Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin Valladolid

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID ESCUELA DE INGENIERIAS INDUSTRIALES Grado en Ingeniería en Organización Industrial Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin - Valladolid Autor: Sanz Bedate, Javier Tutor: De Benito Martín, Juan José Organización Industrial Valladolid, junio de 2019 Resumen Este trabajo se ha centrado en aumentar la capacidad de producción del sistema de logística interna “Garbo” implantado en la fábrica de Michelin en Valladolid. Para ello se ha abordado el problema desde diferentes puntos de vista. En primer lugar, se ha perfeccionado la obtención de datos añadiendo más valor a la ya existente. En segundo lugar, se han realizado propuestas de mejora para el sistema desde dos focos importantes, los elementos fijos de la logística interna y los propios vehículos que administramos. Finalmente, también se han realizado ciertos estudios a petición de la directiva para comprobar su impacto sobre los AGVs. Palabras clave: AVG, Garbo, TRSP, Lean, Kanban. Abstract The primary objective of this project is to rise the production capacity of the logistic system “Garbo” that is working at Michelin’s factory in Valladolid. Therefore, this issue has been approached throw different ways to solve it. First of all, the data collection has been improved by adding more value to the existing one. Secondly, proposals for the improvement of the system have been made from two main ways, the fixe elements of the internal logistic and the vehicles that we manage. Finally, certain studies have also been done because of the request of the directing board to verify their impact on the AGVs. Keywords: AVG, Garbo, TRSP, Lean, Kanban. I Índice de contenidos Introducción ........................................................................................................................ 1 Antecedentes .................................................................................................................. 3 Motivación ...................................................................................................................... 4 Objetivos del proyecto .................................................................................................... 4 Estructura de la memoria ............................................................................................... 5 Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid ................................... 7 1.1. Grupo Michelin ................................................................................................... 9 1.1.1. Productos .................................................................................................. 10 1.1.2. Marcas....................................................................................................... 12 1.1.3. Compromisos ............................................................................................ 13 1.1.4. Avanzar juntos .......................................................................................... 15 1.2. Michelin España-Portugal ................................................................................. 15 1.2.1. Organización y centros en la península .................................................... 15 1.2.2. Datos y estadísticas ................................................................................... 19 1.3. Michelin Valladolid ........................................................................................... 20 1.3.1. Estructura de la fábrica ............................................................................. 20 1.3.2. Centros de trabajo dónde se ha realizado el estudio y vehículos empleados................................................................................................................. 21 Capítulo 2. Fundamentos Teóricos.............................................................................. 25 2.1. Lean Manufacturing .......................................................................................... 27 2.1.1. Modelo de gestión ................................................................................... 28 2.1.2. Just in Time ............................................................................................... 28 II 2.1.3. Mejora continua ........................................................................................ 30 2.2. Kanban ............................................................................................................... 32 2.2.1. Elementos del Kanban ............................................................................... 32 2.2.2. Requisitos del Kanban ............................................................................... 33 2.2.3. Pasos del Kanban ....................................................................................... 33 2.2.4. Reglas para el Kanban ............................................................................... 34 2.3. SMED ................................................................................................................. 34 2.3.1. Fases del SMED .......................................................................................... 35 2.4. Mediciones y metodologías utilizadas .............................................................. 37 2.4.1. TRS y TRSP ................................................................................................. 37 2.4.2. Microsoft Access, Excel y Visual Basic ....................................................... 38 2.4.3. Diagrama de espagueti .............................................................................. 40 Capítulo 3. Obtención de datos ................................................................................... 43 3.1. Vocabulario ....................................................................................................... 45 3.2. Traza completa .................................................................................................. 47 3.2.1. Elementos de la traza completa ................................................................ 47 3.2.2. Obtención de la traza completa ................................................................ 48 3.2.3. Utilidades de la traza completa ................................................................. 48 3.3. Traza ruta........................................................................................................... 49 3.3.1. Elementos de la traza ruta ........................................................................ 49 3.3.2. Obtención de la traza ruta ......................................................................... 50 3.3.3. Utilidades de la traza ruta ......................................................................... 51 3.4. Traza resumen ................................................................................................... 51 3.4.1. Elementos de la traza resumen ................................................................. 51 3.4.2. Obtención de la traza resumen ................................................................. 53 3.4.3. Utilidades de la traza resumen .................................................................. 53 3.5. Descripción y obtención del TRSP ..................................................................... 54 3.6. Traza de pedidos y base de datos de Access ..................................................... 55 3.7. Automatización del proceso de obtención de datos......................................... 57 Capítulo 4. Propuestas logísticas ................................................................................. 59 4.1. Descripción de la tipología de almacenes ......................................................... 62 4.2. Descripción de la logística de transporte entre máquinas y almacenes ........... 64 4.3. Propuesta de reordenación de los almacenes .................................................. 66 III 4.3.1. Situación inicial ......................................................................................... 66 4.3.2. Propuesta realizada .................................................................................. 66 4.3.3. Conclusión de la propuesta....................................................................... 70 4.4. Propuesta sobre los huecos en desuso ............................................................. 71 4.4.1. Situación inicial ......................................................................................... 71 4.4.2. Propuesta realizada .................................................................................. 71 4.4.3. Conclusión de la propuesta....................................................................... 73 4.5. Propuestas de control de tráfico ...................................................................... 73 4.5.1. Situación inicial ......................................................................................... 73 4.5.2. Propuesta realizada .................................................................................. 73 4.5.3. Conclusiones de las propuestas ................................................................ 75 Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs ................................................................. 77 5.1. Propuestas sobre los cambios de batería ......................................................... 79 5.1.1. Situación inicial ......................................................................................... 79 5.1.2. Propuestas realizadas ............................................................................... 80 5.1.3. Conclusiones de las propuestas ................................................................ 85 5.2. Propuesta de modificación de las velocidades ................................................. 85 5.2.1. Situación inicial ......................................................................................... 85 5.2.2. Propuesta realizada .................................................................................. 85 5.2.3. Conclusión de la propuesta....................................................................... 87 5.3. Estudio sobre las diferencias entre los AGVs .................................................... 88 5.3.1. Situación inicial ......................................................................................... 88 5.3.2. Estudio realizado ....................................................................................... 88 5.3.3. Conclusión del estudio .............................................................................. 90 Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller ................................................ 93 6.1. Propuesta para la optimización de Picks .......................................................... 95 6.1.1. Situación inicial ......................................................................................... 95 6.1.2. Propuesta realizada .................................................................................. 97 6.1.3. Conclusión de la propuesta..................................................................... 100 6.2. Estudio sobre ciertas modificaciones en la línea “3B” ................................... 100 6.2.1. Situación inicial ....................................................................................... 100 6.2.2. Estudios realizados.................................................................................. 101 6.2.3. Conclusiones de los estudios .................................................................. 102 IV 6.3. Estudio sobre la posible unión de las líneas 2 y 3B ......................................... 102 6.3.1. Situación inicial ........................................................................................ 103 6.3.2. Estudios realizados .................................................................................. 103 6.3.3. Conclusión de los estudios ...................................................................... 105 6.4. Estudio del impacto sobre Garbo de la estandarización de las bobinas de Napa Carcasa (NC) ................................................................................................................ 106 6.4.1. Situación inicial ........................................................................................ 106 6.4.2. Estudio realizado ..................................................................................... 107 6.4.3. Conclusión del estudio ............................................................................ 108 Capítulo 7. Estudio económico .................................................................................. 109 7.1. Jerarquía seguida para la realización del estudio ........................................... 111 7.2. Características y fases del estudio ................................................................... 112 7.3. Estudio económico .......................................................................................... 114 7.3.1. Costes generados en cada fase del estudio ............................................ 117 7.3.2. Costes totales del estudio ....................................................................... 121 7.3.3. Ganancias del estudio ............................................................................. 121 7.3.4. Beneficios obtenidos con la realización del estudio ............................... 122 Conclusiones y líneas futuras .......................................................................................... 123 Bibliografía....................................................................................................................... 131 V Índice de figuras Figura 1.1. Logo comercial Michelin. .................................................................................. 9 Figura 1.2. Zonas geográficas del grupo Michelin. ........................................................... 10 Figura 1.3. Marcas comerciales del grupo Michelin. ........................................................ 12 Figura 1.4. Centros de Michelin España-Portugal. ............................................................ 16 Figura 1.5. Imagen aérea del Centro de experiencias de Michelin Almería. .................... 18 Figura 1.6. Fábrica de Michelin Valladolid. ....................................................................... 18 Figura 1.7. AGV "Garbo" y sus diferentes sensores. ......................................................... 21 Figura 1.8. Logo comercial JBT Corporation. .................................................................... 22 Figura 1.9. Sistema de láseres AGVs. ................................................................................ 23 Figura 2.1. Analogía del río de existencias. ....................................................................... 29 Figura 2.2. Representación gráfica del ciclo PDCA. .......................................................... 31 Figura 2.3. Ejemplo de diagrama de espagueti................................................................. 40 Figura 4.1. Localización de los centros de trabajo en los que se realizó el estudio. ........ 61 Figura 4.2. Tipología de las diferentes cremalleras encontradas en el taller. .................. 63 Figura 4.3. Reparto de huecos de almacenaje en el taller según tipología. ..................... 63 Figura 4.4. Ejemplo visual de la notación de los huecos del almacén, mediante un alzado de las cremalleras de la línea 2. ........................................................................................ 