Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH

Escuela de Ingenierías Industriales TRABAJO FIN DE MASTER PROYECTO DE MEJORA DEL SERVICIO DE LIMPIEZA EXTERNO DEL HURH Autor: CARLOS BADÁS ESTEBAN Tutor: DIEGO VECILLAS MARTÍN ANGEL MANUEL GENTO SEPTIEMBRE 2020 Resumen/Abstract i Resumen La finalidad del proyecto consiste en la propuesta de mejora del servicio de limpieza que tiene a su cargo una empresa externa dentro del Hospital Universitario Río Hortega ubicado en la localidad de Valladolid. Dicha empresa se encarga de gestionar tanto recursos como el propio personal que juntos conllevan a una correcta y óptima actividad de limpieza de cada una de las zonas establecidas en el contrato firmado por ambas partes. Este proyecto propone una serie de acciones para la remodelación del diseño utilizado actualmente en el Hospital Universitario Río Hortega, a través de modificaciones en métodos preventivos y correctivos asociados a las actividades a realizar por el servicio de limpieza externo dentro de las zonas asignadas en el hospital. Resumen/Abstract ii Resumen/Abstract iii Abstract This Project aims to outline a proposal intended to improve the cleaning service provided by a external company within the Río Hortega University Hospital located in the town of Valladolid. This company is in charge of managing both the resources and the personnel that together are necessary for the efficient and optimal cleaning of each area established in the contract signed both parties. This Project proposes a series of actions for the remodelling of the design currently used in Rio Hortega University Hospital, such as a modifications in the preventative and corrective methods associated with the processes to be carries out by the external cleaning service within the assigned áreas of the Hospital. Resumen/Abstract iv Agradecimientos v Agradecimientos Han sido numerosas personas las que me han ayudado a poder realizar este proyecto. En primer lugar me gustaría agradecer a Diego Vecillas la oportunidad de haber podido pasar un largo tiempo dentro del Hospital Universitario Río Hortega para aprender su funcionamiento principalmente desde el punto de vista logístico y a mayores de otros sectores dentro de éste. Reconocer a las profesionales Marina y Sonsoles, responsables de los departamentos de Hostelería y Limpieza respectivamente, gracias a ellas, quienes me han apoyado y ayudado en todo momento a poder comprender y experimentar en primera personas el transcurso diario de sus respectivos trabajos en los cuales se cimienta este proyecto. Agradecer también a Eduardo (responsable de Logística) y a Carlos Luís por proporcionarme datos y explicaciones claves para poder llevarlo a cabo. Como no a Ángel Gento, mi tutor de Máster y proyecto, ya que sin sus opiniones, y ayuda no habría sido posible orientar el proyecto de tal forma. A mi familia Carlos, Julia, Antonio, Mercedes y Beatriz son el pilar básico de mi vida y me facilitan lo máximo posible para haber podido centrarme tanto en el Máster como en este Proyecto. Y por último, mis amigos siempre tienen un peso clave en mi motivación diaria, por ello me gustaría mencionar a: Santiago Abdullatif, Darío Sanz, Javier Villamayor, Rubén Sánchez, Federico Pérez, Alejandro Cuenca, Ricardo Izquierdo, Carlos Trigueros, Luís Gutiérrez, Eduardo Mongil, Jesús Álvarez, Miguel Alonso, Pablo Martín, Rafael Calleja, Darío Martín y Alfonso Herrero. Agradecimientos vi Índice vii Índice Resumen .................................................................................................................. i Abstract .................................................................................................................. iii Agradecimientos .................................................................................................... v Índice ..................................................................................................................... vii Índice de Figuras ................................................................................................... xi Índice de Tablas ................................................................................................... xii Abreviaturas ......................................................................................................... xv 1. Introducción ...................................................................................................... 1 1.1 Motivación y justificación. ................................................................................ 1 1.2 Objetivo del TFM. ............................................................................................ 1 1.3 Alcance del TFM. ............................................................................................ 1 1.4 Estructura del TFM. ........................................................................................ 2 2. Capítulo teórico 1 .............................................................................................. 5 3. Capítulo teórico 2: .............................................................................................. 7 3.1. .......................................................................................................................... U bicación. ............................................................................................................... 7 3.2. .......................................................................................................................... H istoria .................................................................................................................. 10 3.3. .......................................................................................................................... O rganigrama HURH. ............................................................................................. 13 3.4. .......................................................................................................................... C aracterísticas. ..................................................................................................... 18 3.5. .......................................................................................................................... A ctividades. ¿Qué gestiona HURH? ..................................................................... 18 3.6. .......................................................................................................................... M apa HURH. ......................................................................................................... 20 4. Capítulo teórico 3: ............................................................................................. 23 4.1. .......................................................................................................................... E mpresa externa. .................................................................................................. 23 4.2. .......................................................................................................................... E mplazamiento y zonas asignadas a la empresa externa. ................................... 24 4.3. .......................................................................................................................... S ervicio de limpieza del Hospital Universitario Río Hortega. ................................ 31 4.3.1. Definición de “Servicio de Limpieza”. .................................................. 31 Abreviaturas xiv Abreviaturas xv Abreviaturas EII: Escuela de ingenieros industriales. HURH: Hospital Universitario Río Hortega. EPIS: Materiales necesarios para equipar al personal de limpieza aportándole de una mayor seguridad y confort para poder desarrollar su trabajo correctamente. EX: empresa externa. Abreviaturas xvi 1. Introducción Máster Universitario en Logística 1 1. Introducción 1.1 Motivación y justificación. La organización y gestión tanto de personas como de recursos siempre me han generado un especial interés e inquietud dentro del ámbito profesional. Se me presentó la oportunidad, a través de las prácticas del Máster de Logística, de poder colaborar en un proyecto de mejora en la gestión de la limpieza del Hospital Universitario Río Hortega, por ello, ante esta oportunidad de poder participar en un programa de gestión y datos reales, me hicieron no dudar en embarcarme en esta aventura. La importancia de este proyecto es elevada, ya que se está tratando de optimizar tanto en aumento de eficiencia como en reducción de costes de una entidad pública, es decir, esta mejora va a poder afectar a todos los habitantes de la ciudad de Valladolid que requieran sus servicios como a nivel económico a la propia provincia de Valladolid y a la Comunidad de Castilla y León. Otro rasgo que dota de una importancia considerable al proyecto, es el basado en la actual crisis sanitaria que ha producido el virus COVID-19. La importancia requerida en una correcta desinfección y protección de las zonas de un hospital son claves para evitar su propagación, y si con esto sumamos la especial sensibilidad económica que está sufriendo el país originada por este motivo, toda optimización y reducción de costes puede contribuir positivamente a la sociedad Española. 1.2 Objetivo del TFM. El objetivo de este Trabajo de Fin de Máster es el de colaborar en el desarrollo de un plan de optimización y seguimiento para el servicio de limpieza que gestiona la empresa privada externa que opera dentro del Hospital Universitario río Hortega. Se pretende obtener un conocimiento más amplio y preciso de las actividades encargadas de la empresa a través de aplicar nuevas herramientas de gestión que proporcionen un mayor control económico y de recursos. 1.3 Alcance del TFM. El alcance que pretende abarcar este proyecto es dejar cerrada toda información relevante que pueda ayudar a decidir y elegir entre diferentes opciones que puedan ocurrir en un futuro cercano e inmediato. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 2 Carlos Badás Esteban La información recogida, tratada y elaborada conlleva a una serie de parámetros muy concretos que se explicarán a lo largo del TFM, alguno de ellos pueden ser: codificación de zonas, tipos de riesgo, metros cuadrados, dificultad de limpieza, departamentos, empleados requeridos, horas de limpieza, periodicidad, auditoría, rutas, mapas… Además de estudiar y analizar información facilitada por el Hospital Universitario Río Hortega también se ha generado información nueva elaborada únicamente para este proyecto que son de mucha utilidad para poder tener en cuenta en futuras tomas de decisiones. Por tanto, el alcance de este proyecto es el de analizar, seguimiento y recopilación de todos los datos pertinentes para la gestión y estudio de la limpieza que realiza la empresa externa y la creación de una serie de datos nuevos y herramientas de gestión útiles. 1.4 Estructura del TFM. Se ha intentado establecer una estructura coherente en el TFM que facilite y ayude a una mejor comprensión de las propuestas que se pretenden llevar a cabo dentro del Hospital Universitario Río Hortega a la hora de optimizar las actividades de limpieza gestionadas por la empresa de limpieza externa: Para ello se han establecido una serie de capítulos y apartados diferenciados entre ellos: Capítulo teórico 1: en este primer apartado se explican y desarrollan las herramientas de gestión Logística en las que se ha basado este proyecto para aplicarlas en su desarrollo. Capítulo teórico 2: en este segundo marco teórico se ha analizado la ubicación donde va a girar el entorno de este proyecto, en este caso se detalla la ubicación y funcionamiento del Hospital Universitario Río Hortega en la provincia de Valladolid. Capítulo teórico 3: la ubicación es una información clave para el desarrollo el estudio pero también los es la explicación y funcionamiento de la empresa privada que gestiona las actividades de limpieza que se pretenden optimizar y mejorar dentro del hospital. En este tercer capítulo teórico se analiza y explica a la empresa externa, así como su campo de trabajo como sus objetivos internos. Capítulo práctico 1: se centra en la situación actual y el origen del problema que se pretende dar solución o mejorar en este TFM. 1. Introducción Máster Universitario en Logística 3 Capítulo práctico 2: se centra en explicar y desarrollar las ideas en las que se cimienta este proyecto, es decir, exponer con información relevante y datos las actividades que van a generar un valor añadido y una mejora en el rendimiento de la limpieza e higiene del hospital. Estudio económico: apartado que aglomera los costes asociados a la elaboración de este proyecto, tanto las personas involucradas en él como en la utilización de recursos y horas finales destinadas a la consecución de este trabajo. Conclusiones y futuros desarrollos: como el propio nombre detalla, se realizan y explican una serie de conclusiones tanto a nivel personal del autor del proyecto como una conclusión final destinada a la información final aportada en este TFM. A mayores se ha ideado una serie de posibles futuros desarrollos para este proyecto tanto a corto como a medio plazo una vez se ponga en marcha en la realidad este proyecto o se destinen más fondos tanto en recursos como económicos para poder abarcar algunas de las propuestas que se dejan pendientes de realizar. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 4 Carlos Badás Esteban 2. Capítulo teórico 1 Máster Universitario en Logística 5 2. Capítulo teórico 1 Este proyecto se ha apoyado en herramientas básicas de gestión Logística para poder organizar de la manera más óptima las actividades de limpieza y gestión de personas requeridas para realizar una limpieza e higiene excelentes con los menores costes económicos posibles. Para ello, se ha elegido como base de este proyecto el “Ciclo PDCA”, ya que la idea que pretende desarrollar este proyecto gira en torno a las siguientes etapas tanto presentes como futuras: Planificar (PLAN): se ha buscado la actividad susceptible de mejora dentro del Hospital Universitario Río Hortega, en este caso la limpieza de las zonas asignadas a “Empresa externa”. Se han detallado herramientas de planificación en este proyecto a través de recogida de información (Tanto teórica como experimental), propuestas de mejora nuevas, protocolos de actividades… Hacer (DO): Se ponen en práctica los cambios propuesto y de elaboran algunas pruebas para comprobar su funcionalidad antes de elaborar cambios a gran escala. En este proyecto no se ha podido poner en funcionamiento final debido a que se basa en un proyecto de planificación para en un futuro ponerlo en práctica por parte del HURH. Verificar (CHECK): se han establecido y planificado una serie de controles tanto preventivos como correctivos para poder verificar en un futuro el funcionamiento del proyecto. Actuar (ACT): cuando en un futuro se ponga en completo funcionamiento este proyecto, se analizarán los resultados obtenidos para poder decidir si finalmente se establece esta planificación de manera definitiva dentro del hospital. Este TFM se sustenta también a través de la filosofía de “Mejora Contínua”, uno de los objetivos clave de este proyecto es el de mejorar la competitividad de las actividades de limpieza elaboradas por una empresa de limpieza externa dentro del HURH. Esta filosofía se centra en eliminar las actividades innecesarias y operaciones que no añaden un valor al proceso de limpieza. A través de reducir este tipo de actividades se pueden optimizar los tiempos de limpieza finales de cada zona y que repercuta con ello en una reducción en los costes finales de este tipo de servicios para el hospital. