBOK describe el contenido de un Plan de Proyecto que de alguna forma se sobrevalora como esencial para el éxito, puesto que algunas de las cosas enumeradas son menos esenciales, o no necesarias en absoluto para algunos proyectos. PMI describe el Plan de Gestión de Proyectos como un documento que indica “como el proyecto es ejecutado, monitorizado y controlado, y cerrado” y que se utiliza para:  Guiar la ejecución del proyecto.  Documentar las hipótesis del plan de proyecto.  Documentar las decisiones del plan de proyecto.  Facilitar la comunicación entre las partes implicadas.  Definir revisiones por parte de la dirección de puntos clave.  Proporcionar un baseline para medida y control de proyecto. Se debe adecuar los contenidos del Plan de Proyecto al alcance del proyecto y otros factores, pero ciertos elementos clave son siempre necesarios de una forma u otra. Esto incluye todo lo que las partes implicadas necesitan conocer para triunfar en el proyecto. Los elementos necesarios incluyen:  Informe claro de qué va a entregar el proyecto (el Statement of Work, SOW).  Asignación de responsabilidades para entregar el SOW.  Estimación de coste.  Planificación. Se debe definir tanto el producto (baseline) como el proceso. La definición del producto incluye el alcance del proyecto, presupuesto, y planificación para el proyecto. La definición del proceso incluye todos los procesos necesarios para su ejecución. 50 Habitualmente los gestores de proyectos son juzgados basándose en objetivos cumplidos, y por tanto, la mayoría de ellos suelen ver la planificación como una pérdida de tiempo, y a menudo como un sobrecoste innecesario. Esta forma de pensar es del todo incorrecta ya que existen estudios que demuestran que cada dólar invertido en planificación ahorra aproximadamente 1000 dólares en el resultado final de proyecto mediante la reducción de costes, una planificación acelerada, una reducción de los problemas de calidad, etc. El desarrollo del Plan de Proyecto requiere un proceso iterativo. La figura no llega a mostrar la cantidad de veces que la mayoría de Planes de Proyecto tienen que retroceder, llegando incluso a empezar desde el Work Breakdown Structure (WBS) para asegurar un plan íntegro. La figura solo muestra un bloque para los Procesos de Control de Proyecto. Como mínimo, se necesita un proceso para controlar el alcance de proyecto, planificación, y coste si es importante para el proyecto. Controlar estos elementos requiere un efectivo proceso formal de control de cambios del proyecto. Muchos de los directores de proyecto que se quejan sobre cambios en el alcance admiten tener un inefectivo proceso de control de cambios del proyecto. La red de tareas modela como se desarrollará el proyecto. Esto conducirá a la planificación del proyecto y, a menudo, ayuda a desarrollar el presupuesto del proyecto también. Se usará la red durante todo el proyecto con el fin de autorizar y controlar el trabajo, y para progresar en el proyecto. Los propósitos de la red de tareas son principalmente los siguientes:  Definir la fecha de entrega del proyecto.  Determinar la secuencia de actividades necesarias para crear las entregas del proyecto.  Estimar los recursos del proyecto.  Planificar la entrega material.  Determinar las planificaciones de orden material.  Provee la baseline para la medición de la ejecución del proyecto. Concentrándose en los elementos básicos de construcción y uso de la red de proyecto, se alcanzará el éxito del proyecto. 51 La red de tareas define todas las tareas necesarias en el proyecto para producir la totalidad del mismo. La creación de redes es un deporte de equipo. Cuantos más administradores de tareas y recursos se puedan contratar para llevar a cabo el trabajo en la construcción de redes, mayores serán las posibilidades de tener una red eficaz. Cuando se reúne el equipo para construir la red, ya se debe haber desarrollado:  La visión del proyecto.  El WBS del proyecto, incluyendo la asignación de responsabilidades.  La secuencia gráfica de los eventos clave.  Los supuestos globales de planificación del proyecto.  La lista de problemas/acciones del proyecto. Se debe configurar el espacio de planificación con “flip charts” para obtener:  Las hipótesis del paquete de trabajo.  Los riesgos.  Nuevos problemas y acciones. La red de tareas se desarrolla a partir de cada propuesta en el WBS, y trabajando hacia atrás preguntando: "¿Qué pasos necesito para esta propuesta?" El enfoque de planificación hacia atrás puede ser una herramienta poderosa, similar al diseño del proceso kanban para el trabajo en Lean manufacturing. La planificación hacia atrás puede ayudar a tomar el punto de vista kanban sobre el trabajo del proyecto. Se crea una tarea para producir cada entrada. Las relaciones o vínculos de tarea unen la salida de una tarea con la entrada de otra tarea. Se puede usar una variedad de herramientas para crear la red de tareas. Una de las más utilizadas es un caballete flip-chart y unas notas adhesivas amarillas. Se comienza con un entregable del WBS, y se trabaja hacia atrás hasta que se encuentra algo que se deba crear directamente desde la declaración de alcance del proyecto. Se están vinculando los resultados de las tareas para proporcionar las entradas necesarias de tareas siguientes. Una limitación significativa de utilizar la informática para introducir las tareas es que fomenta la planificación prospectiva y la vinculación de las tareas, frente al desarrollo hacia atrás sugerido anteriormente. Habitualmente se introducen las tareas en un software de planificación usando el diagrama de Gantt. Este es el procedimiento que se puede utilizar para entrar tareas en MS Project:  Introducir un nombre de entregable.  Introducir las tareas según el entregable, en el orden general en que están relacionadas.  Destacar las tareas según el entregable, y utilizar las flechas del menú para organizar que engloba el entregable.  Destacar las tareas que enlazan de arriba abajo la cadena, y hacer clic en el icono de la cadena en el menú para vincularlos.  Añadir otros enlaces a otras tareas. Se puede hacer de varias formas en MS Project.  Volver a la tarea superior, e introducir la duración de la tarea principal y los recursos. Una vez que se ha obtenido una red de tareas considerada válida, se necesita identificar los recursos necesarios para realizar cada tarea. La planificación LPM debe tener siempre un 52 recurso para una tarea. El administrador recurso puede ser el mismo que el de gestión de tareas, pero no tiene por qué serlo, y por lo general no lo es en proyectos de mayor envergadura. En proyectos de envergadura, el Administrador de tareas con frecuencia también desempeña la función de supervisor o jefe de trabajo. Si sólo se tiene un recurso, asignar el 100% de ese recurso para la tarea y estimar la duración en consecuencia. Si utiliza más de un recurso en la tarea, por lo menos un recurso debe ser al 100%: es el recurso que determina la duración de la tarea. Siempre se debe poner la mayor cantidad posible de recursos a una tarea para llevarla a cabo con eficacia. No se debe asignar arbitrariamente una fracción de los recursos de la organización a un proyecto determinado, ni se deben asignar los recursos que determinan la duración de tareas para perder una fracción de su tiempo en diversos proyectos. No es adecuado tratar de realizar múltiples tareas en paralelo, lo que LPM llama mala multitarea. Para organizaciones y proyectos mayores, generalmente es mejor identificar los recursos por tipo de habilidades inicialmente, en lugar de por su nombre. Esto proporciona la máxima flexibilidad lo que puede ayudar a agilizar los proyectos. Se pueden tener varios recursos del mismo tipo en una tarea (por ejemplo: 5 Ingenieros, o 500%). También se puede tener múltiples tipos de recursos en una tarea. Los recursos de apoyo pueden ser necesarios en menos del 100% de la tarea. Se debe establecer un límite inferior, por ejemplo, 10%, y no incluir los recursos que serían necesarios en menos de ese porcentaje. Se necesita una forma de alertar a los recursos de tareas a tiempo parcial cuándo una tarea es probable que los necesite, y ayudarles a priorizar cuál debe ser su próxima tarea. Los recursos a tiempo parcial a menudo aparecen en las tareas de revisión del producto, por ejemplo, cinco personas deben revisar un documento importante. A menos que se proporcione una tarea para revisar este documento, la mayoría de los programas de ordenador extenderán las horas de revisión en toda la duración de la tarea. Incluso si se utiliza una tarea de revisión, la nivelación de recursos con frecuencia pasará la revisión de tareas de modo que no interfiera con cualquier otra tarea de todos los revisores, ya que éstos están programados al 100% en sus otras tareas. De este modo, se puede encontrar la revisión de un proceso completo del trabajo lejos de la programación real de la fecha prevista de finalización de los trabajos. Como en los recursos de apoyo, lo que se necesita es llegar a una forma eficaz para planificar las tareas de revisión. Generalmente no se cargan los recursos en caso de que se demanden sólo unas pocas horas del tiempo de un recurso determinado, sino que se añaden en las notas de tarea una lista de revisores determinados. La duración estimada para toda tarea debe ser del tipo "50/50". Es decir, si el promedio de recursos del tipo asignados fueran para hacer esa tarea muchas veces, la mitad de las veces se debería tomar más tiempo de la duración estimada, y la mitad de las veces se debería tomar menos tiempo de la duración estimada. Los datos disponibles sugieren que en la mayoría de los casos, la estimación 50/50 debe ser la mitad o menos de la estimación 90/10. Por esta razón, la práctica común es que cuando se empieza con LPM es preguntar a la gente estimaciones de duración, y a continuación, poner la mitad de esa estimación de duración en la duración de la tarea en la planificación. Los buffers al final de las cadenas de tareas absorben la otra mitad de la duración de la tarea. Hay excepciones donde la duración de tarea no es impulsada por los recursos de trabajo, por ejemplo, una prueba de grabación de cinco días. En esos casos, se debe configurar la duración según sea necesario. La mayoría de herramientas de planificación de proyectos proporcionan una variedad de relaciones entre tareas. Las dependencias por lo general incluyen:  Finalizar para empezar. 53  Empezar para comenzar.  Finalizar para terminar.  Empezar para finalizar. Como norma general, establecer plazos de entrega intermedios es negativo. Es mejor utilizar sólo relaciones de finalizar para empezar. La mayoría de herramientas de planificación de proyectos proporcionan un gran número de limitaciones que se pueden dar en las tareas. Pueden incluir:  Empezar no antes de (SNET).  Empezar no más tarde de.  Deber empezar en.  Debe terminar en.  Finalizar no antes de.  Finalizar no más tarde de.  Tan pronto como sea posible.  Tan tarde como sea posible. Siempre que sea posible, se debe usar la limitación “tan pronto como sea posible” para el comienzo de las tareas. La razón por la que no se deberían utilizar limitaciones de fecha fija es que pueden influir negativamente en la identificación de la cadena crítica. LPM requiere una nivelación de recursos de red antes de identificar la cadena de crítica. La nivelación de recursos mueve las tareas de modo que, para cualquier intervalo de tiempo, el total de recursos exigido por todas las tareas programadas en ese intervalo no es superior a la cantidad de recursos disponibles. Para que esto funcione, se tiene que especificar el número de recursos disponibles de cada tipo de recurso. La nivelación de recursos retrasa las tareas, según sea necesario, para igualar la oferta y la demanda. El truco es decidir cuáles serán las tareas a retrasar, para que el proyecto concluya en el plazo más breve posible. El problema de la nivelación de recursos es lo que se conoce en matemáticas como problema np-hard: no puede haber una solución óptima para este tipo de problema. Por lo tanto, los algoritmos de nivelación de recursos tratan de ofrecer una buena respuesta. La comprensión de la variación nos indica que el proyecto no se va a llevar a cabo como indican las barras en el diagrama de Gantt: cada tarea va a tener menos o más tiempo que la cantidad de tiempo que se muestra. La operación de la nivelación de recursos proporciona cierta garantía de que el tiempo total asignado para el proyecto es factible a tenor de los recursos disponibles. LPM proporciona información dinámica para responder, para cada recurso, "¿Cuál es la siguiente tarea en la que debo trabajar?" Esa respuesta depende de los progresos de las tareas predecesoras. Existe un tipo de diagrama de red de tareas llamado gráfico PERT que ilustra las tareas y cierta información sobre ellas. El gráfico PERT es una buena ilustración visual de una red de tareas. Cada tarea tiene un determinado número WBS, un nombre y otra información. Si se puede, se debe suprimir la información de la fecha de tarea en los proyectos LPM, ya que las fechas de tarea no tienen importancia. El gráfico PERT proporciona una forma útil de mostrar un proyecto complejo en un gran formato de impresión. A veces es más fácil comprobar todos los vínculos predecesor / sucesor mediante el gráfico PERT. PERT incluye un método de planificación 54 probabilística, utilizando tres estimaciones para cada duración o coste de tarea. Aunque hay algunos puntos débiles con este enfoque como se aplica inicialmente, se puede utilizar para estimar buffers según se madura el enfoque LPM, y si no se desea ir al último paso de la simulación de Monte-Carlo para los tamaños de buffer. Las siguientes buenas prácticas ayudan a crear redes de tarea eficaces:  Mantener el mínimo número necesario de tareas para crear los resultados finales.  Asegurarse de que el número de tareas son suficientes para orientar los entregables de la gestión de tareas.  Las tareas deben establecer medidas de finalización de objetivos --- salida identificable.  La cadena crítica debe tener al menos diez actividades, pero es mejor si tiene más.  Ninguna tarea simple debería ocupar más de un 10% de la cadena crítica.  Las tareas no deben ir más allá de un mes de duración.  Revisar la red para que no haya trabajo no válido, y eliminarlo en caso de que lo haya.  Revisar la red para reducir las siete causas de despilfarro. Algunos errores comunes en las redes de tarea son:  Tareas no unidas (alias cabos sueltos): todos los caminos de las tareas deben llevar a finalizar una sola etapa.  Limitaciones innecesarias de fecha (hitos contractuales).  Tareas sin salidas identificables.  Duraciones de tareas basadas en multitarea.  Lógica imperfecta.  Enlaces a/desde tareas resumen.  Ítems en la cadena crítica que no son críticos, por ejemplo, documentación.  Enlaces extra.  Entregables del proyecto no identificados en WBS.  Tareas excesivamente largas sin resultados medibles.  Demasiadas pocas tareas en la cadena crítica.  Demasiados caminos paralelos. El siguiente paso en la gestión de proyectos, según LPM, es identificar la limitación de un proyecto simple: la cadena crítica. La cadena crítica es el camino más largo a través del proyecto después de la nivelación de recursos. La cadena crítica puede saltar los caminos lógicos del proyecto, pero sólo cuando las tareas están saltando a compartir el mismo recurso crítico. La mejor manera de identificar la cadena crítica es trabajar hacia atrás a través de la red de caminos críticos nivelados, identificando las tareas de la cadena crítica. El último paso para crear un plan de proyecto LPM es determinar el tamaño e insertar buffers. Este plan debe tener un Buffer de Alimentación y un Buffer de Proyecto. En este caso, el plan completo de cadena crítica es un poco más largo que el plan inicial de cadena crítica, pero significativamente más corta que lo que se hubiera obtenido simplemente por el plan de ruta crítica de la nivelación de recursos. 