64 Figura 4.5. Mapa del taller con ubicación de los centros de trabajo, la dirección de su flujo y la ubicación del nodo conflictivo. .......................................................................... 65 Figura 4.6. Representación de la entrada y salida del centro de trabajo de turismo, las dos zonas de almacenaje del producto "Banda Lovee", el stock avanzado de la máquina consumidora de este mismo material y el cruce más conflictivo del taller. .................... 68 Figura 4.7. Diagrama de Espagueti Banda Lovee 1, contenedor lleno desde la máquina productora hasta los almacenes. ...................................................................................... 69 Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 4 Motivación Como cualquier instalación industrial, la fábrica de Michelin Valladolid se encuentra expuesta a continuos cambios que, en función de su origen, pueden ser previstos o imprevistos. Éstos pueden generar pérdidas o ganancias tanto para cada elemento del sistema como para el propio conjunto. Por tanto, para asegurarse de que los cambios que se producen en las instalaciones son beneficiosos, es necesario llevar a cabo estudios de las diferentes unidades que componen la factoría, ya sea para tener un seguimiento del cumplimiento de sus tareas a través del rendimiento, o la búsqueda de métodos que hagan aumentar su productividad, que es el tema principal de este proyecto. Nos encontramos en una fábrica con un volumen de producción en crecimiento, lo que implica que las máquinas cada vez tendrán que ir realizando más productos y consumiendo más materias primas. Esto se traduce en una carga mayor para el sistema de logística interna que se utiliza en la fábrica, los vehículos de guiado automático (AGV) conocidos con el nombre de Garbo. La flota actual de once AGVs es capaz de abastecer la demanda actual en la mayoría de los casos, pero no es perfecta. El problema viene en esos casos en los que una máquina se ve forzada a parar su producción por falta de aprovisionamiento por parte de Garbo, dando lugar una gran cantidad de pérdidas económicas y productivas. Por tanto, para evitar las situaciones de falta de aprovisionamiento en sus máquinas debido a la logística interna, surge la idea de comenzar este trabajo. Además de esta motivación, si se quiere que la empresa siga creciendo, se precisa que su logística interna sea capaz de cubrir toda la demanda existente e incluso tener capacidad para aumentarla. Objetivos del proyecto La realización del proyecto “Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGV Garbo en la planta de Michelin – Valladolid” es el estudio de unas instalaciones con pérdidas de producción por falta de aprovisionamiento. Por esta razón el principal objetivo a cumplir será aumentar el rendimiento del sistema de logística interna en el que se centra este trabajo. Introducción 5 Para conseguir nuestro objetivo principal deberemos utilizar las herramientas habituales de un estudio organizativo como pueden ser: medida, análisis, propuestas, implementación, control… Así como metodologías estudiadas en la carrera como el Lean Manufacturing, Just in Time o Kanban. Por ello, nos fijaremos diferentes metas más sencillas de alcanzar, de forma que entre todas conseguiremos realizar nuestro propósito. Estos hitos en los que nos centraremos son la mejora de la toma de datos, de la planificación de rutas de los AGVs y de los propios parámetros por los que rigen los vehículos. La mejora de la toma de datos es un propósito muy necesario desde el primer momento para un trabajo de este estilo. Si se quiere mejorar el funcionamiento de cualquier equipo, hay que tener una fuente fiable de datos de la cual obtener su rendimiento u otro tipo de información relevante para poder realizar propuestas de mejora para nuestro sistema. Además, si este sistema de obtención de datos es de forma automática podrá ser utilizado de una manera más sencilla, en menor tiempo y por más personas. Haciendo así que se invierta menos tiempo en esta tarea y más en la búsqueda de propuestas de mejora. La planificación de las rutas que ha de seguir nuestra flota de AGVs es una forma de abordar el objetivo principal desde el punto de vista de la logística. Para ello habrá que entender plenamente el funcionamiento de los vehículos y su relación con el entorno que les rodea. Después habrá que buscar la mejor forma de ordenar los elementos que componen el centro de trabajo para que las rutas que siga Garbo sean lo más eficientes posibles. Por último, otra forma de afrontar el objetivo de mejorar el rendimiento será a través de la modificación de ciertos parámetros, o ciertas tareas que se realizan sobre los vehículos. De forma que cambiando alguna de las características que tienen, o alguno de los procesos que se realizan sobre ellos, se pueda conseguir que tengan más tiempo para realizar su actividad principal. Estructura de la memoria El presente trabajo se ha estructurado en un total de siete capítulos y unas conclusiones en las que se sintetizan los resultados obtenidos con el estudio, a continuación, describiremos cada una de las partes. Para comenzar, como el estudio se realizó en la fábrica de Michelin de Valladolid, haremos una breve introducción a la empresa y al centro de trabajo donde se ha desarrollado el trabajo. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 6 Acto seguido nos dedicaremos a explicar y describir ciertos aspectos teóricos importantes para la comprensión del funcionamiento de la fábrica y de los AGVs. También incluiremos conocimientos necesarios para el desarrollo de las ideas de mejora que se propondrán en los siguientes capítulos. Una vez sepamos dónde se realiza el estudio y en qué argumentos teóricos nos vamos a basar, comenzaremos con el primer capítulo de práctica. En él describiremos la forma existente de obtención de datos de los vehículos Garbo, su procesado y como se va a automatizar. Conociendo el sistema de obtención de datos procederemos con el tema principal del estudio, realizar propuestas de mejora para el sistema de logística interna Garbo. Como la cantidad de sugerencias es extensa se ha dividido a lo largo de los capítulos cuarto al sexto agrupándolas por su naturaleza. De forma que sus diferencias se plantean a continuación: • El cuarto capítulo “Propuestas logísticas” recopila una serie de medidas de carácter logístico que se llevaron a cabo en la planta para obtener beneficios. • Por otra parte, el siguiente capítulo “Propuestas a cerca de los AGVs” se centra en aquellas proposiciones que se realizaron para mejorar el rendimiento de Garbo centrándose en los propios vehículos y las tareas que se realizan sobre ellos. • Debido a que no todas las propuestas fueron ideas del autor, se ha dedicado un capítulo a aquellas propuestas que fueron realizadas a petición de la dirección del taller. Habiendo acabado el trabajo se realizará un análisis de los costes que suponen la realización de este proyecto, además de su planificación, en un capítulo titulado “Estudio económico”. Para finalizar incluiremos un apartado de conclusiones y líneas futuras que resume los resultados que se han acabado obteniendo tras la realización del proyecto y propone posibles vías para la continuación de éste. Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid 9 Capítulo 1. Valladolid El trabajo sobre el que se desarrolla el estudio fue realizado en la planta situada en Valladolid de la compañía Michelin España y Portugal S.A. En este capítulo se describirá la empresa y su actividad. Se comenzará con una descripción general de la empresa. Acto seguido se hará un enfoque centrado en la sección del grupo ubicada en la península ibérica. Para finalizar describiremos brevemente las instalaciones y equipos necesarios para la realización del trabajo. 1.1. Grupo Michelin El grupo Michelin (figura 1.1) es una empresa global que surgió en Francia a finales del siglo XIX. Durante sus orígenes su único producto eran las ruedas mono chasis para bicicletas. Más tarde decidieron producir neumáticos desmontables, separando la rueda de la goma. Aunque en la actualidad sea lo más común, en aquel entonces fue un hecho revolucionario que les hizo saltar a la fama. Figura 1.1. Logo comercial Michelin. Fuente: intranet de Michelin. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 10 Hoy en día la empresa ha evolucionado y se ha expandido por todo el mundo, estando presente en los cinco continentes. Sumando laboratorios de I+D+I, centros de pruebas y fábricas de producción, cuentan con más de 75 sedes en todo el mundo, repartidas en ocho zonas geográficas como podemos apreciar en la figura 1.2. Figura 1.2. Zonas geográficas del grupo Michelin. Fuente: intranet de Michelin. 1.1.1. Productos La compañía es mundialmente famosa por la venta de neumáticos, pero este término se queda un poco corto. Al igual que existen múltiples métodos de transporte sobre ruedas, cada uno de ellos necesita un tipo de neumático especifico, e incluso mismos vehículos requerirán diferentes tipos de cubiertas según la función que desempeñen o la zona donde se utilicen. De esta forma, si nos centramos en el medio de transporte que va a utilizar el neumático, distinguiremos los diferentes productos con el nombre del vehículo que los calzará de la siguiente manera: • Agrícolas. • Autocaravanas. • Avión. • Bicicletas. • Camiones. • Coches eléctricos. • Ferrocarril. • Motocicletas. • SUV 4x4. • Turismos. Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid 11 Según la climatología que en la que se vaya a utilizar el vehículo se podrán distinguir tres grupos de cubiertas: • Neumáticos de verano: ofreciendo un mejor rendimiento a temperaturas superiores a siete grados centígrados. • Neumáticos de invierno: disponen de una adherencia óptima con temperaturas menores a siete grados centígrados. Cuentan con el símbolo 3PMSF, que se refiere a su buena adaptación en frío, hielo, nieve o mojado. • Neumáticos para todos los climas: los conocidos como neumáticos “CrossClimate” están diseñados para tener óptima adherencia en climas cálidos y secos como en frio y sobre suelo mojado. Además de las distinciones ya hechas, se puede diferenciar los neumáticos en función de las siguientes formas de empleo: • Conducción diaria: buscando un enfoque que combine la seguridad y a la vez larga duración de las gomas. • Conducción deportiva: diseñados para realzar la imagen del coche, éstos son desarrollados con los fabricantes de vehículos más exigentes (BMW, Porsche, Audi, Mercedes…). • Conducción para circuito: orientados a la conducción deportiva, equilibrando la frenada y la duración de los neumáticos. • Conducción off-road: mejorando la motricidad en terrenos sin asfaltar, blandos y deslizantes, con una buena adaptación al uso fuera de las carreteras. Otro producto insignia de la compañía, son sus guías de viaje, que desde el principio del siglo XX han acompañado a los viajeros en sus travesías. Las guías fueron creadas con la idea de ayudar al conductor a planificar mejor sus rutas, saber en qué sitio estacionar, que lugar visitar o donde parar a comer. Estas guías son renovadas cada año para ofrecer una información fiable y actual. Los más de 45.000 establecimientos, entre los que destacan hoteles y restaurantes, son seleccionados cada año por inspectores bajo los siguientes cinco compromisos para garantizar la objetividad y la calidad: 1) Anonimato: los inspectores testean los productos y servicios prestados de forma anónima para asegurarse de que no exista ningún trato preferencial. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 12 2) Independencia: la selección de establecimientos se realiza con total independencia de éstos y su ingreso se realiza de forma gratuita. De esta manera se asegura un punto de vista totalmente objetivo. 3) Selección: la guía recoge una selección de comercios en todas las categorías de confort y precio, como resultado del mismo método por parte de todos los inspectores, indiferentemente del país en el que actúen. 4) Actualización: cada año, todas las clasificaciones y distinciones son actualizadas y revisadas para tener una información más fiable. 5) Homogeneidad: Los criterios de evaluación son únicos sin importar el país en el que se encuentren. 1.1.2. Marcas El grupo Michelin no se compone únicamente de su marca principal de neumáticos. Bajo su administración se encuentran diferentes marcas asociadas que ofrecen productos y servicios de alta calidad a menor precio, como las representadas en la figura 1.3. Figura 1.3. Marcas comerciales del grupo Michelin. Fuente: intranet de Michelin. De esta forma, la firma principal no tiene que apostar por todos los tipos de neumáticos. Por ejemplo, de las marcas antes mostradas, BFGoodrich se especializa en neumáticos para todoterrenos en Estados Unidos. Gracias a esto, entre todas las marcas asociadas y la principal, se producen y lanzan al mercado más de 36.000 tipos de cubiertas diferentes a lo largo de todo el planeta. Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid 13 Pero el grupo no sólo incluye fábricas de neumáticos, también cuenta entre sus filas con marcas de talleres y distribuidores oficiales. Un ejemplo de este tipo es la marca Euromaster mostrada anteriormente en la figura 1.3, que funciona tanto como taller y distribuidor oficial para los conductores que quieran realizar allí un cambio de neumáticos. 1.1.3. Compromisos Todos y cada uno de los centros con los que cuenta la empresa, ha suscrito unos compromisos ante la sociedad y se han comprometido a cumplirlos. Declaración de salud y seguridad Michelin Cada persona es única, por tanto, su salud y seguridad son primordiales. Para asegurarse de ello, se aplican en todas las fases existentes unos estándares de organización y medios de prevención adaptados. Éstos se basan en tres principios esenciales: • Un buen comportamiento empieza por el respeto a las reglas. • Cada uno a su nivel es responsable de su salud y seguridad, y también de los que le rodean mediante su participación activa. • Un progreso permanente se consigue con el compromiso personal de todos. Compromiso en la prevención de riesgos laborales Este compromiso se lleva a cabo en todos los niveles de responsabilidad y es necesario que se aplique en todos los centros. Esta política se divide en los siguientes ámbitos: • Prevenir riesgos laborales desde el diseño. • Respetar la legislación vigente y otros compromisos aplicables. • Conocer la naturaleza y el origen de los accidentes e incidentes. • Establecer un plan anual de prevención de riesgos laborales. • Formar e informar al personal sobre los riesgos, las buenas prácticas y los métodos adecuados. • Fomentar la participación del personal en la prevención de riesgos laborales. • Tener vías de comunicación abiertas con la representación social la administración y otros interlocutores implicados. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 20 1.3. Michelin Valladolid Como hemos mencionado previamente, el estudio se realizó en la fábrica situada en la ciudad de Valladolid, perteneciente al grupo Michelin España-Portugal. Más concretamente en el departamento de organización industrial y dentro de este departamento los centros de trabajo asignados fueron turismo y su preparación. 