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 6 Carlos Badás Esteban En este proyecto se pretende estandarizar y elaborar protocolos comunes tanto en limpieza como en seguridad independientemente del operario que esté a cargo de la actividad. Las operaciones que no generen un valor añadido a la actividad de limpieza se deberán eliminar, hay que realizar de una manera segura y rápida la desinfección e higiene de cada una de las zonas estipuladas. También se quiere diferenciar tipos de limpieza y seguridad a través de la creación de nieves de riesgo por zona limpiada. Se trata de una metodología de trabajo basado en las personas y el uso de indicadores para trabajar en equipo y poder llegar a los objetivos indicados. Por último, en este proyecto de planificación también se ha cimentado a través de la famosa metodología Japonesa de las “5S” para mantener los lugares de trabajo: organizados, limpios y seguros. Las “5S” están basadas en cinco palabras Japonesas: Seiri: Clasificar: Se debe mantener únicamente lo necesario en los lugares de trabajo de los operarios de limpieza, se deben eliminar productos de limpieza y EPIS que no sean específicamente utilizados en cada zona para evitar errores de higiene y seguridad. Seiton: Ordenar: Una vez se han definido los elementos o herramientas necesarias para el trabajo, éstas deben ser ordenadas e identificadas de manera que sean de fácil acceso y uso. Esto evita dar lugar a errores y simplifica el trabajo de los trabajadores. Seiso: Limpiar: En este caso es la clave de las actividades que realiza la empresa externa en el HURH, hay que mantener limpio los lugares de trabajo y almacenamiento de material. Seiketsu: Estandarizar: Una de las herramientas utilizadas en este trabajo es el de estandarizar actividades a través de protocolos de limpieza para que todos los operarios realicen de la misma manera las mismas actividades. Shitsuke: Sostener: Se refiere al mantenimiento de los protocolos de limpieza que se han establecido, de esta forma aseguramos que el sistema se mantenga optimizado y no se regrese a las prácticas anteriores. 3. Capítulo teórico 2 Máster Universitario en Logística 7 3. Capítulo teórico 2: En esta segunda parte teórica del proyecto, se va a recoger diversa información clave sobre el Hospital Universitario Río Hortega y la empresa externa. En este hospital es donde se va a desarrollar toda la temática de este Trabajo de Fin De Máster, por ello se considera importante dar a conocer el centro donde se va a desarrollar toda la actividad comprendida en este proyecto. 3.1. Ubicación. El Hospital Universitario se encuentra ubicado cerca de la carretera de Segovia (CL-601 y A601) y las carreteras de circunvalación (VA-20 y VA-30) de la localidad de Valladolid, concretamente en la calle “Dulzaina nº2”. Está localizado en la periferia de la ciudad debido a su gran infraestructura y al alto tránsito diario de personas que precisan venir al hospital. En el siguiente mapa se puede ver de una forma más gráfica y visual el emplazamiento del hospital: Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 14 Carlos Badás Esteban diferentes actividades, dicha coordinación y gestión de actividades cuenta con las siguientes subdirecciones:  Subdirección de enfermería, en ella se derivan y especializan las áreas de: ➢ Organización y funcionamiento. ➢ Continuidad asistencial.  Subdirección de enfermería, a su vez de delegan y gestionan las áreas de: ➢ Recursos humanos. ➢ Formación continuada.  Subdirección de enfermería, tienen como cargo el control y supervisión de las áreas de: ➢ Gestión de residuos sanitarios. ➢ Gestión de recursos materiales. - Dirección Médica: es la encargada de gestionar, coordinar y representar a todo el personal médico que se encuentra dentro del HURH, además de gestionar las zonas de trabajo y material necesario para establecer un correcto funcionamiento de cada uno de los diferentes servicios médicos ofertados dentro del hospital. Dicha dirección cuenta únicamente con un subdirector médico encargado de gestionar la parte médica del hospital. - Dirección de gestión: es la encargada gestionar el resto de actividades que se ejecutan dentro del hospital, además de los servicios generales, recursos humanos y la parte económico financiera del propio hospital y centros de salud. La dirección de gestión cuenta con las siguientes subdirecciones que se encarga de una forma más especializada de los siguientes campos:  Subdirección de RRHH HURH, se encarga de la gestión y procesos formativos del personal de todos los servicios que se realizan en el hospital sin tener en 3. Capítulo teórico 2 Máster Universitario en Logística 15 cuenta el personal de enfermaría y médicos. Se especializa y divide en 3 áreas: ➢ Recursos humanos HURH. ➢ Formación continuada. ➢ Política de personal.  Subdirección de RRHH APVAO, coordina y gestiona la gestión y procesos formativos que se generan e imparten en los 17 centros de salud de los cuales también se encarga el HURH, estos a su vez se dividen en 3 áreas de especialización: ➢ RRHH de APVAO. ➢ Política de personal. ➢ Coordinación de los 17 centros de salud.  Subdirección económica-financiera, como el propio nombre indica se encarga de la coordinación y gestión de toda la parte económica y financiera que originan los servicios ofertados en el hospital, desde la gestión puramente económica hasta la contabilidad y gestión de los suministros que se han de comprar y almacenar. Se divide también en las siguientes áreas: ➢ Contabilidad. ➢ Gestión económica. ➢ Suministros.  Subdirección de servicios generales, el subdirector se encarga del control y gestión de todos los servicios y actividades que se efectúan dentro del hospital pero que no tienen que ver con la dirección médica y dirección de enfermería, Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 16 Carlos Badás Esteban estos tipos de servicios de los que estamos hablando se dividen en las siguientes áreas: ➢ Mantenimiento. ➢ Seguridad. ➢ Logística. ➢ Hostelería: dentro de esta área es en el que se establecería el marco de la limpieza e higiene que nos compete dentro del HURH. Este a su vez tiene dos tipos de limpieza dentro del HURH: 1. EMPRESA EXTERNA: empresa subcontratada por el HURH. 2. SACyL: limpieza propia e interna del HURH Se ha elaborado un organigrama gráfico para poder establecer y facilitar una mejor comprensión del funcionamiento y gestión del Hospital Universitario Río Hortega en la figura 3.8. 3. Capítulo teórico 2 Máster Universitario en Logística 17 Figura 3.8 Organigrama de departamentos del HURH (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 18 Carlos Badás Esteban 3.4. Características. El Hospital Universitario Río Hortega (HURH) está establecido como un sector servicios, concretamente ofrece servicios públicos sanitarios a todas las personas residentes en España. Dispone de la tecnología médica más avanzada y tiene un compromiso social mediante la colaboración con diversas entidades y fundaciones:  Fundación Vicente Ferrer.  Cruz Roja.  Asociación Española contra el Cáncer (AECC).  Fundaciones infantiles…  Cuenta con un total de:  646 camas en las unidades de hospitalización.  17 quirófanos.  2 salas de cirugía menor.  6 paritorios.  122 unidades de consulta.  415.000 consultas anuales.  23.000 ingresos anuales.  108.000 urgencias anuales.  155.000 estancias hospitalarias anuales.  115.147 metros cuadrados edificados. 3.5. Actividades. ¿Qué gestiona HURH? El Hospital Universitario Río Hortega cuenta con aproximadamente 115.147 metros cuadrados de superficie donde tiene cabida los encargados de dotar al centro hospitalario de una autonomía en lo que a su propia autogestión se trata. Gestiona todas las actividades que se realizan dentro del hospital, desde los propios servicios médicos y atención asistencial al paciente, áreas formativas, gestión de personal, suministros…hasta la propia ropa, comida y limpieza que se genera dentro del centro. 3. Capítulo teórico 2 Máster Universitario en Logística 19 Cuenta además con el cargo y gestión de todos los centros de salud y atención primaria que se encuentran dentro del área oeste de provincia vallisoletana. La gestión de los centros de salud eleva al número de 17 centros ya mayores un centro de atención especializada, de los cuales los diferentes departamentos y profesionales que tienen su jornada laboral dentro del HURH se encargan de administrar y gestionar, el listado de centros son:  Centro de salud “Alameda-Covaresa”.  Centro de salud “Arturo Eyries”.  Centro de salud “Casa del Barco”.  Centro de salud “Delicias I”.  Centro de salud “Delicias II”.  Centro de salud “Huerta del Rey”.  Centro de salud “Laguna”.  Centro de salud “Mayorga”.  Centro de salud “Medina de Rioseco”.  Centro de salud “Mota”.  Centro de salud “Parquesol”.  Centro de salud “Pisuerga”.  Centro de salud “Plaza del Ejército”.  Centro de salud “Tordesillas”.  Centro de salud “Villafrechós”.  Centro de salud “Villalón”.  Centro de salud “Zaratán”.  Centro de Atención Especializada “Arturo Eyries” Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 20 Carlos Badás Esteban 3.6. Mapa HURH. El Hospital Universitario Río Hortega cuenta con una gran expansión edificada para dar cabida a todas y cada una de sus especialidades clínicas y médicas. Concretamente tiene 4 niveles diferentes, ya que está basado en una estructura horizontal, es decir, que se ha llevado a cabo en pocas alturas o niveles pero en gran extensión horizontal de cada planta. Esto se debe para una mejor optimización de los recursos, comodidad de desplazamientos dentro del hospital y sanitariamente es seguro desde el punto de vista de propagación de contagios. Todas las zonas orientadas a la salud son las siguientes:  Centros de Hospitalización: 1. Pediatría 2. Digestivo. 3. Medicina interna I. 4. Medicina interna II. 5. Obstetricia. 6. Ginecología y Cirugía Plástica. 7. Otorrino y Maxilofacial. 8. Traumatología. 9. Cirugía. 10. Trasplantes y unidades de dolor. 11. Nefrología y Urología. 12. Neurocirugía, Neurología y Medicina Interna III.  Neonatología.  Trasplante de Médula Ósea (T.A.M.O)  Rehabilitaciones.  Diálisis y Patologías  Laboratorios. 3. Capítulo teórico 2 Máster Universitario en Logística 21  Mortuorio.  Urgencias: pediátricas y adultos.  Quirófanos.  TAC y resonancias.  Farmacia.  Prevención.  Microbiología y Biología.  Hematología, Serología y Proteínas.  Unidades de Quemados y Cuidados Intensivos.  Consultas.  Esterilización.  Hospital de día.  Extracciones.  Estancia ambulatoria de menos de 24 horas.  Gabinetes Policlínica y Exploraciones Funcionales. La administración de un hospital de esta índole es muy compleja, es necesario llevar un control exhaustivo de todas y cada una de las actividades realizadas en el centro, para ello cuenta además con una serie de departamentos orientados al control y gestión del centro hospitalario, se encargan desde la compra y gestión de productos y maquinarias necesarios para atender a los pacientes de manera eficiente hasta su almacenaje y coordinación. Estos departamentos que se encuentran dentro de Hospital Universitario Río Hortega son:  Investigación.  Hostelería.  Logística y Calidad. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 22 Carlos Badás Esteban  Seguridad.  Archivo y documentación clínica.  Dirección de gestión.  Informática.  Limpieza y lencería  Almacén principal.  Mantenimiento y reparaciones.  Cocina.  Cafetería.  Biblioteca.  Capilla.  Gerencia.  Dirección médica y despachos médicos.  Dirección de enfermería.  Sala de actos.  Archivo pasivo.  Recursos Humanos.  Contabilidad.  Administración, citación y consultas.  Suministros.  Atención al usuario.  Cargos a terceros.  Agentes sociales.  Central de gases y calor.  Vestuarios: A,B,C,D,E y habitaciones médicos de guardia. 4.Capítulo teórico 3 Máster Universitario en Logística 23 4. Capítulo teórico 3: En este tercer capítulo teórico del proyecto, pretende sumergir en detalle en el funcionamiento y organización actual de la empresa de limpieza externa, ya que en el anterior capítulo teórico e mostraba la organización del establecimiento donde se va a realizar el estudio, el HURH y en este punto se va a añadir información sobre la empresa que gestiona estas actividades específicas de limpieza. Es importante mencionar que los siguientes puntos se va a exponer información original y real elaborada gracias a los documentos aportados por el Hospital Universitario Río Hortega. 4.1. Empresa externa. Es conveniente conocer la empresa en la cual se va a basar este proyecto, es la encargada de la limpieza, higiene y gestión de residuos de ciertas partes del HURH. A lo largo del proyecto no se va a mencionar el nombre de la empresa externa que realiza las funciones de limpieza de zonas previamente estipuladas en contrato, sino que se la denominará “Empresa externa” o en los documentos Excel de tratamiento de datos “EX”. Dicha empresa es una compañía especializada en la prestación de servicios, la empresa nació en 1972 como una pequeña empresa familiar dedicada a la limpieza y se ha transformado a día de hoy en una de las empresas líderes en servicios integrados. La empresa se externalizo a países como Chile, Perú y Portugal en los años 2001, 2014 y 2017 sucesivamente. Cuenta con aproximadamente 1.700 clientes, 12.400 empleados y más de 350 personas con discapacidad y unos datos de facturación de 2017 de 212.000.000 de euros. La misión y visión de es la de crear soluciones que contribuyan al desarrollo y a la sostenibilidad de sus clientes, con compromiso a largo plazo basado en la mejora continua. Quieren ser la compañía de servicios integrados referente del mercado en términos de: rentabilidad, calidad, eficiencia e innovación. Sus valores como empresa son:  Orientación al cliente.  Equipo comprometido. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 30 Carlos Badás Esteban Figura 4.4 Áreas de limpieza de empresa externa y de SACyL Nivel 3. (Fuente propia) En el caso de la anterior imagen, las zonas de las que es encargada la empresa externa en el NIVEL 3 del edificio son las siguientes:  Zonas Comunes  Unidades de Hospitalización: 1.3, 2.3, 3.3 y 4.3 4.Capítulo teórico 3 Máster Universitario en Logística 31 4.3. Servicio de limpieza del Hospital Universitario Río Hortega. En este punto se va a explicar y desarrollar el funcionamiento, importancia, impacto y objetivos diarios que tiene el servicio de limpieza dentro del HURH. 4.3.1. Definición de “Servicio de Limpieza”. El servicio de limpieza es un servicio clave a la hora de evaluar la presencia e higiene de un negocio, según la Real Academia Española, limpieza se define como: “Acción y efecto de limpiar la suciedad, lo superfluo o lo perjudicial”. La finalidad de un buen servicio de limpieza es la de conseguir una eliminación total de aquellas bacterias o microorganismos que se encuentran en el cuerpo de los diferentes entornos en donde se desenvuelven las personas y que pueden ser nocivos para la salud. La acción de limpiar se centra en erradicar lo sucio o impuro, es decir, todos aquellos desechos, manchas y sobras. La limpieza de un centro suele ser un servicio que pasa inadvertido cuando se realiza correctamente y con eficiencia, pero a su vez una limpieza deficiente supone una opinión muy negativa de este. Por ello es un servicio al que se debe de realizar un importante énfasis a la hora de establecer un correcto servicio de limpieza, tanto por la higiene como por la apariencia del centro. Según Williams Rutala: “Trabajar en un ambiente limpio y desinfectado ayuda a reducir cerca de un 99% el número de microorganismos potencialmente peligrosos”. 4.3.2. Misión y visión. La misión del servicio de limpieza del Centro Hospitalario Río Hortega es la de establecer y preparar un ambiente idóneo para la realización de todas y cada una de sus actividades, manteniendo el orden y conservando equipamientos e instalaciones, evitando principalmente la diseminación de los microorganismos. En cuanto a la visión, el objetivo a medio o largo plazo del servicio de limpieza es la de realizar un aprendizaje prolongado en el tiempo, es decir, basarse en un modelo de mejora continua y de unas actividades preventivas y correctivas para optimizar y evitar despilfarros a lo largo de la línea temporal. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 32 Carlos Badás Esteban 4.3.3. Higiene y limpieza en “Hospital Universitario Río Hortega”. Se ha hablado de la importancia que tiene la limpieza a nivel de impacto visual e higiénico de un lugar, pero se ha de establecer una mayor importancia aún en la limpieza en centros hospitalarios o centros de atención primaria. La limpieza en el interior de un hospital o centro de salud es uno de los aspectos más importantes de cara al bienestar de pacientes, visitantes y trabajadores que se encuentran en su interior. Son lugares que necesitan unos elevados niveles de desinfección para prevenir posibles problemas de salud tanto del personal y visitantes como de los pacientes que están ingresados en él. El riesgo de transmisión directa de una infección por una superficie es bajo, pero puede contribuir a la contaminación cruzada secundaria a través de las manos de los profesionales o de los instrumentos de contacto con estas superficies, por ello la desinfección de las superficies de contacto debe de ser de extrema importancia. El personal que se encarga de la higiene hospitalaria debe conocer correctamente todos y cada uno de los protocolos y estar debidamente preparado. Un Servicio de Limpieza eficiente debe de establecer una especial relevancia a  Necesidad de garantizar unas óptimas condiciones de limpieza y asepsia, esto se debe a que la deficiencia en la ejecución de la limpieza es una de las causas que más favorecen la aparición y contagio de infecciones nosocomiales o intrahospitalarias, es decir, infecciones contraídas por pacientes ingresados en un recinto de atención a la salud adquiridas durante su estancia y no han sido su causa de ingreso.  