55 Para proyectos más grandes, la cadena crítica inicial que se propone no es habitualmente la correcta ya que:  Por lo general es demasiado larga.  A menudo contiene actividades que no deben retener el proyecto. Por lo tanto, se deberá estudiar detenidamente la red inicial, y revisar lo que sea necesario para llegar a un plan viable. Algunas de las medidas que puede tomar son las siguientes:  Uso de múltiples ciclos de Identificar-> Aprovechar-> Subordinar.  Verificar la lógica de la tarea.  Ver si existen lagunas en la cadena crítica.  ¿Se puede eliminar la causa?  ¿Se tienen limitaciones de tarea que se extienden a la cadena crítica?  ¿Se pueden hacer tareas en paralelo?  ¿Tiene que terminarse una tarea completamente antes de que otra pueda comenzar?  Considerar la posibilidad de revisar las asignaciones de recursos  ¿Se pueden utilizar recursos adicionales en las tareas de la cadena crítica para reducir la duración y sacarlos de la cadena crítica?  ¿Se pueden aplicar diferentes recursos para llevar a cabo la tarea, cambiando la ruta seguida de recursos? Una vez que se está satisfecho con la red y la cadena crítica, será necesario clasificar según el tamaño y colocar buffers para completar el plan de proyecto. La siguiente sección cubre el entramado de proyectos múltiples. El último paso para establecer las programaciones de proyectos LPM en la mayoría de las organizaciones es entramar los proyectos. El entramado establece pull de proyecto mediante la fijación de fechas de inicio y fin de todos los proyectos en tramitación. El entramado es el último paso necesario en cualquier organización que realiza múltiples proyectos y permite acelerar la ejecución de los proyectos. El entramado retrasa el inicio de los proyectos en su conjunto, permitiendo así que todos los proyectos terminen antes. Impide la sobrecarga de los recursos de la organización con un buffer de limitación de capacidad. Si no se dispone del software para automatizar el entramado, se puede hacer generando, en la misma escala de tiempo, gráficos de carga de recursos para el recurso tambor, y determinando cuánto se tiene que demorar un proyecto con relación a los demás a fin de mantener la capacidad de protección del buffer de limitación de capacidad. En general, se debe poner las “piedras grandes” (big rocks) en primer lugar. El entramado crea una solución win-win para todos los proyectos. Si la madurez de la organización requiere evitar el uso de la palabra prioridad, es mejor no usarla. Se puede utilizar palabras como número de secuencia o número de pipeline, o lo que se quiera. La cuestión es salir del proceso del entramado con las fechas de inicio de proyectos que maximicen el rendimiento de la organización. El entramado no pretende nivelar todos los recursos a través de todos los proyectos, y por tanto, tiene un resultado radicalmente distinto de cualquier enfoque no LPM a la planificación de múltiples proyectos. Nivelar todos los recursos a través de todos los proyectos extendería la duración de todos los proyectos. Asimismo, exigiría que todas las planificaciones de los 56 proyectos cambiaran según se añadieran nuevos proyectos al pipeline. No nivelar todos los recursos maximiza el rendimiento del proyecto. El proceso de entramado utiliza un tipo de recurso compartido a través de los múltiples proyectos, llamado el recurso tambor, para retrasar el inicio del proyecto. El recurso tambor debe ser el recurso pensado para tener la carga más alta demandada al ratio de capacidad (utilización), y debería tener relativamente largas duraciones de tarea. El entramado mueve todos los proyectos hasta que la carga del recurso tambor esté nivelada, en promedio. En general, el “bucket time” utilizado para el entramado debería ser más largo que el bucket time utilizado para nivelar recursos dentro de cada proyecto individual. El entramado debe permitir un buffer de limitación de capacidad en la carga del recurso tambor. El buffer de limitación de capacidad planifica la carga del recurso tambor en menos que su plena capacidad. La razón de hacer esto es para evitar retrasos excesivos de espera para poder trabajar en las tareas con el recurso tambor. El entramado puede dar lugar a aparente sobrecarga temporal de otros recursos que no sean el recurso tambor cuando los proyectos se inician secuencialmente. La duración total de los proyectos, incluidos los buffers, permitirá a todos los recursos completar su trabajo requerido dentro de la duración total. El enfoque de la ejecución de proyectos LPM proporciona las herramientas para gestionar esto. Ya que el recurso tambor es el recurso con la más alta carga demandada a la ratio de capacidad, y es nivelada, la demanda a la capacidad de todos los demás recursos será menor que la del recurso tambor. En la propuesta y en la etapa Charter del proyecto, por lo general, se debe desarrollar el coste total de propiedad (TCO = Total Cost Ownership) para la solución propuesta. El TCO incluye el desarrollo, implementación y los costes de mantenimiento en curso para la solución propuesta. Comparar los beneficios previstos para con el TCO del proyecto para estimar el retorno de la inversión (ROI = Return of Investment). Se debe estimar cada tarea en el plan a su valor medio, con una indicación de la incertidumbre de ese valor. Para cada estimación de los costes, se debe dar la Base de Estimación (BOE = Basis of Estimate). Las estimaciones de costes son inseguras. Las herramientas estadísticas son la única forma eficaz de manejar tal variación. La lista de posibles procesos y procedimientos de control del proyecto puede ser muy larga, pero consideraremos al menos algunos de los siguientes:  Comunicación  Recursos Humanos / Formación  Requisitos de Gestión  Calidad (incluyendo la aceptación del producto)  Gestión de Configuración / Control de documentos  Garantía  Seguridad  Privacidad  Cierre del proyecto 57 Se debe estar seguro de que los procesos de control no introduzcan trabajo añadido sin valor ni despilfarros. La gestión de riesgos del proyecto se ha convertido en un tema principal de los proyectos en los libros de los últimos años. Esto se debe en parte a algunas ideas erróneas sobre la naturaleza de la incertidumbre inherente a los planes de proyecto. Sin embargo, es importante considerar lo que podría salir mal en el proyecto, y adoptar las medidas necesarias para prevenir o mitigar los hechos que se pueden prever. La herramienta de comunicación del proyecto más común y problemática son las reuniones. Se deben seguir las siguientes reglas para las reuniones:  Asegurarse de que una reunión es necesaria.  Asegurarse de que todas las personas que necesitan estar allí para asistir, y sólo aquellos que necesitan estar allí.  Publicar un programa antes de la reunión.  Aclarar el programa y las expectativas de la reunión al comienzo de la reunión.  A menos que sea una reunión para resolver un asunto en particular, no tratar de resolver todas las cuestiones en la reunión. Apuntar las cuestiones, y asignar a una persona para dirigir la resolución de éstas.  Resumir los resultados de la reunión al finalizar, y publicar los resultados como actas de las reuniones para informar a todos los que necesitan saber los resultados.  Por encima de todo, hacer reuniones lo más breves posible. Todos los proyectos sufren cambios. Una rigurosa gestión del cambio conduce a proyectos eficaces y a partes implicadas felices. Hay dos elementos clave para procesos de control de cambio efectivos:  Deben operar rápidamente cambios de disposición. Una acumulación de cambios sin resolver es una señal segura de desastre de proyecto.  Cambiar las solicitudes debe incluir una estimación de los impactos del proyecto en factores críticos de éxito, al menos incluyendo entre ellos el alcance del proyecto, coste y programa. Un proyecto pequeño y de bajo riesgo sólo requerirá un charter, un WBS, un presupuesto y un programa. Por otra parte, los proyectos grandes y de alto riesgo pueden requerir un amplio esfuerzo de planificación y documentación, incluyendo un número de documentos específicos y procedimientos que apoyen y pongan en práctica el plan de proyecto. Aunque se fije la configuración del plan de proyecto, se debe mantener un proceso de actualización rápida y sencilla. Se debe hacer un seguimiento de los cambios con un número de revisión, la fecha y la explicación, y garantizar la notificación a todas las partes interesadas del proyecto cuando el plan se actualiza. 64 Imprimir: Mediante este botón el usuario puede imprimir la pantalla del inbox por si le interesa visualizar el Project con las preguntas escritas o por si las necesita para plantear la mejor respuesta. 3.1.2 - FASES DEL INBOX Para el desarrollo del Inbox se han creado grandes fases que separan en diferentes características todas las preguntas. Estas fases son:  Fase 1 - Entrevista.  Fase 2 – Proyecto Migración. En la primera Fase, la entrevista, se plantea una situación general por la que todo empleado tiene que pasar, la entrada a una empresa mediante la entrevista personal. Aquí no se plantea ninguna situación en concreto, sino que se realizan una serie de preguntas que toda empresa de proyectos haría a un posible candidato. Las preguntas de esta fase sólo son puntuables bajo el punto de vista la satisfacción de personal, en este caso de los superiores, ya que como se verá posteriormente no tiene sentido puntuarlas bajo los otros ratios. La segunda fase, Proyecto Migración plantea situaciones propias de un responsable de proyectos. Estas situaciones, normalmente, están siempre asociadas a diferentes documentos que las representan técnicamente a la vez que las completan, mostrando toda la información relacionada con el proyecto al que pertenece y la situación en la que se encuentra el mismo. 3.1.3 - PLANTEAMIENTO DE LAS SITUACIONES Como se ha dejado claro, una gran parte de las preguntas realizadas plantean situaciones diversas. Para la creación de estas situaciones se ha buscado información referente a problemas que se encuentran las empresas cuando realizan diferentes proyectos. Tras buscar información se llegó a la conclusión que normalmente los directores de calidad se encuentran situaciones donde el problema está relacionado con los recursos con los que dispone, con los costes que implica realizar una acción u otra o con el tiempo que poseen para realizar una parte del proyecto sin tener retrasos. Por ello se crearon principalmente situaciones derivadas de estos temas. 3.1.4 - PLANTEAMIENTO DE LAS RESPUESTAS Las situaciones planteadas ofrecen un gran número de posibles soluciones, de manera que lo que nosotros ofrecemos a los usuarios son 4 posibilidades. Normalmente, todas las respuestas tienen algo de cierto, por esto son puntuables, pero siempre hay una más acertada que las demás de forma que si el usuario la elige sumará más puntos. 65 A continuación mostraremos los ratios que puntúan estas respuestas, de forma que antes de responder, se ha de pensar cómo puede afectar en estos ámbitos nuestra respuesta. Para puntuar las preguntas hemos decidido utilizar los siguientes ratios:  Satisfacción de los clientes.  Satisfacción del personal.  Calidad del proyecto.  Rentabilidad inmediata. Satisfacción de los clientes: Este ratio representa la satisfacción del cliente para el que estamos trabajando, tanto interno como externo. Por lo tanto será más elevado contra más beneficioso sea la acción tomada para ellos. Para puntuar hemos estudiado qué situaciones consideran beneficiosas para las empresas. Satisfacción del personal: Este ratio muestra la satisfacción tanto del personal que tenemos a nuestro cargo como el de nuestros superiores, de manera que según la acción que tomemos puede agradar en mayor o menor medida a los recursos de nuestra empresa. Calidad del proyecto: Aquí puntuamos la calidad que reflejaría nuestra decisión en el proyecto. Puede que sea el corazón de nuestro proyecto, ya que Seis Sigma es una metodología de calidad, pero no por ello debemos olvidar el resto de ratios. Rentabilidad inmediata: Este ratio nos muestra la rentabilidad reflejada por nuestras decisiones en un momento determinado. Muchas de las decisiones deben plantearse desde el punto de vista económico de la empresa en ese momento. La primera fase, como ya hemos dicho anteriormente, la entrevista personal únicamente tenemos puntuación para la „Satisfacción de personal‟ y las puntuaciones se encuentran dentro del mismo rango que el resto de preguntas: del 0 al 10. Para la segunda y tercera fase del Inbox las puntuaciones para cada ratio pueden ir desde 0 a 10, y la mayoría de respuestas puntuará en todos ellos (la rentabilidad empieza a puntuar en la parte media de cada proyecto, cuando comenzamos a obtener resultados). De manera que para tener las puntuaciones hemos de hacer una tabla del siguiente tipo: RESPUESTA 1 RESPUESTA 2 RESPUESTA 3 RESPUESTA 4 SC 1 SP 1 CP 1 RI 1 SC 2 SP 2 CP 2 RI 2 SC 3 SP 3 CP 3 RI 3 SC 4 SP 4 CP 4 RI 4 X x x x x x x x x x x x x x x x De manera que: SC = Satisfacción de clientes SP = Satisfacción de personal CP = Calidad del proyecto RI = Rentabilidad inmediata Y donde X puede ir del 0 al 10 para calcular más adelante un tanto por ciento. 66 Estos ratios los podremos visualizar ya sea en tanto por cierto de puntuación obtenida, o en formato de gráfico que nos muestra las mejoras o los empeoramientos que tenemos a medida que vamos avanzando en las preguntas. 