1.3.1. Estructura de la fábrica La fábrica de Valladolid se encuentra dividida en varios centros de trabajo que pueden tener relación unos con otros si se dedican a la misma actividad, o ser independientes si se dedican a diferentes actividades. Así pues, dentro de la parte industrial de la factoría se pueden encontrar los siguientes cuatro grandes actividades, que luego se dividirán en pequeños centros de trabajo para tener así una mejor organización, éstas son: • MAT-SF: también conocida como “Z”, es el primer taller del proceso de producción de neumáticos. En él se realiza la mezcla del caucho y los diferentes químicos empleados para obtener la goma que se utilizará a posteriori. Este taller “Z” es el más grande y productivo del grupo Michelin y produce para diversas factorías de la compañía a parte de la local. • TCE: en esta actividad se realizan los neumáticos dedicados a turismos. Para ello en sus diferentes centros de trabajo habrá que elaborar la carcasa a partir de la goma recibida de “MAT-SF” y después cocerla para obtener el resultado final. • AGI: actividad centrada en la realización de neumáticos para vehículos agrícolas. Para ello deberán realizar las mismas tareas que en “TCE” pero con distinta maquinaria para adaptarse a dimensiones más grandes. • PLER: en este taller se realiza la actividad de renovado para neumáticos de camión. Es decir, en él se tratan neumáticos ya utilizados para poder darles un segundo uso. A parte de esta clasificación, también se puede dividir los departamentos de trabajo que no sean única y exclusivamente de un taller por sus funciones. De esta manera se tienen las siguientes secciones de trabajo: • SP (servicio de personal): dedicado a la gestión del personal de toda la fábrica. • EP (seguridad y prevención de riesgos): este departamento se encarga de anteponer la seguridad en todos los talleres. Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid 21 • ORG (organización y progreso): donde se gestiona y controla la producción, métodos de trabajo y el cumplimiento de objetivos de los diversos talleres de la factoría. • DGOP (mantenimiento y automatismos): responsable del correcto funcionamiento de la maquinaria y los servicios necesarios para su reparación. • SC (logística): encargado de realizar las labores de logística como la distribución de materias primas y los envíos de los diferentes productos. • DGSI (sistemas informáticos): llevan la parte de informática, sistemas de información y la programación de ciertas máquinas autómatas. • GQA (calidad): quienes se aseguran de que haya una garantía de calidad en los productos terminados. 1.3.2. Centros de trabajo dónde se ha realizado el estudio y vehículos empleados La actividad en la que se realizó el estudio fue “TCE”. en concreto en los talleres de turismo y preparación. Para las labores de logística interna de cada uno de estos talleres y su conexión se cuenta con unos AGVs conocidos en la fábrica como “Garbo” (figura 1.7). Figura 1.7. AGV "Garbo" y sus diferentes sensores. Fuente: intranet de Michelin. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 22 El centro de trabajo de preparación es una zona dónde se procesa la goma obtenida en el taller de “Z”. El proceso de obtención de material desde “Z” al centro de trabajo de preparación se realiza mediante el transporte con carretillas con conductor mientras que su traslado a la siguiente etapa del ciclo de producción se realiza mediante AGVs. Por otra parte, el otro centro de trabajo donde se ha ubicado el estudio es el conocido como turismo. En él se elaborarán las diferentes capas de la goma y se montan unas sobre otras para acabar con un producto de turismo terminado antes de su cocción. Como hemos mencionado antes los aprovisionamientos de los materiales necesarios para esta manufactura se efectuarán a través de Garbo. Estos vehículos de guiado automático llevan funcionando en la fábrica durante diez años. Como todo proceso productivo, empezó con una prueba dónde se experimentó con pocos AGVs. Con el tiempo, viendo que estaban dando buenos resultados se fue ampliando la flota paulatinamente hasta llegar al número actual de once vehículos. La marca suministradora de éstos es JBTC (figura 1.8), quienes cuentan con programas de expansión y cambio en caso de que su cliente requiera un aumento de flota o una instalación en otro taller. Así mismo también cuenta con un sistema de mantenimiento a domicilio y una base de datos con la información necesaria para abaratar costes en casos de expansión de flota. Figura 1.8. Logo comercial JBT Corporation. Fuente: JBT Corporation. El modelo de los AGVs localizados en la planta de Michelin Valladolid es el “Forked AGV”, con motor eléctrico, elevador hidráulico y una capacidad de carga de 1500kg. El término inglés “forked” viene de la palabra tenedor y quiere decir que la forma de actuar de los AGV es similar a la de este utensilio, va a buscar un objeto, lo levanta con sus dos extremidades traseras, lo Capítulo 1. Michelin España y Portugal y su sede en Valladolid 23 transporta al destino y lo eleva hasta la altura donde tenga que realizar su deposición. El guiado a lo largo de la fábrica se realiza con un sistema de láseres y espejos como vemos en la figura 1.9. Cada AGV cuenta con un conjunto de láseres situados en su zona más alta, cuando la luz emitida se refleja en uno de los muchos espejos situados en su camino, le devuelve la información acerca de la posición en la que se encuentra y la distancia a la que está de él, para así ir desplazándose por la fábrica de espejo a espejo. Figura 1.9. Sistema de láseres AGVs. Fuente: intranet de Michelin. Como medidas de seguridad, los AGV cuentan con sensores de proximidad y un sistema automático de frenada si éstos detectan en su ruta algún obstáculo como una persona, un carro con conductor, o algún otro objeto que impida el movimiento. Incluye también un sensor trasero que le permite distinguir la carga y la ausencia de ella, lo que sirve de utilidad para detectar anomalías a la hora de realizar procesos de carga, o para detectar si tras un choque su carga ha sido alterada. Como hemos mencionado antes, los AGV tiene motor eléctrico y por tanto han de llevar una batería de alimentación. Como el proceso de carga de baterías es bastante prolongado, éstas serán reemplazadas cada vez que se requiera dejando la batería extraída recargándose. Para que ocurra un cambio de batería, puede darse de forma automática, si un AGV se encuentra con el 30% de batería o menos, acudirá al terminar su pedido actual, o de forma manual, si un operario desde el ordenador central envía a un AGV a cambiar la batería. Capítulo 2. Fundamentos Teóricos Capítulo 2. Fundamentos Teóricos 27 Capítulo 2. Fundamentos teóricos En este apartado veremos ciertos conceptos que nos ayudarán a comprender mejor el contenido que se va a desarrollar a lo largo del proyecto. Algunos son principios en los que se basa el trabajo de la fábrica y la forma de actuar de los AGVs, mientras que otras serán técnicas utilizadas para la realización y la comprobación de posibles propuestas mejoras. 2.1. Lean Manufacturing El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo que surge en Japón en la década de los 50, especialmente en el sector de la automoción. Esto se debe a diversos factores como la gran diversidad del mercado, la competencia de productos occidentales que empezaban a abrirse paso en su mercado y el elevado precio de las materias primas a causa de la escasez tras la guerra. Según los autores Shah & Ward (2003), en Toyota nace la técnica de gestión conocida como “Just in Time”, siendo ésta una forma de administrar la producción adaptándose a lo que el mercado demanda y cuando éste lo demanda. El éxito que tuvo esta filosofía se debió principalmente a los siguientes factores: • Una política de contratación muy selectiva que precisa de empleados capaces de rotar sin problema de puestos de trabajo. • Equipos de producción no sobrecargados gracias a un sistema de decisiones compartido entre el mando y los trabajadores. • Centros de trabajo limpios y ordenados con una ausencia casi total de inventarios. • Nivel máximo de calidad además de una estrecha relación con los proveedores haciendo contratos duraderos y asegurando que la calidad recibida por su parte sea la mejor. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 28 2.1.1. Modelo de gestión El modelo de gestión del Lean Manufacturing se centra en la reducción de los desequilibrios y los desperdicios a través de la estrategia del Just in Time, éstos vienen caracterizados por las palabras japonesas Mura, Muri y Muda que describiremos a continuación: • Mura: irregularidad del sistema que genera que éste se descompense. • Muri: exceso de carga que crea cuellos de botella y hay que evitar estandarizando los procesos. • Muda: cualquier tipo de desperdicio, ya sea por sobreproducción, inventarios o retrasos. 2.1.2. Just in Time El JIT (Just in Time) busca obtener un modelo de gestión donde los costes sean lo más bajos posibles con la mejor calidad y en el menor tiempo posible. Según P.J. O’Grady (O’Grady, 1992) nos encontramos con tres formas de llegar a los objetivos que propone el Just in Time, éstas son las siguientes: • Atacar a los problemas fundamentales. • Eliminar despilfarros. • Buscar la simplicidad. Otra forma de ver la finalidad que se busca con el Just in Time es a través de la teoría de los cinco ceros de Archier y Seryex (Domínguez Machuca, García González, Domínguez Machuca, Ruíz Jiménez, Álvarez Gil, 1995). A continuación, describiremos cada uno de estos ceros a los que se pretende llegar. Cero stocks Tener inventario es un coste extra por el hecho de tener inmovilizados por lo que se considera un despilfarro que eliminar. Además, esto ayuda a ocultar diferentes problemas como: averías, falta de calidad, cuellos de botella o mala planificación. Para explicar de una forma más sencilla y visual este apartado se suele recurrir a la analogía del río de las existencias. En ella se representa a la empresa y su producción como un barco, al nivel de inventario como el agua en el que navegamos y los posibles problemas son las rocas del fondo. En la figura 2.1 se representa esta analogía gráficamente. Capítulo 2. Fundamentos Teóricos 29 Figura 2.1. Analogía del río de existencias. Fuente: O’Grady, 1992. Cero defectos La mejor forma de producir con la calidad demandada y asegurarse de que los costes son los menores posibles es realizar el bueno a la primera, es decir, incluir los procesos de calidad en la fabricación para evitar posibles costes como, por ejemplo: • Reproceso y rectificación. • Devoluciones y pérdida de imagen. • Servicio de asistencia postventa. • Achatarramiento. La forma de conseguir cero defectos es con máquinas de calidad uniforme, mantenimientos preventivos y controles autónomos de los defectos. Cero averías La principal razón por la que existen los stocks son los parones y retrasos ocasionados por deterioros en las máquinas de producción. Por ello se quiere reducir la posibilidad de que surjan averías aplicando las siguientes pautas: • Tener un centro de trabajo limpio y ordenado. • Un layout adecuado. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 36 • Convertir el mayor número posible de preparaciones internas en externas. • Mejorar las operaciones con medidas como preparación en paralelo o mecanizando algún proceso. En uno de sus libros (Monden 2007), Yashuhiro Monden proponía unas ciertas técnicas para alcanzan estos conceptos clave, éstas son las que se citan a continuación: • Estandarizar las actividades de preparación externa. • Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. • Utilizar un elemento de fijación rápido. • Utilizar una herramienta complementaria. • Usar operaciones en paralelo. • Utilizar un sistema de preparación mecánica. Plan de acción Para que una posibilidad de mejora se consiga hay que llevar a cabo dicha medida y tener un cierto control a través de un plan de acción. Éste debe contar con los siguientes aspectos: • Una guía del plan a seguir con las diferentes acciones a realizar. • Una fecha objetivo en la que cumplir cada acción. • Un responsable de cada acción. • Los costes de realizar cada acción. • Indicadores del cambio que se va a realizar. Seguimiento de cambio Una vez realizado el plan de acción y hecha la modificación, hay que cerciorarse de que está dando un buen resultado. A medida que se vayan implantando las diferentes acciones se deberá comprobar que el efecto que causan es el esperado y después estandarizarlas para que perduren. Éste es uno de los puntos más importantes de SMED, ya que, si la dirección no está pendiente del control y la medición continua de los procesos, lo más probable es que fracasen. Mantenimiento del cambio No solamente hay que llevar a cabo el plan de acción durante el cambio, sino que también se tendrá que comprobar que se siga utilizando a lo largo del Capítulo 2. Fundamentos Teóricos 37 tiempo. Es necesario que la dirección siga comprobando periódicamente que el cambio sigue en vigor, si éste es eficiente y su desviación. 2.4. Mediciones y metodologías utilizadas Durante este estudio se han utilizado ciertas mediciones relacionadas con el Lean Manufacturing como el TRS y también ciertas metodologías y lenguajes de programación para conseguir los objetivos del proyecto, éstas las describiremos a lo largo de este punto. 2.4.1. TRS y TRSP La TRS, tasa de rendimiento sintético, nos traduce la proporción de tiempo dedicada a la producción durante el tiempo que las instalaciones han estado abiertas. No obstante, en ocasiones puede resultar más útil calcular la tasa de prestación “TRSP” que sería la capacidad que tiene un equipo de respetar el tiempo nominal de ciclo durante su utilización. El principal uso que se debería dar a estos indicadores es en equipos que se sepa que no están a su máxima capacidad de producción, con la finalidad de seguir un informe detallado de su actividad para poder realizar acciones correctoras si fuera necesario. Una vez una instalación ha llegado a su prestación máxima, es decir, es capaz de responder a la demanda y consume el menor tiempo posible, se puede seguir calculando a modo de seguimiento para garantizar la continuidad del nivel alcanzado. A continuación, se muestran las dos fórmulas matemáticas que se utilizan para calcular ambas tasas: 𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒖𝒕𝒊𝒍 𝑻𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐚𝐩𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐚 𝐥𝐞𝐠𝐚𝐥 𝑻𝑹𝑺𝑷 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒖𝒕𝒊𝒍 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒙𝒑𝒍𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐 Estos indicadores se utilizan para medir el rendimiento que obtenemos en un proceso pudiendo descomponer las fases de producción y no producción que hay durante su manufactura. De forma que se puede desglosar el tiempo estándar necesario para realizar un trabajo y el que se ha dedicado a otras tareas, ya sean necesarias o no para la finalidad que queremos conseguir. De esta forma los objetivos que se pretende conseguir gracias a estos indicadores en función de si se están realizando estudios o si estamos llevando un control desde la dirección serán: Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 38 • A nivel estudios: o Diferenciar el nivel de utilización de los equipos. o Buscar acciones de mejora para corregir ciertos factores y reducir los costes. o Comparar las prestaciones de diferentes instalaciones. • A nivel Dirección: o Conocer la posible producción máxima. o Diferenciar los principales focos de pérdidas. o Nivel de carga del inmovilizado. 