Constituir unos parámetros de primera magnitud en la percepción del riesgo de contagios en función del tipo de zona y por lo tanto repercuta a la calidad de los servicios que se reciben en el hospital.  Importante volumen de recursos destinados al servicio de limpieza, lo que establece necesario un exhaustivo control de las expectativas del servicio. 4.3.4. Objetivos del servicio de limpieza HURH. Los objetivos que se establecen para una gestión correcta y eficiente del servicio de limpieza del Hospital Universitario Río Hortega son: 4.Capítulo teórico 3 Máster Universitario en Logística 33 1. Instrucción de todo el personal de limpieza que componen el servicio, los diferentes tipos de instrucción que se quieren impartir dentro de la plantilla son:  Métodos de limpieza a utilizar en función de la zona asignada.  Frecuencias de limpieza por zona asignada.  Tipo de riesgo de la zona establecida.  Tipo de limpieza en función del riesgo de la zona estipulada.  Protocolos de actuación contra zonas infectadas.  Correcta utilización del material y productos de limpieza empleados.  Correcto desechado de residuos generados por la limpieza.  Cronogramas de actividades a realizar. 2. Poner en conocimiento a todo el personal de posibles fuentes de contaminación y los mecanismos de transmisión de la misma. 3. Dar a conocer al resto de los profesionales los procedimientos establecidos en el hospital para facilitar que se realicen un seguimiento del cumplimiento de los mismos. 4. Introducir prácticas seguras en el centro hospitalario HURH. 5. Mejorar la información, cultura, sensibilidad de los profesionales hacia la seguridad de los pacientes y visitantes al HURH, por lo tanto mejorar hacia la “Calidad Asistencial”. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 34 Carlos Badás Esteban 5.Capítulo práctico 1 Máster Universitario en Logística 35 5. Capitulo práctico 1 En esta primera parte práctica del proyecto se pretende contextualizar la situación en la que se encuentra el centro donde se pretende integrar este proyecto. Para poder contextualizar de una forma detallada el origen por el cuál se ha llevado a cabo este TFM se va a indagar sobre una serie de apartados que se van a analizar en los siguientes puntos. 5.1. Campo de estudio El campo de estudio por el cual va se van realizar y analizar los pertinentes datos de investigación, como tanto su posterior diseño del sistema de gestión de las actividades a realizar, será el explicado a continuación. El estudio y análisis se va a centrar en las actividades que se generan y llevan a cabo por parte de la empresa externa dentro del Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid, estas tareas llevan la finalidad de llevar a cabo un sistema de desinfección, limpieza e higiene óptimo de las zonas asignadas dentro del hospital. Dichas zonas de limpieza corresponden su gestión a una empresa de limpieza externa y privada, el cual es donde se va a desarrollar el proyecto. A mayores y a parte de este proyecto hay un servicio de limpieza interno del propio hospital. Este sistema de limpieza interna se gestiona diferente al de la empresa externa y privada. Este equipo de limpieza interno gestionado por SACyL (Sanidad de Castilla y León) tiene una serie de zonas delimitadas y diferentes al de empresa externa. La gestión del servicio de limpieza interno se auto gestiona de manera diferente internamente, con su propio responsable que se encarga de coordinar y gestionar al grupo de limpieza y los materiales y EPIS que se necesiten para llevar a cabo su labor. En lo que a la limpieza externa se trata, que es lo que nos interesa optimizar, podemos centrarnos en una serie de actividades de las que se pretenden establecer un plan de mejora, vienen dadas por una serie de problemáticas encontradas por parte del personal de gestión interna del Hospital:  Falta de información en los controles de tiempo de las tareas diarias.  Falta de un sistema preventivo para dichas actividades de limpieza. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 36 Carlos Badás Esteban  Falta de un sistema correctivo para las actividades de limpieza.  Estandarizar el sistema de limpieza externa.  Inexistentes auditorias por parte del personal interno para supervisar las actividades que se están realizando. 5.2. Tipo de estudio. El tipo de estudio que se ha llevado se puede explicar de la siguiente forma:  Objetivo: se trata de un estudio basado en la imparcialidad, los datos que se buscan obtener son reales.  Experimental: para poder obtener unos resultados verídicos y reales se han realizado algunas pruebas basadas en la experiencia  Prospectivo: es un estudio basado en una evolución, es decir, se pretende realizar una mejora que se pueda ir observando a lo largo del tiempo.  Analítico: se pretende descubrir relaciones entre la finalidad de limpieza de una zona con diferentes factores que puedan entorpecer o aligerar la actividad. 5.3. Origen del problema. Para llegar a la conclusión de que se necesita realizar un proyecto para la mejora de un servicio, se puede deber a tres causas principalmente:  Las actividades que se están llevando a cabo no se están realizando de la manera más óptima posible, tanto por los elevados costes originados en la actividad o por elevados tiempos de espera o tiempo final de la actividad.  Necesidad de obtener una información más abundante o una posible falta de información dentro del marco de las actividades que se están realizando.  Filosofía empresarial de mejora continua que cada vez más se están implantando en las empresas. La mejora continua es un proceso o mentalidad que pretende mejorar la calidad de productos, servicios o procesos mediante una actitud general. 5.Capítulo práctico 1 Máster Universitario en Logística 37 En el caso del HURH, el origen del problema viene determinado por las 3 características anteriores, no se están realizando los servicios de limpieza de la manera más óptima, de la actuación a través procesos correctivos a dichos problemas, lo cual no se debe basar un diseño de procesos en un aprendizaje ni finalidad correctiva, se debería tratar más en un aprendizaje preventivo. A todo lo dicho con anterioridad se debe añadir que no se dispone de un control en la información de las actividades que realiza la empresa externa desde el punto de vista interno del HURH, eso significa que se tiene una falta de información de un diseño de proceso que ya se ha establecido, por lo que el diseño de procesos que se cuenta en la actualidad en el HURH se podría mejorar. En consecuencia con todos los puntos explicados con anterioridad, se pretende llevar un proceso de mejora y análisis de las actividades que realiza la empresa externa para de esta manera optimizar el diseño de actividades del servicio de limpieza y por tanto demostrar que con un sistema de gestión diferente se puede conseguir una reducción del coste de las actividades de limpieza e higiene que se desempeñan dentro del HURH. Este ahorro anual puede llegar a ser muy importante debido a que el hospital cuenta con más de 120.000 metros cuadros de limpieza repartidos aproximadamente al 50% entre una limpieza interna del propio hospital (SACyL) y la empresa externa. Para concluir este punto, el origen del problema viene determinado por una gestión diferente entre limpieza externa y limpieza interna, es necesario estandarizar procesos y reunir la máxima información posible para poder realizar una gestión lo más completa posible a través de los análisis de la información generada. 5.4. Importancia e impertinencia. La clave de este proyecto reside en la importancia que tiene la obtención y su posterior análisis de los procesos que se están utilizando para la consecución de las actividades de la limpieza en el HURH. Tras los acontecimientos vividos por la pandemia mundial causada del virus COVID-19, con ello se puede ver la importancia que tiene el cuidado de la desinfección de lugares con alto tráfico de personas y más aún en un centro sanitario, donde conviven en diversas zonas pacientes o personal sanitario con posibles patologías previas o con posibilidad de tener un sistema inmune más frágil y que pueda repercutir en su salud. La oportunidad y conveniencia de este proyecto para mejorar el proceso de limpieza e higiene del Hospital sirve para intensificar y elevar la calidad del servicio de limpieza que tanta importancia tiene dentro de los servicios sanitarios. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 38 Carlos Badás Esteban Además de la propia higiene y esterilización del HURH, también se desarrolla en este proyecto el equipo de protección necesario establecido en protocolos. Estos protocolos tienen como función de seguridad el hecho de procedimentar la actividad a realizar sin riesgos y mediante un equipo de protección para los empleados adecuado y seguro. Por todo ello, ese impacto a nivel de procesar y analizar la información obtenida, se pretende que tenga un importante impacto económico, puesto que si reducimos el tiempo de las actividades para conseguir un igual o mejor resultado a nivel de limpieza, conseguiremos una reducción en el impacto económico del presupuesto destinado a la limpieza e higiene del hospital. No hay que olvidar además que uno de los problemas que se pretende también subsanar es el del número de incidencias que actualmente se tienen que corregir a través de una actuación correctiva por parte de los supervisores y jefes de limpieza de empresa externa dentro del HURH, por ello esta importancia en el proyecto también reside en una mejora en la eficiencia de las actividades que se realizan en el proyecto de limpieza. Es importante tener en cuenta que cuentan en plantilla con una serie de profesionales que su contratación cuenta con un dinero destinado al sueldo y salario de cada empleado u operario más las cargas fiscales que se deducen de cada empleado. En conclusión, se considera de alta importancia este proyecto debido a que mensualmente cada ahorro tanto en tiempo de procesos, actuación correctiva de incidencias, mejora de la eficiencia de limpieza y lo que supone también una reducción del personal de limpieza destinado a cada una de los servicios que se deben de limpiar en el hospital, supondría mensual y anualmente un importante impacto económico. 5.5. Antecedentes y lagunas del conocimiento. En cuanto al nivel de información del que se dispone anteriormente a este proyecto dentro del HURH es escaso, de ahí que se pretenda realizar este proyecto. Se cuenta desde el punto de partida del proyecto, con el contrato firmado por el HURH y la empresa externa con la que se firmó, este contrato cuenta básicamente con la cantidad de empleados que se precisan para elaborar una limpieza e higiene óptima del hospital. Se puede analizar todos los planos de cada uno de los niveles del hospital y de las zonas que limpia tanto la empresa externa como la interna del “SACyL”. Y por último se cuenta además del horario de limpieza y asignación de actividades a realizar diariamente en las zonas limpieza que tienen actualmente. Por tanto, las lagunas de conocimiento por las que parte este proyecto y de las cuales se pretende investigar, recopilar y analizar son:  Creación de cronogramas de cada una de las actividades. 5.Capítulo práctico 1 Máster Universitario en Logística 39  Listado de auditorías internas por parte del HURH hacia la empresa externa.  Nombres y nomenclatura de cada uno de los huecos de limpieza de las diferentes zonas de especialización del hospital.  Control de los tiempos a realizar en cada actividad.  “Check List “personalizado de cada una de las zonas que auditar.  Análisis de los diferentes metros cuadrados que se encargan cada uno de los departamentos del hospital.  Análisis de metros cuadrados y huecos de limpieza de los que se encarga cada una de las dos empresas (Empresa externa y SACyL).  Diferenciación de los diferentes tipos de riesgos que hay en las zonas de hospital: 1. Bajo Riesgo* 2. Medio Riesgo** 3. Alto Riesgo*** 5.6. Objetivos y tipos de objetivos del proyecto. Los objetivos que se establecen para una gestión correcta y eficiente del servicio de limpieza del Hospital Universitario Río Hortega son: 1. Instrucción de todo el personal de limpieza que componen el servicio, los diferentes tipos de instrucción que se quieren impartir dentro de la plantilla son:  Métodos de limpieza a utilizar en función de la zona asignada.  Frecuencias de limpieza por zona estipulada.  Tipo de limpieza en función del riesgo de la zona asignada.  Protocolos de actuación contra zonas infectadas.  Correcta utilización del material y productos de limpieza empleados. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 46 Carlos Badás Esteban Por todo ello se cuenta con la información de los manuales de protocolos de limpieza que se han de llevar a cabo para realizar una óptima y correcta limpieza, además de la esterilización de las zonas deseadas.  Realización de tareas juntos a los profesionales que realizan las tareas diarias que se pretende optimizar para obtener un control de tiempos de cada actividad para poder tomar un tiempo como patrón y del que poder basarnos para obtener datos y análisis que ayuden a controlar los tiempos destinados por los operarios a cada activad y el número de ellos. 5.9. Preguntas de investigación. Las preguntas por las que se ha llegado a la conclusión de poder necesitar realizar un proyecto de mejora para este contexto son:  ¿Se tienen todos los datos necesarios para poder establecer el plan más óptimo y eficiente de las actividades a realizar en el HURH?  ¿Es escaso o excesivo el personal contratado para la limpieza de las zonas establecidas por el contrato de limpieza del HURH con la empresa externa?.  ¿Se dispone de un manual con el desglose del trabajo a realizar por cada operario?  ¿A nivel económico sale menos rentable contratar el servicio de limpieza externo frente al que realiza el propio personal interno del SACyL?  ¿Se generan demasiadas quejas o incidencias?  ¿Se ha pretendido en los últimos años realizar algún tipo de práctica de “Mejora Continua”?. Mediante todas estas preguntas formuladas con anterioridad se pretende llegar a plantearnos si se debería realizar un nuevo proyecto para poder sacar un mayor rendimiento y de la forma más óptima posible o si a su vez se puede reducir notablemente algún tipo de coste que genere la limpieza del HURH por parte de la empresa de limpieza externa. 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 47 6. Modelo de estudio En este nuevo apartado del proyecto se recogen los puntos que se pretenden llevar a cabo dentro del servicio de limpieza externo del Hospital Universitario Río Hortega para generar una mejora y optimización de las actividades a realizar. En este capítulo nos basamos en una parte más de recopilación teórica de información. 