67 3.2 - ELECCIÓN DEL LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN Lo primero que se realizó en el comienzo de esta fase fue la elección del lenguaje que se utilizaría en el simulador. Después de realizar un estudio de diferentes lenguajes, decidimos utilizar Visual Basic 6.0 por su facilidad para acceder a Bases de datos (en este caso Access) mediante el lenguaje SQL. Para lograr mejorar la apariencia que ofrece la programación Visual Basic decidimos integrar Visual Basic con Flash MX. 3.2.1 - ENTORNO DE PROGRAMACIÓN VISUAL BASIC 6.0 Visual Basic 6.0 es uno de los lenguajes de programación que más entusiasmo despiertan entre los programadores de PCs, tanto expertos como novatos. En el caso de los programadores expertos por la facilidad con la que desarrollan aplicaciones complejas en poquísimo tiempo (comparado con lo que cuesta programar en Visual C++, por ejemplo). En el caso de los programadores novatos por el hecho de ver de lo que son capaces a los pocos minutos de empezar su aprendizaje. El precio que hay que pagar por utilizar Visual Basic 6.0 es una menor velocidad o eficiencia en las aplicaciones. Visual Basic 6.0 es un lenguaje de programación visual, también llamado lenguaje de 4ª generación. Esto quiere decir que un gran número de tareas se realizan sin escribir código, simplemente con operaciones gráficas realizadas con el ratón sobre la pantalla. Es también un programa basado en objetos, aunque no orientado a objetos como C++ o Java. La diferencia está en que Visual Basic 6.0 utiliza objetos con propiedades y métodos, pero carece de los mecanismos de herencia y polimorfismo propios de los verdaderos lenguajes orientados a objetos como Java y C++. Visual Basic 6.0 es una excelente herramienta de programación que permite crear aplicaciones propias (programas) para Windows XP o Windows2003. Con ella se puede crear desde una simple calculadora hasta una hoja de cálculo de la talla de Excel (en sus primeras versiones...), pasando por un procesador de textos o cualquier otra aplicación que se le ocurra al programador. Sus aplicaciones en Ingeniería son casi ilimitadas: representación de movimientos mecánicos o de funciones matemáticas, gráficas termodinámicas, simulación de circuitos, etc. Este programa permite crear ventanas, botones, menús y cualquier otro elemento de Windows de una forma fácil e intuitiva. El lenguaje de programación que se utilizará será el Basic, que describirá en siguientes capítulos. Programas Secuenciales, Interactivos y Orientados a Eventos Existen distintos tipos de programas. En los primeros tiempos de los ordenadores los programas eran de tipo secuencial (también llamados tipo Batch). Un programa secuencial es un programa que se arranca, lee los datos que necesita, realiza los cálculos e imprime o guarda en el disco los resultados. De ordinario, mientras un programa secuencial está ejecutándose no necesita ninguna intervención del usuario. A este tipo de programas se les llama también programas basados u orientados a procedimientos o a 68 algoritmos (procedural languages). Este tipo de programas siguen utilizándose ampliamente en la actualidad, pero la difusión de los PCs ha puesto de actualidad otros tipos de programación. Los programas interactivos exigen la intervención del usuario en tiempo de ejecución, bien para suministrar datos, bien para indicar al programa lo que debe hacer por medio de menús. Los programas interactivos limitan y orientan la acción del usuario. Un ejemplo de programa interactivo podría ser Matlab. Por su parte los programas orientados a eventos son los programas típicos de Windows, tales como Netscape, Word, Excel y PowerPoint. Cuando uno de estos programas ha arrancado, lo único que hace es quedarse a la espera de las acciones del usuario, que en este caso son llamadas eventos. El usuario dice si quiere abrir y modificar un fichero existente, o bien comenzar a crear un fichero desde el principio. Estos programas pasan la mayor parte de su tiempo esperando las acciones del usuario (eventos) y respondiendo a ellas. Las acciones que el usuario puede realizar en un momento determinado son variadísimas, y exigen un tipo especial de programación: la programación orientada a eventos. Este tipo de programación es sensiblemente más complicada que la secuencial y la interactiva, pero Visual Basic 6.0 la hace especialmente sencilla y agradable. Programas para el entorno Windows Visual Basic 6.0 está orientado a la realización de programas para Windows, pudiendo incorporar todos los elementos de este entorno informático: ventanas, botones, cajas de diálogo y de texto, botones de opción y de selección, barras de desplazamiento, gráficos, menús, etc. Prácticamente todos los elementos de interacción con el usuario de los que dispone Windows 95/98/NT/2000/XP pueden ser programados en Visual Basic 6.0 de un modo muy sencillo. En ocasiones bastan unas pocas operaciones con el ratón y la introducción a través del teclado de algunas sentencias para disponer de aplicaciones con todas las características de Windows. En el capítulo dedicado a la programación se introducirán algunos conceptos de este tipo de programación. 69 3.2.2 - BASES DE DATOS SQL Las aplicaciones en red son cada día más numerosas y versátiles. En muchos casos, el esquema básico de operación es una serie de scripts que rigen el comportamiento de una base de datos. Visual Basic ofrece una forma muy eficaz de interaccionar con estas bases de datos gracias al uso del componente ADO (ActiveX fecha Objects) el cual permite acceder a dichas bases de una forma sencilla. Este ADO no es más que un conjunto de objetos que, utilizados en conjunto, permiten explotar de una forma muy versátil las bases de datos de nuestra aplicación. Por otra parte, las sentencias de código Visual Basic deben establecer un diálogo con la base de datos. Este diálogo se lleva a cabo a partir de un idioma universal: el SQL (Structured Query Language) el cual es común a todas las bases de datos. La base de datos que ha sido utilizada es MS Access. No es por supuesto la única si bien es la más corriente en pequeños PCs y resulta absolutamente operativa. Debido a la diversidad de lenguajes y de bases de datos existentes, la manera de comunicar entre unos y otras sería realmente complicada a gestionar de no ser por la existencia de estándares que nos permiten el realizar las operaciones básicas de una forma universal. El Structured Query Language (SQL) no es más que un lenguaje estándar de comunicación con bases de datos. Hablamos por tanto de un lenguaje normalizado que nos permite trabajar con cualquier tipo de lenguaje (Visual Basic, Visual C++, ASP o PHP) en combinación con cualquier tipo de base de datos (MS Access, SQL Server, MySQL...). El lenguaje SQL está compuesto por comandos, cláusulas, operadores y funciones de agregado. Estos elementos se combinan en las instrucciones para crear, actualizar y manipular las bases de datos: Comandos: Existen dos tipos de comandos SQL: Los DLL que permiten crear y definir nuevas bases de datos, campos e índices. Los DML que permiten generar consultas para ordenar, filtrar y extraer datos de la base de datos. COMANDOS DLL Comando Descripción CREATE Utilizado para crear nuevas tablas, campos e índices DROP Empleado para eliminar tablas e índices ALTER Modifica las tablas agregando campos o cambiando su definición. COMANDOS DML Comando Descripción SELECT Utilizado para consultar registros de la base de datos que satisfagan un criterio determinado INSERT Utilizado para cargar lotes de datos en la base de datos en una única operación. UPDATE Utilizado para modificar los valores de los campos y registros especificados DELETE Utilizado para eliminar registros de una tabla de una base de datos 70 Cláusulas: Las cláusulas son condiciones de modificación utilizadas para definir los datos que desea seleccionar o manipular. Cláusula Descripción FROM Utilizada para especificar la tabla de la cual se van a seleccionar los registros WHERE Utilizada para especificar las condiciones que deben reunir los registros que se van a seleccionar GROUP BY Utilizada para separar los registros seleccionados en grupos específicos HAVING Utilizada para expresar la condición que debe satisfacer cada grupo ORDER BY Utilizada para ordenar los registros seleccionados de acuerdo con un orden específico Funciones de Agregado: Las funciones de agregado se usan dentro de una cláusula SELECT en grupos de registros para devolver un único valor que se aplica a un grupo de registros. Función Descripción AVG Utilizada para calcular el promedio de los valores de un campo determinado COUNT Utilizada para devolver el número de registros de la selección SUM Utilizada para devolver la suma de todos los valores de un campo determinado MAX Utilizada para devolver el valor más alto de un campo especificado MIN Utilizada para devolver el valor más bajo de un campo especificado 71 3.2.3 - ENTORNO DE DISEÑO MACROMEDIA FLASH MX Flash MX es una potente herramienta creada por Macromedia que ha superado las mejores expectativas de sus creadores. Inicialmente Macromedia Flash fue creado con el objeto de realizar animaciones vistosas para la web, así como para crear GIFs animados. Las posibilidades de Flash son extraordinarias, cada nueva versión ha mejorado a la anterior, y el actual Flash MX no ha sido menos. Aunque su uso más frecuente es el de crear animaciones, sus posibilidades son muchas más. Flash ha conseguido hacer posible lo que más se echa en falta en Internet: Dinamismo, y con dinamismo no sólo nos referimos a las animaciones, sino que Flash permite crear aplicaciones interactivas que permiten al usuario ver la web como algo atractivo, no estático (en contraposición a la mayoría de las páginas, que están realizadas empleando el lenguaje HTML). Con Flash podemos crear de modo fácil y rápido animaciones de todo tipo. Uno de las grandes virtudes y principales características de Simulean ha sido la integración de Flash MX en su diseño, contribuyendo a crear una interfaz gráfica muy atractiva y totalmente diferenciada de las aplicaciones de simulación empresarial existentes hasta la fecha (todas ellas basadas en la monótona apariencia de entorno Windows). Comparando: Así pues, y avanzando un paso respecto a la tecnología precedente, Simulean incorpora la capacidad de relacionar Flash MX con Visual Basic para crear programas potentes y robustos en entorno Windows (característica aportada por Visual Basic 6.0), pero de una calidad visual y de diseño superior (gracias a la aportación de Flash). Flash utiliza un lenguaje de programación propio, el ActionScript. Este se puede utilizar para controlar objetos en las películas Flash con el fin de crear elementos interactivos y de navegación. Programación Flash: Actionscript El entorno Flash no solo sirve para “diseñar” bonitas imágenes animadas o películas. También se le puede dotar de cierta “inteligencia” usando el ActionScript, su lenguaje de programación. Con él se pueden crear trozos de código interactivo que permitan al usuario realizar tareas tales como desplegar menús, crear formularios y juegos, etc. Como lenguaje de programación por sí mismo, el ActionScript tiene definidos una serie de métodos que se pueden usar. Dentro de todos los posee el ActionScript para programar sentencias, existe el método FSCommand, básico para nuestro propósito, la comunicación entre Flash y Visual Basic. 72 FSCommand: Este método permite comunicar Flash con cualquier aplicación externa a él. Su declaración seria así: fscommand(command, arguments) Como se ve, el método utiliza 2 parámetros, el primero es el comando que se quiere ejecutar, y el segundo son los argumentos que se pueden pasar en caso de necesidad. El FSCommand se puede llamar desde cualquier parte de flash, ya sea en un clic de botón, durante la ejecución u otra parte del código. Flash y Visual Basic Para ver ficheros flash de tipo .swf en Visual Basic se debe añadir un componente (objeto) Flash al proyecto. Este componente se llama Flash.ocx, y se instala en el sistema donde se desarrolla la aplicación al instalar Macromedia Flash MX. Consiste en un componente ActiveX (componentes externos a Visual Basic que se pueden agregar a un proyecto) que permite la relación entre aplicaciones Visual y películas swf utilizando tecnología COM de Microsoft. La idea principal a conocer es que la integración de flash en VB simplemente significa la capacidad de ejecutar ficheros swf dentro de las aplicaciones VB usando este componente. El fichero swf (película flash) es exactamente el mismo que cualquier otro fichero flash que se utilice en navegadores y sitios Web: Cuando se llama a la función FSCommand en el ActionScript de un objeto flash que se está ejecutando dentro del componente Flash.ocx de VB, esto genera un evento en Visual Basic. Solo debemos escribir código para este evento para conseguir que nuestra aplicación responda a la interacción con el objeto Flash. 73 3.3 - DESARROLLO DEL SIMULADOR Se ha realizado una plataforma de simulación correspondiente a la gestión que debe realizar un gerente de proyecto de la que se parte de una situación inicial, la cual es la misma para todos los participantes. El usuario deberá gestionar diferentes proyectos de una manera cronológica, empezará tomado decisiones en el inicio del proyecto y lo gestionará hasta su conclusión. El simulador se divide en dos entornos: usuario y el entorno administrador. 3.3.1 - ENTORNO USUARIO Los usuarios tendrán que afrontar diferentes situaciones que se les irán planteando a lo largo de la simulación, éstas situación las deberán resolver en el Inbox, para ello los usuarios cuentas con documentación que les permitirá conocer a la perfección en el proyecto que se encuentran, y también dispondrán de unos archivos documentales en los cuales tendrán toda la información necesaria para afrontar las situaciones presentadas. El Inbox será analizado detalladamente más adelante. Todas las decisiones se entrarán desde el entorno usuario. Este entorno está formado por pantallas estructuradas que permiten tanto la consulta de los documentos de los proyectos como la consulta de sus acciones hasta el momento. El sistema almacena todas las decisiones que el usuario va tomando, cada decisión introducida se valora desde cuatro puntos de vista diferentes: Satisfacción de clientes, satisfacción del personal que forma el equipo de trabajo, la calidad del proyecto y la rentabilidad inmediata. Pantalla de Inicio La pantalla de inicio es la que se muestra al cargar la aplicación de forma transparente. Su misión es permitir el acceso a todo usuario registrado: Es el paso previo y necesario para acceder al resto de pantallas que constituyen el entorno de trabajo del usuario. Todos los usuarios que estén debidamente dados de alta, podrán entrar en la zona de usuarios, introduciendo previamente su nombre de usuario y su palabra clave o password. Aquellos usuarios que no estén dados de alta tienen la opción de darse de alta como nuevos usuarios, para ello deberán introducir su información de usuario en un formulario. Formulario de acceso nuevos usuarios Los usuarios que no estén registrados deberán rellenar el siguiente formulario, en el que deberán introducir sus datos personales y el nombre de usuario y password con el que deseen que el simulador los identifique en un futuro. Pantalla principal A través de la aplicación Visual Basic, se verifica el pase del usuario y se entra propiamente al entorno Simulean. 80 81 3.3.4 - FUNCIONES SIMULEAN A continuación a modo de ejemplo se mostrarán algunas de las funciones que hacen posible realizar algunas de las funcionalidades del simulador. Codificación/descodificación de archivos Inicialmente todos los archivos están codificados para que el usuario no tenga acceso a una información futura que le proporcionaría ventaja a la hora de responder a las situaciones presentes. Por este motivo ha sido necesaria la utilización de una función sencilla que permita codificar y descodificar al mismo tiempo. Se ha pensado que una buena manera de realizar esto es mediante la función XOR, es por este motivo que se realiza una máscara al archivo utilizando la función XOR. Las variables de entrada son el nombre del fichero que está codificado y el nombre del fichero una vez se haya descodificado. Sub FileEncodeAndDecode(inputfile As String, outputfile As String) Dim temp As Single Dim Char As String * 1 Dim XORMask As Single Open inputfile For Binary As #1 Open outputfile For Binary As #2 For Z = 1 To FileLen(inputfile) 'Generate random mask XORMask = 180 'Int(Rnd * 256) 'Get the char & change it Get 1, , Char Char = Chr$((Asc(Char) Xor XORMask)) Put 2, , Char Next Z Close #1 Close #2 End Sub Generación de los gráficos de los ratios. Esta función se encarga de generar el gráfico que muestra la puntuación obtenida por el usuario respecto al ratio „Satisfacción de los Clientes‟. La función está en el formulario „Outputs‟ que corresponde con la pantalla „Estadística‟. En primer lugar se definen las variables que intervienen en la función: Private Sub clientes() MSChart1.Visible = True CRViewer1.Visible = True Dim i As Integer MSChart1.ChartType = VtChChartType2dCombination Dim dbs As Database Dim tbl1 As ADODB.Recordset Dim tbl2 As ADODB.Recordset Dim sql As String Dim sql2 As String Dim LocalDatabase As String 82 Dim resp As String Dim puntuacion As Integer Dim max As Integer Dim clientes1(1 To 48, 1 To 2) Dim resultado As String Dim res_ac As String Lo más significativo en esta declaración de variables es la creación de vector, que será donde se almacenan las puntuaciones obtenidas por el usuario. Con estas líneas de código se inicializa la conexión que accederá a la base de datos donde se encuentran todos almacenados todos los datos que maneja el programa. Aquí se especifica la ubicación de la base de datos y el password que se utiliza para acceder a ella. With m_cn If .State <> adStateOpen Then .CursorLocation = adUseClient .Open "Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0;" & _ "Data Source=" & App.Path & "\db1.mdb;" & _ "Jet OLEDB:Database Password=******" End If End With Id_pregunta_max es la variable global que al iniciar el programa almacena el número máximo de preguntas que el simulador tiene. max = Id_pregunta_max + 1 Se debe diferenciar el comportamiento que el programa realizará con las 9 primeras preguntas, ya que estas preguntas no tienen puntuación para el ratio „Clientes‟. i = 1 MSChart1.TitleText = "Satisfacción Clientes" Do While i < 10 clientes1(i, 1) = 0 i = i + 1 Loop Para el resto de preguntas se diferencia entre las preguntas que el usuario ha contestado y las preguntas que no ha contestado. Las preguntas que el usuario ha contestado: se accede a la tabla „puntuaciones‟ (donde se almacenan las respuestas de los usuarios) y se almacena en la variable „resp‟ la respuesta que el usuario ha contestado (a, b, c, d) para la pregunta „i‟. Una vez que se obtiene la opción que el usuario ha elegido se accede a la tabla „inbox‟ y se almacena la puntuación correspondiente al ratio „clientes‟ opción „resp‟ a la pregunta „i‟ y se almacena en la variable tbl1. resultado = 0 res_ac = 0 Do While i < max If i < Id_pregunta Then 'selecciono la respuesta del usuario sql = "Select R" & i & " as R from puntuaciones where usuario= " & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) resp = tbl1!r sql = "Select clientes_" & resp & " as clientes from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) 83 Lo que se realiza a continuación es almacenar el resultado del ratio clientes en una variable „res_ac‟ que almacena la puntuación acumulada. res_ac = res_ac + tbl1!clientes En la matriz clientes se almacenan los % que el usuario va obteniendo (en acumulado) de las diferentes preguntas. clientes1(i, 1) = resultado Para aquellas preguntas que el usuario no ha respondido todavía. Se almacena el valor 0, para que se muestre un valor en el correspondiente gráfico. Else clientes1(i, 1) = 0 End If i = i + 1 Loop Finalmente se muestra el grafico de la “Satisfacción de los clientes”. MSChart1.ChartData = clientes1 MSChart1.ChartType = VtChChartType2dLine End Sub Generación de las estadísticas del usuario Esta función se encarga de la generación de las estadísticas que se muestran en la pantalla „Estadísticas‟. Private Sub estadistica() En primer lugar se realiza la definición de las variables que intervienen en esta función. Dim maximo As Integer Dim maximo2 As Integer 'para satisfacción de clientes Dim puntuacion As Integer Dim score As Integer Dim tscore As Integer Dim sql As String Dim tbl1 As ADODB.Recordset Dim pregunta As Integer Dim pregunta_max As Integer 'selecciono la respuesta del usuario Se inicializan todas las estadísticas a 0%. Label3.Caption = " 0 %" LabelC.Caption = " 0 %" LabelSP.Caption = " 0 %" LabelSC.Caption = " 0 %" LabelR.Caption = " 0 %" LabelPC.Caption = " 0 / " & Id_pregunta_max & "" Si el usuario todavía no ha respondido ninguna pregunta no se ejecuta esta función y todas las estadísticas permanecen a 0. If Id_pregunta <> 1 Then 84 Se deben diferenciar las 9 primeras preguntas ya que sólo tienen puntuación del ratio „Satisfacción Personal‟. La variable „maximo‟ sirve para saber cuál es la puntuación máxima que el usuario puede obtener respecto a los ratios „Clientes‟, „Renta‟ y „Calidad‟ . En la variable „maximo2‟ se almacena la puntuación máxima que un usuario puede obtener respecto al ratio „Personal‟. Estas variables nos serán de utilidad más adelante para calcular el grado de satisfacción en %. If Id_pregunta > 10 Then maximo = (Id_pregunta - 10) *10 'las primeras preguntas no tienen puntuación Else maximo = (Id_pregunta - 1) * 10 End If maximo2 = (Id_pregunta - 1) * 10 En esta parte se genera la estadística de la satisfacción de los clientes. Si el % es superior al 50% éste se muestra en color verde, en caso contrario se muestra rojo indicando que el usuario debe mejorar este aspecto en su gestión. Para obtener el % se divide la puntuación acumulada hasta el momento en el ratio „Satisfacción clientes‟ (almacenado en la tabla puntuaciones) entre el valor máximo almacenado en la variable „maximo‟. Se realiza el mismo procedimiento para los diferentes ratios teniendo en cuenta que el % del ratio „Satisfacción Personal‟ se calcula utilizando el valor de la variable „maximo2‟. 'estadística satisfacción clientes sql = "Select * from puntuaciones where usuario= " & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) puntuacion = tbl1!clientes score = (puntuacion / maximo) * 100 tscore = score LabelSC.Caption = " " & score & " %" If score > 49 Then LabelSC.ForeColor = &HFF00& Else LabelSC.ForeColor = &H80& End If 'estadística satisfacción personal puntuacion = tbl1!personal score = (puntuacion / maximo2) * 100 tscore = score + tscore LabelSP.Caption = " " & score & " %" If score > 49 Then LabelSP.ForeColor = &HFF00& Else LabelSP.ForeColor = &H80& End If 'estadística calidad puntuacion = tbl1!CALIDAD score = (puntuacion / maximo) * 100 tscore = score + tscore LabelC.Caption = " " & score & " %" If score > 49 Then LabelC.ForeColor = &HFF00& Else LabelC.ForeColor = &H80& End If 'estadística renta puntuacion = tbl1!renta score = (puntuacion / maximo) * 100 85 tscore = score + tscore LabelR.Caption = " " & score & " %" If score > 49 Then LabelR.ForeColor = &HFF00& Else LabelR.ForeColor = &H80& End If En las anteriores funciones se ido almacenando el % acumulado en la variable „tscore‟. Esta nos servirá para hacer una valoración global de la gestión que está realizando el usuario. Se debe diferenciar si el usuario ha respondido ya las 9 primeras preguntas, en caso de haberlo hecho este total acumulado se divide entre 4, ya que hemos considerado que todos los ratios tienen la misma importancia. El resultado de la valoración global se muestra por pantalla en la correspondiente „etiqueta‟. Se ha realizado el mismo procedimiento que en los ratios anteriores, en caso de que el ratio sea superior al 50% se muestra de color verde, en caso contrario se muestra en color rojo. If Id_pregunta > 10 Then tscore = tscore / 4 End If pregunta = Id_pregunta - 1 pregunta_max = Id_pregunta_max - 1 LabelPC.Caption = "" & pregunta & " / " & pregunta_max & "" Label3.Caption = " " & tscore & " %" If tscore > 49 Then Label3.ForeColor = &HFF00& Else Label3.ForeColor = &H80& End If End If End Sub Creación del histórico con las situaciones Esta función es la que se encarga de almacenar todos los datos en la tabla „salida‟ para poder generar el histórico con todas las situaciones de usuario. Private Sub generar_prevision() En primer lugar se definen las variables que se van a utilizar en la función: Dim dbs As Database Dim i As Integer Dim pregunta As String Dim respuesta As String Dim respuestaOK As String Dim comentario As String Dim resp As String 'letra respondida por el usuario Dim tbl1 As ADODB.Recordset Dim sql As String Dim RS As String Dim LocalDatabase As String Dim nombre As String Dim apellido As String Para la generación del histórico se almacenarán todos los datos en una tabla („salida‟) en la base de datos que ha sido diseñada especialmente para eso. El primer paso es eliminar todos los datos almacenados en la tabla „salida‟. 86 sql = "DELETE * FROM salida" m_cn.Execute (sql) Lo primero que se realiza es la introducción de los números de pregunta en la tabla „salida‟, esto nos servirá para tomar el identificador de la pregunta como referencia para introducir los diferentes valores necesarios para crear el informe. sql = "INSERT INTO salida (IDPregunta) VALUES (" & i & ")" m_cn.Execute (sql) Una vez introducidos los identificadores, usando este identificador se selecciona la pregunta correspondiente al identificador de la tabla „inbox‟ y se guarda en una variable „pregunta‟. 'selecciono la pregunta sql = "Select pregunta from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) pregunta = tbl1("pregunta") Se selecciona la respuesta correcta de la tabla „inbox‟ y se almacena en la variable „respuestaOK‟. 'selecciono la respuesta correcta sql = "Select respuesta_ok from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) respuestaOK = tbl1("respuesta_ok") Se selecciona la respuesta que ha contestado el usuario de la tabla „inbox‟ y se almacena en la variable „respuesta‟. 'selecciono la respuesta del usuario sql = "Select R" & i & " as R from puntuaciones where usuario= " & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) resp = tbl1!r Se selecciona la opción de respuesta que ha contestado el usuario de la tabla „inbox‟ y se almacena en la variable „resp‟. sql = "Select " & resp & " as respu from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) respuesta = tbl1!respu Seleccionamos el nombre y apellido del usuario de la tabla „usuarios‟ correspondiente con el identificador de usuario „Id_user‟ (es una variable global que se inicializa al comenzar la simulación) y los almacenamos en las variables „nombre‟ y „apellidos‟ respectivamente. sql = "select * from usuarios where Id=" & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) nombre = tbl1!nombre apellido = tbl1!apellidos Una vez que tenemos todos los datos almacenados en variables locales procedemos a la introducción de estos datos en la tabla „salida‟. sSQL = "Update salida Set Nombre = '" & nombre & "', Apellidos= '" & apellido & "',Usuario ='" & usuario & "' , Pregunta = '" & pregunta & "', respuestaUser = '" & respuesta & "', respuestaOK = '" & respuestaOK & "' Where IdPregunta =" & i & "" Set RS2 = m_cn.Execute(sSQL) 87 i = i + 1 Este caso se da cuando la variable „i‟ es superior a las preguntas que ha contestado el usuario. Else sSQL = "Update salida Set Nombre = '', Apellidos= '',Usuario ='' , Pregunta = '', respuestaUser = '', comentarioOK='',respuestaOK = '' Where IdPregunta =" & i & "" Set RS2 = m_cn.Execute(sSQL) Exit Do End If Loop Para el resto de preguntas se repiten los mismos pasos que para las 9 primeras preguntas incorporando un nuevo dato, los comentarios que la dirección proporciona acerca las decisiones que ha tomado el usuario. Do While i > 9 If i < Id_pregunta Then sql = "INSERT INTO salida (IDPregunta) VALUES (" & i & ")" m_cn.Execute (sql) 'selecciono la pregunta sql = "Select pregunta from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) pregunta = tbl1("pregunta") 'selecciono la respuesta correcta sql = "Select respuesta_ok from inbox where Id= " & i & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) respuestaOK = tbl1("respuesta_ok") 'selecciono la respuesta del usuario sql = "Select R" & i & " as R from puntuaciones where usuario= " & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) resp = tbl1!r sql = "Select " & resp & " as respu from inbox where Id= " & i & "" 'MsgBox sql Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) respuesta = tbl1!respu sql = "Select comentario" & resp & " as com from inbox where Id= " & i & "" 'MsgBox sql Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) comentario = tbl1!com sql = "select * from usuarios where Id=" & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) nombre = tbl1!nombre apellido = tbl1!apellidos sSQL = "Update salida Set Nombre = '" & nombre & "', Apellidos= '" & apellido & "',Usuario ='" & usuario & "' , Pregunta = '" & pregunta & "', respuestaUser = '" & respuesta & "', comentarioOK='" & comentario & "',respuestaOK = '" & respuestaOK & "' Where IdPregunta =" & i & "" 'MsgBox sSQL Set RS2 = m_cn.Execute(sSQL) i = i + 1 Else 88 sSQL = "Update salida Set Nombre = '', Apellidos= '',Usuario ='' , Pregunta = '', respuestaUser = '', comentarioOK='',respuestaOK = '' Where IdPregunta =" & i & "" Set RS2 = m_cn.Execute(sSQL) Exit Do End If Loop End Sub Exportar fichero Esta función es la encargada de realizar la exportación del fichero que se le enviará al administrador para que pueda evaluar al usuario. Se ha considerado que una manera de garantizar la integridad de los datos es crear una base de datos con una contraseña para que el usuario no sea capaz de modificar la información. Private Sub SWFEXP_FSCommand(ByVal command As String, ByVal args As String) If command = "ButtonClick" Then Se definen las variables. 'Variable para utilizar Microsoft Scripting Runtime Dim fso As FileSystemObject Dim rutaOrigen As String Dim rutaDestino As String Dim sql As String Dim tbl1 As ADODB.Recordset Dim usuario As String Dim filename As String Esta instrucción lo que se encarga es de recoger todos los errores que se puedan originar durante el proceso. Si se origina un error se interrumpe la ejecución del programa y se pasa directamente a ejecutar el código que se encuentra en la etiqueta „error‟ On Error GoTo error Se ha creado un objeto de la clase Common Dialog que nos permite selección el nombre con el cual deseamos exportar el fichero. CD.filename = "" CD.Filter = " Base de datos (*.mdb)|*.mdb" CD.ShowSave CD.CancelError = False rutaDestino = CD.filename sql = "select * from usuarios where id=" & Id_user & "" Set tbl1 = m_cn.Execute(sql) Se crea una instancia de la clase FileSystemObject que nos permitirá la creación de un nuevo fichero. Set fso = New FileSystemObject ' Se crea la instancia 'Copiamos el directorio entero incluyendo sus archivos rutaOrigen = App.Path & "\db1.mdb" fso.CopyFile rutaOrigen, rutaDestino 89 Una vez que se ha creado el archivo se procede a compactar la base de datos para que de éste modo el archivo se reduzca considerablemente de tamaño. compactar (rutaDestino) Una vez compactado procedemos a eliminar el objeto que hemos creado. 'Eliminamos el objeto Set fso = Nothing ok.Label1.Caption = "El fichero se ha generado correctamente" ok.Show End If Los errores que se produzcan durante el proceso generarán el siguiente mensaje de error error: ok.Label1.Caption =“No se ha podido exportar el fichero” ok show End Sub Compactar fichero Esta función es la encargada de compactar la base de datos. La variable de entrada es la ruta en la cual se compactará el archivo. Private Sub compactar(ByVal rutaDestino As String) Se realiza la creación de las variables. ' Compactar una base de datos con ADO Dim sDBTmp As String Dim je As JRO.JetEngine Esta instrucción lo que se encarga es de recoger todos los errores que se puedan originar durante el proceso. Si se origina un error se interrumpe la ejecución del programa y se pasa directamente a ejecutar el código que se encuentra en la etiqueta „ErrCompactar‟ On Error GoTo ErrCompactar Se crea una instancia de la clase JRO.JetEngine que nos permitirá realizar la compactación de la base de datos. Set je = New JRO.JetEngine ' Crear un nombre "medio" aleatorio sDBTmp = "DBT_" & Format$(Minute(Now), "00") & Format$(Second(Now), "00") & ".mdb" ' Asegurarnos de que no existe una base con el nombre temporal If Len(Dir$(sDBTmp)) Then Kill sDBTmp End If Con esta instrucción se compacta la base de datos. je.CompactDatabase "Data Source=" & rutaDestino & ";" & _ "Jet OLEDB:Database Password=*******", _ "Data Source=" & sDBTmp & ";" & _ "Jet OLEDB:Database Password=*******" 96 97 Anexo I - TRIZ (fuente www.triz40.com) 1. Segmentation Divide an object into independiente parts. - Replace mainframe computer by personal computers. - Replace a large truck by a truck and trailer. - Use a work breakdown structure for a large project. Make an object easy to disassemble. - Modular furniture - Quick disconnect joints in plumbing Increase the degree of fragmentation or segmentation. - Replace solid shades with Venetian blinds. - Use powdered welding metal instead of foil or rod to get better penetration of the joint. