Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación Justo a Tiempo Avanzado en la Escuela Lean

Escuela de Ingenierías Industriales TRABAJO FIN DE MÁSTER Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación Justo a Tiempo Avanzado en la Escuela Lean Autor: de la Hera Criado, Natalia Tutor: Gento Municio, Ángel Manuel Valladolid, Septiembre de 2019 Página 2 de 177 Página 3 de 177 AGRADECIMIENTOS Dedicado a todos los alumnos que he formado en la Escuela Lean. Porque sean muchos más dentro y fuera de esta Escuela. También se lo dedico a aquellas personas que me han enseñado y han apostado por mí en el ámbito de la formación. Espero que este proyecto sirva para dar un paso más en la Escuela Lean y así facilitar en la medida de lo posible el trabajo a todos los que allí dedican su tiempo. Página 4 de 177 Página 5 de 177 Resumen y palabras clave La Escuela Lean es un espacio formativo que simula un entorno industrial y que permite acercar a los alumnos al ambiente de trabajo que se crea en las organizaciones, así como a personas que trabajan ya en fábricas aprender en un entorno parecido. La formación por excelencia en la Escuela Lean es la de Justo a Tiempo Avanzado. Por esta formación han pasado muchos grupos de personas de Renault, de otras empresas y alumnos de la UVa. Debido a la gran demanda que tiene esta formación, hay que ser muy ágiles al recolocar toda la Escuela Lean para la siguiente formación, además de por no invertir más tiempo del debido, puesto que es una tarea totalmente necesaria pero que no añade valor. Por ello ha nacido este Trabajo Fin de Máster, ante la necesidad de optimizar al máximo la tarea de la recolocación de todo el material utilizado en la formación, tanto para iniciar la misma de nuevo, como para la tarea de guardar todo el material para iniciar una formación totalmente distinta. Además, cualquier persona desconocedora de la recogida de este material, será capaz de leer este documento y aprender a realizarlo, y, practicando y siendo riguroso será capaz de realizar esta tarea en un 30% menos de tiempo que el que sería empleado por cualquier persona que no siga un estándar de trabajo. Palabras clave: Escuela Lean, estándar, Justo a Tiempo, formación, material (estanterías, mesas, cajas, producto, etc.). Abstract Lean School is a training place that simulates an industrial environment and allows to show to the students the work environment in the companies. It is useful for people who work in a factory too. The main training of Lean School is the Just In Time Advanced. This training has been done by students of UVa, Renault workers or workers of other companies. Due to the demand of this, it is necessary to place the entire school quickly between trainings. In addition, trying not use more time than the necessary, due to is an operation which does not add value. For this reason, this TFM has been created. Needing to optimize at maximum the placement of all the elements for restart this training or start another one. Finally, anyone who does not know how to save or place the elements will be able to do it following this file. Even if the instructions are tracking rigorously, the task will be done using a 30% less of time than a person who does not use a standard. Keywords: Lean School, standard, Just In Time, training, elements (racks, tables, boxes, product). Página 6 de 177 Página 7 de 177 Índice Resumen y palabras clave .................................................................................... 5 Abstract ................................................................................................................... 5 Índice ....................................................................................................................... 7 Índice de Figuras .................................................................................................. 11 Índice de Tablas ................................................................................................... 19 Introducción ......................................................................................................... 21 Antecedentes ........................................................................................................ 21 Motivación ............................................................................................................ 22 Objetivos y alcance .............................................................................................. 23 Estructura del documento ................................................................................... 24 Abreviaturas ......................................................................................................... 27 Escuela Lean ................................................................................... 29 1.1. Colaboración universidad empresa entre UVa y RenaultNissan Consulting 29 1.1.1. Universidad de Valladolid .................................................................... 29 1.1.2. Renault ................................................................................................ 29 1.1.3. Renault-Nissan Consulting .................................................................. 30 1.1.4. Colaboración entre la universidad y la empresa .................................. 31 1.1.5. Colaboración entre Renault y la Universidad de Valladolid ................. 32 1.2. Qué es y qué objetivos tiene la Escuela Lean ........................................... 33 1.3. Espacios cedidos y transformación hacia la actual Escuela Lean ............. 34 1.4. Productos Escuela Lean ............................................................................ 38 1.4.1. Coche .................................................................................................. 38 1.4.2. Solectron ............................................................................................. 40 1.5. Formación sobre Justo a Tiempo Avanzado ............................................. 43 1.5.1. Situación inicial .................................................................................... 43 1.5.2. Primera producción ............................................................................. 48 1.5.3. Segunda producción ............................................................................ 50 1.5.4. Tercera producción .............................................................................. 51 Página 8 de 177 Estandarización .............................................................................. 55 2.1. Qué es el Lean Manufacturing .................................................................. 56 2.1.1. Origen del Lean Manufacturing ........................................................... 56 2.2. Los cinco principios del Lean Thinking ...................................................... 60 2.3. Los 7+2 despilfarros .................................................................................. 62 2.4. Herramientas del Lean Manufacturing ....................................................... 66 2.4.1. Las 5 S ................................................................................................ 66 2.4.2. Gestión visual ...................................................................................... 69 2.4.3. VSM ..................................................................................................... 70 2.4.4. Cartografía........................................................................................... 71 2.4.5. Flujograma........................................................................................... 73 2.4.6. Aleas y frecuenciales ........................................................................... 