2.4.2. Microsoft Access, Excel y Visual Basic Puesto que para corroborar con datos fiables y con la mayor brevedad posible si una propuesta de mejora es rentable, la mayor parte del trabajo se ha realizado con un ordenador, concretamente con los programas de Microsoft Access y Excel, y el lenguaje de programación de estas aplicaciones, Visual Basic for Aplications (VBA). Access El programa de Microsoft Access está pensado para trabajar con una gran cantidad de información, de forma que se llamará base de datos a cada archivo nuevo que creemos en él. Una vez en el programa podremos introducir los datos manualmente o desde fuentes externas para crear nuestra base de datos con la que después poder realizar diferentes estudios. Se pueden llevar a cabo muchos tipos de estudios, sobre todo utilizando tanto formularios como consultas. En este trabajo hemos empleado únicamente estas últimas porque se adaptaban mejor al propósito que queríamos conseguir. Las consultas sirven para relacionar varias tablas dentro de una base de datos y obtener una información más detallada, también se pueden utilizar para juntar varias tablas o eliminar ciertos datos que estén repetidos en ambas. Excel El programa de Microsoft Excel es una aplicación que se emplea cotidianamente para realizar tratamientos de información con un gran volumen, aunque menor que en Access, a través de sus hojas de cálculo. En las hojas de cálculo se pueden interrelacionar las diferentes celdas para obtener más información y valores algebraicos en forma de números o de letras. Normalmente en un entorno de trabajo los datos que se tratan mediante Capítulo 2. Fundamentos Teóricos 39 este programa tienen formas de tablas con campos de información en el eje de abscisas, mientras que todos los registros de información estarán en el eje de ordenadas. De forma que se utilizará la técnica antes mencionada de relación de celdas para obtener columnas de información. Algunas de las herramientas de mayor utilidad que tiene este programa son las tablas y gráficos dinámicos. Como su propio nombre indica, la peculiaridad de estas dos presentaciones de datos es que son variables si cambiamos la información que representan, ellos solos se adaptan para que cumplan su cometido. También al tener en cuenta todos los datos, se le pueden pedir que realice ciertos filtros que nos ayuden a aclarar más la información que queremos mostrar. Gracias a las herramientas antes citadas, no es necesario repetir ciertos procesos, simplemente con tener un archivo con los parámetros ajustados, nos valdrá con copiar la información que queremos representar en éste y ya tendremos todos los filtros y datos obtenidos de una forma más clara. Visual basic for Applications El Visual Basic for Applications (VBA), acorde a Birnbaum y Vine (2007), es un lenguaje de programación que se encuentra integrado en los programas del paquete de Microsoft Office. Se basa en el método de sistematización de “Visual Basic”, pero está adaptado al programa, o programas, que los utiliza y solo funciona en ellos. Los aspectos más positivos que tiene este lenguaje son su fácil interpretación y aprendizaje, además de las ayudas que los propios programas te dan. Un claro ejemplo de las ayudas por parte de las aplicaciones es la opción de “grabar macro”, con la cual podremos programar un código, sin tener siquiera nociones de escribirlo. A pesar de tener muchos más propósitos, en este trabajo nos hemos centrado en utilizar este lenguaje de programación para automatizar procesos de toma de datos en Excel y la inserción de éstos en una base de datos de Access. Esta automatización tiene como principal objetivo reducir el tiempo empleado en ciertas tareas tediosas y repetitivas. Esta práctica es la más común cuando se empieza a programar en este lenguaje y así lo corroboran los autores: Bovey et al. (Bovey et al., 2009), que resumían en la siguiente cita: “A self-automated workbook (…) can be as simple as ensuring the workbook always opens with Sheet1 active or as complex an entire application. This is usually the first type of application a beginning VBA developer produces, by adding helper routines to a workbook”. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 40 2.4.3. Diagrama de espagueti Este diagrama es una forma de visualizar las maniobras que realiza un objeto de estudio a lo largo de su jornada de trabajo para actuar sobre sus movimientos o los elementos de éstas y mejorar sus rutas. Según la página web pdcahome: “Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo”. Realmente al utilizar la palabra operario nos podemos referir a cualquier elemento móvil de una planta como en nuestro caso serán los AGVs. Para trazar este diagrama es muy importante que la ilustración sea fiel y a escala del lugar que representa. En este mapa tendremos que marcar inequívocamente cada uno de los pasos y su secuencia, además del camino seguido. Un ejemplo de este diagrama lo podemos observar en la figura 2.3. Figura 2.3. Ejemplo de diagrama de espagueti. Fuente: PDCAhome. Se puede marcar en el mapa ciertas zonas que sean de importancia, como por ejemplo cruces conflictivos, para ayudar a una mejor toma de decisiones. Una vez realizado el diagrama de espagueti, se realizarán propuestas sobre modificaciones de las rutas o lo elementos que se encuentran sobre ella Capítulo 2. Fundamentos Teóricos 41 y se podrá realizar tantos diagramas como propuestas surjan para comprobar sobre el mapa si nos darán beneficios o no. Capítulo 3. Obtención de datos Capítulo 3. Obtención de datos 45 Capítulo 3. Obtención de datos El sistema de obtención de datos contaba con una base al comienzo del estudio, ya que otro alumno se encargó de ello durante sus prácticas. No obstante, los cimientos de los que se partía consistían en un método de obtención de datos manual y con un gran coste de tiempo. Por ello, en la primera fase del estudio se optó por automatizar el proceso y en la medida de lo posible mejorar la información obtenida. 3.1. Vocabulario Existen ciertas palabras, tanto en español como en otros idiomas, que se utilizan cotidianamente en el entorno de trabajo y que mencionaremos a lo largo de este capítulo y de los siguientes. En este apartado definiremos el significado que se le da a estos términos en la fábrica. Traza: fichero de datos en forma de tabla donde se recoge una cierta información con la que después trabajaremos, generalmente estos archivos se guardan en una hoja de cálculo de Excel. También podremos utilizar esta palabra como sinónimo de registro dentro de una tabla. Pick: desplazamiento que realiza un vehículo sin carga hasta el punto de recogida de la mercancía. Drop: desplazamiento realizado por un vehículo con carga hasta el punto de entrega del producto. Pedido: conjunto de pick y drop con el que se completa una petición por parte de una máquina, tanto de aprovisionamiento como de evacuación. Se les puede clasificar según sus características como: • Pedido ordinario: aquel que se completa sin ningún tipo de inconvenientes. • Pedido robado: cuando un AGV acaba un pedido y se encuentra más cerca del inicio de un pedido que otro Garbo tiene asignado, Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 52 • NumCarro: número del vehículo AGV (1-11). • TipoTraza: operación que se está detallando en la línea de información (pick, drop, pedido, park, parada, espera, BatterySwap). • InicioTraza: fecha y hora de inicio de la traza. • FinTraza: fecha y hora de finalización de la traza. • TTraza: tiempo, en minutos, empleado en realizar la acción. • Descripción: información adicional dónde se requiera (paradas, pedidos robados y cambios de batería). • OrigenTraza: posición dónde se inicia un registro de la traza. • TransiciónTraza: variable utilizada sólo por el tipo de traza “pedido”, indica el lugar dónde obtiene la mercancía. • DestinoTraza: lugar donde termina la traza en cuestión. • TipoCarga: tipo de carga que transporta. • NumNodo: número de nodo en el que se encuentra al registrarse la traza. Este dato es útil en paradas o esperas. • Sector: área del taller dónde se encuentra el AGV, el taller se divide en 27 sectores. • Zona: clúster dónde se encuentra el AGV, el taller se divide en 4 clústers. • NumPedido número de pedido según el sistema Garbo. • NumPedidoFYT: número de pedido según el sistema de reparto de la factoría. • Operación: tipo de operación que se está realizando. Este campo nos permite saber independientemente de su estado si un AGV está en fase “pick” o “drop”. • EstadoPedido: tipo de pedido que se está realizando, ordinario, cancelado, robado… • TrayecNodo: conjunto de nodos registrados durante el proceso de un pedido. • TrayectSector: conjunto de sectores registrados durante el proceso de un pedido. Capítulo 3. Obtención de datos 53 3.4.2. Obtención de la traza resumen La traza resumen es uno de los desarrollos que se obtiene a partir de la traza completa. Para ello hay que realizar ciertos cálculos y simplificar los datos que nos proporciona esta última obteniendo así una forma simplificada de presentarlos al filtrar los campos y registros que nos interesen. Este proceso se ha de llevar a cabo individualmente para cada AGV y de forma complementaria se combinarán todas las trazas resumen en una sola de toda la flota. Así pues, el procedimiento a seguir para la obtención de esta información comprende los siguientes pasos: • Obtener la traza resumen del AGV 1. • Filtrar los datos correspondientes a éste. • Crear un archivo de Excel nuevo y pegar en él los datos desde la traza completa. • Repetir los tres pasos anteriores para el resto de AGVs (1-11). • Una vez tengamos la traza resumen de los 11 Garbos, crear un archivo de Excel y juntar en él todas las trazas antes creadas para hacer la traza resumen de la flota. Como es un volumen grande de datos y hay que realizar bastantes cálculos sobre ellos, el tiempo empleado en realizar estos pasos de forma manual es de aproximadamente de hora y media, haciendo poco viable un tratamiento diario. 3.4.3. Utilidades de la traza resumen La traza resumen tiene una gran variedad de utilidades en cuánto a estudios, cálculos y presentación de posibles datos de interés, como el TRSP o informes sobre los cambios de baterías. La principal utilidad que tiene la traza resumen será el cálculo del rendimiento que desempeñan los AGVs a lo largo del tiempo. De esta información se hablará más adelante en el apartado 3.5 Descripción y obtención del TRSP. Otra forma de sacar provecho a la traza resumen será obtener ciertas estadísticas y datos relevantes para los posteriores estudios que se detallan en los siguientes capítulos. Algunos ejemplos de estas estadísticas y datos son: • Tiempo medio empleado en determinados pedidos. • Número medio de pedidos diarios que se realizan en una máquina. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 54 • Cantidad de esperas realizadas en un día o el tiempo total de éstas. • Pedidos realizados por un AGV entre sus cambios de batería. 3.5. Descripción y obtención del TRSP La tasa de prestación (TRSP) es uno de los indicadores más importantes que se utiliza para medir la productividad del sistema Garbo en la planta, junto al tiempo medio de los pedidos realizados cada hora. Por ello se precisa de su obtención con una cierta frecuencia. La principal utilidad de la tasa de prestación es representar la cantidad tiempo que dedican los AGVs a cada una de las acciones que realiza en función del tiempo que han estado trabajando. Durante los siguientes capítulos nos centraremos en reducir el tiempo dedicado a tareas que no se consideren principales tales como esperas, paradas, cambios de baterías o picks. Así mismo, buscaremos la forma de mejorar la operación principal, los drops. En la tabla 3.1 se muestra un TRSP desglosado en las diferentes labores que debe realizar Garbo. Obtención del TRSP A partir de los datos recogidos en la traza resumen de cada AGV y de la flota, se realizarán unos cálculos y una recopilación de datos mediante la ayuda de las tablas dinámicas de Excel para adquirir ciertos valores importantes. Finalmente se mostrará en una tabla de forma simple y visual los resultados obtenidos, marcando en color verde la actividad principal, tal y como apreciamos en la tabla 3.1. Al ser un indicador que se basa en la información recopilada en la traza resumen, este proceso tendrá el mismo volumen de datos que se recogen en ella, cinco días. A pesar de esto, se obtendrá la información de este indicador al menos dos veces por semana para tener un mejor control de la situación del taller. El tiempo que se tarda en realizar los cálculos y obtener los resultados para cada AGV y para la flota entera es de aproximadamente 30 min. Como siempre que se quiera obtener este informe habrá que elaborar la traza resumen, al tiempo que se tarde en hacer los cálculos pertinentes habrá que sumarle el tiempo dedicado a la obtención de la traza resumen. Capítulo 3. Obtención de datos 55 %Tiempo TRSP 0,000% 0,000% 0,343% 3,225% 3,004% 0,593% 0,128% 0,146% 0,117% 2,033% 2,406% 17,696% 0,826% 4,209% -1,687% -0,667% 28,648% 38,981% 100,00% 0,73 Tiempo TRSP [min] 0 0 240,93 2263,28 2108 416,31 90,18 102,42 81,87 1426,63 1688,37 12419,05 579,54 2953,56 -1183,82 -468,18 20105,11 27356,9 70180,15 Pick/Drop %Tiempo 0,00% 13,02% 0,30% 2,80% 2,61% 0,52% 0,11% 0,13% 0,10% 1,77% 2,09% 15,39% 0,72% 3,66% -1,47% -0,58% 24,92% 33,90% 100,00% Tiempo [min] 0 10509,34 240,93 2263,28 2108 416,31 90,18 102,42 81,87 1426,63 1688,37 12419,05 579,54 2953,56 -1183,82 -468,18 20105,11 27356,9 80689,49 Contador 0 4635 16 56 1454 33 34 73 2 3623 232 8884 3 4341 482 4931 4938 AGV_FLOTA Cierre taller Park, falta de pedido Cambio de batería Manual Cambio de batería Automático Pedido robado Pedido inconsistente Hueco inconsistente Pedido cancelado Pedido fin manual Parada rearme auto Parada rearme manual Espera Parada MTO Exceso de tiempo de ciclo Ganancia operacional Tiempo no asignado Pick Drop TOTAL CIERRE PILOTADO PARADAS PROGRAMADAS UTILIZACIÓN MÁQUINA SIN PRODUCIR PARADAS SURGIDAS CAUSAS EXTERNAS PARADAS SURGIDAS CAUSAS INTERNAS TIEMPO DE NO PRESTACIÓN TIEMPO PRODUCCIÓN 3.6. Traza de pedidos y base de datos de Access Estos dos archivos son complementos que aportarán más información a las dos principales trazas de las que hemos hablado anteriormente y servirán como registro de datos de todo lo acontecido en el taller. Tabla 3.1. Ejemplo del TRSP. Fuente: intranet de Michelin. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 56 Traza de pedidos La traza de pedidos es un archivo en el que almacenamos todos los pedidos que entran en el sistema en un determinado tiempo, sin tener en cuenta que AGV lo realizará. Su forma de obtención es a través de la traza completa, donde pediremos al sistema los datos del AGV “-1” y éste nos devolverá información importante de cada pedido como: • LogTime: fecha y hora exacta de generación de cada pedido. • LocationName: lugar de destino de la operación que se dispone a realizar, estantería o stock avanzado. • FMCOrderId: número de pedido según el sistema Garbo. • ApplId: número de pedido según el sistema utilizado en la factoría. • LoadType: tipo de carga que transporta. La principal utilidad de esta información será juntarla con la traza resumen para complementar a los estudios que se realizan con esta y para ayudar a entender mejor el funcionamiento de los AGVs. Base de datos de Access La práctica en la que se basa este estudio es una continuación de otra similar que realizó otro estudiante y a su vez ésta fue la continuación del trabajo de otra alumna de la Universidad de Valladolid antes que él. Aunque ambos estudios siguen almacenados en los sistemas de información de la empresa, estos datos se encuentran presentados de forma tosca y sin seguir criterios de estandarización. Por estas razones se decide crear un archivo donde almacenar la información útil recogida durante toda la práctica tanto para posibles investigaciones de este estudio como para que aquellas personas que en un futuro vayan a desempeñar este puesto de trabajo tengan información clara del sistema con anterioridad a su llegada. La forma elegida para almacenar los datos será mediante una base de datos en el programa Access en la que almacenaremos los datos de la traza resumen y de la traza de pedidos desde el momento en que se comenzó con la práctica, el 2 de noviembre de 2017. No se incluye en esta base de datos la traza ruta porque la aportación que ésta da es más puntual y solo se obtiene cuando es necesaria en vez de periódicamente como las otras dos. Capítulo 3. Obtención de datos 57 El procedimiento para juntar las trazas en esta base de datos es bastante sencillo, se abrirán los datos de la traza resumen que se quiera añadir y mediante una consulta ejecutada por el programa añadiremos todos los registros que no se encuentren ya en la tabla que contiene toda la información. La forma de incluir la traza de pedidos en el archivo de Access es el mismo que para la traza resumen. El coste de realizar estos dos procesos en cuanto a tiempo equivale aproximadamente a unos 10-15 minutos de forma manual. 