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/13 1/18 1/27 1/32 2/4 2/13 2/20 2/29 2/31 2/32 2/33 2/36 2/39 3/11 3/12 3/13 3/21 3/24 3/30 3/32 3/34 3/35 3/36 3/37 4/11 4/16 4/30 4/35 4/36 5/30 5/32 5/34 5/36 6/10 6/31 6/36 7/3 7/5 7/12 7/13 7/27 7/31 7/32 7/36 8/34 8/36 9/13 9/28 9/30 9/32 10/1 10/2 10/6 10/20 10/30 10/32 10/33 10/34 11/4 11/32 11/36 12/13 12/28 12/30 12/31 12/32 12/34 12/35 12/36 12/38 13/2 13/3 13/12 13/17 13/38 14/1 14/2 14/3 14/30 15/32 15/35 16/4 16/30 16/33 16/34 16/38 17/13 18/1 18/19 18/20 18/22 18/23 18/24 18/25 18/26 18/35 19/28 19/30 19/34 20/32 20/39 21/3 22/18 22/33 23/7 23/18 23/31 24/3 24/30 25/18 25/20 25/34 26/32 27/12 27/29 27/34 27/36 27/39 28/18 28/27 28/33 28/34 29/27 29/33 30/3 30/4 30/5 30/12 30/14 30/16 30/18 30/19 31/2 31/6 31/10 31/12 31/23 31/25 31/26 31/36 31/37 32/2 32/3 32/5 32/7 32/9 32/11 32/12 32/13 32/14 32/15 32/18 32/19 32/20 32/21 32/26 32/28 32/34 32/36 32/37 32/38 32/39 33/2 33/3 33/5 33/7 33/16 33/18 33/19 33/29 33/34 33/35 33/38 33/39 34/3 34/8 34/10 34/12 34/14 34/16 34/18 34/19 34/22 34/25 34/27 34/32 34/33 34/35 34/36 34/39 35/1 35/3 35/4 35/12 35/15 35/18 35/21 35/22 35/28 35/32 35/33 35/34 35/37 36/3 36/5 36/8 36/11 36/27 36/31 36/32 36/34 36/38 37/2 37/7 37/12 37/21 37/23 37/35 38/12 38/13 38/32 38/33 38/34 38/35 39/18 39/20 39/27 39/28 39/29 39/33 39/34 39/35 98 2. Taking out Separate an interfering part or property from an object, or single out the only necessary part (or property) of an object. - Locate a noisy compressor outside the building where compressed air is used. - Use fiber optics or a light pipe to separate the hot light source from the location where light is needed. - Use the sound of a barking dog, without the dog, as a burglar alarm. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/7 1/9 1/22 1/33 1/34 2/6 2/8 2/14 2/16 2/30 2/34 2/38 3/22 3/25 4/8 4/29 4/33 5/1 5/10 5/13 5/17 5/23 5/29 5/31 5/37 5/39 6/2 6/13 6/16 6/26 6/29 6/30 6/37 7/1 7/18 7/24 7/25 7/29 7/31 7/39 8/4 8/10 8/12 8/27 8/37 8/39 9/1 9/17 9/21 9/31 9/34 10/8 10/15 10/38 11/13 11/17 11/22 11/30 11/31 11/34 11/37 12/8 12/19 12/21 12/30 12/34 13/1 13/5 13/11 13/22 13/23 13/34 13/35 13/36 14/31 14/33 14/36 15/3 15/7 15/10 15/18 15/27 16/35 17/9 17/11 17/21 17/30 17/31 17/35 17/36 17/38 18/2 18/7 18/15 18/38 18/39 19/10 19/12 19/18 19/31 19/36 19/38 20/18 20/30 21/9 21/10 21/12 21/17 21/28 21/29 21/30 21/31 21/34 21/38 22/3 22/13 22/23 22/30 22/31 22/34 22/38 23/5 23/13 23/22 23/33 23/34 23/35 24/8 25/3 25/7 26/6 26/13 26/28 26/34 27/8 27/15 27/30 27/31 28/10 28/26 28/35 28/38 29/4 29/6 29/7 29/19 29/21 29/22 29/36 30/2 30/6 30/11 30/17 30/20 30/21 30/22 30/24 30/27 30/32 30/33 30/34 31/5 31/7 31/11 31/14 31/17 31/19 31/21 31/22 31/27 31/37 31/38 32/30 32/33 32/35 33/1 33/11 33/21 33/22 33/23 33/28 33/30 33/32 34/1 34/2 34/7 34/12 34/13 34/14 34/21 34/23 34/26 34/28 34/30 35/3 35/16 35/17 35/23 36/2 36/13 36/14 36/17 36/19 36/22 36/28 37/5 37/6 37/8 37/18 37/31 37/33 38/10 38/17 38/19 38/21 38/30 38/31 39/7 39/8 39/15 39/32 39/37 3. Local quality Change an object's structure from uniform to non-uniform, change an external environment (or external influence) from uniform to non-uniform. - Use a temperature, density, or pressure gradient instead of constant temperature, density or pressure. Make each part of an object function in conditions most suitable for its operation. - Lunch box with special compartments for hot and cold solid foods and for liquids. Make each part of an object fulfill a different and useful function. - Pencil with eraser - Hammer with nail puller - Multi-function tool that scales fish, acts as a pliers, a wire stripper, a flat-blade screwdriver, a Phillips screwdriver, manicure set, etc. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/23 1/26 1/27 1/33 1/39 2/27 4/17 4/18 4/28 4/34 5/14 5/15 5/28 6/28 8/26 9/14 9/15 9/37 10/27 10/31 10/33 10/39 11/14 11/15 11/23 11/29 12/2 12/23 13/16 13/18 13/39 14/5 14/10 14/11 14/15 14/25 14/27 14/28 14/29 14/32 14/34 14/35 14/37 15/5 15/9 15/11 15/13 15/14 15/23 15/26 15/28 15/29 16/13 16/26 17/5 17/10 17/19 17/26 17/27 17/37 18/13 18/29 19/17 19/28 20/26 22/21 22/37 23/8 23/11 23/12 23/15 23/26 25/13 25/14 26/10 26/11 26/15 26/16 26/17 26/20 26/23 26/27 26/31 26/35 26/36 26/37 26/39 27/1 27/2 27/7 27/10 27/15 27/17 27/26 27/28 28/4 28/5 28/6 28/19 28/21 28/31 29/11 29/14 29/15 29/18 30/12 30/38 31/9 31/26 31/28 32/14 33/14 33/15 33/38 34/4 35/14 35/17 35/26 36/26 37/9 37/14 37/17 37/22 37/26 38/33 39/2 39/13 99 4. Asymmetry Change the shape of an object from symmetrical to asymmetrical. - Asymmetrical mixing vessels or asymmetrical vanes in symmetrical vessels improve mixing (cement trucks, cake mixers, blenders). - Put a flat spot on a cylindrical shaft to attach a knob securely. If an object is asymmetrical, increase its degree of asymmetry. - Change from circular O-rings to oval cross-section to specialized shapes to improve sealing. - Use astigmatic optics to merge colors. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/17 3/5 3/7 3/9 3/10 3/23 3/28 3/33 3/39 5/1 5/3 5/7 5/9 5/12 5/25 6/25 6/26 6/27 6/33 7/3 7/5 7/9 7/12 7/15 7/37 8/17 8/31 9/36 11/12 11/25 12/3 12/5 12/7 12/13 12/21 13/12 13/20 15/18 15/32 15/36 17/8 17/34 20/13 20/32 21/26 25/5 25/6 25/11 25/12 25/27 25/32 25/33 26/6 27/3 27/6 27/25 29/31 30/3 31/8 31/29 32/15 32/20 32/25 33/8 33/24 33/25 34/12 34/17 34/35 35/34 36/15 37/7 37/9 38/35 39/3 5. Merging Bring closer together (or merge) identical or similar objects, assemble identical or similar parts to perform parallel operations. - Personal computers in a network - Thousands of microprocessors in a parallel processor computer - Vanes in a ventilation system - Electronic chips mounted on both sides of a circuit board or subassembly Make operations contiguous or parallel; bring them together in time. - Link slats together in Venetian or vertical blinds. - Medical diagnostic instruments that analyze multiple blood parameters simultaneously - Mulching lawnmower This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/15 1/23 1/35 2/8 2/23 5/12 9/15 10/23 12/3 12/5 12/23 15/1 15/9 19/14 19/23 23/12 23/19 24/2 25/2 25/4 25/5 25/7 25/10 25/13 25/22 28/3 28/27 32/33 33/32 35/28 37/32 37/33 38/23 38/39 39/38 100 6. Universality Make a part or object perform multiple functions; eliminate the need for other parts. - Handle of a toothbrush contains toothpaste - Child s car safety seat converts to a stroller - Mulching lawnmower (Yes, it demonstrates both Principles 5 and 6, Merging and Universality.) - Team leader acts as recorder and timekeeper. - CCD (Charge coupled device) with micro-lenses formed on the surface This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/17 1/22 2/16 2/26 2/33 4/22 5/15 5/26 7/11 7/15 7/21 7/25 7/39 8/17 8/21 9/11 11/7 11/9 11/28 12/19 12/21 13/22 15/19 15/38 16/2 16/27 16/37 17/1 17/8 18/10 18/15 18/22 18/24 18/36 19/15 19/21 19/30 19/31 20/2 20/39 21/7 21/8 21/18 21/19 21/25 22/1 22/2 22/3 22/4 22/13 23/1 23/2 23/18 23/26 25/21 25/36 26/1 26/23 27/16 28/7 28/11 28/12 28/14 28/15 28/17 28/18 28/19 28/21 28/26 28/32 30/19 31/19 32/37 33/2 35/1 35/14 35/18 35/39 36/6 36/7 36/25 37/2 37/16 38/15 39/7 7. Nested doll Place one object inside another; place each object, in turn, inside the other. - Measuring cups or spoons - Russian dolls - Portable audio system (microphone fits inside transmitter, which fits inside amplifier case) Make one part pass through a cavity in the other. - Extending radio antenna - Extending pointer - Zoom lens - Seat belt retraction mechanism - Retractable aircraft landing gear stow inside the fuselage (also demonstrates Principle 15, Dynamism). This principle is proposed to solve the following contradictions: 3/7 3/22 4/6 4/12 4/39 5/7 6/4 6/22 6/39 7/3 7/5 7/14 7/22 7/26 8/12 9/7 12/4 12/8 14/7 22/3 22/4 22/6 22/7 22/8 22/17 22/25 22/26 22/36 26/22 34/35 34/38 35/5 35/34 39/4 39/6 39/33 101 8. Anti-weight To compensate for the weight of an object, merge it with other objects that provide lift. - Inject foaming agent into a bundle of logs, to make it float better. - Use helium balloon to support advertising signs. To compensate for the weight of an object, make it interact with the environment (e.g. use aerodynamic, hydrodynamic, buoyancy and other forces). - Aircraft wing shape reduces air density above the wing, increases density below wing, to create lift. (This also demonstrates Principle 4, Asymmetry.) - Vortex strips improve lift of aircraft wings. - Hydrofoils lift ship out of the water to reduce drag. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/3 1/9 1/10 1/35 2/10 2/23 2/27 3/1 3/9 3/11 3/12 3/13 3/14 3/19 4/8 4/21 8/4 9/3 9/14 9/19 9/32 10/1 10/23 12/1 13/38 14/1 14/3 14/9 19/9 21/1 26/38 27/1 27/2 27/10 27/35 32/9 32/38 33/15 33/27 35/1 35/12 35/27 37/27 38/18 9. Preliminary anti-action If it will be necessary to do an action with both harmful and useful effects, this action should be replaced with anti-actions to control harmful effects. - Buffer a solution to prevent harm from extremes of pH. Create beforehand stresses in an object that will oppose known undesirable working stresses later on. - Pre-stress rebar before pouring concrete. - Masking anything before harmful exposure: Use a lead apron on parts of the body not being exposed to X-rays. Use masking tape to protect the part of an object not being painted This principle is proposed to solve the following contradictions: 2/32 5/27 6/4 7/14 8/14 10/3 10/7 11/14 12/15 13/14 14/6 14/8 15/3 17/3 17/4 19/14 20/2 22/2 27/3 29/2 32/34 34/9 34/14 36/33 37/25 38/15 102 10. Preliminary action Perform, before it is needed, the required change of an object (either fully or partially). - Pre-pasted wall paper - Sterilize all instruments needed for a surgical procedure on a sealed tray. Pre-arrange objects such that they can come into action from the most convenient place and without losing time for their delivery. - Kanban arrangements in a Just-In-Time factory - Flexible manufacturing cell This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/10 1/11 1/12 1/24 1/25 2/4 2/10 2/11 2/12 2/14 2/24 2/25 2/27 2/29 2/36 3/10 3/12 3/17 3/23 3/27 3/29 3/34 4/6 4/10 4/16 4/23 4/29 5/11 5/21 5/23 5/34 5/39 6/11 6/16 6/23 6/25 6/39 7/13 7/17 7/18 7/23 7/25 7/34 7/39 8/2 8/23 8/29 8/39 9/18 9/23 9/26 9/29 9/35 9/36 9/38 10/4 10/5 10/12 10/13 10/14 10/17 10/19 10/25 10/28 10/36 10/37 11/1 11/2 11/3 11/5 11/6 11/7 11/12 11/19 11/21 11/23 11/26 11/27 11/39 12/1 12/2 12/4 12/5 12/10 12/11 12/14 12/25 12/27 12/39 13/7 13/10 13/15 13/34 14/7 14/10 14/11 14/12 14/17 14/19 14/21 14/25 14/26 14/32 14/39 15/7 15/14 15/21 15/24 15/25 15/26 15/34 15/36 15/38 16/24 16/25 16/28 16/32 16/39 17/10 17/14 17/27 17/34 18/7 18/9 18/38 20/27 20/30 21/3 21/11 21/14 21/15 21/22 21/24 21/25 21/32 21/33 21/34 22/24 22/25 22/27 22/39 23/3 23/4 23/5 23/6 23/9 23/11 23/25 23/26 23/27 23/29 23/31 23/35 23/36 23/37 23/38 23/39 24/1 24/2 24/15 24/16 24/21 24/22 24/27 24/30 24/31 25/1 25/2 25/6 25/7 25/10 25/12 25/15 25/16 25/21 25/22 25/23 25/27 25/33 25/34 25/37 26/11 26/14 26/15 26/23 26/33 26/34 26/36 27/1 27/2 27/5 27/7 27/10 27/11 27/17 27/22 27/23 27/24 27/25 28/16 28/23 28/31 28/36 28/38 28/39 29/3 29/4 29/8 29/9 29/23 29/30 29/34 29/39 30/20 30/24 30/29 30/34 31/23 31/24 32/14 32/39 33/21 33/24 33/25 34/3 34/10 34/17 34/21 34/25 34/26 34/27 34/28 34/29 34/30 34/32 34/39 35/9 35/23 35/28 36/9 36/15 36/22 36/23 36/26 36/28 36/37 37/21 37/23 37/36 38/2 38/9 38/23 38/28 38/36 39/5 39/6 39/7 39/8 39/10 39/11 39/12 39/14 39/15 39/16 39/17 39/19 39/21 39/22 39/23 39/27 39/28 39/29 39/33 39/34 The 40 TRIZ Principles are brought to you by TRIZ40 11. Beforehand cushioning Prepare emergency means beforehand to compensate for the relatively low reliability of an object. - Magnetic strip on photographic film that directs the developer to compensate for poor exposure - Back-up parachute - Alternate air system for aircraft instruments This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/27 1/34 2/34 5/13 7/27 9/27 10/11 10/34 11/33 13/5 14/27 14/32 14/34 15/27 18/28 19/27 22/27 27/4 27/9 27/12 27/14 27/18 27/19 27/21 27/22 27/28 27/29 27/34 27/38 28/27 28/34 29/27 30/35 32/13 32/34 32/37 34/1 34/2 34/7 34/10 34/14 34/15 34/27 34/32 34/36 35/30 37/13 37/32 38/27 103 12. Equipotentiality In a potential field, limit position changes (e.g. change operating conditions to eliminate the need to raise or lower objects in a gravity field). - Spring loaded parts delivery system in a factory - Locks in a channel between 2 bodies of water (Panama Canal) - Skillets in an automobile plant that bring all tools to the right position (also demonstrates Principle 10, Preliminary Action) This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/19 1/21 4/21 7/33 9/33 10/7 10/9 15/33 19/1 19/3 19/12 19/22 19/39 23/20 32/5 32/10 32/21 32/28 33/3 33/11 33/26 33/32 33/34 33/36 33/38 34/33 36/39 37/34 38/33 38/39 39/36 39/38 13. The other way round Invert the action(s) used to solve the problem (e.g. instead of cooling an object, heat it). - To loosen stuck parts, cool the inner part instead of heating the outer part. - Bring the mountain to Mohammed, instead of bringing Mohammed to the mountain. Make movable parts (or the external environment) fixed, and fixed parts movable. - Rotate the part instead of the tool. - Moving sidewalk with standing people. - Treadmill (for walking or running in place.) Turn the object (or process) 'upside down'. - Turn an assembly upside down to insert fasteners (especially screws). - Empty grain from containers (ship or railroad) by inverting them. This principle is proposed to solve the following contradictions: 2/6 2/11 2/12 2/23 2/33 3/9 4/12 5/13 5/18 5/26 5/32 5/33 5/34 5/36 7/18 7/21 7/22 7/33 9/1 9/3 9/10 9/18 9/23 9/24 9/32 9/33 10/2 10/9 10/27 10/31 11/2 11/27 12/4 12/18 12/34 12/37 13/3 13/5 13/15 13/19 13/28 14/9 14/13 14/36 15/13 15/27 15/35 17/15 18/7 18/9 18/22 18/23 18/34 18/36 19/7 19/13 19/35 21/6 22/3 22/18 23/9 23/18 23/37 24/39 26/28 26/36 26/39 27/18 27/35 27/36 27/38 28/7 28/9 28/13 28/33 28/34 28/35 29/1 29/22 30/2 30/10 30/18 30/39 32/2 32/3 32/5 32/7 32/9 32/12 32/13 32/33 32/35 33/1 33/2 33/3 33/5 33/9 33/10 33/17 33/18 33/19 33/22 33/28 34/5 34/11 34/12 34/18 34/28 34/36 34/38 35/15 35/19 35/23 35/27 35/32 36/5 36/12 36/14 36/17 36/18 36/22 36/26 36/27 36/32 36/34 37/1 37/2 37/5 37/12 38/3 38/5 38/7 38/11 38/12 38/14 38/19 38/26 38/32 38/34 39/24 39/30 104 14. Spheroidality - Curvature Instead of using rectilinear parts, surfaces, or forms, use curvilinear ones; move from flat surfaces to spherical ones; from parts shaped as a cube (parallelepiped) to ball-shaped structures. - Use arches and domes for strength in architecture. Use rollers, balls, spirals, domes. - Spiral gear (Nautilus) produces continuous resistance for weight lifting. - Ball point and roller point pens for smooth ink distribution Go from linear to rotary motion, use centrifugal forces. - Produce linear motion of the cursor on the computer screen using a mouse or a trackball. - Replace wringing clothes to remove water with spinning clothes in a washing machine. - Use spherical casters instead of cylindrical wheels to move furniture. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/12 2/8 2/12 3/27 3/35 3/39 4/8 4/11 4/12 4/14 4/25 4/39 5/3 5/7 5/14 5/36 5/38 6/2 6/23 7/14 7/27 8/2 8/3 8/4 8/14 9/3 9/14 9/22 10/14 10/22 10/26 11/4 11/19 11/21 11/26 11/39 12/4 12/7 12/11 12/14 12/15 12/17 12/19 12/22 12/25 13/22 13/23 14/4 14/7 14/8 14/9 14/10 14/39 15/12 15/39 17/12 17/21 19/11 19/17 21/12 21/17 22/13 23/3 23/10 23/13 25/4 26/3 26/5 26/10 26/11 26/12 26/14 27/3 27/5 27/7 35/9 35/13 36/5 38/3 38/5 39/4 39/11 39/12 15. Dynamics Allow (or design) the characteristics of an object, external environment, or process to change to be optimal or to find an optimal operating condition. - Adjustable steering wheel (or seat, or back support, or mirror position...) Divide an object into parts capable of movement relative to each other. - The *butterfly* computer keyboard, (also demonstrates Principle 7, *Nested doll*.) If an object (or process) is rigid or inflexible, make it movable or adaptive. - The flexible boroscope for examining engines - The flexible sigmoidoscope, for medical examination This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/3 1/9 1/35 2/21 2/22 2/24 2/35 2/37 2/39 3/1 3/5 3/13 3/17 3/25 3/30 3/31 3/33 3/35 4/12 4/14 4/27 4/32 5/3 5/11 5/14 5/17 5/18 5/22 5/33 5/34 5/35 6/11 6/35 6/39 7/10 7/12 7/14 7/22 7/33 7/35 8/14 9/10 9/12 9/19 9/35 10/5 10/7 10/9 10/22 10/32 10/34 10/35 11/5 11/6 11/12 12/2 12/7 12/9 12/11 12/18 12/33 12/35 12/37 12/38 13/3 13/9 13/14 13/26 14/1 14/3 14/4 14/7 14/8 14/31 14/35 14/37 14/38 15/30 15/36 17/3 17/4 17/19 17/39 18/20 18/28 18/30 18/34 18/35 18/37 19/5 19/18 19/22 19/34 19/35 21/9 21/13 21/28 22/1 22/5 22/18 22/37 23/10 23/25 23/32 23/35 24/39 25/3 26/5 26/7 26/13 26/35 27/3 27/4 30/15 31/1 31/3 31/14 31/15 32/1 32/4 32/23 32/35 33/1 33/6 33/7 33/12 33/35 33/39 34/5 34/18 34/19 34/21 34/22 34/33 35/1 35/2 35/6 35/7 35/10 35/12 35/22 35/23 35/26 35/33 35/36 36/12 36/15 36/35 36/37 36/38 37/14 37/22 37/35 37/36 38/12 38/36 39/2 39/10 39/24 105 16. Partial or excessive actions If 100 percent of an object is hard to achieve using a given solution method then, by using 'slightly less' or 'slightly more' of the same method, the problem may be considerably easier to solve. - Over spray when painting, then remove excess. (Or, use a stencil--this is an application of Principle 3, Local Quality and Principle 9, Preliminary anti-action). - Fill, then *top off* when filling the gas tank of your car. This principle is proposed to solve the following contradictions: 3/35 3/38 5/17 5/33 6/24 6/32 6/33 6/34 6/35 7/22 7/29 7/38 8/25 8/27 9/37 10/20 11/4 11/32 12/27 12/36 13/10 13/18 13/34 14/28 15/10 15/29 15/31 16/2 16/21 16/23 16/25 16/39 17/18 17/34 17/36 17/38 18/3 18/22 18/34 18/39 19/10 19/26 19/35 20/37 21/16 21/18 21/19 21/37 22/9 23/16 23/28 24/6 25/5 25/8 25/16 25/26 26/19 26/25 27/5 27/12 28/3 28/4 28/23 31/3 31/16 32/1 32/6 32/16 32/24 32/33 33/5 33/6 33/7 33/16 33/35 34/6 34/19 34/27 34/30 34/35 35/2 35/4 35/6 35/11 35/16 35/33 35/34 36/5 36/8 36/10 37/3 37/6 37/7 37/9 37/17 37/20 37/21 38/7 39/16 17. Another dimension To move an object in twoor three-dimensional space. - Infrared computer mouse moves in space, instead of on a surface, for presentations. - Five-axis cutting tool can be positioned where needed. Use a multi-story arrangement of objects instead of a single-story arrangement. - Cassette with 6 CD s to increase music time and variety - Electronic chips on both sides of a printed circuit board - Employees *disappear* from the customers in a theme park, descend into a tunnel, and walk to their next assignment, where they return to the surface and magically reappear. Tilt or re-orient the object, lay it on its side. - Dump truck Use 'another side' of a given area. - Stack microelectronic hybrid circuits to improve density. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/5 2/29 2/37 3/5 3/7 3/10 3/30 3/31 3/32 3/38 4/6 4/32 5/1 5/7 5/22 5/31 5/33 6/21 6/22 6/39 7/5 7/31 8/14 8/37 10/3 10/19 10/35 12/25 12/32 12/39 13/14 14/8 14/13 15/5 15/39 16/30 17/19 17/21 17/22 17/26 17/36 18/25 18/34 19/13 19/34 19/35 21/2 21/6 21/17 21/35 21/38 22/5 22/6 25/6 25/12 25/18 26/13 26/17 27/5 27/33 28/33 29/31 30/3 30/16 31/3 31/5 31/7 31/29 32/3 32/4 33/3 33/5 33/18 33/27 33/36 35/10 36/13 36/17 36/18 36/39 37/3 37/5 38/3 38/5 39/6 39/18 39/36 112 32. Color changes Change the color of an object or its external environment. - Use safe lights in a photographic darkroom. Change the transparency of an object or its external environment. - Use photolithography to change transparent material to a solid mask for semiconductor processing. Similarly, change mask material from transparent to opaque for silk screen processing. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/18 1/37 2/17 2/18 2/33 3/18 3/28 4/28 4/29 5/18 5/19 5/21 5/28 5/29 6/21 6/27 6/28 8/25 9/28 9/29 9/33 12/17 12/18 12/28 12/29 12/32 12/33 12/38 13/17 13/18 13/21 13/26 13/33 14/32 14/33 14/35 17/2 17/12 17/13 17/18 17/28 18/1 18/2 18/3 18/5 18/12 18/13 18/17 18/19 18/20 18/21 18/28 18/29 18/31 18/36 18/37 19/28 19/38 20/18 21/6 21/13 21/28 21/29 22/18 22/25 22/28 22/33 23/2 23/33 24/9 24/25 24/32 25/8 25/22 25/24 25/28 25/34 25/37 26/34 27/6 27/18 27/28 27/29 28/1 28/4 28/5 28/6 28/7 28/9 28/10 28/11 28/12 28/13 28/14 28/15 28/18 28/19 28/21 28/22 28/25 28/26 28/34 28/37 28/39 29/1 29/4 29/5 29/7 29/9 29/12 29/18 29/19 29/21 29/22 29/25 29/26 29/27 29/33 29/39 30/18 31/18 32/14 32/24 33/11 33/13 33/14 33/23 33/29 33/34 33/36 34/5 34/21 34/22 34/25 34/39 35/14 35/30 36/29 37/11 37/25 37/28 38/12 38/18 38/19 38/27 39/29 39/34 33. Homogeneity Make objects interacting with a given object of the same material (or material with identical properties). - Make the container out of the same material as the contents, to reduce chemical reactions. - Make a diamond cutting tool out of diamonds. This principle is proposed to solve the following contradictions: 5/30 9/13 11/13 11/31 12/13 13/9 15/30 16/30 17/30 23/30 23/32 24/37 26/29 26/30 28/31 29/5 30/5 30/15 30/16 30/17 30/23 30/26 30/28 30/38 31/11 31/15 31/28 32/23 37/24 38/24 38/30 34. Discarding and recovering Make portions of an object that have fulfilled their functions go away (discard by dissolving, evaporating, etc.) or modify these directly during operation. - Use a dissolving capsule for medicine. - Sprinkle water on cornstarch-based packaging and watch it reduce its volume by more than 1000X! - Ice structures: use water ice or carbon dioxide (dry ice) to make a template for a rammed earth structure, such as a temporary dam. Fill with earth, then, let the ice melt or sublime to leave the final structure. Conversely, restore consumable parts of an object directly in operation. - Self-sharpening lawn mower blades - Automobile engines that give themselves a *tune up* while running (the ones that say *100,000 miles between tune ups*) This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/3 1/5 1/15 1/19 1/22 1/36 3/1 3/13 3/14 5/9 5/12 5/39 7/9 7/17 7/23 7/25 7/38 7/39 8/13 8/16 8/23 8/30 9/5 9/7 9/12 9/34 9/36 9/37 10/12 12/3 12/5 12/9 12/11 12/19 12/25 12/39 13/8 13/35 14/5 15/1 16/8 16/27 16/37 17/7 19/26 21/26 21/32 21/34 21/35 21/36 21/39 23/28 23/31 23/32 23/34 25/7 25/12 25/28 25/30 25/32 25/33 26/9 26/14 26/19 27/16 28/25 28/33 28/36 28/38 28/39 29/10 29/31 30/8 30/25 30/38 31/23 31/29 32/23 32/25 33/9 33/12 33/21 33/25 33/28 33/35 33/38 34/9 34/23 34/38 35/33 35/38 36/1 36/7 36/9 36/21 36/28 37/16 37/38 38/28 38/33 38/37 39/5 39/7 39/12 39/28 113 35. Parameter changes Change an object's physical state (e.g. to a gas, liquid, or solid.) - Freeze the liquid centers of filled candies, then dip in melted chocolate, instead of handling the messy, gooey, hot liquid. - Transport oxygen or nitrogen or petroleum gas as a liquid, instead of a gas, to reduce volume. Change the concentration or consistency. - Liquid hand soap is concentrated and more viscous than bar soap at the point of use, making it easier to dispense in the correct amount and more sanitary when shared by several people. Change the degree of flexibility. - Use adjustable dampers to reduce the noise of parts falling into a container by restricting the motion of the walls of the container. - Vulcanize rubber to change its flexibility and durability. Change the temperature. - Raise the temperature above the Curie point to change a ferromagnetic substance to a paramagnetic substance. - Raise the temperature of food to cook it. (Changes taste, aroma, texture, chemical properties, etc.) - Lower the temperature of medical specimens to preserve them for later analysis. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/12 1/13 1/15 1/19 1/23 1/24 1/25 1/28 1/29 1/31 1/33 1/38 1/39 2/4 2/6 2/8 2/10 2/18 2/24 2/25 2/29 2/31 2/38 2/39 3/7 3/11 3/14 3/19 3/21 3/22 3/26 3/33 3/37 4/2 4/8 4/11 4/13 4/16 4/17 4/23 4/35 5/10 5/23 6/10 6/17 6/25 6/27 6/30 6/37 7/3 7/10 7/11 7/15 7/19 7/21 7/30 7/38 8/2 8/4 8/11 8/12 8/13 8/16 8/17 8/23 8/25 8/26 8/27 8/29 8/31 8/32 8/39 9/12 9/15 9/19 9/21 9/22 9/27 9/30 9/31 9/32 10/12 10/13 10/14 10/17 10/21 10/23 10/27 10/28 10/30 10/36 10/38 10/39 11/3 11/4 11/7 11/8 11/9 11/10 11/12 11/13 11/17 11/21 11/27 11/29 11/32 11/35 11/36 11/38 11/39 12/8 12/9 12/10 12/23 12/30 12/31 13/1 13/8 13/10 13/11 13/15 13/16 13/17 13/21 13/25 13/26 13/30 13/31 13/32 13/33 13/34 13/35 13/36 13/37 13/38 13/39 14/3 14/12 14/13 14/18 14/19 14/20 14/21 14/22 14/23 14/30 14/31 14/39 15/9 15/13 15/17 15/18 15/19 15/21 15/26 15/35 15/37 15/39 16/4 16/8 16/13 16/26 16/32 16/37 17/2 17/5 17/6 17/8 17/10 17/11 17/13 17/22 17/25 17/27 17/30 17/31 17/37 17/39 18/2 18/14 18/17 18/20 18/31 18/32 19/7 19/9 19/9 19/14 19/15 19/23 19/25 19/30 19/31 19/33 19/37 19/39 20/14 20/18 20/26 20/37 21/3 21/7 21/9 21/10 21/11 21/13 21/15 21/22 21/25 21/31 21/33 21/34 21/37 21/39 22/9 22/23 22/27 22/30 22/31 22/33 22/37 22/39 23/1 23/2 23/5 23/12 23/14 23/19 23/22 23/25 23/27 23/29 23/34 23/36 23/37 23/38 23/39 24/1 24/2 24/26 24/37 24/38 25/1 25/6 25/8 25/13 25/17 25/19 25/21 25/23 25/26 25/30 25/31 25/32 25/35 25/38 26/1 26/2 26/3 26/9 26/10 26/12 26/14 26/15 26/16 26/20 26/21 26/24 26/25 26/30 26/31 26/32 26/33 26/38 27/6 27/8 27/9 27/11 27/12 27/15 27/17 27/22 27/23 27/30 27/31 27/35 27/36 27/39 28/1 28/2 28/13 28/32 28/35 28/36 29/2 29/8 29/11 29/23 29/33 30/6 30/7 30/9 30/10 30/12 30/13 30/14 30/17 30/22 30/25 30/26 30/32 30/34 30/35 30/39 31/2 31/8 31/9 31/10 31/12 31/13 31/14 31/17 31/19 31/21 31/22 31/39 32/8 32/9 32/10 32/11 32/16 32/22 32/25 32/26 32/28 32/34 32/39 33/7 33/10 33/13 33/21 33/26 33/29 34/1 34/2 34/7 34/13 34/23 34/30 34/32 34/36 34/38 35/3 35/4 35/5 35/7 35/9 35/11 35/13 35/14 35/15 35/17 35/19 35/25 35/26 35/27 35/28 35/30 35/38 35/39 36/2 36/11 36/22 36/23 36/27 37/9 37/11 37/16 37/17 37/19 37/20 37/22 37/24 37/39 38/1 38/2 38/7 38/10 38/11 38/23 38/24 38/25 38/26 38/34 38/35 38/39 39/1 39/6 39/8 39/13 39/15 39/17 39/19 39/21 39/22 39/23 39/26 39/27 39/30 39/31 39/32 39/35 39/37 39/38 114 36. Phase transitions Use phenomena occurring during phase transitions (e.g. volume changes, loss or absorption of heat, etc.). - Water expands when frozen, unlike most other liquids. Hannibal is reputed to have used this when marching on Rome a few thousand years ago. Large rocks blocked passages in the Alps. He poured water on them at night. The overnight cold froze the water, and the expansion split the rocks into small pieces which could be pushed aside. - Heat pumps use the heat of vaporization and heat of condensation of a closed thermodynamic cycle to do useful work. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/11 1/21 1/32 1/36 5/11 5/37 6/10 6/11 6/29 6/36 7/10 7/11 7/23 9/17 10/3 10/6 10/8 10/20 10/25 10/26 10/29 10/31 10/37 11/1 11/3 11/5 11/6 11/9 11/10 11/22 11/23 11/25 11/26 11/37 12/26 16/17 17/1 17/9 17/16 17/23 20/10 20/27 21/1 21/10 22/10 23/7 23/11 23/17 25/10 25/11 26/11 27/20 29/6 29/10 29/30 32/2 36/1 36/6 37/11 39/10 37. Thermal expansion Use thermal expansion (or contraction) of materials. - Fit a tight joint together by cooling the inner part to contract, heating the outer part to expand, putting the joint together, and returning to equilibrium. If thermal expansion is being used, use multiple materials with different coefficients of thermal expansion. - The basic leaf spring thermostat: (2 metals with different coefficients of expansion are linked so that it bends one way when warmer than nominal and the opposite way when cooler.) This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/10 1/11 1/39 2/30 3/29 4/13 6/11 7/10 7/11 8/10 8/39 10/1 10/6 10/7 10/8 10/20 10/21 10/25 10/29 10/32 10/37 10/39 11/1 11/6 11/19 11/23 11/25 11/30 11/37 11/39 12/10 13/4 14/30 19/21 20/10 20/30 21/3 21/19 22/23 23/11 25/1 25/10 25/11 29/3 30/7 30/11 30/14 30/20 32/11 35/12 35/36 35/39 36/35 36/37 37/11 37/36 39/1 39/8 39/11 39/35 38. Strong oxidants Replace common air with oxygen-enriched air. - Scuba diving with Nitrox or other non-air mixtures for extended endurance Replace enriched air with pure oxygen. - Cut at a higher temperature using an oxy-acetylene torch. - Treat wounds in a high pressure oxygen environment to kill anaerobic bacteria and aid healing. Expose air or oxygen to ionizing radiation. - No specific example Use ionized oxygen. - Ionize air to trap pollutants in an air cleaner. Replace ozonized (or ionized) oxygen with ozone. - Speed up chemical reactions by ionizing the gas before use. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/5 1/9 1/17 4/17 6/13 6/17 7/9 8/16 9/1 9/11 9/19 9/21 9/23 9/26 15/21 16/8 16/23 16/39 17/1 17/6 17/22 19/25 19/37 21/1 21/5 21/6 21/7 21/15 21/22 21/23 22/4 22/9 22/10 22/17 22/21 23/9 23/16 23/21 25/19 25/26 26/25 27/39 37/19 39/3 39/16 39/19 39/26 39/27 115 39. Inert atmosphere Replace a normal environment with an inert one. - Prevent degradation of a hot metal filament by using an argon atmosphere. Add neutral parts, or inert additives to an object. - Increase the volume of powdered detergent by adding inert ingredients. This makes it easier to measure with conventional tools. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/13 1/31 2/13 2/31 2/36 3/22 4/13 5/13 5/23 5/31 6/4 6/17 6/23 6/30 7/13 7/17 7/23 8/23 8/30 11/17 12/37 13/1 13/2 13/6 13/7 13/16 13/22 13/31 13/37 15/17 15/31 15/37 16/13 17/5 17/7 17/11 17/15 17/26 18/31 22/13 23/3 23/6 23/8 23/17 23/27 25/23 25/31 26/17 26/31 27/23 28/31 29/39 30/1 30/3 30/6 30/8 30/10 30/33 31/1 31/2 31/5 31/13 31/16 31/18 31/26 31/27 31/39 33/6 33/8 33/30 36/2 37/6 37/12 37/13 37/15 39/13 39/31 40. Composite materials Change from uniform to composite (multiple) materials. - Composite epoxy resin/carbon fiber golf club shafts are lighter, stronger, and more flexible than metal. Same for airplane parts. - Fiberglass surfboards are lighter and more controllable and easier to form into a variety of shapes than wooden ones. This principle is proposed to solve the following contradictions: 1/7 1/11 1/12 1/14 2/13 3/27 4/2 4/6 5/14 6/14 6/26 6/27 6/31 6/32 7/1 7/27 7/31 7/32 8/13 9/11 10/12 10/23 10/30 11/1 11/13 11/14 12/1 12/10 12/14 12/27 12/29 13/2 13/8 13/11 13/23 13/31 13/39 14/1 14/2 14/5 14/6 14/11 14/12 14/17 14/23 14/33 14/37 15/26 15/29 16/4 16/17 16/27 16/30 17/7 17/14 17/16 21/12 23/1 23/10 23/13 23/14 23/30 26/6 26/13 26/15 26/27 26/31 27/1 27/6 27/16 27/26 27/30 27/31 27/33 27/37 29/12 29/15 30/16 30/23 30/27 30/36 30/37 31/6 31/7 31/10 31/13 31/27 32/6 32/7 33/14 33/27 36/30 37/10 37/27 39/12 116 117 Anexo II – Manual de Usuario - SimuLean MANUAL DEL USUARIO SIMULEAN 118 119 1.1 - MANUAL DE USUARIO A continuación se presentan los manuales que permiten tanto al alumno como al administrador de Simulean desenvolverse dentro del simulador. 1.1.1 - REQUISITOS MÍNIMOS DE INSTALACIÓN La aplicación, tanto en su versión alumno como en su versión administrador, emplea unos requerimientos mínimos en cuanto a software (programas necesarios para el correcto funcionamiento) y hardware (capacidad suficiente en disco y velocidad de procesador mínima para asegurar un rendimiento óptimo), requerimientos que se detallan a continuación: Software imprescindible  Sistema Operativo Windows 2000 o XP o superior  Microsoft office 2000 o superior Hardware requerido  100 Mb de espacio en disco duro  Procesador Pentium III con frecuencia mínima de 800 Mhz Instalación y Configuración El primer paso para acceder al simulador es mediante la instalación de la aplicación, a través del soporte CD que se proporciona. Una vez introducido, la aplicación lanza el sistema de ayuda a la instalación que nos guía paso a paso por la misma. Una vez finalizada la instalación, todos los componentes del programa ya estarán configurados correctamente y a punto para el correcto funcionamiento de la aplicación (incluida la configuración del acceso a datos y la instalación del plugin Shockwave Flash que, como hemos comentado, nos permitirá acceder al diseño dinámico de las pantallas). Así mismo, se recomienda una resolución de pantalla de 1024x768 para una correcta visualización de las pantallas que componen el simulador. 