6.1. Planificación y diseño del proceso de las actividades del servicio de limpieza. La primera parte de la que consta el cuarto apartado del proyecto trata sobre realización de su planificación, primero se va a definir el concepto de “planificación” para poder establecer un marco teórico en el que se van a basar los diferentes puntos de la planificación del proyecto. La planificación se puede considerar como un proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas hasta que se finalice exitosamente el proyecto. También puede orientarse la planificación como un proceso de toma de decisiones para logar un objetivo exitoso, de esta manera se tendrán que tener en cuenta la situación actual de la gestión del proyecto y de sus factores externos e internos que pueden influir en el logro de los objetivos previamente establecidos. Si queremos hacer un resumen de este concepto, podemos establecer que la planificación es el ejercicio ejecutado con un fin determinado de reducir el riesgo de una empresa y de organizar los medio productivos de acorde con los objetivos previamente establecidos y buscados. Una vez desarrollados los diferentes puntos determinantes de la estructura que se pretende realizar de la planificación del servicio de limpieza externa del HURH, se pueden abordar ahora los diferentes tipos de metodologías que se pretenden llevar a cabo en el diseño de procesos para poder realizar de la manera más óptima y eficiente las actividades que se necesitan llevar a cabo de cara a poder satisfacer a los pacientes y empleados que trabajan en los diferentes departamentos y servicios del hospital. Desde el punto de vista al que se orienta este proyecto de mejora del servicio de limpieza de la empresa externa del HURH, podemos establecer una serie de puntos que desglosen la planificación de todas las actividades relacionadas con la limpieza e higiene del hospital, estos puntos diferentes se muestran a continuación: Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 48 Carlos Badás Esteban 6.1.1. Integración con los clientes. RELACIÓN CLIENTES-EMPRESA = SERVICIOS MÉDICOS/PACIENTES – EMPRESA EXTERNA. El Hospital Universitario Río Hortega es un organismo público que genera una serie de servicios hospitalarios a los habitantes de la provincia de Valladolid y alrededores, esto no implica que dentro del hospital no se externalicen una serie de servicios concretos como pueden ser lencería, mantenimiento o en nuestro caso ciertos servicios de limpieza entre otros. El servicio de limpieza a su vez no tiene un contacto directo con el “cliente final”, que en este caso podríamos establecer que son los pacientes y visitantes que vienen al centro, pero sí que repercute notablemente este servicio al nivel de bienestar y calidad en la que se encuentran dichos clientes finales dentro del HURH. De tal forma, para añadir una mejoría en el funcionamiento del servicio de limpieza externa, se pretende estrechar el vínculo que les une con los “clientes finales” del hospital. Para poder iniciar una mejora en este vínculo “Empresa-Cliente”, deberemos establecer previamente cuales serían los contactos más directos que pueden repercutir en el bienestar del “Cliente final” ya que al fin y al cabo ese es el principal objetivo:  Cliente final -> Pacientes o visitantes del Hospital.  Segundo cliente final -> personal médico o trabajadores de cada servicio o departamento del Hospital. Una vez establecidos los clientes principales a los que van a ir encaminados los objetivos, se va a proceder a establecer quién sería la principal relación que conviene a la empresa externa para poder abarcar la mayor información posible y atender a las necesidades que requieran para obtener la mayor eficiencia posible en sus tareas. La relación en la se va a apoyar van a ser la de todos los jefes y supervisores de cada servicio o departamento que se encargue de limpiar. Esto se debe a que los que mejor conocen el servicio y a los que hay que facilitar su trabajo a través de un ambiente de trabajo limpio e higiénico son ellos. Se va a contar además con el apoyo de la jefa de Hostelería y la gobernanta de limpieza para estrechar vínculos de trabajo y poder analizar de una forma más objetiva el nivel de eficiencia y eficacia de las tareas y actividades que va a realizar dentro del Hospital. Los jefes y supervisores forman parte únicamente de los servicios médicos donde actúa la empresa externa, es decir, zonas con un fin médico, el resto de zonas que no dependen de una finalidad médica no tienen a cargo a ningún supervisor o jefe directo, sino que depende a nivel general de la gobernanta de limpieza o jefa de 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 49 hostelería que les transmitiría directamente las posibles quejas de los trabajadores de la zona. Dichos jefes y supervisores de zonas médicas en los cuales se van a establecer reuniones periódicas y en las que van a basar los cronogramas de trabajo y además va a haber un contacto directo e instantáneo ante posibles incidencias no previstas son los siguientes:  Jefe y supervisor del servicio de Rehabilitación.  Jefe y supervisor del servicio de Urgencias Pediátricas.  Jefe y supervisor del servicio de Urgencias Generales.  Jefe y supervisor del servicio de Obstetricia.  Jefe y supervisor del servicio de Hospital de Día.  Jefe y supervisor del servicio de Estancia ambulatoria de menos de 24 horas.  Jefe y supervisor del servicio de Extracciones.  Jefe y supervisor del servicio de Neonatología.  Jefe y supervisor del servicio de T.A.M.O.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 1-0.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 2-0.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 3-0.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 4-0.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 1-1.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 2-1.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 3-1.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 4-1.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 1.2.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 2-2. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 50 Carlos Badás Esteban  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 3-2.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 4-2.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 1-3.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 2-3.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 3-3.  Jefe y supervisor de la Unidad de Hospitalización 4-3. A través de todos y cada uno de los jefes y supervisores de los servicios previamente mencionados, se van a poder estrechar esas relaciones en las que con anterioridad habíamos marcado de importantes a la hora de poder tener una mayor información y comunicación con la finalidad de poder desempeñar de la manera más óptima y eficiente el objetivo marcado. El nivel de relación con cada uno de los servicios y gobernanta de limpieza y jefa de hostelería serán las siguientes:  Jefes y supervisores de servicios: ➢ Incidencias imprevistas: Inmediatamente. ➢ Reunión de intercambio de información: 1 vez por quincena. ➢ Reunión para establecer posibles mejoras: 1 vez cada 2 meses  Gobernanta de limpieza: ➢ Incidencias imprevistas: Inmediatamente. ➢ Reunión de intercambio de información: 1 vez por semana. ➢ Reunión para establecer posibles mejoras: 1 vez al mes.  Jefa de Hostelería: ➢ Incidencias imprevistas: Inmediatamente. ➢ Reunión de intercambio de información: 1 vez por mes. 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 51 ➢ Reunión para establecer posibles mejoras: 1 vez cada 3 meses. 6.1.2. Valor añadido a las actividades: nomenclatura huecos, código de barras huecos, aplicación. Dentro de este proyecto sobre la mejora en el servicio de limpieza externa dentro del Hospital Universitario Río Hortega se cree clave el hecho de poder aportar un valor añadido a la gestión de la limpieza y a sus actividades. Este valor añadido se considera como un aporte adicional a los servicios de limpieza ofertados dentro del hospital, tanto a nivel del propio desarrollo o consecución de los servicios realizados por el personal de limpieza como de las propias actividades que ayudan a la gestión y resolución de las posibles incidencias. Todo esto conlleva a no solo generar un acto de satisfacción hacia el cliente, es decir, un nivel óptimo de bienestar hacia los pacientes y empleados del HURH, sino tener una filosofía más innovadora de cara a generar un mayor valor en el proyecto. El aporte de valor añadido no se pretende considerar como un objetivo en sí mismo, sino como un principio a partir del cual se establezcan los objetivos estratégicos, esto no quiere decir que no se tengan objetivos finales en el servicio de limpieza, que claramente es el del bienestar de pacientes y empleados a través de la limpieza e higiene de las zonas establecidas. El objetivo que se pretende fijar y en la que basar el valor añadido de este proyecto es:  Valor añadido en la organización de zonas de limpieza: se ha elaborado una división de todo el HURH en “huecos”, a través de los cuales se ha generado un sistema de nomenclatura establecida con anterioridad, se pretende establecer un nuevo sistema de información que facilite y por tanto aporte una mejora en la gestión y organización de las zonas donde la empresa externa realiza sus actividades de limpieza.  Valor añadido en la resolución de incidencias: se pretende una mejora en la rapidez de respuesta por parte del equipo de gestión a la hora de la resolución de las incidencias imprevistas que surgen en el día a día. Para poder llevar a cabo este valor añadido a la gestión de limpieza se pretende establecer una codificación a través de códigos de barras impresos y ubicarlos en todos y cada uno de los “huecos” mencionados en el párrafo anterior, y de esta manera saber perfectamente de que zona de limpieza se está hablando. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 52 Carlos Badás Esteban Se pretende generar una aplicación telefónica para que cada empleado pueda pasar su teléfono por el código de barras y poder establecer tanto una incidencia como un final de actividad en cada zona. La aplicación genera una rapidez y respuesta inmediata en la gestión de la información adquirida por parte de los encargados o jefes de la empresa externa, tanto a nivel de resolución ante posibles incidencias como de la propia gestión de la información de cada uno de los “huecos” de limpieza. Esta nueva información que genera un valor añadido para la gestión de las actividades de limpieza implica recopilar la siguiente información en cada uno de los huecos: - Últimas limpiezas realizadas en cada zona. A través un programa informático quedan registradas las limpiezas realizadas en cada ubicación, pudiendo de esta forma ver cuántas veces y en que franja horaria se han limpiado tanto de forma diaria como semanal o mensual. - Tiempo que ha llevado la limpieza de la zona. El operario de limpieza a mediante la aplicación y el código de barras indica el inicio y el final de la actividad realizada en la zona, por lo que mediante esa diferencia de tiempo se consigue el tiempo que le ha llevado realizar la actividad. - Operario que ha realizado la limpieza. Cada operario tendrá un usuario individual vinculado a su dispositivo móvil o lector de barras, de esta manera cuando el personal de limpieza pase el dispositivo por el código de barras del hueco a limpiar quede reflejado el nombre de la persona encargada de limpiar esa ubicación. - Productos y maquinaria necesarios para la limpieza de la zona. En cada zona codificada quedarán registrados los productos de limpieza que se deben usar y la posible maquinaria. De esta manera tanto operario como encargado podrán tener acceso de forma fácil e inmediata ante cualquier duda surgida con anterioridad - Cronogramas de limpieza de la zona concretada. Esta herramienta puede ser muy útil de cara a poder consultar en cualquier momento el cronograma de limpieza de la zona estipulada. - Ubicación en el mapa del HURH de la zona. Es muy importante poder conocer visualmente la zona de la zona que se posee toda esta información reflejada, por ello se pretende establecer un mapa virtual donde poder visualizar la zona de la que se está hablando. Es muy útil además para poder asistir o solucionar las posibles incidencias que aparezcan y requieran una solución rápida e inmediata. 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 53 - Riesgo de limpieza estipulado en cada hueco de limpieza. A nivel informativo es también interesante conocer el nivel de riesgo que requiere cada zona, esto se debe a que no requiere el mismo detalle de limpieza una zona de bajo riesgo respecto a una zona de alto riesgo. - Metros cuadrados de la superficie a limpiar. No es la información más importante pero nunca está de más conocer os metros cuadrados que dispone cada “hueco” sobre todo a nivel de analizar el control de tiempos estimados que se va a desarrollar a los largo del proyecto. - Objetos o difíciles accesos a tener en cuenta a limpiar. Disponer de un listado de zonas de difícil acceso o de zonas u objetos que requieren una especial destreza o habilidad puede ayudar a evitar posibles accidentes laborales o un equipamiento EPI específico a cada zona. - Departamento o servicio. Conocer el departamento o servicio médico al que pertenece cada “hueco”. - Supervisores y Jefes de servicio en zonas de limpieza sanitaria. Tener un contacto directo con los supervisores o jefes médicos de las zonas, tanto empresa externa con ellos como a la inversa. - Alerta ante posible falta de materiales o productos de limpieza. Sirve de método preventivo de cara a poder solucionar o avisar ante una falta de material que impida la realización del trabajo de limpieza de la zona establecida. De esta manera se pueden evitar pérdidas de tiempo o tiempos ociosos. - Alerta instantánea de una posible incidencia y de esta manera solucionarlo de la manera más rápida posible. Este tipo de alerta, al contrario que el punto anterior, sirve como un tipo de método a nivel correctivo, es decir, que una vez ha ocurrido un fallo o incidencia se busca solucionar de la manera más rápida y presa el problema o error. - El desarrollo de la aplicación no se desarrollará en este proyecto ya que se necesitarían unos recursos que no se disponen actualmente pero sí que se pretendería desarrollar a través de la información recopilada o creada para este trabajo se facilitaría la mayoría de recursos que pretende abordar esa futura APP para añadirlo al sistema una vez se haya iniciado y comenzado el desarrollo de la aplicación. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 54 Carlos Badás Esteban Por todo ello se considera que estos objetivos de mejora pueden generar un valor añadido en el diseño y gestión de procesos en las actividades que se llevan a cabo dentro del HURH por parte de la empresa de limpieza externa. 6.1.3. Reducción de errores: cronogramas de trabajo. Este punto pone su foco en la forma de realizar las actividades y de la elaboración de unos cronogramas de trabajo o protocolos para poder reducir el número de posibles errores en cada servicio.  Cambiar procedimientos internos.  Eliminar pérdidas de tiempo por: retrasos, obstáculos, tareas duplicadas, actividades que no añaden valor al cliente…  Reducir la variación en el rendimiento del proceso.  Mejorar comunicación entre sectores.  Automatizar lo que sea posible y estandarizar servicio. 6.1.4. Evitar automatizar excesivamente. En este caso automatizar no es posible, al hablar del sector servicios al cual pertenece el servicio de limpieza. Automatizar la limpieza se complica harto difícil, como mucho la contratación de algún robot de limpieza que limpie ventanales y pasillos pero actualmente no se dota de presupuesto al servicio de limpieza para la compra o alquiler de este tipo de elementos que puede automatizar el servicio de limpieza. 6.1.5. Estandarización de procesos. Se trata de una de las herramientas Lean más poderosas pero a la vez de las menos utilizadas en el mundo de la industria. En el caso las actividades que realizan el servicio de limpieza externa, se pretende a través de este proyecto realizar una mejora continua en su proceso de trabajo. La estandarización del trabajo que realizan los operarios consiste en seleccionar las mejores prácticas, es decir, lo que los operarios hacen de manera eficiente y optima o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una metodología de trabajo que todos los trabajadores deben seguir. De esta manera se puede conseguir una reducción costes y aumentar la eficiencia de las actividades que realizan dentro del HURH. 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 55 Mediante la estandarización de las tareas que realiza la empresa se pretende que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera las actividades básicas de cada servicio y solo cambios en la realización de las tareas que requieran una limpieza específica de cada zona. Esta idea no pretende que todas las zonas se limpien de la misma manera, ya que no todas las superficies del hospital cuentan con el mismo mobiliario o el mismo nivel de riesgo, sino que se pretende que los procesos a realizar sean realizados de la manera más óptima en todos los servicios y departamentos del hospital y que realicen de manera común la mayoría de procesos y de la manera más segura posible. La estandarización no solo sirve para que todos los trabajadores trabajen de la misma forma, sino que también sirve como base para encontrar nuevas mejoras, se pueden ir aplicando mejoras a cada tarea estandarizada y de esta manera tener un control de las actividades que se están realizando y poder llevar un control de tiempos modificable a cada mejora o cambio expuesto. Hay que tener en cuenta 3 términos clave a la hora de hablar de conceptos básicos de estandarización de las actividades del servicio de limpieza:  Tiempo de secuenciación: es el tiempo que tarda un operario del servicio en realizar la limpieza de una zona correctamente.  