3.7. Automatización del proceso de obtención de datos Como hemos ido comentando a lo largo de este capítulo, la obtención de los diferentes datos y sus posteriores procesados son largos y tediosos al tener que realizarse de forma manual. Debido a esta razón se decidió buscar la forma de aligerar el proceso y así aprovechar mejor un recurso tan valioso como es el tiempo. Dado que todos los procesos que se realizan son a través del paquete de Microsoft, la mayoría mediante programa Excel y la base de datos con Access, se decidió utilizar el lenguaje de programación de Visual Basic que lleva incorporado para la automatización de los procesos. Como la idea es agilizar los procesos se creará un archivo de Excel que contenga únicamente el código de programación y los parámetros de la selección de datos que queramos recoger. De esta forma no aumentaremos el tamaño de ningún archivo haciendo que sea más lento o pesado. La traza ruta no se incluyó en la automatización porque su utilidad es más puntual y se utiliza para apoyar ciertas propuestas de mejora, no para llevar un control regular sobre el sistema como es el caso del TRSP proveniente de la traza resumen. La macro programada en el libro de Excel se realizará por partes en función de los distintos objetivos que se quieran conseguir, pudiendo elegir si se realizan todos los procedimientos o sólo alguno de ellos. Las diferentes divisiones que se han realizado son: • Obtención de la traza resumen de cada AGV. • Cálculo del TRSP de cada vehículo. • Obtención de la traza resumen de la flota. • Cálculo del TRSP de la flota. • Adhesión de la traza resumen de la flota a la base de datos. • Cálculo de la traza de pedidos. • Adhesión de la traza de pedidos a la base de datos. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 58 Para asegurar el correcto funcionamiento del programa se han incluido medidas de seguridad para evitar que se realicen solicitudes incoherentes en casos como los procesos que precisan de uno anterior para poder realizarse. Por ejemplo, si solo se pide calcular el TRSP del AGV 7, el programa sabe automáticamente que para ello tiene que calcular la traza resumen de este Garbo, aunque no se le haya pedido y lo hará. Si sumamos el tiempo en calcular cada una de las partes anteriormente citadas y que se incluyen en esta automatización, supone un total de dos horas y media si se calculan de forma manual. Por esta razón es tan importante la automatización, porque gracias a esto se puede obtener el mismo resultado en 35 minutos y además eliminando el error ligado al factor humano del proceso. De forma que se obtienen unos beneficios de aproximadamente 2 horas netas más 35 minutos que el trabajador puede dedicar a otras tareas. Además, como el proceso es automático no se precisa de alguien con conocimientos específicos sobre el proceso de obtención de datos, simplemente con poner los parámetros de su petición, el ordenador realizará su demanda. Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística 61 Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística El sistema logístico dónde se ha realizado el estudio se centra en el taller de turismo y su conexión con el taller de preparación, mostrados en la figura 4.1. Figura 4.1. Localización de los centros de trabajo en los que se realizó el estudio. Fuente: intranet de Michelin. La red de almacenaje es bastante compleja, ya que sigue un método de organización de tipo caótico, es decir, los contenedores no tienen una ubicación fija o predeterminada donde ser almacenados, ocupan una posición según un algoritmo de optimización. El sistema de almacenaje y la logística que lo gestiona está compuesto por diferentes elementos que podemos clasificar como fijos y móviles. • Elementos fijos: o Estanterías. o Stocks avanzados: puesto de una máquina dónde un AGV deposita o recoge un material. C.T. Preparación Leyenda: C.T. Turismo Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 68 producto, asignaremos a la zona “1” los contenedores llenos y a la zona “2” los contenedores vacíos. En la figura 4.6 se muestran las dos zonas de almacenaje, el stock avanzado de la máquina consumidora y la entrada y salida del taller de turismo, que las utilizaremos más adelante en los Diagramas de Espagueti. Figura 4.6. Representación de la entrada y salida del centro de trabajo de turismo, las dos zonas de almacenaje del producto "Banda Lovee", el stock avanzado de la máquina consumidora de este mismo material y el cruce más conflictivo del taller. Como la máquina “Banda Lovee” se encuentra en el taller de preparación, indicaremos como “inicio” y “final” la entrada y salida respectivamente del taller de turismo, al ser único el camino que une ambos talleres y por tanto idéntico en todo los casos. De forma que tendremos cuatro posibles combinaciones de movimientos y los representaremos en las siguientes figuras: • Figura 4.7: contenedor lleno desde la máquina productora hasta los almacenes. • Figura 4.8: contenedor lleno desde los almacenes hasta las máquinas de consumidoras. • Figura 4.9: contenedor vacío desde máquina consumidora hasta almacenes. • Figura 4.10: contenedor vacío desde almacenes hasta máquina productora. Stock avanzado Salida Entrada Leyenda: Zona "1" Zona "2" Cruce conflictivo Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística 69 Figura 4.7. Diagrama de Espagueti Banda Lovee 1, contenedor lleno desde la máquina productora hasta los almacenes. Figura 4.8. Diagrama de Espagueti Banda Lovee 2, contenedor lleno desde los almacenes hasta las máquinas de consumidoras. Figura 4.9. Diagrama de Espagueti Banda Lovee 3, contenedor vacío desde máquina consumidora hasta almacenes. Leyenda: Inicial Propuesta Inicio Camino Final Camino Final Inicial Leyenda: Inicio Propuesta Camino Final Inicial Leyenda: Inicio Propuesta Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 70 Figura 4.10. Diagrama de Espagueti Banda Lovee 4, contenedor vacío desde almacenes hasta máquina productora. Los Diagramas de Espagueti muestran a simple vista que, para el conjunto de movimientos a realizar, la distancia con el camino de la propuesta es menor que con el camino inicial. Esto generará menor tiempo de recorrido de los Garbo. Además, habrá una menor probabilidad de encontrarse con un atasco y tener que esperar. Del mismo modo se puede apreciar un menor número de pasos por el cruce conflictivo antes mencionado, que es el punto de mayor concentración de esperas. Circulando inicialmente un total de cuatro veces por el cruce frente a dos con la nueva propuesta. El resultado se traduce en un ahorro de tiempo en las esperas, tanto en los pedidos de este material, como en los pedidos del resto de materiales, al reducir las probabilidades de todos los AGVs de cruzarse y ocasionar esperas entre ellos. 4.3.3. Conclusión de la propuesta Como se ha visto en el ejemplo práctico antes mostrado, esta propuesta genera valor. Este caso será llevado a cabo en el taller a modo de prueba para corroborar que los datos calculados se ajustan a la realidad. Tras un periodo de dos semanas de seguimiento con la propuesta en marcha, los datos reflejados en el TRS corroboran la mejora al haberse producido una disminución notable en el tiempo de esperas. Se hace una comparación del tiempo empleado en los pedidos de este producto, tanto antes como después de la propuesta y se confirma que el tiempo empleado en realizar los mismos es menor. Por tanto, se procederá a realizar el cambio equivalente para el resto de los productos y de esta forma obtener un mayor beneficio. Camino Final Inicial Leyenda: Inicio Propuesta Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística 71 4.4. Propuesta sobre los huecos en desuso Se lleva a cabo un estudio con la finalidad de conocer la distribución de utilización de los almacenes y sus huecos. El objetivo de éste es comprobar si los productos se están colocando de la manera más conveniente y si hay algún hueco que no se le esté dando utilidad. 4.4.1. Situación inicial No hay datos cuantitativos del uso específico que se le da a cada uno de los huecos de los almacenes, es decir, no se sabe cuál es la estantería más empleada, ni qué tipo de hueco es el más recurrente, ni si hay algún hueco que no se emplee, solo se tienen ligeras nociones. Por ejemplo, debido al sistema de reparto de pedidos, se supone que los huecos “A” deberían ser los más utilizados, pero no se sabe con certeza si es de esta manera. 4.4.2. Propuesta realizada Este estudio se realizó en el mes de febrero de 2018, en aquel momento ya se contaba con un amplio historial de datos recogidos en una base de datos de Access. Es necesario comparar una gran cantidad de datos, por lo que se buscará la forma de reducir la carga de éstos para simplificar el estudio y de esta forma no saturar los programas utilizados. Así pues, el primer paso será filtrar en la base de datos de la traza resumen en Access aquellos registros que nos sean de utilidad. Nos podremos encontrar con dos escenarios posibles. En el caso “A” se incluirán los pedidos que hayan retirado algún producto de un hueco. Mientras que en el caso “B” se encontrarán aquellos pedidos donde se ha llevado un producto al hueco en cuestión. Para realizar el estudio habrá que utilizar ambas posibilidades. Los filtros empleados en Access se muestran en la tabla 4.1: Campo Parámetro Caso A: Tipo de Traza “Drop” Origen Traza “CR” Caso B: Tipo de Traza “Drop” Destino Traza “CR” Tabla 4.1. Filtros empleados en la base de datos de Access. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 72 Se descargarán para ambos casos todas las trazas que haya desde el primer momento en que se empezó a llevar la base de datos (2 de noviembre de 2017). En un archivo de Excel se juntarán ambas variantes en una pestaña llamada “Pedidos” y se creará un campo que nos diga que hueco se está utilizando, puesto que en los dos listados esta información no se encuentra en el mismo campo. El segundo paso, después de filtrar los datos en un documento de Excel, será la obtención de datos de interés. Mediante las herramientas de las tablas y gráficos dinámicos se podrá realizar estadísticas de forma sencilla. Ciertos ejemplos de los datos de interés serán los siguientes: • Los pedidos realizados en un hueco durante un determinado periodo (día, semana, mes...). • El porcentaje de pedidos según el tipo de hueco (A, B, C, D, E), tanto en general, como por secciones, o zonas. Pudiendo particularizar también este estudio en determinados instantes de tiempo. • El porcentaje del tipo de hueco (A, B, C, D, E) que utilizan los diferentes productos. A parte de estos datos, como se quiere estudiar la última utilización de los huecos, tendremos que aplicar más filtros y reducir los datos hasta quedarnos con el último uso que se haya dado a cada hueco. Una vez tengamos los datos depurados, denominaremos provisionalmente como huecos en desuso a aquellos que no tengan un pedido realizado en los últimos siete días. Sin embargo, será necesario aplicar ciertas medidas de seguridad para confirmar que realmente están en desuso. Para dar mayor fiabilidad a los resultados obtenidos se repetirá el estudio eliminando los pedidos de la última semana. Esto se hace para reducir la posibilidad de que algún hueco haya sido utilizado en este periodo de tiempo como algo excepcional cuando realmente su frecuencia de uso es muy baja. Como segunda medida de cautela se comprobará la frecuencia de utilización de los huecos en desuso que existan tras realizar el análisis y su posterior repetición. La finalidad de esta exploración es no denominar incorrectamente a un hueco como en desuso si la frecuencia de pedidos del material que alberga es bastante menor que la general del taller. Es decir, si un hueco es utilizado cada dos semanas regularmente no se considerará en desuso. Para completar el análisis de situación se procedió a ir físicamente al almacén y comprobar en qué estado se encontraban los huecos denominados en desuso. Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística 73 4.4.3. Conclusión de la propuesta Los datos obtenidos de las tablas y gráficos dinámicos indicaron que efectivamente los huecos de menor altura son los más utilizados, pero la proporción de uso por altura no fue la esperada. Esto se explica por la ausencia de ciertos huecos “A” en algunas cremalleras, ya que se utilizan para materiales defectuosos que deben de ser transportados manualmente por un operario. En cuanto a los huecos en desuso que se estudiaron no pudieron ser modificados debido a que estaban reservados para ciertos usos particulares y no se podían alterar. Una zona estaba reservada para realizar pruebas en las diferentes bobinas de forma que tenían que ser del tipo “A” (a nivel del suelo) para que una persona pudiera cogerla sin ningún tipo de problema. En otras dos zonas había un soporte especial en el suelo para poder albergar un cierto tipo de material muy poco utilizado, siendo éste de tipo “A” también, de modo que se aconsejó crear un falso suelo en el hueco “D” sobre el que colocar el soporte especial. Esta recomendación fue rechazada ya que el contenedor en cuestión cuenta con ruedas y si fuera necesaria su utilización por un breve periodo de tiempo, un operario se aproximaría a pie a la zona y empujaría el contenedor hasta su puesto de trabajo. 4.5. Propuestas de control de tráfico Según los datos obtenidos en el desglose del TRS observamos que uno de los problemas más graves son las esperas que existen entre los AGVs. Éstas están condicionadas a unas normas de guiado que tienen como principal premisa la seguridad. Por tanto, sólo se podrán realizar modificaciones que cumplan estos estándares. 4.5.1. Situación inicial El sistema de AGVs se guía por un mapeado de nodos, conectando dos o más nodos para realizar un movimiento. Cuando un AGV está en movimiento tomará posesión de los nodos que va a utilizar, así como de aquellos nodos que por seguridad estén en sus proximidades. Siempre que un Garbo pretenda completar un movimiento, deberá comprobar si los nodos que quiere utilizar están en posesión de otro AGV o no. De ser así tomará la decisión de esperar en un nodo que esté habilitado para ello. 4.5.2. Propuesta realizada En esta propuesta se afrontaremos dos posibles formas de abordar los problemas afines a las relaciones de posesión. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 74 La primera de ellas consiste en estudiar las relaciones de posesión en busca de alguna que pueda ser reducida, sin infringir ningún tipo de norma de seguridad. En esta investigación se encuentra un posible problema en las calles “A”, “B” y “C”, las cuales se representan en la figura 4.11. En la segunda nos centraremos en examinar los nodos no aptos para la espera por si existiese alguno que también pueda cumplir esta tarea. De esta forma conseguiremos que los AGVs avancen lo máximo posible antes de realizar una espera y se podrá intentar reducir los posibles embotellamientos. El resultado de este ejercicio nos lleva a dos posibles nodos susceptibles al cambio. Uno de ellos frente a la máquina “BD2” y el otro frente a la máquina “MC2”. Su disposición se encuentra también en la figura 4.11. Figura 4.11. Secciones y nodos de estudio en el apartado “5.5 Propuestas de control de tráfico”. Relaciones de posesión en las calles “A”, “B” y “C” Este caso se refiere a las tres calles indicadas en azul en la imagen anterior (figura 4.11). En ellas se observa que hay unas relaciones de posesión que afectan desde una calle a otra por proximidad. Pero se sabe que entre estas calles hay almacenes, por lo que una posible colisión entre dos AGVs no sería factible. Este problema no se observa en todos los nodos de la calle, sino que se encuentra únicamente en los nodos de evacuación o recogida de materiales. Por lo que el problema aparecería cuando un Garbo fuese a iniciar o terminar un pedido y en ese mismo momento por la calle de al lado viniese otro AGV. En esta situación el primer vehículo pasaría al modo de espera, puesto que el nodo al que quiere ir está en posesión del segundo. BD2 MC2 Leyenda: Calles "A", "B" y "C" Nodos de estudio Capítulo 4. Propuestas en torno a la logística 75 La propuesta a realizar sería eliminar los nodos de evacuación o recogida de materiales de la lista de nodos en posesión para los diferentes movimientos. De esta forma se evitarán ciertas esperas innecesarias al no detenerse por una situación de riesgo inexistente. Nodos sin categoría de espera, frente a la BD2, y frente a la MC2 Se observa que existen dos nodos que no están especificados como “nodo de espera”, a pesar de tener el espacio suficiente como para albergar a un AGV sin problema según los planos. Ambos podrían ayudar a mejorar la circulación y conseguirían que los AGVs avanzasen más en su camino antes de realizar una espera. Además de la comprobación en los planos, se va al taller y se mide in situ el espacio con el que se cuenta en ambos nodos. Corroborando así, que podría haber un AGV en el modo de espera sin causar contratiempos a otros AGVs o carretillas con conductor. La propuesta sería activar en ambos nodos la función de espera. Consiguiendo de este modo reducir el número de esperas encadenadas en ciertos puntos conflictivos y de aglomeración. 4.5.3. Conclusiones de las propuestas En cuanto al problema de las calles “A”, “B” y “C”, la mayoría de los nodos de evacuación o recogida de materiales se señala desde el departamento de informática que son nodos virtuales. Esto significa que en ningún momento Garbo consigue llegar a ellos. El código de programación indica que deberían producirse esperas, sin embargo, éstas no suceden. Para el nodo frente a la”BD2”, desde informática se da el visto bueno para la inclusión del mismo en la lista de nodos con la posibilidad de espera. No obstante, desde el departamento de seguridad se rechaza la propuesta, ya que, en momentos anteriores al estudio, hubo un accidente en dicha zona y no consideran que sea conveniente aceptar la propuesta al ser considerado como un riesgo significativo. Respecto al nodo frente a la “MC2”, la respuesta es la misma desde informática, afirmativa. Desde seguridad no ven ningún problema, por lo que se procederá a realizar la modificación. El trabajo no termina con hacer la modificación, sino que será necesario realizar un seguimiento del cambio. Durante las siguientes semanas se analizará el TRSP y en concreto las esperas para comprobar que todo funciona correctamente. A parte de analizar las esperas en general, habrá que comprobar también las de los diferentes nodos colindantes a los que se quería ayudar. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 76 Una vez realizados estos análisis se confirma que el nodo que se ha incluido en la lista de “nodos de espera” es rentable, debido a que ha reducido las esperas en general según los datos del TRSP. El conjunto de tiempo que se gasta en esperas en los nodos cercanos, que eran de alta concentración de esperas también han disminuido. Por lo que el nuevo nodo de espera permanecerá así. Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 84 estuviese trabajando en ese momento. La principal función de este gráfico es destacar las aglomeraciones por mala gestión, puesto que si hay varios AGVs a la vez esperando el cambio de batería significa que toda la planta tendrá un importante déficit de servicio, al contar con al menos un 18% menos de flota. Figura 5.1. Tiempo empleado en los cambios de batería en cada hora del día. Fuente: elaboración propia. Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs 85 La forma de interpretar este gráfico será a través de su uniformidad, es decir, si las barras de este gráfico fuesen uniformes y con tiempos razonables (20-30min), significaría que se están gestionando bien los cambios de batería, por el contrario, si se encuentra algún pico más grande, habría que avisar al operario causante de éste para que intente no repetirlo. 5.1.3. Conclusiones de las propuestas Después de ver el fracaso del primer intento, como se intuyó que el problema fue el desconocimiento del seguimiento, se procedió a presentar tanto la tabla de datos como el gráfico antes mostrado en la figura 5.1 de forma que los empleados lo viesen y con una frecuencia de dos veces por semana. Con este segundo intento, se terminó cumpliendo el objetivo buscado, reducir el tiempo empleado en los cambios de batería al haber más cambios de forma manual y se logró también reducir el número de atascos en la estación de cambio de batería. A mayores, se consiguió mejorar la herramienta de toma de datos, haciendo que ésta fuera más precisa al distinguir los cambios de batería manuales y automáticos. 5.2. Propuesta de modificación de las velocidades Desde el departamento de informática se proporciona un archivo donde se detalla la relación de las velocidades que debe tomar un Garbo en función de la zona en la que se encuentre. Estos datos se estudiarán para buscar posibles mejoras en el sistema. 5.2.1. Situación inicial Las velocidades que se tienen en las diferentes zonas del taller apenas han sufrido modificaciones desde que se instauraron los AGVs. Todas las posibles propuestas respecto a alguna modificación de estas normas han de pasar por los departamentos de seguridad y de informática, quienes tomarán las últimas decisiones sobre el asunto teniendo como principal premisa la seguridad en el taller. 5.2.2. Propuesta realizada Se quiere aumentar la velocidad de Garbo en todas las zonas posibles del taller para ganar tiempo de servicio al hacer los pedidos de una manera más veloz. Se investigará las zonas donde se crea que hay una velocidad programada que pueda ser intensificada sin poner en riesgo a las personas ni a los propios vehículos. Posteriormente se comparará esta zona con otra de características similares donde haya una velocidad superior. Se encuentran dos zonas en las que se piensa que se podría aumentar la velocidad que se han remarcado en la figura 5.2 en color rojo. De la misma Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 86 forma y en la misma imagen se destaca en verde con la misma letra la zona rápida con la que se quiere comparar al poseer una mayor velocidad programada pese a tener características muy similares. Figura 5.2. Comparativa de las dos zonas que se propone cambiar con sus respectivas zonas semejantes más rápidas. Para hacer una comparativa minuciosa se filmará a diferentes Garbos circulando por las vías en cuestión y posteriormente se hará un visionado simultáneo de las zonas que se quieren comparar. Con esto se quiere comprobar que hay una diferencia entre las velocidades de ambas zonas y que son similares viendo su entorno de trabajo. La comparativa de las dos zonas “A”, nos lleva a la conclusión de que por el entorno son zonas bastante similares, con amplio espacio para el paso de Garbo y sin pasos de peatones. En cuanto a la diferencia de velocidad apenas es significativa para el ojo humano, al diferir según la programación en un 12%. No obstante, aunque no sea apreciable, esta diferencia supondría una ganancia para los AGVs. Por otro lado, la comprobación en la zona “B” refleja diferencias muy significativas respecto a las velocidades, perfectamente apreciable para el ojo humano al tener la zona rápida una velocidad programada del 66% más que la lenta. Con los visionados de los vídeos también se puede verificar que las zonas a comparar tienen características similares y una circulación de peatones bastante parecida. Tras hacer la unión de los videos de ambas zonas y verificar que reflejan las diferencias que antes suponíamos, se acudirá al departamento de Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs 87 seguridad. Se les mostrará las imágenes filmadas y se les dará la propuesta de equiparar la velocidad de las zonas lentas a la de las zonas rápidas. Por su parte creen que no hay ningún problema para realizar dicha propuesta. Se hace la misma propuesta al departamento de informática, añadiendo de antemano la respuesta afirmativa por parte del departamento de seguridad. Se muestran los mismos vídeos y los datos que reflejan la diferencia de programación entre las diferentes zonas. Las respuestas obtenidas por este departamento no fueron afirmativas y las razones por las cuales las rechazaron son las siguientes: • Zonas “A”: la velocidad máxima permitida para los Garbo en toda la fábrica es de 1’5 m/s. Por tanto, aunque la zona rápida “A” esté programada a 1’7m/s, su velocidad será la máxima limitada al igual que en la zona lenta. • Zonas “B”: la zona de velocidad lenta “B” tiene pérdidas de navegación cuando los Garbo circulan a mayor velocidad, por tanto, no creen conveniente realizar el cambio. 5.2.3. Conclusión de la propuesta Para la zona “A” no se puede hacer ninguna modificación, puesto que la velocidad máxima está fijada en 1’5m/s por razones de seguridad y es ésta a la que están circulando por ambas vías. En cuanto a la zona “B” se hace una investigación de las posibles casusas de las pérdidas en la navegación en ese tramo. Tras una inspección por la zona se cree que el problema de la navegación viene dado por la falta de espejos guía o por la falta de visibilidad de éstos, como vemos en figura 5.3. Figura 5.3. Mapa de espejos en la zona lenta "B" y su supuesta interacción de Garbo con éstos. Fuente: elaboración propia. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 88 Como este estudio se realizó prácticamente a finales de la práctica, la propuesta de implantar un espejo más en esta zona se mandó al departamento de informática, pero por falta de tiempo no se pudo terminar con la propuesta ni ver si realmente un espejo extra solucionaba los problemas. 5.3. Estudio sobre las diferencias entre los AGVs Se quiere saber si existe algún dato que nos dé con certeza motivos para pensar que algún Garbo se diferencia de otro. De ser así se estudiarían los motivos y se buscaría la mejor forma de solventarlo. 5.3.1. Situación inicial A pesar de tener todos los Garbo el mismo diseño original, no todos cuentan con componentes de la misma antigüedad, ni con los mismos con los que originalmente fueron ensamblados. Inicialmente la planta contó con un número más reducido de Garbo a modo de prueba, tras ver sus resultados y que el sistema funcionaba correctamente se decidió ampliar la flota progresivamente hasta el número actual de once AGVs. A mayores, con el paso del tiempo los diferentes Garbos han ido requiriendo diferentes tipos de mantenimiento debido a fallos en ciertas piezas, o a diferentes accidentes que hayan podido sufrir. Algunos AGVs llevan componentes diferentes por los cambios de mantenimiento e incluso el Garbo número 10 tiene un par de cámaras instaladas en su parte superior, éstas graban en la dirección del movimiento natural y registran la actividad de este vehículo. 5.3.2. Estudio realizado Se propondrán dos tipos de indicadores que nos puedan dar información de posibles diferencias en el rendimiento. El número de récords en los trayectos realizados y el número de pedidos medio que realiza un Garbo por cada cambio de batería. Para buscar los tiempos récord se analizarán todos los pedidos realizados en la fábrica desde el momento en que se empezó a llevar la base de datos de Access (2 de noviembre de 2017). Utilizaremos únicamente las trazas “drop”, puesto que al ser la parte del viaje donde se lleva la carga evitaremos perturbaciones en los datos como los “pick robados”, al no poder ser robado un pedido cuando ya está en la fase de aprovisionamiento Para diferenciar los mejores tiempos utilizaremos la herramienta de Excel de eliminar duplicados. Previamente a emplear esta aplicación, hay que tener en cuenta posibles erratas en los datos. Se eliminarán aquellos pedidos que sean por definición imposibles de hacer, es decir, pedidos inferiores a 1 minuto y que sean de distintas calles, pedidos de menos de 5 minutos entre los talleres de preparación y turismo, y pedidos de “Stock Avanzado” a “Stock Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs 89 Avanzado” (pedidos inconsistentes). Una vez eliminados los pedidos incoherentes y aplicada la herramienta de eliminar duplicados, mediante una tabla dinámica se podrá obtener el número de récords que tiene cada AGV. Por otro lado, para calcular el rendimiento energético a través del parámetro de pedidos por cambio de batería, se obtendrá la información también de la base de datos de Access, pero seleccionando los pedidos y los cambios de batería de cada AGV por separado. Con estos datos, mediante las herramientas del programa Excel se puede obtener de una forma bastante sencilla con la ayuda de las tablas y gráficos dinámicos una vía para presentar muy visualmente los promedios de pedidos por cambio de batería de cada AGV. Los resultados de ambos indicadores citados son los que se muestran en la tabla 5.4 con una escala de colores dónde los valores verdes son los mejores y los rojos los peores. AGV Récords Pedidos/batería 1 661 62 2 945 59,76 3 823 67,38 4 588 70,06 5 752 57,88 6 520 62,39 7 661 76,3 8 1504 80,27 9 922 76,94 10 905 53,5 11 742 67,62 Tabla 5.4. Resultados de los indicadores de récords realizados por cada AGV, y de pedidos realizados por cada cambio de batería. Como podemos ver por parte del indicador de récords, el Garbo número 8 es el que presenta mejores tiempos. Mientras que el número 6 presenta el menor número de récords seguido del 4. Podemos notar también que la diferencia del número 8 con el resto de AGVs que se encuentran en la media es bastante significativa. En cuanto al indicador de rendimiento, nos volvemos a encontrar con que el AGV 8 continua en cabeza, realizando de media 80 pedidos entre cada cambio de batería. En este aspecto el AGV 10 da a entender que es el menos eficiente energéticamente, quedándose algo atrás también los números 2 y 5. Para dar una explicación a estos datos se elaborarán los siguientes posibles escenarios para presentarlos posteriormente a los departamentos que puedan tomar acciones al respecto: Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 90 • El AGV 8 no ha sufrido grandes modificaciones con el paso del tiempo. • El AGV 8 si ha sufrido modificaciones, pero estas no han afectado negativamente a su rendimiento, al contrario. • Del AGV 6 se sabe que tiene problemas de navegación, puede ser que algún componente no esté funcionado bien y esto afecte a su actividad. • El AGV 10 tiene cámaras incorporadas, por tanto, es normal que su gasto energético sea mayor. La cuestión será si merece la pena tener las cámaras encendidas o no. • Los AGVs 2, 4 y 5 presentarían peores resultados sin tener a priori una causa justificable de este bajo rendimiento, más allá de que los componentes que tengan debido a mantenimiento no estén dando el resultado que deberían. 