120 1.1.2 – MANUAL EXPLICATIVO Nuevos usuarios La base de datos está creada e inicializada con el usuario Administrador. Los nuevos usuarios deberán registrarse, para ello estos son los pasos que han de seguir:  Tendrán que rellenar el formulario. Una vez que se hayan completado todos los campos con los datos correspondientes se deben confirmar, si falla algo la propia aplicación nos informará de que debemos hacer. Usuarios registrados Los usuarios que ya han rellenado el formulario de acceso para nuevos usuarios, deberán introducir los datos de usuario y password. Tanto si ponemos un usuario incorrecto como si la contraseña es mala, SimuLEAN no nos permitirá entrar. Menú principal Una vez se han introducido correctamente los datos de usuario, se muestra el menú principal de SimuLEAN. El programa principal está compuesto por 6 posibilidades más el botón de salida. En el menú principal también se puede observar el progreso actual, esto se muestra en la barra de tareas. Oficina Mediante el botón OFICINA, el usuario accede a los datos relacionados con la cadena de proyectos con los que tendrá q trabajar. Desde aquí se visualizaran todos los recursos disponibles para los proyectos, así como los diferentes subproyectos con los que se deberá lidiar. Seleccionando los diferentes proyectos del menú principal se visualizará la estructura organizativa de los diferentes proyectos. Inbox Mediante este botón el usuario entrará en la parte principal del simulador: las situaciones a resolver. Como podemos ver, existe la opción de volver al menú principal, mediante la cual podremos volver atrás sin modificar la base de datos ni tener que responder en ese momento a la pregunta. La parte principal de la pantalla es la descripción del problema planteado… mediante una pregunta, un consejo, y las diferentes opciones a responder. 121 Cada opción está valorada según 4 puntos de vista: el de los clientes, el de nuestro propio personal, el de la calidad y el de los riesgos. Siendo únicamente una respuesta realmente valida, aunque todas ellas puntuables. Una vez pulsada una respuesta la base de datos se actualizará quedando marcada tu respuesta y tus puntuaciones conseguidas, y dando paso al siguiente problema a resolver. Antes de ello nos aparecerá un comentario de nuestros superiores ya sea conforme a nuestro criterio o avisándonos de nuestros errores. Las preguntas pueden ser de varias índoles distintas; destacando que en muchas es necesario abrir el Project deseado para poder responder correctamente. Esto se realizará mediante el botón "Ver Ficha Cliente", situado en la parte inferior de la pantalla de pregunta en aquellas en las que sea recomendado mirarlo. Una vez pulsado ese botón se abrirá directamente el Project relacionado con la pregunta en la que nos encontramos. Una vez cerrado el Project volveremos a la pantalla del Inbox, pudiendo responder, ahora sí, de manera acertada. Todos los Inbox son imprimibles, en caso de que haya alguna duda a resolver antes de contestar, mediante el botón "Imprimir". Outputs En esta ventana se podrán visualiza las estadísticas correspondientes a la gestión realizada hasta el momento en los diferentes proyectos. También se podrá ver unos gráficos de los ratios de puntuaciones (clientes, personal, calidad y riesgos) para saber si estamos actuando de manera correcta o incorrecta. De manera que tenemos lo siguiente:  Se pueden obtener los resultados gráficos de los diferentes ratios pulsando sobre el menú "Outputs periodo"  El usuario podrá visualizar un informe en el cual podrá visualizar cuales han sido sus respuestas durante todo el ejercicio. Para ello deberá seleccionar la opción 'informe' del menú "Histórico" En el informe se podrá visualizar las preguntas que se han respondido hasta el momento así como los comentarios que ha realizado la junta directiva respecto a las decisiones que se han tomado. En el informe se muestra la siguiente información: 1. Número de pregunta. 2. Pregunta. 3. Respuesta contestada. 4. Comentario de nuestros superiores a la respuesta dada. Se ha decidido no mostrar la respuesta correcta para que no se pueda hacer trampa realizando varias veces el programa. 128 La herramienta “Round Fractional Resources” permite modificar las asignaciones de recursos inferiores al 100%: se asigna a cada tarea afectada las unidades máximas del recurso y se recalculan las duraciones de las tareas. El objetivo es eliminar la multitarea que se hubiese permitido en anteriores planificaciones. - “Network Reset Tool”, herramienta de reset de red -> permite deshacer los pasos de CCPM: nivelado de recursos, identificación de cadena crítica, cálculo de márgenes y posicionamiento de márgenes (información adicional en apartados posteriores). Herramientas de modificación: Herramienta de reset de red. Junto con la herramienta de reset de red, en el centro de control aparece deshabilitada la herramienta de actualización del pool de recursos. Está deshabilitada porque solo tiene sentido en el entorno multiproyecto (herramienta cc-MPulse™). Así como la sección “Constraint Resources” que hace referencia a los recursos tambor y cuello de botella. - “Task Prioritization Metric”, métrica de priorización. Se asigna una prioridad a cada tarea basada en su tipología, su estado y pesos configurables por el usuario desde el centro de control. Esta métrica (valor inferior indica más prioridad) se utiliza para priorizar tareas asignadas inicialmente a un mismo recurso de manera simultánea (información adicional en apartados posteriores). Las tareas de la cadena crítica tienen prioridad máxima. Centro de Control: Métrica de Priorización de Tareas. - “Position Network From”, origen del posicionamiento de la red -> permite definir si el posicionamiento de la red se ha de hacer desde la fecha de inicio, fijada en esta sección por el usuario, y hacia el futuro; o bien se ha de hacer a partir de la fecha de finalización, posicionamiento de las tareas hacia tiempos anteriores. Centro de Control: Origen de Posicionamiento de Red. 129 - “Throughput per Project ($)”, “throughput” del proyecto. - “Buffer Sizing Calculation”, método para el dimensionado de los márgenes (información adicional en apartados posteriores). Centro de Control: Método Dimensionado Márgenes. - “Position Tasks”, posición de las tareas -> permite definir si las tareas se planifican tan pronto como sea posible (“ASAP”, As Soon As Possible) o tan tarde como sea posible (“ALAP”, As Late As Possible). Centro de Control: Posición de Tareas. - “Update Options”, opciones de actualización -> permite definir si en cada actualización quiere realizarse un nivelado de recursos y/o una replanificación del trabajo pendiente. Centro de Control: Opciones de Actualización. - “Leveling Options”, opciones de nivelado -> permite definir si durante los procesos de nivelado de recursos se quiere mantener conexión con el pool de recursos, en el caso de que el proyecto trabaje con un pool de recursos compartido con otros proyectos. Si la conexión se mantiene abierta, se tendrá en cuenta el uso de los recursos en otros proyectos durante el nivelado, de manera que el resultado del nivelado será coherente con el conjunto de recursos. Centro de Control: Opciones de Nivelado de Recursos. 130 - “cc-Pulse™ Options”, opciones cc-Pulse™ -> da acceso a la ventana de configuración de opciones generales aplicables a todos los proyectos. Dentro de cada proyecto, e incluso a la hora de ejecutar pasos concretos sobre proyectos abiertos, pueden modificarse puntualmente estas opciones. Ventana de Opciones de Configuración Global. Se pueden agrupar los parámetros incluidos en la ventana de opciones de configuración global en dos grupos: Parámetros modificables en cada ejecución: son parámetros también incluidos en la ventana principal del centro de control (método de dimensionado de márgenes, origen de posicionamiento de la red, opciones de actualización, métrica de priorización); la diferencia es que desde la ventana principal del centro de control pueden modificarse las configuraciones definidas a nivel global, para cada ejecución de algunos de los procesos. Parámetros sólo configurables a nivel global: configuración de los límites del ratio de protección de los márgenes, asignación del origen de datos para los informes Looking Glass (información adicional en apartados posteriores), modificación de variables de Microsoft ® Project. - “Value to determine buffer colors”, configuración de los límites del ratio de protección -> se define Ratio de Protección com el ratio existente entre el margen de proyecto aún disponible y el margen necesario para proteger la duración pendiente. Los valores por defecto son: ≥ 0,8 estado correcto; entre 0,8 i 0,33 zona de planificación; ≤ 0,33 zona de actuación. Configuración Global: Definición Límites del Ratio de Protección. 131 Evaluación de Proyecto cc-PulseTM realiza una evaluación del proyecto y devuelve un listado de problemas potenciales existentes en la red de tareas. Algunos de estos problemas potenciales son considerados como situaciones no recomendables que es mejor evitar o reducir (marcados en letra negra negrita), y otros son de obligada resolución antes de poder comenzar con los pasos de CCPM (marcados en letra roja negrita). La evaluación del proyecto puede lanzarse bajo demanda desde el Centro de Control de Proyecto (botón “Project Eval”), a través del icono anterior, o bien a través de los menús desplegables, pero también se realiza automáticamente previo a la ejecución de los pasos de CCPM. La figura siguiente contiene la ventana resultado de la evaluación de un proyecto. Ventana de Evaluación de Proyecto. En la primera columna, podemos ver el listado de problemas potenciales analizados, marcados en letra según su criticidad: los de obligada solución, los de recomendable solución y el resto que no es necesario tratar, ya que entran dentro de los parámetros recomendados. Cada tipología de problema potencial incluye un botón “?” que nos permite obtener una descripción del problema. La segunda columna “Count” contiene el número de veces que se produce cada tipología de problema potencial dentro del proyecto analizado, mientras que la tercera columna “Goal” incluye el valor recomendado. Por último, en la cuarta columna “Task ID(s)” se incluye un listado de las tareas afectadas por los diferentes problemas potenciales. Para algunas de las tipologías, existe en esta columna un botón “Fix” que permite resolver automáticamente el problema potencial identificado (los algoritmos empleados son muy simples y se recomienda analizar cada problema con el fin de resolverlo de manera individualizada y ajustada a las necesidades del proyecto). 132 El listado extraído de la evaluación puede exportarse en formato HTML. Resultado de la evaluación del proyecto en formato HTML. Los problemas analizados son: - “Non finish to start links”, relaciones entre tareas de tipología diferente fin - inicio. Relaciones no de inicio a fin – descripción. - “Avg Duration > Safe Duration”, la duración media no puede ser superior a la duración segura. Con el botón “Fix” se ofrece, para cada tarea afectada, la opción de modificar su duración. Duración media > Duración segura – solución automática. 133 - “Task with constraints”, tareas con restricciones. Tareas con restricciones – solución automática. - “Non-started tasks with actual start date”, tareas no iniciadas con fecha de inicio informada. Tareas no iniciadas con fecha de inicio informada. - “Tasks with redundant links”, relaciones directas entre dos tareas que ya están relacionadas a través de tareas intermedias. Si la tarea A es predecesora de B y B es predecesora de C, un enlace redundante es una relación A -> C. - “Tasks with fractional resources”, tareas que tienen recursos asignados con dedicación inferior al 100 %, posible síntoma de multitarea. Recursos con dedicación parcial – descripción. Recursos con dedicación parcial – solución automática. 134 - “Tasks using links with lags”, relaciones con desfases. Relaciones con desfases – descripción. - “Summary task links”, relaciones a tareas resumen. Las tareas resumen del Microsoft® Project, agrupan un conjunto de tareas con el objetivo de esquematizar mejor el proyecto, pero no representan por sí solas trabajo a ejecutar. Como cualquiera de las tareas puede marcar el inicio y el final de la tarea resumen según su ejecución real, cc-PulseTM no admite relaciones a tareas resumen, sino que exige al usuario que establezca las relaciones directamente a las tareas que sí constituyen actividades a realizar. Relaciones a tareas resumen – descripción. - “Entry points to the project”, tareas sin predecesores. Es recomendable incluir siempre una tarea de inicio o lanzamiento del proyecto como única tarea sin predecesores, de manera que se puede utilizar como predecesora de todas las tareas que no requieren entradas. El cc-PulseTM, permite un máximo del 25% de tareas sin predecesores, pero recomienda reducirlas. - “Exit points from project”, tareas sin sucesores. Es recomendable incluir siempre una tarea de finalización de proyecto como única tarea sin sucesores, de manera que puede utilizarse como sucesora de todas las tareas que no aportan entradas a otras tareas. En el caso de aplicar CCPM, múltiples puntos de salida provocan la detección de múltiples cadenas críticas. El cc-PulseTM, permite un máximo de 4 tareas sin sucesores, pero recomienda reducirlas. Tareas sin sucesores – solución automática. - “Total numbers of the tasks”, el cc-PulseTM permite un máximo de 1000 tareas. 135 Nivelado de Recursos Esta función realiza una resolución automática de los conflictos de recursos. A la hora de priorizar tareas, el cc-PulseTM da prioridad máxima a las tareas de la cadena crítica y para el resto utiliza la tabla de prioridades de las tareas del Microsoft ® Project. Cuando se lanza el nivelado de recursos, el cc-PulseTM realiza una evaluación del proyecto y se para si detecta problemas críticos no resueltos. Identificación de la Cadena Crítica Esta función, propia de CCPM, identifica la cadena de tareas que determinan la cadena más larga considerando tanto las relaciones entre tareas como las dependencias de recursos. Como resultado, las tareas incluidas en la Cadena Crítica son marcadas en el diagrama de Gantt con color rojo. Diagrama de Gantt: Identificación de la Cadena Crítica + ALAP. Diagrama de Gantt: Identificación de la Cadena Crítica + ASAP. Liberación de Tareas de la Cadena Crítica En algunas redes pueden identificarse más de una Cadena Crítica, y es por eso que cc-PulseTM incorpora una herramienta que permite modificar la asignación de una tarea a la cadena crítica. En el caso de que se identifiquen múltiples cadenas críticas, el usuario puede decidir cuál de ellas quiere considerar como la cadena crítica de su proyecto y, por tanto, desasignar manualmente el resto de tareas. 