Secuencia de Tareas: son las diferentes tareas que debe realizar un operario de limpieza.  Inventario Estándar: productos o máquinas que utiliza cada empleado para la correcta realización de la actividad. A través de estos conceptos básicos se pueden registrar los datos necesarios para poder supervisar y diseñar correctamente los procesos a llevar a cabo dentro del HURH para desarrollar correctamente todas las actividades y objetivos encomendados por parte de la Dirección de Hospital a la empresa de limpieza externa. Las herramientas con las que se van a poder contar para recopilar datos y posteriormente analizarlos para obtener la manera más óptima de diseñar los procesos son:  Cronogramas  Control de tiempos  Horarios Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 62 Carlos Badás Esteban 2. Vacaciones o días de libre disposición: todo empleado dispone de una serie de días para escoger en época estival y una serie de días para elegir cuando quiera el empleado, llamados días de libre disposición. Esto genera una serie de conflictos a la hora de la elección de vacaciones por lo que es muy importante tener estipuladas una serie de reglas de negocio de actuación en este tipo de posibles problemáticas. 3. Accidentes laborales: la limpieza del HURH al ser un tipo de servicio humanizado, genera mucha mayor probabilidad de realizar mal una tarea o actividad que una producción de industria robotizada. Este aumento de probabilidad de realizar mal tareas puede conllevar a un mayor porcentaje de accidentes laborales, lo que genera una inminente baja laboral. Además, se puede tener un accidente laboral no solo por mala consecución de una tarea, sino también por causas ajenas al trabajador o puesto de trabajo. 4. Conflictos entre empleados: en un ambiente de trabajo comandado por personas, no es inusual que se vea algún tipo de conflicto entre empleados del mismo. La empresa está al tanto de ello y por eso tiene marcadas una serie de reglas a cumplir en caso de un posible conflicto verbal o físico entre alguno de sus propios empleados, por ello es importante tener claras estas pautas. 5. Diferencias de rendimiento entre operarios de limpieza: las personas no son máquinas ni robots como para poder tener un total control sobre ellos. De esta manera, no está de más tener una serie de reglas establecidas en casos de incumplimiento en el tiempo de realización de una tarea por parte de un empleados. No se está hablando de penalizaciones en función de los datos obtenidos en el control de tiempos de actividades, sino de una diferencia muy importante entre un empleado y otro. 6.Modelo de estudio Máster Universitario en Logística 63 6. Despidos o renuncias laborales inmediatas: todo despido o dimisión de un empelado conlleva una serie de consecuencias que pueden afectar el desarrollo normal de una jornada laboral. 7. Accidente no laboral: un accidente fuera del entorno de trabajo es también un motivo importante a gestionar por parte del equipo de gestión, por ello es importante tener una serie de pautas a la hora de la toma de decisiones por parte del equipo de trabajo. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 64 Carlos Badás Esteban 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 65 7. Análisis de datos prácticos En este nuevo capítulo se comienza una parte de tratamiento y creación de datos no realizados previamente por el Hospital, es decir, se establece una parte más creativa y novedosa. 7.1. Elaboración de nomenclaturas y diferenciación de zonas Para poder identificar y gestionar mejor la planificación del proyecto como en punto anteriores se ha comentado, se ha desarrollado una serie de codificaciones y parametrizaciones de todo el Hospital Universitario Río Hortega. En los siguientes puntos se va a explicar con detalle el proceso que se ha llevado a cabo para poder elaborar estos códigos y distinciones entre zonas. 7.1.1. Parametrización y codificación del HURH: Como bien se ha mencionado en puntos anteriores, la limpieza llevada a cabo por la empresa externa va a realizar sus actividades y objetivos dentro de la estructura del Hospital Universitario Río Hortega. Cuando en este proyecto se habla del HURH, no se está tratando de una pequeña empresa con pocos metros cuadrados de disposición, sino que por el contrario su estructura cuenta con un total de 5 niveles diferentes con un total aproximado de 115.147 metros cuadrados. Puede resultar complicado hacerse a la idea de la magnitud en metros cuadrados de este hospital, pero para poder hacernos una idea, se podría decir y aproximar que el HURH cuanta con una extensión en metros cuadrados muy aproximada a las medidas en superficie de 12 o 13 estadios José Zorrilla, aprovechando a hacer una referencia futbolera a nuestra ciudad de Valladolid. Esta extensión de la que se está hablando no tiene en cuenta los aledaños del parking y zonas anexas que están dentro de la parcela de HURH, solo se tienen en cuenta todas las superficies interiores del hospital, se han quedado fuera zonas ajardinadas o patios interiores y zonas de parking. No entran dentro del proyecto puesto que la limpieza de dichas zonas se lleva a cabo por otro tipo de empresa externa que se encarga de la gestión y explotación de todas las zonas y metros cuadrados de los que dispone los aledaños del hospital y parking. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 66 Carlos Badás Esteban En lo que a la limpieza se refiere, que al fin y al cabo es el objetivo de teste proyecto, de los 115.147 metros cuadrados de superficie del HURH, en el contrato queda estipulada la limpieza de una serie de zonas concretas. Estas zonas que requieren de la responsabilidad de limpieza e higiene de la empresa externa se elevan a un total de 52.193,77 metros cuadrados. Ante tal magnitud de posibles metros de limpieza de los que se debe encargar de gestionar, para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos firmados previamente en el contrato de limpieza, se ha llegado a la conclusión de establecer una organización estructurada de todas las zonas de limpieza que trabaja la empresa. Antes de entrar directamente en la codificación y Parametrización de las zonas y huecos en las que se ha estipulado finalmente el HURH, se van a proceder a detallar algunos datos de división previos para tener una mayor facilidad de comprensión. Para realizar esta estructuración se ha procedido primero a la división del hospital en 5 plantas diferentes:  Nivel 0: Es la planta baja del HURH, en esta zona se encuentra ubicada la Zona Industrial, el cual es la zona donde se realizan todos los servicios ajenos a los sanitarios. Además se pueden encontrar despachos, vestuarios, cafetería, zonas sanitarias  Nivel 1: Es la planta inicial del Hospital, por donde se entra a pie de calle. En esta zona hay una continuación del nivel 0 de la Zona Industrial. A mayores podemos encontrar servicios sanitarios diversos, despachos, cafetería…  Nivel 2: En esta planta nos encontramos más servicios puramente sanitarios y de hospitalización.  Nivel 3: La mayor importancia de este nivel se basa en las zonas de consultas, unidades de hospitalización y despachos.  Nivel 4: Es la última planta del HURH, principalmente se encuentran almacenes y zonas máquinas de climatización, apenas hay utilidad sanitaria en este nivel. Dentro de cada nivel, se han estructurado diferentes tipos de zonas para poder ubicarlas mentalmente mejor en el mapa:  Zona A: esta zona con nomenclatura “A” corresponde a la zona norte de cada nivel de los mapas del HURH. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 67  Zona B: esta zona corresponde a la parte este del hospital, concretamente a la parte este con orientación vertical.  Zona C: Se emplea la nomenclatura “C” al área del hospital donde se encuentran principalmente las Unidades de Hospitalización. Aproximadamente se encuentra en la zona centro del mapa  Zona E: justo debajo de la zona C según la orientación de los mapas de cada nivel, podemos encontrar la zona “E”. Es geográficamente la parte más centrada en el mapa, tiene orientación horizontal.  Zona F: esta ubicación se encuentra en la parte norte del mapa, concretamente según miramos en el mapa es la zona horizontal que se ubica entre medias de las zonas E y H.  Zona G: la zona Oeste del mapa de cada nivel es la que corresponde a la letra “G” y tiene una orientación vertical en el mapa.  Zona H: la nomenclatura de esta zona solo la encontramos en los niveles 0 y 1 ya que corresponde a la zona denominada industrial.  Zona X: esta zona no corresponde en nada a la empresa externa, se trata de zonas exteriores del HURH. Una vez establecidas estas estructuras, se va a proceder a continuación a elaborar una nomenclatura propia del HURH para de esta manera poder diferenciar cada zona del hospital. Cada nomenclatura se va a denominar “Hueco”, los huecos son cada una de las zonas, habitaciones, pasillos, almacenes etc… que se pueden considerar como zona de limpieza. No hay ningún requisito especial para formar parte de la categoría de “hueco”, simplemente debe ser una parte establecida dentro del hospital que se pueda limpiar. Los metros cuadrados no van a depender a la hora de determinar los “huecos” puede haber zonas de elevados metros cuadrados como pueden ser largos pasillos, como una pequeña habitación que sirva como almacén. La nomenclatura de estos “huecos” pretende dar un nombre único y específico a todas las zonas de limpieza e higiene del hospital, dicho esto la creación de esta Parametrización tan precisa del HURH puede servir también para otro tipo de gestiones diferentes al del sector de limpieza. La nomenclatura además de servir como diferenciación entre cada una de las zonas del hospital, pretende poder ubicar mentalmente cada “hueco” inmediatamente Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 68 Carlos Badás Esteban se tenga su referencia, por ello la nomenclatura se ha realizado de manera premeditada y con referencias a los niveles y segmentos del hospital que se explicaron anteriormente. A continuación se va a proceder a explicar la coherencia que se ha aplicado a cada uno de los miles de “huecos” de los que va a depender el hospital:  Zona a la que pertenece el hueco dentro.  Número de departamento de la zona.  Nivel al que pertenece el hueco.  Número de hueco dentro de la zona y nivel. De esta forma, se pretende tener un código alfa-numérico, se ha pretendido que tenga tanto número como letras, eso sí, el mínimo número de letras posibles. La nomenclatura inicial de cada hueco sería la siguiente: Zona – Departamento – Nivel – Número de Hueco A,B,C,D,E,F,G,H 01-02,03,04… 0,1,2,3,4 01,02,03,04…10,11….22,23…. Para poder lograr una mejor comprensión de la nomenclatura que se ha llevado a cabo, se van a utilizar una serie de ejemplos reales de algunos “huecos” que existen realmente dentro del Hospital Universitario Río Hortega:  A01001: significaría que pertenece a la zona A del hospital, cuyo departamento es el 01, que se encuentra en el nivel 0 y dentro de esta zona se le denominaría como hueco 1.  B03107: pertenece a la zona B del Hospital, departamento 03, ubicado en el nivel 1 y cuyo número de hueco es el 07. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 69  C05214: pertenece a la zona C del hospital, departamento 05, ubicado en el nivel 2 y cuyo número de hueco de esa zona es el 14.  D01321: localizado en la zona D, en el departamento 01 del nivel 3 y su número de hueco es el 21.  E03133, ubicado en la zona del hospital E, correspondiente al departamento 03 del nivel 1 y su orden de hueco es el 33.  F10301, situado en la zona F, en departamento 10 del nivel 3 y su número de hueco es el 01.  G07109, se encuentra ubicado en la zona G, cuyo departamento es el 07, perteneciente a la planta 1 del hospital y al que corresponde el número de hueco 09.  H60002, corresponde a la zona industrial H, al departamento 6, del nivel 0 y cuyo número de hueco es el 02. Con estos ejemplos se pretende explicar de una manera más intuitiva el procedimiento por el cual se ha llegado a la conclusión de que generar una nomenclatura y parametrización a las zonas del hospital puede servir para experimentar nuevas mejoras en la planificación y puesta en marcha de un nuevo diseño de procesos de la limpieza. Todos y cada uno de los huecos disponibles en el Hospital se van a ordenar por niveles, zonas y departamentos. Este orden facilita la comprensión y análisis de los datos, puesto que estamos hablando de un tratamiento de más de 5.000 datos, por lo que conviene tener un orden muy específico de los huecos de limpieza. También se dispone de un código genérico para cada departamento, se situará al comienzo de cada listado de huecos para poder diferenciar y definir el patrón de cada parámetro codificado, y de esta manera poder tener claro en todo momento el tipo de nomenclatura perteneciente a cada departamento o servicio médico del hospital. Unos ejemplos de fácil comprensión dentro de cada orden por diferentes departamentos y zonas del HURH son:  Zona 01 Docencia: BN0Z01  Zona 03 Despachos Médicos: EN1Z03  Zona 00 Vestíbulo Principal: AN1Z00 Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 70 Carlos Badás Esteban A mayores de la codificación global en “huecos” de todas interiores del HURH, se ha procedido a realizar la codificación de los diferentes servicios médicos y otros departamentos ajenos que se encuentran ubicados dentro del Hospital. Algunos de los ejemplos de parametrización generada en base a los diferentes departamentos del HURH son:  83DIET1  83URGE0  83HOST1 7.1.2. Niveles de riesgo en HURH. En el Hospital Universitario Río Hortega se encuentran diferentes zonas de riesgo de contagio, por lo que se disponen de diferentes de niveles de riesgo de limpieza en función de la peligrosidad que conllevaría una limpieza deficiente de dichas zonas. Los niveles de riesgo que se trabajan dentro del hospital son: Bajo riesgo: zonas donde no hay pacientes y no se realizan procedimientos de riesgo. Estas zonas pueden ser: zonas comunes, despachos… La limpieza por parte del servicio de limpieza en zonas de bajo riesgo se realizará preferentemente en turno de tarde. Puntos críticos en las zonas de bajo riesgo:  Zonas de paso, escaleras y ascensores.  Zonas que soporten un mayor tránsito y especialmente los baños de uso público. Medio riesgo: zonas donde se encuentran pacientes con enfermedades infecciosas de baja transmisibilidad y enfermedades no infecciosas. Por ejemplo las áreas de hospitalización o zonas de urgencias. En las zonas de medio riesgo, las actividades del servicio de limpieza se centrarán principalmente en los turnos de mañana cubriéndose por la tarde las incidencias, en zonas donde haya más tránsito la limpieza se efectuará en turnos de mañana y de tarde. Se mantendrán todas las superficies limpias y desinfectadas mediante un sistema de limpieza con mopas pre impregnadas con uso exclusivo por cada habitación de los áreas de hospitalización. Puntos críticos en las zonas de medio riesgo:  Superficies horizontales que tienden a acumular el polvo en suspensión. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 71  Todo tipo de elementos que se toquen con las manos: pomos, teléfonos, monitores, sillas, mesas…  Aseos de las habitaciones de enfermos y pacientes.  Recogida de basuras y residuos en turno de mañana y en turno de tarde se realizarán únicamente bajo demanda del paciente. Alto riesgo: zonas donde existe un alto riesgo de infección, ya sea porque se realizan procedimientos de elevado riesgo o lugares donde se encuentran pacientes inmunodeprimidos. En todas estas zonas se procurará que la limpieza tenga una continuidad a lo largo de toda la jornada laboral. Se mantendrán todas las superficies limpias y desinfectadas, además de un sistema de limpieza con mopas pre impregnadas de uso exclusivo por cada reciento. Puntos críticos en las zonas de alto riesgo:  Zonas de tránsito.  Superficies horizontales.  Rejillas del aire acondicionado.  