5.3.3. Conclusión del estudio Los datos de los indicadores fueron presentados a los equipos de los departamentos de informática, autómatas y mantenimiento responsables de Garbo. Junto a los datos se expusieron las ideas de las posibles causas de estas diferencias con el fin de aclararlas. Por parte de los departamentos la solución más probable que veían al mal resultado de algunos de los AGVs era el mantenimiento que habían sufrido con el paso del tiempo, destacando las siguientes aclaraciones: • El AGV 2 es de los más antiguos del taller y se tiene consciencia de que ha tenido varios accidentes a lo largo de su vida útil. Por tanto, alguno de los componentes que le haya sido modificado será con mayor probabilidad el responsable de su bajo rendimiento. • El AGV 6 tiene fallos de navegación y frecuentes problemas sobre los que tiene que actuar el equipo de mantenimiento, especialmente desde un accidente sufrido a finales del mes de febrero de 2018. • Ningún departamento ve ninguna causa que explique la baja productividad asociada a los AGVs 4 y 5, a parte de las posible modificaciones que hayan sufrido. • Se propone estudiar los componentes y el ensamblado que tiene el AGV 8 para replicar su conducta con los demás Garbo. Capítulo 5. Propuestas acerca de los AGVs 91 • En cuanto a la cuestión del AGV 10, se plantea que si no afecta de manera grave a la situación de Garbo no es necesario apagar sus cámaras, pero si en un futuro se precisa de un mayor rendimiento por parte de la flota se podrá tener en cuenta la idea. Una vez expuestas las posibles causas y sus justificaciones, los responsables de los departamentos antes citados buscarán la mejor forma de actuar para mejorar el rendimiento de los vehículos. Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 100 En cuanto a las máquinas del taller de turismo se realiza el mismo ejercicio en general para todas las máquinas, aun sabiendo que ciertas máquinas solo tienen un stock avanzado y la medida no sería posible. Este ejercicio se hace simplemente para dar un valor orientativo a la propuesta de los posibles beneficios. 6.1.3. Conclusión de la propuesta Los datos antes calculados se proporcionan al encargado de la logística en el taller de turismo que será el encargado de tomar las decisiones finales a cerca de esta propuesta. Para las máquinas consumidoras se rechaza la propuesta porque éstas no tienen margen para reducir su stock, lo que las llevaría a tener un pequeño almacén interno. Al no ser un espacio excesivamente amplio el que tienen los operarios para maniobrar, se descarta la idea de este stock extra y por tanto la propuesta. En cambio, en las máquinas productoras, o en alguna de ellas, al no requerir un incremento de almacenaje interno ya que éste se encontraría en los propios stocks avanzados, se admite la propuesta para un posterior estudio de viabilidad por parte del taller y los operarios, con más profundidad que el análisis mostrado. 6.2. Estudio sobre ciertas modificaciones en la línea “3B” La línea 3 del taller de turismo está dividida en dos partes. Denominaremos como zona “3A” a la calle de entrada a la máquina “MAC-3” y almacenes, mientras que la otra zona “3B” no tiene almacenes y es dónde se encuentran las máquinas “BNS” (3-7). La calle “3A” no tiene graves problemas de circulación, en cambio la “3B” se enfrenta a un crecimiento en su tráfico al tener cada vez mayor carga de trabajo acumulada debida a la incorporación de la máquina “BNS-7” al trabajo. En el mapa representado en la figura 6.2 podemos apreciar las dos calles de la línea 3 y un apartadero en la calle “3B” del que hablaremos más adelante. 6.2.1. Situación inicial La calle en la que se encuentra la máquina “MAC-3” y los almacenes de la línea, es decir la zona “3A”, no tiene un tráfico muy concurrido y además cuenta con dos carriles para su circulación, uno de ida y otro de vuelta, por lo que en esta zona no será necesario actuar. Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller 101 Figura 6.2. Distinción de las calles "3A" y "3B" de la línea 3 del taller de turismo y localización del apartadero de la calle “3B”. Por otro lado, la zona “3B” tiene una vía más estrecha de lo normal haciendo que sólo haya un carril tanto de entrada como de salida. Para ayudar a la línea con el tráfico y evitar aglomeraciones a la salida de ésta, se ha creado un apartadero haciendo que puedan entrar hasta dos AGVs en esta calle, la disposición de éste se ha resaltado en la imagen anterior (figura 6.2). Este apartadero será utilizado en el caso de que un Garbo ya haya entrado a la zona y un segundo vaya a hacerlo. El segundo Garbo, recorrerá la calle de entrada hasta el apartadero y esperará a que el anterior termine su pedido. Cuando el primer AGV termine su pedido y se marche, el Garbo que esperaba en el apartadero podrá continuar con su pedido. De esta forma se reducen los atascos en los cruces de antes de entrar en la calle. 6.2.2. Estudios realizados Desde el taller de turismo se pide realizar un estudio aproximado de las posibles ganancias que se obtendrían en los dos siguientes casos: • El apartadero de la zona “3B” pudiese albergar un segundo Garbo. • La vía “3B” fuese de doble carril, uno de ida y otro de vuelta. En ambos casos tendremos que tener en cuenta cuales son los posibles puntos de espera a los que afectaría y en qué proporción, para ello utilizaremos tanto la traza ruta como la traza resumen. La traza ruta nos proporcionará datos estadísticos de cuáles son las zonas de espera a las que podremos ayudar y en qué medida, al aportar una mayor información sobre las esperas. Mientras que gracias a la traza resumen obtendremos valores absolutos más fiables del tiempo que se podría ahorrar por día, ya que el muestreo de esta última es mayor que de la primera. Apartadero Calle "3A" Calle "3B" Leyenda: Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 102 Las posibles zonas en las que buscar esperas serán las mismas en las dos situaciones, la calle de acceso directo a la línea 3B, la zona de la línea “3A” y la entrada a ésta última. La diferencia estará en los motivos de las esperas que se puedan formar, puesto que con la propuesta de un hueco extra aliviaríamos las esperas provocadas por un AGV, mientras que con el doble carril podríamos reducir una parte de los encadenamientos de esperas a mayores de la situación de la otra alternativa. En la propuesta de crear un segundo carril solo se reduciría una parte de las esperas en cadena puesto que, si el tren de esperas formado tiene el destino la zona “3B”, éste se seguirá formando dentro de la calle, por lo que únicamente se ayudaría a aquellos AGVs que tuviesen distinto rumbo. Como el estudio se pidió de forma simplificada para tener una noción general del tema, sencillamente con los gráficos obtenidos al contrastar varios estudios de esperas con la traza ruta obtendremos los valores de los porcentajes de esperas diarias que podremos evitar en las tres zonas colindantes. Posteriormente con los datos de la traza resumen, aplicaremos estos porcentajes a la media de esperas diarias que reciben cada una de las secciones. Finalmente, el resultado de este ejercicio nos muestra un valor aproximado del tiempo de esperas por día que se podría reducir con ambas propuestas. 6.2.3. Conclusiones de los estudios Una vez realizado el estudio de aproximación, se presentaron los resultados a los técnicos encargados del taller de turismo para que ellos valorasen la importancia que se le podría dar a un estudio más meticuloso sobre este tema. Las soluciones obtenidas a los problemas representadas como minutos de Garbo por día son las siguientes: • Hueco extra: 30 min/día. • Doble carril: 65 min/día. Viendo los datos obtenidos, la posible ganancia que representan estos valores frente al coste que supondría realizar cualquiera de las modificaciones no se traduce en un beneficio para el centro de trabajo. Por lo que la decisión final es la de no dedicarle más tiempo o recursos al tema en cuestión, ni por supuesto implantar cualquiera de las propuestas. 6.3. Estudio sobre la posible unión de las líneas 2 y 3B Por parte de los técnicos del taller de turismo se hace saber de la existencia de un camino entre las líneas 2 y 3B al que denominaremos calle Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller 103 “23B” y que actualmente no utiliza Garbo, sino que se emplea para la circulación peatonal, su ubicación se puede observar en la figura 6.3. Figura 6.3. Ubicación de la supuesta calle "23B" en el taller de turismo. Se adjunta a mayores material fotográfico en el que se observa un AGV circulando por la vía en cuestión como prueba de que existe hueco suficiente como para hacer pasar vehículos por ella. Por estas razones, junto a la de aliviar el abundante tráfico que circula por la línea 2, se propone realizar un estudio sobre la posible rentabilidad de utilizar esta vía. 6.3.1. Situación inicial La calle de la línea 2 es la más frecuentada y su cruce de entrada el más conflictivo de la planta. Por ello se quiere buscar cualquier medida que ayude a descongestionar esta travesía. A su vez, pese a haber cada vez más tráfico en la calle “3B”, como hemos mencionado en el apartado anterior «6.2. Modificaciones sobre la línea “3B”», no es tanto como el encontrado en la línea 2 y se podría diluir uno en el otro. Por lo que se podría perjudicar un poco la circulación en la zona “3B” si bien esto beneficia a la línea 2 y en cómputo global a la circulación de los AGVs en todo el taller. 6.3.2. Estudios realizados La propuesta que se recibe por parte de los altos cargos del centro de trabajo de turismo es la de calcular el tiempo estimado que se podría ganar si se decidiera juntar la línea 2 con la línea “3B” mediante esta posible calle de unión. Como la propuesta percibida desde el taller es muy genérica, se decide realizar el estudio desde tres vertientes diferentes como se muestra en la figura 6.4 y las cuales describiremos a continuación: Calle "23B" Apartadero Línea 2 Calle "3B" Leyenda: Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 104 a) Unión en sentido antihorario. b) Unión en sentido horario para toda la línea 2. c) Unión en sentido horario para el final de la línea 2. Figura 6.4. Representación gráfica de las tres posibles propuestas a estudiar en el apartado “6.3 Unión entre las líneas 2 y 3B”. Cada una de estas variantes se estudiará de la misma forma, empleando tanto de la traza resumen como de la traza ruta. Se calculará el tiempo de ganancia como la suma de los siguiente factores: • Tiempo ganado al evitar esperas en la línea 2. • Tiempo empleado en movimientos de perdida. • Tiempo empleado en movimientos de ganancia. Otro factor que podría ser relevante en el estudio sería el tiempo gastado en esperas que la propuesta generaría entre la calle “23B” y la “3B”, pero éste no fue incluido debido a que los datos con los factores anteriormente citados ya daban una respuesta clara y dado que no se pidió un estudio exhaustivo se decidió no invertir más recursos en esta variable. Para el tiempo ganado al evitar esperas, se utilizará archivos de varios días de la traza de ruta. Con ellos se dará un valor porcentual de la cantidad de esperas que podrían ser evitables en cada caso por día. Las esperas que se podrían evitar según las tres diferentes propuestas son las que se describen a continuación: a) Aquellas esperas que se producen cuando un Garbo tiene la intención de salir de la línea 2 y se encuentra con otro AGV de frente. b) Las situaciones opuestas al caso “A”, es decir, los momentos un Garbo quiera entrar o avanzar por la línea 2 y se encuentre a otro AGV en su camino teniendo que esperar por él. c) Las esperas que se evitarían son la misma situación que las de la situación “B” pero solo para aquellos pedidos que interactúan Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller 105 con la zona del final de la línea, más allá de la altura a la que se encontraría la calle “23B”. Una vez sepamos los porcentajes de esperas evitables en cada uno de los casos, realizaremos el estudio con los datos obtenidos en la base de datos de Access de la traza resumen. Como los datos finales y las demás variables las calcularemos por unidad diaria, realizaremos un cambio de unidades y pondremos este dato como tiempo de esperas ganado por día. De los mismos archivos de la traza ruta antes utilizados, se extraen los tiempos que se tarda en realizar cada uno de los trayectos sin esperas. Por otro lado, de los datos de la base de datos de Access se obtiene un valor medio de los pedidos que se realizan cada día en las diferentes zonas. Juntando estos dos datos podremos obtener el tiempo empleado en circular por cada recorrido en un día en cada una de las zonas afectadas por la propuesta. Como era de esperar por la geometría de la planta, hay ciertas secciones en las que el tiempo empleado en recorrerlas coincide. Basándonos en esta observación asumiremos que el tiempo estimado en recorrer la calle “23B” será la misma que la empleada en las dos calles paralelas de las mismas dimensiones que reflejamos en la figura 6.5. Figura 6.5. Ubicación de las calles paralelas de las mismas dimensiones que la calle 23B. Una vez tengamos los valores del tiempo empleado en recorrer cada una de las calles, simplemente habrá que diferenciar a los movimientos por su impacto sobre el sistema, por lo que habrá movimientos de pérdida y de ganancia: • Movimiento de pérdida: desplazamiento extra al que se sigue actualmente. • Movimiento de ganancia: maniobra que se realiza actualmente y con la propuesta no. 6.3.3. Conclusión de los estudios Como hemos mencionado antes, una vez realizado el estudio con las tres variables propuestas se decide no incluir el factor de esperas creadas en la línea “3B” al obtener unos resultados determinantes como se muestra en la tabla 6.5. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 106 Unión anti horaria Unión horaria para toda la línea 2 Unión horaria para el final de la línea 2 Esperas Esperas Esperas min/día 317,87 min/día 373,97 min/día 168,29 Movimiento perdido (min) Movimiento perdido (min) Movimiento perdido (min) Sección 3C -384,14 Sección 2B -216,62 Sección 2B -97,48 Sección 4B -144,41 Sección 3C -384,14 Sección 3C -172,86 Calle 23B -216,62 Calle 23B -216,62 Calle 23B -97,48 Total -745,17 Total -817,38 Total -367,82 Movimiento ganado (min) Movimiento ganado (min) Movimiento ganado (min) Sección 4C 384,14 Sección 4C 384,14 Sección 4D 172,86 Ganancia diaria Ganancia diaria Ganancia diaria min/día -43,16 min/día -59,27 min/día -26,67 Tabla 6.5. Resultados de las ganancias que se obtendrían según las tres variantes de la propuesta. Los datos que se obtienen de este estudio dan a entender que la propuesta generaría perdidas para los propios AGVs, a parte de los recursos, no sólo económicos, que se emplearía en la adecuación de la calle “23B” y su programación. Por tanto, se procede a mostrar los resultados elaborados al jefe de taller y al encargado de la logística interna del taller para informarles de que la propuesta realmente no genera valor y debe ser descartada. 