136 Selección Acontecimientos Esta es una funcionalidad añadida a la metodología CCPM. Permite identificar como acontecimientos, tareas no incluidas en la cadena crítica, con el objetivo de que reciban un tratamiento igual al de las tareas de la cadena crítica. Por ejemplo, la entrega o presentación de una parte del proyecto. De esta forma, cc-PulseTM asignará un margen de evento a esta tarea y realizará su control. Hay dos tipos de acontecimientos: el tipo I (por defecto) permite que la tarea comience antes en el caso de que todas sus predecesoras se completen, y el tipo II que mantiene la fecha fija. Para conseguir que el acontecimiento comience en la fecha establecida es necesario añadir una restricción de tipo “Inicio No Antes De”. Cálculo de los Márgenes Esta función analiza la red de tareas para identificar donde hay que posicionar los márgenes de protección, determinando las cadenas que alimentan las tareas a proteger y, a partir de sus duraciones, dimensiona los márgenes. Como ya se ha comentado anteriormente, además de los márgenes definidos por CCPM (Margen del Proyecto, Margen d Alimentación), cc-PulseTM también contempla los Márgenes de Acontecimientos que protegen leas tareas marcadas como acontecimientos. Para entornos multiproyecto, Spherical Angle ha desarrollado el aplicativo cc-MPulseTM que, además del Margen de Tambor de CCPM, incluye el Margen de Cuello de Botella para proteger las tareas asignadas a un recurso, diferente del tambor, que se ha marcado como Cuello de Botella, con el objetivo de que sea tratado como el recurso tambor. En el modo de Planificación, los márgenes se identifican en el diagrama de Gantt como tareas de color verde. Pero cuando se trabaja en modo de Seguimiento, el color de los márgenes varía en función de su estado, más concretamente, en función del Ratio de Protección y según unos límites definibles por el usuario (información adicional en apartados posteriores). Para el cálculo del tamaño de los márgenes, cc-PulseTM ofrece dos opciones que pueden seleccionarse desde el centro de control: - “Sum of The Squares”: Cada margen se dimensiona como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las varianzas de las tareas más una duración fija, tomando como varianza la diferencia entre la duración segura que incluye el margen de protección y la duración media sin protección. Desde el centro de control se ha de marcar el método de dimensionado de márgenes como la suma de los cuadrados y se puede definir el margen fijo para cada uno de los tipos de márgenes de protección (por defecto toma valor 0). Margen = √ [ (Dsegura-Dmedia)T12 + (Dsegura-Dmedia)T22 + ... + (Dsegura-Dmedia)Tn2 ] + Margen Fijo Centro Control: Sección de configuración del método de dimensionado de márgenes - 1. 137 - “% Chain buffer”: Cada margen se calcula como un porcentaje de la duración total de la cadena predecesora a la tarea a proteger, más un margen fijo. Desde el centro de control se ha de marcar el método de dimensionado de márgenes como % de la cadena y se puede definir tanto el porcentaje como el margen fijo (por defecto el porcentaje es 50% y el margen fijo 0). Centro Control: Sección de configuración del método de dimensionado de márgenes - 2. Una vez más, no puede realizarse el dimensionado de los márgenes si no se han resuelto previamente los problemas críticos detectados durante la evaluación del proyecto. Además, Se debe haber identificado la cadena crítica. Si se intenta dimensionar los márgenes sin haber resuelto los problemas críticos o sin haber identificado la cadena crítica, aparece un mensaje de error. En la siguiente figura se puede apreciar el resultado de dimensionar los márgenes en el ejemplo: Diagrama de Gantt: Dimensionado de los márgenes + ALAP. Diagrama de Gantt: Dimensionado de los márgenes + ASAP. 144 consuma tiempo del margen. Si la incursión es negativa, implica que se prevé que la cadena de tareas acabe antes del inicio previsto del margen, obteniendo una desviación positiva. Como acciones adicionales, se puede realizar una reprogramación del trabajo pendiente y/o un renivelado de los recursos; estas opciones se definen en la ventana de actualización de estado de los márgenes, o bien desde el centro de control. Ventana de actualización de Márgenes. La siguiente figura muestra como se visualizan diferentes estados de los márgenes durante la fase de seguimiento: 1. Cuando una cadena de alimentación finaliza, su margen se consolida en una cota (duración = 0), permitiendo el inicio de las tareas sucesoras. 2. Cuando se prevé que una cadena finalice antes del principio de su margen sucesor, se muestra una línea lila entre ambas fechas, marcando gráficamente la incursión negativa. 3. Cuando se prevé que una cadena finalice después del principio de su margen sucesor, se muestra una línea lila entre ambas fechas, superpuesta en la barra del margen, marcando gráficamente la incursión positiva. 4. Una línea vertical roja marca la fecha de estado (fecha de la última actualización). Gantt de seguimiento: fechas y márgenes. 145 Por último, cabe mencionar que la función de actualización del estado de los márgenes se realiza automáticamente después de actualizar tareas, pero puede forzarse también desde la barra de herramientas y desde los menús desplegables. Creación datos por el Looking GlassTM Paso previo para la generación de informes Looking GlassTM (información adicional en apartados posteriores). Generación Looking GlassTM El Looking GlassTM es un sistema de información gráfica. En el entorno de proyecto único, proporciona informes gráficos de evolución y de control estadístico. En entornos multiproyecto ofrece informes de portafolio, que presentan de forma resumida el estado de todos y cada uno de los proyectos. Esta funcionalidad se analiza en detalle en apartados posteriores. Filtros e informes Al instalar cc-PulseTM se añaden a los informes y filtros estándares del Microsoft ® Project, un conjunto de informes y filtros específicos. Los informes evalúan parámetros específicos de CCPM y los filtros establecen criterios de filtrado relacionados con CCPM. En apartados posteriores se analizan con más detalle cada uno de los filtros e informes. Son accesibles a través del menú de Microsoft ® Project y a través del menú cc-Pulse. Menú desplegable: cc-Pulse – nivel de informes. Menú desplegable: cc-Pulse – nivel de filtros. 146 Otras funciones genéricas. Para cerrar la revisión del menú principal desplegable de cc-PulseTM, se presentan a continuación las 5 últimas funciones incluidas tanto en el modo de planificación como en el modo de seguimiento: cc-Pulse Opciones... Da acceso a la ventana de configuración de opciones generales aplicables a todos los proyectos. Dentro de cada proyecto, e incluso a la hora de ejecutar pasos concretos sobre proyectos abiertos, pueden modificarse puntualmente estas opciones. Ventana de Opciones de Configuración. Customize... Permite personalizar la barra de herramientas del cc-PulseTM, con el fin de excluir o incluir funcionalidades. Ventana de Personalización de la barra de herramientas. 147 Help... cc-PulseTM ofrece un manual de ayuda. Ventana de Ayuda. Registration... Da acceso a las ventanas de registro del programa (ver apartado de Instalación). About cc-Pulse... Da información sobre la versión del cc-PulseTM instalado. Ventana de Información sobre el cc-PulseTM instalado. 148 149 1.2 - VISTAS, FILTROS E INFORMES. Vistas. Desde los menús de Microsoft ® Project, el usuario puede acceder a un conjunto de vistas definidas por el programa y puede personalizarlas en función de las necesidades de cada momento. Con el fin de facilitar la aplicación de CCPM, cc-PulseTM ofrece 3 vistas adicionales: cc-PulseTM Network Diagram Ofrece un diagrama completo del proyecto donde cada nodo, correspondiente a una tarea, contiene la información principal referente a la tarea: el identificador de tarea (Task ID), el nombre (Task Name), los identificadores de las tareas predecesoras y de las sucesoras, la duración segura (Duration1), la duración media (Duration), el identificador único (Unique ID) y el listado de los recursos asignados. Diagrama de Red cc-PulseTM. Nodo del Diagrama de Red cc-PulseTM. 150 cc-PulseTM Plan/Track View 1 La vista definida como Plan/Track View 1, es un diagrama de Gantt donde se incluye como información principal de la tarea: el identificador de tarea (Task ID), el nombre (Task Name), la duración segura (Safe Duration), la duración media (Avg Duration), los identificadores de las tareas predecesoras, el listado de los recursos asignados, la fecha de inicio y la fecha de fin. El hecho de incluir la duración segura y la duración media, es lo que hace que esta vista sea idónea para la aplicación de CCPM, tanto en la fase de planificación com en la fase de seguimiento. Vista Plan/Track 1 de cc-PulseTM. cc-PulseTM Plan/Track View 2 La vista definida como Plan/Track View 2, es un diagrama de Gantt donde se incluye la siguiente información de la tarea: el identificador de tarea (Task ID), el nombre (Task Name), la duración segura (Safe Duration), la duración media (Avg Duration), un listado de los documentos a entregar al finalizar la tarea y los identificadores de las tareas predecesoras y sucesoras. Una vez más, el hecho de incluir la duración segura y la duración media, es lo que hace que esta vista sea idónea para la aplicación de CCPM, tanto en la fase de planificación como en la fase de seguimiento. Pero esta vista centra la atención en los documentos a entregar, en lugar de hacerlo en las fechas de inicio y fin. Vista Plan/Track 2 de cc-PulseTM. 151 Filtros. Al instalar cc-PulseTM se añaden a los filtros estándar de Microsoft ® Project, un conjunto de filtros específicos, que establecen criterios de filtrado relacionados con CCPM. A continuación se incluye un listado de estos filtros con una breve descripción: Filtro “All Tasks” -> Como mecanismo de limpieza de cualquier otro filtro, se define el filtro “All Tasks” que muestra todas las tareas, ordenadas por identificador. Filtro “Buffers” -> Sólo se muestran los márgenes. Filtro “CC” -> Muestra las tareas de la Cadena Crítica. Filtro “CC and Buffers” -> Muestra les tareas de la Cadena Crítica y los márgenes. Filtro “Eligible Tasks” -> Este filtro excluye las tareas y márgenes ya completados y muestra las tareas pendientes de finalizar, es decir, aquellas que se pueden escoger para ser actualizadas. Filtro “Project Tasks” -> Muestra las tareas no finalizadas con fecha de inicio dentro de un margen especificado por el usuario. Filtro “Task Predecessors” -> A partir de una tarea seleccionada en el diagrama de Gantt, este filtro muestra todos los caminos predecesores a la tarea en cuestión, de manera que se muestra todo el trabajo que ha de estar acabado antes de su comienzo. Filtro “Task Successors” -> A partir de una tarea seleccionada en el diagrama de Gantt, este filtro muestra todos los caminos sucesores de la tarea en cuestión, de manera que se muestra todo el trabajo que no puede iniciarse hasta que ésta finalice. Filtro “Task Neighbours” -> A partir de una tarea seleccionada en el diagrama de Gantt, este filtro muestra sólo sus tareas inmediatamente predecesoras y sucesoras, no los caminos completos como en los filtros “Task Predecessors” y “Task Successors”. Filtro “All Predecessors” -> A partir de una tarea seleccionada o diversas, este filtro muestra todas las tareas que la/las preceden en tiempo, independientemente de que tengan o no relaciones con ellas. Filtro “Critical Chain Sorted” -> Muestra todas las tareas de la Cadena Crítica y los márgenes de proyecto ordenados según su fecha prevista de inicio. Filtro “Gap Analysis” -> Muestra todas las tareas de la Cadena Crítica y los márgenes (no sólo del proyecto) ordenados según su fecha prevista de inicio. Hay que seleccionar este filtro, antes de seleccionar el filtro “Gap Analysis Predecessors”. Filtro “Gap Analysis Predecessors” -> A partir de un margen seleccionado en el diagrama de Gantt resultante de la aplicación del Filtro “Gap Analysis”, este filtro muestra todas las tareas de la cadena crítica, todos los márgenes de proyecto, el margen seleccionado y todas las tareas que lo preceden en el tiempo. En algunas redes, la inserción de márgenes de alimentación comporta la introducción de discontinuidades temporales entre tareas de la cadena crítica. Este filtro es útil para analizar la causa de estos saltos. Es recomendable identificar el margen que origina el salto y analizarlo con detalle. Eso debería permitir rediseñar la red con el fin de reducir el salto y, consecuentemente, reducir la duración de la cadena crítica y del proyecto. Hay que intentar reducir la variabilidad de los caminos de tareas que convergen en el margen causante del salto, ya sea reduciendo la diferencia entre las duraciones media y segura, reduciendo ambas duraciones, o bien modificando las dependencias entre tareas. Con el fin de identificar el margen causante del salto, se ha de ir aplicando estos filtros sobre todos y cada uno de los márgenes sospechosos de provocarlo. Nota: Si la identificación del margen causante del salto no es obvia, puede ser de ayuda pasar al modo de seguimiento y revisar si algún margen tiene una línea lila de incursión negativa justo delante de él, ya que eso los elimina como candidatos. 152 Informes. cc-PulseTM ofrece una serie de informes dentro de su modo de seguimiento. Los informes son elaborados en HTML y pueden ser guardados como ficheros de texto, como páginas web o como hojas de cálculo. La opción de guardarlos como páginas web facilita el intercambio de información ya que pueden publicarse en Internet o en la Intranet y de esta forma ser accesibles por las partes involucradas en el proyecto, como por ejemplo el cliente. La opción de exportarlos a Microsoft® Excel, permite editarlos con comodidad. Para configurar los informes, hay que acceder a la ventana de opciones de informe clicando en el botón de “Options” situado sobre el informe. Desde la sección de opciones generales se puede definir la fecha de inicio del informe, el intervalo contemplado y las unidades de tiempo; desde la sección “Report for” se puede seleccionar si el informe a generar lo queremos referente al proyecto activo o bien a todos los proyectos abiertos. Marcando la opción de “Launch in Internet Explorer”, el informe será presentado en el Microsoft® Internet Explorer. Ventana de Opciones de Informe. A continuación se incluye un listado de los informes disponibles, con una breve descripción y un ejemplo. Informe de Márgenes. El informe de márgenes (“Buffer Report”) es útil tanto para los directores de proyectos individuales, como para los directivos de empresas que quieren evaluar el entorno multiproyecto. Para cada uno de los márgenes, el informe incluye la siguiente información: el identificador de tarea, el nombre, la fecha de fin, la fecha prevista de fin, la duración, la guía de margen (“buffer guide”, unidades de tiempo que hay que añadir al margen para conseguir el mismo nivel de protección que tenía al inicio del proyecto), el ratio de protección, la duración no consumida del margen (“Buffer Left”), la duración pendiente de la cadena protegida por el margen (“Chain Left”), la verificación de tarea (“check task”, identificador de la tarea que amenaza al margen) y comentarios. Los mejores indicadores sobre el estado de los márgenes son la guía de margen y el ratio de protección. Informe de Márgenes. 153 Informe de Próximas Tareas por Proyecto. El informe de próximas tareas por proyecto(“Upcoming Tasks by Project – “This Project‟s Urgent Tasks””) contiene, para cada uno de los proyectos, un listado de las tareas incompletas que tienen fecha de inicio prevista dentro del margen temporal considerado por el informe, ordenadas por métrica de prioridad ascendente (la tarea más urgente es la que tiene métrica de prioridad inferior). Además, este informe tiene un encabezado donde se indican los recursos sobreasignados, el estado del proyecto y los márgenes de proyecto. Informe de Próximas Tareas por Proyecto. Informe de Próximas Tareas por Recurso. El informe de próximas tareas por Recurso (“Upcoming Tasks by Resource – “My Next Tasks””) contiene, para cada uno de los recursos, un listado de las tareas incompletas que tiene asignadas y que tienen fecha de inicio prevista dentro del margen temporal considerado por el informe, ordenadas por métrica de prioridad ascendente (la tarea más urgente es la que tiene métrica de prioridad inferior). Informe de Próximas Tareas por Recurso.