Ventanas siempre cerradas, ventilándose únicamente cuando el recinto no esté en uso.  Todo tipo de elementos que se toquen con las manos: pomos, teléfonos, monitores, sillas, mesas…  Recogida de los residuos generados en todos los turnos de limpieza. A continuación, se van a mostrar mapas del HURH por cada uno de los 4 niveles que dispone el hospital, en cada mapa se muestran representados los niveles de riesgo que hay en cada planta del hospital pertenecientes a la empresa externa. Cada uno de los niveles de riesgo se representan con los siguientes colores: Bajo Riesgo (VERDE), Medio Riesgo (AZUL) y Alto Riesgo (ROJO). Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 78 Carlos Badás Esteban Tabla 6.2 Tabla listado huecos “Datos HURH” (Fuente propia) A partir de la extracción de los daros del HURH de la pestaña inicial de “Datos Hospitales ASVAO” se consiguen los datos de la anterior imagen de Excel de donde se van a conseguir los datos de los siguientes apartados.  DEPARTAMENTOS En esta pestaña se ha realizado una separación detallada de cada departamento y de la cantidad de huecos que tiene a su encargo cada departamento, viendo desglosados los metros cuadrados de cada hueco y de la suma total de metros cuadrados de limpieza que tiene a su cargo cada departamento. Tabla 6.3 Tabla listado huecos “Departamentos” (Fuente propia) 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 79 En esta tabla se puede apreciar el desglose por departamentos y sus metros totales correspondientes a cada uno.  RESUMEN DEPARTAMENTOS Esta ventana es bastante interesante, se pueden analizar los número de huecos totales que hay en cada departamento y el número total de metros cuadrados que tienen la suma de los huecos de cada departamento. Se generó una media de metros cuadrados por departamento y se creó una columna para indicar qué departamentos están por encima o por debajo de la media de metros cuadrados medios por departamento. Estos datos pueden llegar a ser útiles a la hora de poner especial énfasis en los departamentos donde tienen más metros cuadrados, ya que pueden ser más sensibles de cara a cometer errores de procedimientos o percatarse más tarde de posibles fallos en la limpieza de sus zonas. Se generaron además unos gráficos donde se pueden ver qué departamentos tienen más metros cuadrados a su cargo y el número de huecos que disponen de limpieza. Tabla 6.4 Tabla listado huecos “Resumen departamentos” (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 80 Carlos Badás Esteban Tabla 6.5 Tabla listado huecos “Resumen departamentos” (Fuente propia) Como se puede apreciar en las tablas anteriores, se ha realizado un resumen de todos los departamentos que tiene el HURH, en esta tabla podemos encontrar una información muy completa y desarrollada de cada uno de ellos. Se puede ver lógicamente los códigos del hospital, el nombre del departamento al que pertenecen (Nombre Gfh) y su código de departamento correspondiente con sus respectivos metros cuadrados que suman todos los huecos que hay en el departamento. A mayores se ha añadido el porcentaje de metros cuadrados al que corresponde cada departamento sobre el total de metros cuadrados del HURH (%metros s/TOTAL), el número de huecos que tiene cada departamento (Nº huecos) y también su porcentaje sobre el total de huecos que hay en el hospital (% huecos s/TOTAL). Por último se realizó una media de la cantidad de metros cuadrados que tendría cada hueco en función de los metros cuadrados de departamento (Media huecos) y se añadió una columna donde en función de la media global de todos los departamentos se establece si están por debajo o por encima la media de metros cuadrados en cada hueco por departamento (Huecos por departamento).  NIVEL 0: Ahora se comienza ya realizar un desglose muy detallado de cada uno de los 4 niveles o plantas que tiene el Hospital Universitario Río Hortega. Se puede apreciar que se han creado una serie de columnas nuevas que en las anteriores ventanas no estaban. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 81 Se ha añadido la columna de “LIMPIEZA”, hace referencia a qué equipo de limpieza es el encargado de limpiar y esterilizar cada hueco, en este caso como ya se ha comentado a lo largo del proyecto disponemos de limpieza externa denominada “EMPRESA EXTERNA” y limpieza interna del SACYL denominada “I” en el Excel. Se han añadido en otra columna llamada “RIESGO” el nivel delicadeza que se decreta a cada uno de los huecos orientados a cada especialidad o zona común del hospital. Se han creado 3 niveles diferentes como ya se comentaron con anterioridad: bajo, medio y alto riesgo. También es importante la columna de “IMPACTO”, en la que se tiene en cuenta que zonas son más visibles o los visitantes pueden visitar muy frecuentemente, se tratan de zonas con gran impacto visual y hay que tomarlas con más énfasis para dar una buena sensación a los visitantes del hospital Tabla 6.6 Tabla listado huecos “NIVEL 0” (Fuente propia) Tabla 6.7 Tabla listado huecos “NIVEL 0” (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 82 Carlos Badás Esteban Tabla 6.8 Tabla listado huecos “NIVEL 0” (Fuente propia) Se ha detallado además un cuadro donde se diferencian las zonas del nivel 0 del hospital, separándolas en las siguientes categorías: - Metros cuadrados - Porcentaje de metros cuadrados de cada zonas sobre el total de metros del nivel 0 - Número de huecos por zona. - Porcentaje de huecos de cada zona sobre el total de huecos del nivel 0 - Media. Además se dispone de dos cuadros diferentes: - Cuadro de limpieza es decir, el número de huecos y sus metros cuadrados para cada uno de ambos equipos de limpieza: I y EMPRESA EXTERNA - Cuadro de niveles de riesgo de EMPRESA EXTERNA en el nivel 0 A mayores se ha facilitado para una mejor comprensión de estos datos a través de unos gráficos, esta información es útil para poder intentar hacernos una idea de la dificultad y tiempo que se pueden llevar a cabo las tareas. Se separa en niveles de riesgo porque conllevan más tiempo de trabajo unos niveles respecto a otros, además de os metros cuadrados que lógicamente repercuten también en los tiempos de las tareas y por último una separación de las zonas que limpia la empresa externa respecto al porcentaje total de metros de limpieza totales del nivel 0 del HURH. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 83 Los tres tipos de gráficos de los que estamos hablan do son: - Gráfico de los niveles de riesgo que representan cada uno de los huecos sobre el total de huecos del nivel 0. - Gráfico de los niveles de riesgo que representan cada uno de los metros cuadrados sobre el total de metros del nivel 0 - Gráfico de equipos de limpieza, vemos el porcentaje de Empresa externa y SACyL dando una separación de metros cuadrados y de huecos. NIVEL 0 METROS² % metros² s/TOTAL HUECOS % huecos s/TOTAL MEDIA ZONA A 5249,14 14,31% 162 16,12% 32,40 ZONA B 3275,08 8,93% 131 13,03% 25,00 ZONA C 5087,24 13,87% 226 22,49% 22,51 ZONA E 4029,25 10,98% 134 13,33% 30,07 ZONA F 6270,72 17,09% 121 12,04% 51,82 ZONA G 5329,16 14,53% 110 10,95% 48,45 ZONA H 7446,69 20,30% 118 11,74% 63,11 ZONA X 0 0,00% 3 0,30% 0,00 TOTAL 36687,28 100,00% 1005 100,00% 34,17 Limpieza EX SACyL TOTAL 574 371 945 21.092,39 14.802,98 35.895,37 Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 84 Carlos Badás Esteban Riesgo Bajo Medio Alto TOTAL huecos 307 202 65 574 metros² 15.714,98 4.487,82 889,59 21.092,39 Tabla 6.9 Tabla resumen final listado huecos “NIVEL 0” (Fuente propia)  NIVEL 1 En los siguientes niveles no se va a explicar de nuevo porque son exactamente igual que en el nivel 1 pero con la única diferencia de que pertenecen a distintos niveles. Grupo norte 61% Inter na 39% Grupos de limpieza HURH Bajo 54% Medio 35% Alto 11% huecos Bajo 74% Medi o 21% Alto 5% metros² 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 85 Tabla 6.10 Tabla listado huecos “NIVEL 1” (Fuente propia) Tabla 6.11 Tabla listado huecos “NIVEL 1” (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 86 Carlos Badás Esteban Tabla 6.12 Tabla listado huecos “NIVEL 1” (Fuente propia) NIVEL 1 METROS² % metros² s/TOTAL HUECOS % huecos s/TOTAL MEDIA ZONA A 4469,05 15,74% 138 11,99% 32,38 ZONA B 3114,48 10,97% 130 11,29% 23,96 ZONA C 4818,04 16,97% 214 18,59% 22,51 ZONA E 3279,54 11,55% 153 13,29% 21,43 ZONA F 6665,49 23,48% 242 21,03% 27,54 ZONA G 4586,08 16,16% 222 19,29% 20,66 ZONA H 1454,8 5,12% 52 4,52% 27,98 ZONA X 0 0,00% 0 0,00% 0,00 TOTAL 28387,48 1151 Limpieza HURH GN SACyL OTROS TOTAL 632 507 3 1142 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 87 Tabla 6.13 Tabla resumen final listado huecos “NIVEL 1 (Fuente propia) Riesgo Bajo Medio Alto TOTAL huecos 216 369 47 632 metros² 7.377,46 7.713,52 741,44 15.832,42 Tabla 6.14 Tabla listado huecos “NIVEL 1” (Fuente propia) 55% 45% 0% GN SACyL OTROS Bajo ; 216 Medi o; 369 Alto; 47 Bajo ; 7377 ,46 Medi o; 7713 ,52 Alto; 741, 44 Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 94 Carlos Badás Esteban  NIVEL 4 Tabla 6.25 Tabla listado huecos “NIVEL 4” (Fuente propia)  NIVEL 0-1-2-3-4: Entramos en la última pestaña, se trata de un resumen final de todas las pestañas y datos recogidos con anterioridad. Primero se puede ver un resumen de cada nivel, donde se pueden apreciar un desglose por nivel de zonas, sus huecos, metros cuadrados, porcentajes sobre el total y luego la suma general por cada nivel. A mayores por cada nivel hay unos cuadros donde se desglosa cuántos huecos y metros cuadrados pertenecen por nivel a cada equipo de limpieza, ya sea Empresa externa o SACYL y su respectiva correspondencia a cada nivel de riesgo que se trate. De momento todos estos datos reflejados en esta pestaña resumen son datos ya sacados en las pestañas anteriores con anterioridad. Se añaden una serie de tablas nuevas a esta pestaña, estos datos reflejan de manera cuantitativa:  Primer cuadro: se diferencian los huecos y metros cuadrados para cada nivel en función del el equipo de limpieza al que pertenecen, en la segunda parte se pueden ver para los huecos de Empresa externa en cada nivel, los huecos y metros cuadrados que habría para cada uno de los niveles de riesgo. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 95 Tabla 6.26 Tabla listado huecos “NIVEL 0-1-2-3-4” (Fuente propia)  Segundo cuadro: se diferencian por cada nivel del Hospital los huecos que hay para cada equipo de limpieza y el porcentaje que representan sobre el total, en la segunda parte del cuadro queda diferenciado los huecos a los que corresponde por nivel del hospital el riesgo y el porcentaje que representan sobre el total. Tabla 6.27 Tabla listado huecos “NIVEL 0-1-2-3-4” (Fuente propia)  Tercer cuadro: se diferencian por cada nivel del Hospital los metros cuadrados que hay para cada equipo de limpieza y el porcentaje que representan sobre el total, en la segunda parte del cuadro queda diferenciado los metros cuadrados a los que corresponde por nivel del hospital el riesgo y el porcentaje que representan sobre el total. Tabla 6.28 Tabla listado huecos “NIVEL 0-1-2-3-4” (Fuente propia) De esta manera, con esta pestaña final, podemos ver todos los datos originados en pestañas anteriores en una sola, y poder comprar fácilmente con un solo vistazo todos los parámetros que nos interesan sobre los huecos que se han creado en el Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 96 Carlos Badás Esteban hospital y a qué zona, nivel de riesgo, metros cuadrados y que porcentaje sobre los totales representa cada hueco y zona. Esto puede ser muy útil para poder ver qué zonas deben de tener un principal énfasis sobre su limpieza y esterilización y a qué nivel se encuentran. También puede ayudar al reparto de personal de limpieza por ubicación y una predicción de tiempos. 7.2. Protocolos de limpieza HURH. Los protocolos se encuentran presentes en muchas situaciones diarias en cualquier empresa, desde una acción rutinaria hasta algo mucho más complejo y sofisticado, ambas tienen en común el reflejar la mejor imagen sobre la empresa. Un protocolo describe las normas o pautas de comportamiento a seguir dichas normas pueden contener pautas diferenciadas aplicables distintamente a personas, actividades, empresas o instituciones”. El protocolo se puede definir como: “Normativa que es legislada por usos y costumbres donde se determina, la precedencia que deben de tener las personas y símbolos de los actos importantes donde se relacionan las personas para un fin determinado”. Sin protocolos, las relaciones dentro del hospital implicarían un caos absoluto, no se respetarían las jerarquías y el desconocimiento de las reglas producirían errores y conflictos. En cuanto a la limpieza del hospital se refiere, se han establecido una serie de protocolos para llevar a cabo en función de los diferentes servicios que se imparten en el HURH, protocolos donde se establecen el orden y las pautas de los procesos de limpieza en función de cada servicio y nivel de riesgo del hospital, desde protocolos básicos de limpieza hasta que tarea debe realizar cada operario y en qué orden deberá realizarlo. A la hora de establecer una serie de protocolos para cada uno de los diferentes servicios que se ofrecen dentro del Hospital Universitario Río Hortega, es importante tener en cuenta que trabajamos bajo el concepto de prevenir la suciedad además de limpiar lo que ya está sucio, por ello es una responsabilidad que recae sobre todo el personal del centro. Este protocolo se desarrolla en dos bloques fundamentales:  Bloque I: dedicado a explicar las técnicas generales y los procedimientos básicos de limpieza; se definen las competencias de los operarios del servicio de limpieza. Este bloque deber de ser conocido y difundido entre todo el personal de limpieza. Pretende ser una exposición a la vez escueta y pormenorizada de las acciones a realizar por el personal de limpieza en cualquier dependencia del hospital y 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 97 además sirve de guía y apoyo básico para la formación del personal de limpieza.  Bloque II: define las distintas zonas de limpieza por tipos de riesgos además de las técnicas básicas específicas por zonas de riesgo y en esta parte se incluyen los protocolos específicos de cada servicio disponible en el HURH. En el anexo se podrán ver algunos ejemplos de protocolos realizados para este trabajo, no están la totalidad de actividades del hospital pero si para obtener una idea clara de su futuro modelo. 7.3. Tiempos estimados de limpieza. En este nuevo apartado se va a realizar una predicción final de los tiempos de limpieza que debería suceder en cada hueco, teniendo en cuenta parámetros como: metros cuadrados, niveles de dificultad, niveles de riesgo, frecuencia de limpieza… esto genera unos dato finales muy interesantes de cara a conocer los tiempos requeridos de limpieza semanal y los operarios necesarios para tener una limpieza óptima para el tiempo estimado de realización de las actividades. Antes de explicar el Excel creado, se va a explicar brevemente los datos que se van a requerir y crear que pueden ser útiles para su correcta comprensión: Tabla 6.29 Tabla resumen datos de Tiempos estimados de limpieza. (Fuente propia)  Equipo de limpieza: establece si ese hueco lo limpia Empresa externa o SACyL.  Código: corresponde a la nomenclatura de cada hueco que se va a limpiar.  Departamento: se menciona el departamento al que correspondería cada uno de los huecos.  Hueco: es el nombre completo sin codificar de los huecos.  Superficie: son los metros cuadrados correspondientes a cada uno de los huecos que se van a proceder a estimar su tiempo de limpieza. Es un dato clave ya que la superficie se emplea para la estimación del tiempo de limpieza individual de cada uno de los huecos. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 98 Carlos Badás Esteban  Nivel de riesgo: corresponde a si cada uno de los huecos tienen un nivel de riesgo: Bajo, Medio o Alto como se ha explicado anteriormente en este proyecto. Dependiendo del nivel de riesgo al que corresponda cada hueco, se aplicarán una serie de tiempos diferentes.  Frecuencia: es el número de veces diario que se limpia cada hueco, si se limpia diariamente se pondrá el número 1, si se limpia 4 veces al día se pondrán el número 4 y así sucesivamente  Minutos superficie: son los minutos que se tardarían de forma genérica en limpiar los metros cuadrados de cada hueco, su fórmula sería la siguiente  Dificultad: son una serie de minutos que se suman a cada zona dependiendo del nivel de dificultad que tenga cada hueco, estos minutos se han estipulado por un control de tiempos experimentado. Los minutos que se suman a cada hueco son los siguientes: - Sin nivel de dificultad aparente: 0 minutos, - Zonas con un pequeño nivel de dificultad: 3 minutos. - Zonas con algo de dificultad: 5 minutos. - Zonas de Medio Riesgo: 10 minutos. - Aseos y zonas de alto Riesgo: 12 minutos.  