6.4. Estudio del impacto sobre Garbo de la estandarización de las bobinas de Napa Carcasa (NC) Las bobinas de Napa Carcasa son un elemento empleado en la confección de los neumáticos de turismo. Ésta es enviada en contenedores estándar por el sistema Garbo, enrolladas en bobinas de diferentes tamaños según su calidad. Los contenedores pueden transportar bobinas de una en una, o de dos en dos. 6.4.1. Situación inicial Se emplean dos tipos de dimensiones en el taller de turismo, 800 y 1100. Ambas se fabrican en las misma máquina productora cambiando el calibre de ésta según la demanda. Por otro lado, serán tres máquinas de confección “MAC” en el taller de turismo las que empleen este producto. Cada una de las máquinas “MAC” se encuentra en una línea distinta de producción, por lo que se las denominará según el número de su línea. De forma que las “MAC-1” y “MAC-3” se encuentran en las líneas 1 y 3 respectivamente y ambas utilizan bobinas de 1100, mientras que la “MAC-2”, localizada en la línea 2, emplea las bobinas de 800. Capítulo 6. Peticiones de estudio por parte del taller 107 Se sabe de antemano que el cambio a la dimensión mayor reduciría el número de pedidos mientras que de optar por la menor se incrementaría el trabajo de Garbo. La opción de aumentar los pedidos elevaría la falta de aprovisionamiento de Garbo, lo cual contradice a la motivación que nos llevó a realizar este trabajo que era disiparla. Este razonamiento nos lleva a pensar cuál sería la capacidad máxima de pedidos que podría realizar Garbo diariamente. Gracias a los datos que obtenemos periódicamente del TRSP podemos saber que la capacidad máxima de Garbo está en torno a 1100 pedidos diarios. Aunque de media se realizan cerca de 1000 pedidos diarios, puesto que es la demanda que hay actualmente. Cuando hablamos de la capacidad máxima de producción de Garbo nos referimos al número límite de pedidos que podría realizar el sistema si hubiese siempre demanda y si no fuese necesario realizar paradas de mantenimiento. Por tanto, aunque teóricamente se puedan hacer más pedidos de los que requiere el sistema, éste no funciona perfectamente ya que la variación de demanda hace que actualmente haya momentos de saturación con un mal servicio y otros con falta de producción en los que hay AGVs parados. 6.4.2. Estudio realizado Dentro del taller de turismo se hace una propuesta de estandarizar las bobinas de napa carcasa. Su finalidad no es otra que mejorar los tiempos y rendimientos de las máquinas y eliminar posibles pérdidas en los cambios de utillaje. A mayores el cambio podría afectar a los demás elementos del sistema como sería el caso de Garbo. Por esa razón se hace una petición de estudio del posible impacto que tendría en los AGVs una estandarización de este producto a cualquiera de las dos calidades. Para ello habrá que realizar el estudio distinguiendo las máquinas afectadas por el cambio ya sea de forma directa o indirecta, éstas son las que se describen a continuación: • MAC (1-3): máquinas consumidoras de las bobinas. • DLR: máquina productora del material “NC”. • CAI: máquina productora del material de intercalado que se usa en conjunto con la napa carcasa en las “MAC”. Así pues, conociendo las máquinas afectadas analizaremos a través de las cifras almacenadas en la base de datos de Access los pedidos que realiza cada máquina al día y su respectivo tiempo. Las tablas 6.6 y 6.7 reflejan los resultados del impacto en Garbo para la estandarización a la cilindrada de 800 y de 1100 respectivamente en cuanto a minutos por día y a los pedidos que aumentaría o disminuiría la estandarización. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 108 Máquina Min/día Pedidos/día MC1 +300 +20 MC3 +375 +25 DLR +495 +33 CAI +255 +17 Total +1425 +95 Tabla 6.6. Datos de las pérdidas con la estandarización a la calidad 800 según los pedidos en las diferentes máquinas afectadas. Máquina Min/día Pedidos/día MC2 --300 -20 DLR -270 -18 CAI -135 -9 Total -705 -48 Tabla 6.7. Datos de las ganancias con la estandarización a la calidad 1100 según los pedidos en las diferentes máquinas afectadas. 6.4.3. Conclusión del estudio Se presentan los datos antes mostrados en las tablas 6.6 y 6.7 a todos los responsables que tienen una relación con la medida de estandarización de las bobinas de napa carcasa para tomar en conjunto una decisión. Si se escogiera la opción de modificar todas las bobinas a la calidad de 800 supondría un aumento de la demanda que llevaría al sistema prácticamente hasta su máxima capacidad. Este escenario sería inviable para Garbo, puesto que acabaría prestando peor servicio, sobre todo en los momentos de saturación y no tendría margen de maniobra en caso de necesitar mantenimiento. En cambio, si se optase por la estandarización a 1100 se daría la situación opuesta, bajaría la demanda haciendo que los pedidos pasen menos tiempo en cola. Se fomentaría también que hubiera menor número de picos de demanda donde Garbo pueda colapsar y por tanto generaría muchos beneficios para los AGVs. Capítulo 7. Estudio económico Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 116 Personal/Fase 1 2 3 4 5 6 Total Jefe de departamento 5 2 5 0 15 8 35 Ingeniero industrial 15 5 60 20 60 20 180 Ingeniero junior 0 0 150 150 560 40 900 Total 20 6 255 165 615 75 1.136 Tabla 7.3. Horas empleadas por cada trabajador en el estudio. Fuente: elaboración propia. Cálculo de las amortizaciones del equipo utilizado El método para calcular la amortización de los equipos informáticos será de cuota lineal y a cinco años. El coste de estos sistemas de información se refleja en la tabla 7.4. Concepto Coste (€) Cantidad Coste total (€) Portátil Lenovo 512 1 512 Impresiona HP 250 1 250 Microsoft Windows 10 70 1 70 Microsoft Office 65 1 65 Total a amortizar 385 897 Tipo Amortización Anual 179,4 Horaria 0,10 Tabla 7.4. Cálculo de los costes por amortizaciones. Fuente: elaboración propia. Costes horarios de los materiales consumibles En este apartado incluiremos los gastos realizados en materiales como papel, cartuchos de impresora, material de oficina… Cada uno de estos gastos los podemos observar en la tabla 7.5. Capítulo 7. Estudio económico 117 Concepto Coste Papel 80 Suministros para impresora 170 Material de oficina 70 Otros 65 Coste anual total 385 Coste horario por persona 0,22 Tabla 7.5. Cálculo de los costes por material consumible. Fuente elaboración propia. Cálculo de costes indirectos por hora y persona En este apartado incluiremos ciertos gastos que no afectan a directamente a la realización del proyecto, pero que son necesarios, como: electricidad, calefacción, teléfono… Su disposición re muestra en la tabla 7.6. Concepto Coste Teléfono e internet 180 Mantenimiento 200 Electricidad 150 Otros 180 Coste anual total 710 Coste horario por persona 0,40 Tabla 7.6. Cálculo de los costes indirectos ocasionados. Fuente elaboración propia. 7.3.1. Costes generados en cada fase del estudio En este apartado daremos valor a los costes generados en cada una de las etapas del proyecto. Para ello tendremos que tener en cuenta todas las variables antes comentadas. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 118 Fase 1. Decisión de la elaboración del proyecto Para la realización de esta fase solo se precisa del ingeniero industrial y de su jefe de departamento. De forma que el primero estudiará los AGVs y la necesidad de realizar este proyecto presentándole estos datos a su gerente. Así pues, el tiempo empleado por cada uno de ellos y los costes del material utilizado se estiman en la tabla 7.7. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 5 32,22 161,1 Ingeniero industrial 15 23,01 345,15 Ingeniero junior 0 13,81 0 Amortización 15 0,10 1,5 Material consumible 20 0,22 4,4 Costes indirectos 20 0,40 8 Coste total 520,15 Tabla 7.7. Cálculo de costes asociados a la fase 1. Fase 2. Estimación de los recursos y tiempo de desarrollo En esta etapa intervendrán los mismos integrantes que en la primera fase. Su cometido será valorar la propuesta antes lanzada para evaluar su viabilidad tanto a nivel económico como para el resto de los recursos como por ejemplo el tiempo. Se realiza una estimación de estos costes en la tabla 7.8. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 2 32,22 64,44 Ingeniero industrial 5 23,01 115,05 Ingeniero junior 0 13,81 0 Amortización 5 0,10 0,5 Material consumible 7 0,22 1,54 Costes indirectos 7 0,40 2,8 Coste total 184,33 Tabla 7.8. Cálculo de costes asociados a la fase 2. Capítulo 7. Estudio económico 119 Fase 3. Formación del ingeniero junior Con la llegada del ingeniero junior a la empresa se inicia la tercera etapa que consistirá en su formación por parte de sus cargos directos. Los recursos empleados en realizar esta tarea por parte de todos los integrantes se reflejan en la tabla 7.9. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 5 32,22 161,1 Ingeniero industrial 60 23,01 1.380,6 Ingeniero junior 150 13,81 2.071,5 Amortización 150 0,10 15 Material consumible 215 0,22 47,3 Costes indirectos 215 0,40 86 Coste total 3.761,5 Tabla 7.9. Cálculo de costes asociados a la fase 3. Fase 4. Mejora del proceso de obtención de datos Una vez formado al ingeniero junior para las tareas que tendrá que realizar, el primer ejercicio será automatizar el proceso de obtención de información y si fuese posible mejorar alguno de sus aspectos, siempre con cierta supervisión del ingeniero industrial. Los costes de la realización de esta etapa se muestran en la tabla 7.10. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 0 32,22 0 Ingeniero industrial 20 23,01 460,2 Ingeniero junior 150 13,81 2.071,5 Amortización 150 0,10 15 Material consumible 170 0,22 37,4 Costes indirectos 170 0,40 68 Coste total 2.652,1 Tabla 7.10. Cálculo de costes asociados a la fase 4. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 120 Fase 5. Realización de propuestas de mejora para el sistema Garbo Teniendo ya una forma depurada de obtener la información se pasará a estudiar propuestas de mejora, validarlas y llevarlas a cabo con ayuda del ingeniero industrial y el jefe del departamento. Esta es la fase más larga y en la que más recursos se invierten. La tabla 7.11 representa la estimación de sus costes. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 15 32,22 483,3 Ingeniero industrial 60 23,01 1.380,6 Ingeniero junior 560 13,81 7.733,6 Amortización 560 0,10 56 Material consumible 635 0,22 139,7 Costes indirectos 635 0,40 254 Coste total 10.047,2 Tabla 7.11. Cálculo de costes asociados a la fase 5. Fase 6. Elaboración y presentación de la documentación Para terminar, como el contrato del ingeniero junior llega a su fin, se deberá documentar todo el trabajo que se haya realizado durante el periodo de prácticas y exponerlo a sus cargos superiores. Los costes que supone esta fase se detallan en la tabla 7.12. Concepto Horas Coste (€/hora) Total (€) Personal Jefe de departamento 8 32,22 257,76 Ingeniero industrial 20 23,01 460,2 Ingeniero junior 40 13,81 552,4 Amortización 40 0,10 4 Material consumible 68 0,22 14,96 Costes indirectos 68 0,40 27,2 Coste total 1.316,52 Tabla 7.12. Cálculo de costes asociados a la fase 6. Capítulo 7. Estudio económico 121 7.3.2. Costes totales del estudio Una vez realizados los cálculos de los costes para cada una de las fases detalladamente, vamos a juntarlos para hallar el capital total invertido en la realización de este trabajo. El resultado obtenido se muestra en la tabla 7.13. Fases Coste (€) Fase 1 520,15 Fase 2 184,33 Fase 3 3.761,5 Fase 4 2.652,1 Fase 5 10.047,2 Fase 6 1.316,52 Trabajo completo 18.481,8 Tabla 7.13. Suma de todos los costes del trabajo. 7.3.3. Ganancias del estudio Las ganancias generadas por este estudio se reflejan en el porcentaje de aprovisionamiento de Garbo que se ha conseguido con el trabajo realizado y la ganancia monetaria en la que se traduce el programa de toma de datos automático. Para ello, calcularemos las ganancias de Garbo como el coste horario de un AGV por las horas empleadas por la flota de vehículos y por el porcentaje ganado en cada uno de ellos. Mientras que las ganancias del programa serán las horas no empleadas a esta tarea por el ingeniero junior durante el periodo de trabajo por su salario. Estos datos se reflejan en la tabla 7.14. Concepto Porcentaje Horas Coste (€/hora) Ganancias (€) Garbo 2,3% 16.060 85,62 31.626,32 Toma de datos - 120 13,81 1657,2 Ganancia total 33.283,52 Tabla 7.14. Ganancias obtenidas con el estudio. Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta de Michelin – Valladolid 122 7.3.4. Beneficios obtenidos con la realización del estudio Para terminar, calcularemos el beneficio total obtenido con la elaboración de este proyecto como las ganancias totales conseguidas menos los costes totales generados para su realización. Estos cálculos los podemos observar en la tabla 7.15. Concepto Importes (€) Ganancias totales 33.283,52 Costes totales 18.481,8 Beneficios obtenidos 14.801,72 Tabla 7.15. Beneficios obtenidos por la empresa con el proyecto realizado. Como podemos observar, el proyecto ha sido rentable a nivel económico tal y como se estimó en la fase 2 de estimación de los recursos y tiempo de desarrollo. De forma que se recupera lo invertido y se obtienen beneficios en un periodo menor a un año. Conclusiones y líneas futuras Conclusiones y líneas futuras 125 Conclusiones y líneas futuras Para terminar, expondremos las conclusiones a las que se ha llegado a través del trabajo realizado, qué objetivos se han cumplido y que posibles investigaciones sobre el tema se pueden realizar. Inicialmente se nos había propuesto el caso de una fábrica que necesitaba que su sistema de logística interna “Garbo” aumentase su productividad para evitar que sus máquinas tuvieran que parar perjudicando así a la producción de la planta. Para ello nos marcamos tres propósitos que alcanzar para llegar al objetivo principal de una forma más sencilla y ordenada. Además de estos propósitos que comentaremos a continuación, incluiremos ciertas propuestas de estudio a petición de la directiva del taller. De forma que los cuatro principales bloques de estudio son: • Mejora de la toma de datos. • Planificación de las rutas a seguir. • Modificar ciertos parámetros de los vehículos. • Peticiones de estudio por parte del taller. Mejora de la toma de datos La toma de datos se ha ampliado para tener más información y en los métodos ya existentes se han hecho modificaciones para conseguir más precisión. Así pues, las tareas que se han llevado a cabo han sido: • Modificación de la traza resumen y TRSP: estos dos análisis ya existían al empezar con el trabajo, pero se ha añadido la diferenciación de los cambios de batería y se añadió un apartado para ver su ruta que más tarde fue reemplazado por la traza ruta. • Creación de la traza ruta: con este fichero se consiguió dar una explicación a la mayoría de las esperas de los AGVs y sirvió como Bibliografía 133 Bibliografía Para conocer los fundamentos teóricos sobre los que se basa este trabajo ha sido preciso buscar información en una serie de libros, revistas y páginas web. Todas estas fuentes son las que citaremos a continuación. Altacuncta.wordpress. Obtenida en el enlace: https://altacuncta.wordpress.com/2013/11/27/7-consejos-para-hacer-pdcao-pdsa-y-obtener-beneficios/. Última visita en junio de 2019. Birnbaum D. y Vine M.A. (2007). Microsoft Excel VBA Programming for the Absolute Beginner. 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