Minutos superficie + dificultad: En esta columna se detalla la suma de los minutos por superficie más los minutos sumados por la dificultad que tenga cada hueco.  Minutos totales por hueco: en esta columna se multiplica la frecuencia diaria que tiene cada hueco por la suma de la los minutos por superficie más su dificultad añadida por cada hueco. Su fórmula es:  Horas limpieza semanal: corresponde a la totalidad de horas semanales que se dedicarían a cada uno de los huecos. La fórmula sería la siguiente: 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 99 El número 5 corresponde a los días por semana que se limpian la mayoría de zonas del HURH y el número 60 sirve para poder pasar los minutos a horas para tener un resultado más sencillo.  Operarios / días: esta última pestaña posiblemente sea la más importante, ya que nos genera ese último dato que realmente nos interesa para poder estimar de una manera precisa el número de empleados de la limpieza necesarios para limpiar cada día de una manera óptima y ajustada cada hueco. La fórmula sería la siguiente: Se han divido en pestañas cada uno de los departamentos a los que Empresa externa tiene como encargo su limpieza, estas pestañas se van a ir explicando una a una y donde el patrón común son los datos explicados con anterioridad ubicados en las columnas del Excel. Las pestañas que se han de desarrollar y explicar son las siguientes:  ZONAS COMUNES EMPRESA EXTERNA: En esta pestaña se ha pretendido reflejar las zonas comunes del hospital, de todos los niveles, es decir, las zonas que no pertenecen a ningún departamento y suelen predominar el nivel de bajo riesgo y que son de libre tránsito de personas. Dentro del Excel se han divido a mayores por niveles, es decir, se han separado para una mejor comprensión dependiendo del nivel al que pertenezcan. Como bien se explicó antes, podemos ver un desglose de cada uno de los parámetros que se han tenido en cuenta para la elaboración de la predicción de tiempos para cada hueco y su posterior suma para ver el número de operarios finales que se deberían de utilizar en las actividades para llevar una limpieza e higiene óptima. En las “Zonas Comunes” podemos apreciar como la gran mayoría son zonas de bajo riesgo, son zonas de poco riesgo dentro del hospital. Son ubicaciones con una frecuencia general de limpieza diaria, es decir, que exceptuando aseos que tienen más frecuencia y algún almacén que no se limpia diariamente, la inmensa mayoría tienen una frecuencia de 1. Otra peculiaridad de estas “Zonas Comunes” es que no plantean un plus de minutos por dificultad de limpieza de los huecos, la mayoría tienen un nivel de dificultad 0 exceptuando algún hueco suelto o alguna zona de aseos que requiere mayor atención y limpieza. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 10 0 Carlos Badás Esteban Para concluir se va a mencionar las dos columnas claves a las que se ha llegado a la conclusión con todos estos datos, estos datos finales son: - Horas de limpieza semanales: como el propio nombre de la columna determina, son las horas de limpieza que según un control de tiempos se ha determinado. En Este caso ha salido un total de horas semanales para poder cubrir de una forma la limpieza de las zonas comunes de todos los niveles del hospital de 146 horas - Operarios/día: en este dato final se va a generar un dato para cada hueco de los operarios que se necesitarían en función de todos los parámetros anteriores, se analizaron individualmente y luego se sumaron para poder ver el número de trabajadores que se necesitaría por día para poder limpiar y esterilizar las zonas comunes de manera óptima. Serían 3,893 operarios por día, aproximándolo serían unos 4 limpiadores diarios para limpiar todas y cada una de estos huecos del hospital. Con la explicación de estas columnas se puede saber la conclusión final a la que se ha llegado, es decir, que se necesitan aproximadamente 4 operarios para poder realizar correctamente todas las labores de desinfección e higiene del hospital que ocupan semanalmente unas 146 horas las zonas comunes de limpieza que debe atender Empresa externa. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 10 1 Tabla 6.30 Tabla Tiempos estimados limpieza “Zonas Comunes EMPRESA EXTERNA” (Fuente propia) Tabla 6.31 Tabla Tiempos estimados limpieza “Zonas Comunes EMPRESA EXTERNA” (Fuente propia)  INVESTIGACIÓN + MORTUORIO N0: No se va a entrar tan al detalle en las siguientes pestañas para no resultar tan repetitivo, simplemente se va a detallar las peculiaridades de estas zonas y de la información final de cada uno de ellos. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 10 2 Carlos Badás Esteban Todos los huecos de ambas zonas pertenecen a un nivel de bajo riesgo, por lo que no son zonas que requieran un especial cuidado de higiene. Se limpian diariamente una vez al día, por lo que todas las zonas de limpieza de ambas zonas tienen una frecuencia de 1. No plantean ningún nivel de dificultad a mayores del habitual, asique no supondrá una suma de tiempos a mayores. Tabla 6.32 Tabla Tiempos estimados limpieza “Investigación + mortuorio N0” (Fuente propia) Tabla 6.33 Tabla Tiempos estimados limpieza “Investigación + mortuorio N0” (Fuente propia) 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 10 3  SEGURIDAD + INFORMÁTICA N0: Se trata de las zonas donde tienen ubicados sus despachos los responsables y sus empleados los departamentos de seguridad y de informática. Se trata de una zona de bajo riesgo y sin ninguna dificultad añadida a esta zona, por lo que se valorará como una zona de fácil limpieza. La frecuencia de limpiado de ambas zonas será únicamente diaria y una vez por día, por lo que supondrá semanalmente un total de 3,996 horas de limpieza. Por lo tanto, se prevé que la limpieza diaria de este espacio requiera solamente de 0,10655 operarios por día para llevar una limpieza e higiene óptima. Tabla 6.34 Tabla Tiempos estimados limpieza “Seguridad + informática N0” (Fuente propia)  TAMO + NEO N0: Entramos en zonas de limpieza más delicada, ambas zonas suponen un foco de desinfección e higiene mucho más alta que las anteriores. Se trata de zonas donde la limpieza ha de ser exhaustiva y precisa, donde puede peligrar la vida de los pacientes a través de posibles contagios o infecciones. Ambas zonas entran el nivel de riesgo alto, pese a ello no van a requerir de un nivel de dificultad añadido ya que son zonas de fácil acceso y maniobrabilidad. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 11 0 Carlos Badás Esteban Estas zonas constan de un requerimiento de limpieza más especial, son zonas con un riesgo de infección más alto, sobre todo la unidad de urgencias y la zona de obstetricia. En las 3 zonas hay un tránsito diario de pacientes y personal sanitario, asique es importante tener un control exhaustivo del tiempo de limpieza y frecuencia necesaria para poder tener estas zonas desinfectadas y seguras para el personal. En los huecos de estas zonas podemos encontrar catalogados los 3 niveles diferentes de riesgos, funcionan de la siguiente manera en estas zonas: - Bajo riesgo: pasillos, aseos, almacenes, zonas de rehabilitación… - Medio riesgo: consultas médicas, triaje, pasillos, zonas de obstetricia… - Alto riesgo: paritorios, habitaciones de recuperación, boxes aislados, operatorios… Las frecuencias de higiene de estas zonas van a variar según el hueco o zona concreta que sea, podemos ver zonas con una frecuencia de 3 veces diarias como: aseos, algún box de urgencias por demanda… Hay otros huecos con una frecuencia baja 0,14, es decir, una vez por semana y suelen ser zonas como pequeños almacenes donde guardar material o similares. Los huecos con frecuencia de una vez diaria suelen ser: consultas, vestuarios, zonas de lavado, pasillos, salas de espera, salas… Por último también podemos encontrar zonas de frecuencia de dos veces por día, es decir frecuencia 2, estas zonas suelen ser las zonas de alto riesgo mencionadas con anterioridad: Paritorios, boxes aislados, operatorios… Como ya dijimos, estas zonas que se analizan tienen especial dificultad, por lo tanto también se va a reflejar en el tiempo por dificultad añadida para cada hueco. Los rangos de dificultad añadida van a oscilar entre 0 y 12, estos valores van en función de la complejidad que se considera en función de la toma de tiempos que se tomaron con anterioridad, se pueden ver desglosados para cada hueco en el Excel. Por tanto, para finalizar estas zonas, podemos ver que todos estos datos repercuten en la hora total de limpieza semanal, que en este caso ascienden a 274,785 horas por semana, lo que equivaldría a un total diario de operarios para abastecer estas zonas de 7,328 personas. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 11 1 Tabla 6.45 Tiempos estimados limpieza “URGENCIAS+OBSTE+REHABI” (Fuente propia) Tabla 6.46 Tiempos estimados limpieza “URGENCIAS+OBSTE+REHABI” (Fuente propia)  24H +EXTRACCIONES N2: Estas dos zonas que se estudian a continuación pertenecen al nivel 2 del Hospital, son zonas también delicadas en cuando a su higiene y desinfección corresponde. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 11 2 Carlos Badás Esteban La zona de 24 horas conllevan una atención constante a determinados pacientes y la zona de extracciones supone la unidad donde se toman todo tipo de muestras para su posterior análisis. Por ello, todos los huecos pertenecientes a ambas zonas, se han establecido con un nivel de riesgo medio. Tienen una frecuencia de limpieza diaria, es decir, una vez por día. Carecen además de un rango de dificultad añadido. Por ello, las horas de total semanales a as que ascienden estas dos pequeñas zonas supone un total de 10,088 horas, lo que supone un número total de personas limpiando diariamente ambas zonas de 0,26901 operarios. Tabla 6.47 Tabla Tiempos estimados limpieza “24H + extracciones N2” (Fuente propia) Tabla 6.48 Tabla Tiempos estimados limpieza “24H + extracciones N2” (Fuente propia) 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 11 3  HOSPITALIZACIÓN: Entramos en la zona de mayor extensión del hospital, se ha intentado resumir de la mejor manera posible, ya que hay un total de 16 zonas, un total de 4 bloques en los 4 niveles del hospital. Se dispone de los datos desglosados para cada planta del hospital, pero en esta pestaña se han resumido los 16 boques en la misma pestaña. Se puede ver que la frecuencia media de cada bloque se aproxima a 1, esto se debe a que hay huecos dentro de cada unidad de hospitalización con nivel de frecuencia 3 como aseos, y zonas de limpieza semanales como los pequeños almacenes, el resto de zonas son de frecuencia diaria 1. Los niveles de riesgo para la mayoría de huecos de las unidades de hospitalización son de medio riesgo, ya que aquí se hospedan pacientes con especial peligro o con un requerimiento de atención sanitario alto. El nivel de dificultad añadido de media oscila en 8,42, esto se debe a los diferentes huecos con dificultades que hay en cada unidad, desde aseos o habitaciones con especial dificultad hasta almacenes sin ningún añadido de dificultad. Por todo ello, de una forma resumida en esta pestaña, se puede apreciar la gran extensión en metros cuadrados de estas zonas, lo que conllevan a un total de horas semanales asiempresa externaadas a estos huecos de 1129,97 horas, lo que supondría un número de 32,28 operarios de limpieza diarios para poder lograr una limpieza lo más óptima posible. Tabla 6.49 Tabla Tiempos estimados limpieza “Hospitalización” (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 11 4 Carlos Badás Esteban  TOTALES EMPRESA EXTERNA: En esta tabla final podemos apreciar tanto de un resumen numérico como grafico de todas las zonas de Empresa externa en las que se ha llevado un control y una estimación de tiempos. En esta tabla numérica global se pueden apreciar la superficie en metros cuadrados de las zonas y su peso sobre el total de limpieza de EMPRESA EXTERNA. A continuación, se va a desarrollar y detallar cada una de las zonas explicadas en esta tabla resumen para lograr una mayor comprensión: Tabla 6.50 Tabla Tiempos estimados limpieza “TOTALES EMPRESA EXTERNA” (Fuente propia) La mayor concentración de operarios necesarios de limpieza está asignada a la zona de hospitalización, con un total de 32,285 empleados de limpieza para una superficie de 19177,62 metros cuadrados. La segunda zona con más carga laboral es la de Urgencias, Obstetricia y Rehabilitación, estas zonas de medio y alto riesgo suponen un total de 7,328 empleados para un total de 3389,28 metros cuadrados. Las Zonas Comunes del HURH suponen un alto contenido de metros cuadrados de hospital, concretamente 15915,80 metros. Pese a su alta superficie de limpieza, no supera en operarios a la zona anterior, este se debe a que la limpieza de zonas comunes es de un nivel de bajo riesgo y además suponer menor dificultad de higiene y esterilización suponiendo un número laboral de empleados de 3,893 personas. La Zona Industrial también posee una alta extensión de superficie en comparación con el resto, en características de limpieza se asemeja mucho a la de zonas comunes. Son zonas de bajo riesgo de seguridad y no tienen altas complicaciones de limpieza, por lo que en una superficie de 6449,98 metros se requieren solamente un total de 1,7 operarios. La siguiente zona con requisitos de personal más alto es la de Despachos y Radiología, ambas zonas de bajo riesgo suponen un total de 0,667 empleados para sus 1802,2 metros cuadrados de hospital. No son zonas con mucha dificultad añadida ni altas frecuencias de limpieza. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 11 5 Las zonas de 24 horas, Extracciones y Hospital de día suponen un total de superficie de 1210,55 metros. Son zonas de medio riesgo de limpieza y suponen un total diario de 0,582 operarios. TAMO y Neonatología suponen una pequeña zona de superficie de limpieza, concretamente 950,44 metros. Puede parecer poca extensión, pero son dos zonas delicadas que suponen un nivel de riesgo alto, por lo que el tiempo de limpieza será más elevado en proporción a otras. Supone un total diario de trabajadores de 0,478. Las siguientes zonas en repercusión laboral de empleados es para Investigación y Mortuorio, estas zonas ocupan un total de 1219,21 metros cuadrados. Es una superficie amplia pero de fácil limpieza, necesitando un total de 0,351 empleados para poder realizar unas labores de limpieza e higiene óptimas y adecuadas. Dentro de las zonas de menor porcentaje de operarios necesarios entran los Despachos del nivel 2, solo requieren un total de 0,240 operarios para unas zonas de bajos niveles de riesgo para un total de 599,78 metros cuadrados de superficie. En penúltimo lugar, hablamos de las ubicaciones de Seguridad e Informática. Es la zona con menor superficie de limpieza del hospital, concretamente hablamos de 479,46 metros y con nivel de riesgo bajo y una frecuencia diaria. El total de empleados necesarios es de 0,16 operarios. Y por último, nos encontramos ante la zona donde duermen los médicos cuanto están de guardia. Esta zona se ubica en el nivel 0 y tiene un total de 685,03 metros cuadrados con un nivel de riesgo bajo. El total de empleados diarios para limpiar esta zona serían de 0,152 personas. Para finalizar, se va a mostrar gráficamente la repercusión a nivel de necesidad laboral de empleados para cada una de las zonas sobre el total de empleados que necesitaría la empresa externa para poder realizar de forma correcta y óptima la limpieza e higiene de sus zonas encargadas dentro del HURH: Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 11 6 Carlos Badás Esteban Tabla 6.51 Tabla Tiempos estimados limpieza “TOTALES EMPRESA EXTERNA” (Fuente propia) 7.4. Auditoría Interna. En este punto se va a tratar sobre un método de control destinado a verificar cómo de bien se está realizando la limpieza del hospital y si los resultados de los mismos está siendo los esperados por los responsables de limpieza. Este tipo de método se podría clasificar como preventivo, ya que se están llevando a cabo una serie de controles diarios para poder analizar una serie de circunstancias:  Cumplimiento de los protocolos de limpieza establecidos previamente. Es crucial que se desarrolle la actividad laboral dentro de rangos establecidos previamente por los responsables, es importante realizar la actividad en el orden y forma correcta, ya que de esta manera podemos evitar las siguientes situaciones: ▪ Riesgos innecesarios para la salud del operario, es decir, utilizar los productos de limpieza establecidos en el protocolo y limpiar de la manera correcta las zonas establecidas en él. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 11 7 ▪ Aumentar tiempos de finalización de la actividad, es necesario realizarlo en el orden marcado para no aumentar el tiempo de desarrollo de la labor. ▪ Desarrollar la actividad a la hora que se marca, no es lo mismo llevar un orden diferente de las diferentes ubicaciones, hay horas más y menos concurridas por pacientes, personal sanitario o visitantes, y es necesario adaptarse a sus necesidades.  Evaluación de la actividad finalizada. Consiste en comprobar el desempeño de los trabajadores, es decir, comprobar que la actividad realizada en el tiempo marcado se está llevando con la calidad deseada. Es clave en la higiene de un hospital cumplir con los protocolos de higiene para poder tener un espacio libre de bacterias o reducir al máximo posible.  Comprobar si las veces que se establece la actividad por día son suficientes para mantener en un estado óptimo las actividades realizadas en cada hueco. Además de para evaluar el desempeño de una actividad, también es importante la auditoría para sacar en claro y recabar información útil para comprobar si las veces que se está limpiando un lugar es suficiente en función de la demanda del hospital. Un ejemplo sería el número de veces que se limpian urgencias o los lavabos de una planta, en función de lo suciedad que se vaya acumulando a lo largo del día puede ser necesario replantearse si es idóneo el número de veces establecida la limpieza de un hueco. También puede ocurrir lo contrario, que haya épocas de menos afluencia de pacientes y visitantes y se necesite reducir el número de limpiezas en determinados huecos y de esta manera se puedan evitar despilfarros de tiempo  Llevar a cabo la mentalidad de mejora continua. Está orientado de forma similar al punto anterior, es una manera visualizar en directo una actividad y diariamente poder sacar datos e información útil la cual se pueda poner en común con más gente y desarrollar esporádicamente un estudio para poder mejorar los protocolos establecidos con anterioridad y de esta manera seguir Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 11 8 Carlos Badás Esteban reduciendo costes o mejorar el servicio ofertado a los pacientes, personal sanitario y visitantes que se encuentren dentro del Hospital.  Visualizar si se están cumpliendo los estándares de seguridad. La seguridad es un aspecto clave a la hora del desempeño de cualquier actividad, concretamente en un Hospital donde se realizan revisiones, consultas, operaciones…es clave que tanto los operarios de limpieza como los pacientes y personal sanitario se encuentren en las situaciones más seguras posibles. Este apartado no solo está destinado a los EPIS de los operarios, que también, sino a mayores al método de uso de determinados desinfectantes, debido a que el orden de utilización de los mismos y de todo lo que deriva esto es clave si hablamos de seguridad e higiene. Una limpieza debe llevar un orden y unos protocolos establecidos, ya que si se realiza diferente o se usan productos equivocados en órdenes erróneos puede llevar a un peligro para los pacientes y sanitarios cuando realicen sus actividades. Por todas estas razones explicadas en los anteriores puntos es necesario disponer de un protocolo potente y elaborado para que los empleados puedan llevar a cabo sus actividades de limpieza sin confusiones ni peligro. Para la realización de las auditorías se han establecidos unos ejemplos de cómo serían las hojas de auditorías que se utilizarían en la realidad, en estos ejemplos se han realizado las hojas de auditoría para el nivel 0 del HURH: 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 11 9 Tabla 6.52 Tabla ejemplos hojas de auditoría (Fuente propia) Tabla 6.53 Tabla ejemplos hojas de auditoría (Fuente propia) Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 12 6 Carlos Badás Esteban Tabla 7.59.Recorrido auditorías Nivel 3, (fuente Propia) Para concluir este apartado, es un recorrido más corto aún si cabe que el del nivel 2, comienza la ruta amarilla en las escaleras donde concluyó el recorrido del nivel anterior y recorrer ese pasillo dirección norte hasta las escaleras de las unidades de hospitalización 4.3 y 3.3, las baja y llega hasta las escaleras de las unidades de hospitalización 1.3 y 2.3 y recorrer el pasillo dirección sur hasta finalizar el trayecto. Distinta ruta es la verde, que comienza en las escaleras de la zona sur-este y recorre todo el pasillo hacia el hall norte de la planta 3, auditada el hall y acaba el recorrido en las escaleras cercanas a la unidad de hospitalización 1.3. El tiempo medio estimado de la auditoría del nivel 3 al tener bastante metros menos que los niveles 0 y 1 hacen una suma total para cada ruta de 9 minutos. 7.4.2. Documentar las zonas auditadas: Es clave a la hora de realizar auditorías dejar documentado todo lo que se ha podido percibir tanto positivo como negativo. Una auditoría sin haber registrado y documentado la información carece de utilidad alguna, por ello se debe rellenar y firmar cada día la ruta que se ha realizado. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 12 7 A mayores es importante llevar un orden, es decir, generar los archivos de las auditorías con unos códigos iguales para todos, un ejemplo del nombre del archivo sería:  Fecha: 19.02.2020  Ruta: R1  Hospital: VOH01 Es importante reflejar el hospital al que pertenecen debido a que este sistema cuando se implemente en el Hospital Universitario Río Hortega se pretende ir organizándolo en los diferentes centros de salud del ala Oeste de Valladolid. Por lo tanto un ejemplo final de lo que quedaría el nombre de los archivos que se realicen en cada auditoría serían: 19.02.2020.R1.VOH01 6.5.3 Expediente sancionador: La realización de una auditoría conlleva un fin determinado, un mantenimiento preventivo diario para evitar al máximo posible errores o fallos de las zonas de limpiezas asignadas a la empresa externa. Por ello, nos debemos preguntar: ¿Qué ocurriría si se ven resultados negativos en una auditoría? Este tema es más delicado, y cada empresa u organización debería elaborar un expediente sancionar para cada una de las diferentes errores o fallos que se puedan encontrar en cada auditoría, haciendo una escala de la importancia de esos errores y de su correspondiente sanción o aviso. En la siguiente imagen se plantea una posible tabla de sanciones derivadas a posibles errores o incumplimientos en los protocolos de actuación de los operarios de limpieza externa del hospital Rio Hortega: Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 12 8 Carlos Badás Esteban Tabla 7.60 Tabla de expediente de sanciones (Fuente propia) 7.5. Filosofía de “Mejora Contínua” orientada al proyecto. Se suele hablar de mejora continua principalmente y de forma directa en las empresas de manufacturación, esto se debe principalmente a la necesidad constante de minimizar costos de producción en las cadenas de montaje y distribución. Se pretende obtener la misma o mejor calidad de producto con menor coste a través de un sistema que permita mejorar y optimizar continuamente sus procesos de producción. 7.Análisis de datos prácticos Máster Universitario en Logística 12 9 Que se suela hablar de mejora continua en las empresas manufactureras no signifique que no se haga o no se pueda aplicar a una empresa orientada al sector servicios, estas actividades pueden llevar a un proceso continuo de mejora para optimizar la labores que se lleven a cabo con un menor coste y tiempo. La mejora continua en el sector servicios se suele llevar a cabo a través de una serie de características mencionadas a continuación:  Procesos documentados: establece un sistema común o estandarizado para las actividades que se realizan dentro de la empresa, estableciendo el orden y pautas a seguir para la correcta y optima consecución del servicio establecido. Esto permite que todas las personas que son participes de dicho proceso conozcan el proceso a seguir y todos los aplique de la misma manera cada vez. Un ejemplo podrían ser los cronogramas de actividades.  Sistemas de medición: realizar una estimación del análisis de control de tiempos que se tarda en realizar cada actividad, de esta manera se permite determinar si los resultados esperados a ciertos procesos se están logrando o no están resultando óptimos.  Participación: se necesita contar con la participación de todas o algunas personas relacionadas directamente del procesos determinado que se quiere llevar a cabo la mejora, ya que son esas mismas personas las que lidian cada día con los problemas y virtudes que surgen en el día a día en la realización de cada actividad, por ello es tan importante escuchar y basarse en los operarios para una correcta elaboración de un diseño de procesos de actividades. Como bien se puede apreciar, estos tres principios básicos de la filosofía de mejora continua son varios de los cuales se va a basar el proyecto para la mejora del servicio de limpieza externa del Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid. Por todo ello, se puede afirmar que uno de los pilares básicos en los que se va a basar este proyecto es en la filosofía de mejora continua orientada al sector servicios, el cual es el que oferta la empresa externa. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 13 0 Carlos Badás Esteban 7.6. Limitaciones del estudio. (Costes, disponibilidad de espacio, impacto ambiental, desechos, mantenimiento…) Las limitaciones por las que puede verse limitado este proyecto son mínimas, se van a comentar una serie de variables para analizar bien este punto:  Costes económicos: el coste principal en este proyecto de mejora del servicio de limpieza es el de la realización del proyecto, es decir, el coste que puede tener analizar las diferentes variables y generar datos en información relevantes.  Disponibilidad: la limitación de disponibilidad de personal no supone en principio ninguna limitación relevante, ya que se cuenta con la mayor parte del personal ya contratado previamente.  Experiencia: no se requiere contratar un equipo nuevo de operarios para realizar las actividades generadas en el proyecto. Esto supone que el proceso de aprendizaje ya lo tendrían adquirido y simplemente habría que modificar “malos hábitos” o procedimientos diferentes a los que ya realizaban. Solo se contrataría nuevo personal en caso de requerir más proporción de limpiadores.  Mantenimiento: no supone una gran limitación el proceso de mantenimiento generado por este proyecto: Básicamente se requiere un pequeño tiempo diario para realizar mantenimientos preventivos en formas de auditorías internas o de una adaptación de los modelos de mejora continua mencionados previamente.  Desechos: los desechos originados se tramitarán de igual manera que se realizaba con anterioridad a este proyecto. Se disponen en el HURH de contenedores y papeleras de reciclado y para productos peligrosos que se recogen diariamente.  Impacto ambiental: estas nuevas medidas que se pretenden adoptar en los servicios de limpieza de la empresa externa no suponen ningún tipo de impacto 8.Estudio económico Máster Universitario en Logística 13 1  ambiental a mayores del que ya se realizaba con anterioridad. Se utilizan productos de limpieza controlados y un uso de agua ajustado a las necesidades.  Disponibilidad de espacio: el espacio disponible no es una limitación, se disponen de almacenes para poder guardar el material necesario para poder realizar las actividades de la manera más segura y eficiente posible.  Tiempo: el factor tiempo si que puede resultar una limitación importante, se requiere de tiempo para poner en manifiesto estos cambios tanto en procedimientos como en actividades y reparto de personal. Esto puede suponer un impedimento a la hora de los profesionales que trabajen en el hospital. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 13 2 Carlos Badás Esteban 8.Estudio económico Máster Universitario en Logística 13 3 8. Estudio Económico: 8.1. Introducción Este proyecto pretende establecer un nuevo modelo de gestión del servicio de limpieza que realiza una empresa externa dentro del Hospital Universitario Río Hortega, sumando a mayores la recopilación, creación y estimación de datos que permitan incrementar la optimización y el valor añadido del servicio ofertado. A mayores, se aspira en un medio plazo a unificar dicho modelo con el que actualmente gestiona SACyL en otras zonas de limpieza del hospital. Dentro de este apartado se expondrán el personal involucrado en el desarrollo de este proyecto y los puntos fundamentales de su gestión 8.1.1. Jerarquía del proyecto. En el apartado 3.3 del proyecto, se comentó cuál es el organigrama del HURH y de la distribución de sus responsables, en este caso se va a reducir este organigrama únicamente a las personas que han intervenido dentro de este proyecto:  Subdirector de gestión: servicios generales.  Jefa de Hostelería.  Jefe de Logística.  Gobernanta de limpieza.  Delineante. Proyecto de mejora del servicio de limpieza externo del HURH 13 4 Carlos Badás Esteban El subdirector de gestión es el encargado de trabajar la idea que tiene en mente, es decir, coordinar, gestionar y establecer plazos de consecución de objetivos lógicos y alcanzables. La Jefa de Hostelería es la responsable de coordinar los departamentos de: limpieza, lencería y limpieza. Además proporciona una visión de la gestión del proyecto más especializada. El jefe de Logística se encarga de proporcionar datos, ideas y consultas de todas las herramientas logísticas abarcadas en este proyecto. La gobernanta de limpieza es la mayor entendida en lo que al servicio de limpieza se refiere, es la encargada de proporcionar datos estimados en tiempos de limpieza, establecer protocolos de cada servicio, coordinar el personal de SACyL, realización de auditorías apoyo en consultas. Por último pero no menos importante es la función del Delineante, proporciona todos los mapas y metros cuadrados de cada uno de los huecos utilizados para la elaboración de este proyecto y plasma la codificación creada en este proyecto dentro de cada uno de los mapas por niveles del HURH. 8.Estudio económico Máster Universitario en Logística 13 5 De nexo de unión entre todos estos profesionales, se sitúa el investigador, el cual elabora y confecciona el proyecto a través de la ayuda de todos ellos. Elabora y recopila datos previamente, redacta el proyecto, aporta ideas y se reúne con cada uno de los profesionales para poder llevar a cabo el propósito final del proyecto. 8.2. Fases de desarrollo ▪ Necesidad y decisión de elaboración del proyecto. En esta etapa, se lleva a cabo un análisis general del sistema, se recopila la falta de información en el servicio de limpieza externa y se elaboran una serie de ideas para basar este proyecto. Se ve un descontrol debido a la falta de datos, a mayores se pretende aportar un valor añadido todo el servicio de limpieza del hospital. ▪ Presentación y difusión del proyecto: Se realiza una presentación a los profesionales que van a formar parte de este proyecto para que enfoquen sus puntos de vista y proporcionen su propia visión y opinión. ▪ Recopilación de información: Una vez puesto en contacto los Responsables de los Departamentos con los encargados de la realización del diseño se procede a la recopilación de información de las diferentes secciones. Se procede también a la recopilación de datos tales como: mapas del hospital, operarios, zonas de trabajo, metros cuadrados por zonas, supervisores, departamentos… ▪ Análisis, búsqueda y difusión: Con la información obtenida se procede a estudiar diferentes campos: codificación y parametrización, estimación de tiempos, creación de niveles de riesgo, auditoría interna, estimación de operarios, protocolos y estandarización. ▪ Redacción del proyecto: Una vez se han realizado todas las etapas anteriores de creación, recogida y estimación de datos del servicio de limpieza externa del HURH, se procede a la redacción y presentación del proyecto global.