73 2.5. Qué es la estandarización ......................................................................... 74 2.5.1. Objetivos de la estandarización ........................................................... 74 2.5.2. Ventajas de la estandarización ............................................................ 75 2.5.3. Aspectos necesarios básicos para estandarizar adecuadamente ....... 75 2.5.4. Factores que deben determinar una operación estándar .................... 75 2.5.5. Principios de economía de movimientos ............................................. 76 2.5.6. Formación en tres etapas .................................................................... 77 Estandarización en la Escuela Lean ............................................. 79 3.1. Causas de estandarizar las formaciones impartidas en la Escuela Lean .. 79 3.2. Objetivos de estandarizar las formaciones impartidas en la Escuela Lean 80 3.3. Estandarización de la recogida del material utilizado en la formación Justo a Tiempo Avanzado .................................................................................................... 80 3.3.1. Recoger el material ............................................................................. 80 3.3.2. Colocar el material para ponerlo en producción inicial ........................ 97 3.3.3. Guardar el material en el almacén porque se va a impartir otra formación distinta 130 3.4. Reducción del tiempo debido a la estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo Avanzado ...................................... 155 3.4.1. Resumen de las actividades a llevar a cabo en los dos casos que se pueden dar .......................................................................................................... 156 3.4.2. Etapas principales y tiempos: Recoger el material ............................ 157 Página 9 de 177 3.4.3. Etapas principales y tiempos: Colocar el material para ponerlo en primera producción .............................................................................................. 158 3.4.4. Etapas principales y tiempos: Guardar el material en el almacén porque se va a impartir otra formación distinta ................................................................ 159 3.4.5. Resultado de la optimización de tiempos .......................................... 160 Estudio Económico ...................................................................... 161 4.1. Introducción ............................................................................................. 161 4.2. Jerarquía ................................................................................................. 161 4.3. Etapas de desarrollo ................................................................................ 162 4.4. Estudio económico .................................................................................. 163 4.4.1. Horas efectivas anuales y tasas horarias de personal ...................... 164 4.4.2. Cálculo de amortizaciones para el equipo informático ...................... 165 4.4.3. Coste de material consumible ........................................................... 166 4.4.4. Costes indirectos ............................................................................... 166 4.4.5. Horas de personal dedicadas a cada fase del proyecto .................... 167 4.5. Costes asignados a cada fase del proyecto ............................................ 167 4.5.1. Etapa cero: Necesidad encontrada ................................................... 167 4.5.2. Etapa uno: Planificación inicial .......................................................... 168 4.5.3. Etapa dos: Recopilación de información ........................................... 168 4.5.4. Etapa tres: Creación del proyecto ..................................................... 169 4.6. Cálculo del coste total ............................................................................. 169 Conclusiones ...................................................................................................... 171 Líneas futuras ..................................................................................................... 172 Referencias ......................................................................................................... 173 Página 16 de 177 Ilustración 3.82 Carro logístico de la entrada a la lavadora .................................. 124 Ilustración 3.83 Carro logístico de la salida a la lavadora .................................... 125 Ilustración 3.84 Gráfico con el estado de referencia de los tarjeteros en los carros logísticos para la primera producción ........................................................................ 125 Ilustración 3.85 Tarjetas del último puesto de reciclaje ........................................ 126 Ilustración 3.86 Gráfico con el estado de referencia de los tarjeteros de los puestos de trabajo de la línea de reciclaje para la primera producción .................................. 126 Ilustración 3.87 Estado de referencia de los puestos dos y cuatro de la línea de montaje ..................................................................................................................... 127 Ilustración 3.88 Estado de referencia de los puestos uno y tres de la línea de montaje .................................................................................................................................. 127 Ilustración 3.89 Estado de referencia de los puestos dos y cuatro de la línea de reciclaje ..................................................................................................................... 128 Ilustración 3.90 Estado de referencia de los puestos tres y cinco de la línea de reciclaje ..................................................................................................................... 128 Ilustración 3.91 Estado final de la línea de montaje ............................................. 129 Ilustración 3.92 Estado final de la línea de reciclaje ............................................. 129 Ilustración 3.93 Almacén de la Escuela Lean ....................................................... 130 Ilustración 3.94 Parte izquierda de la estantería del almacén .............................. 131 Ilustración 3.95 Parte derecha de la estantería del almacén ................................ 131 Ilustración 3.96 Bacs con sectores correspondientes al puesto dos de reciclaje . 132 Ilustración 3.97 Bacs con sectores correspondientes al puesto tres de reciclaje . 132 Ilustración 3.98 Bacs con sectores correspondientes a los puestos dos y tres de reciclaje, colocados en la estantería del almacén ..................................................... 133 Ilustración 3.99 Bacs con sectores correspondientes al puesto cuatro de reciclaje .................................................................................................................................. 133 Ilustración 3.100 Bacs con sectores correspondientes al puesto cinco de reciclaje .................................................................................................................................. 134 Ilustración 3.101 Bacs con sectores correspondientes al puesto uno de montaje 134 Ilustración 3.102 Bacs con sectores correspondientes al puesto dos de montaje 135 Ilustración 3.103 Bacs con sectores colocados en la estantería del almacén ...... 135 Ilustración 3.104 Bacs con sectores correspondientes al puesto tres de montaje 136 Ilustración 3.105 Bacs con sectores correspondientes al puesto cuatro de montaje .................................................................................................................................. 136 Ilustración 3.106 Bacs con sectores colocados en la estantería del almacén ...... 137 Página 17 de 177 Ilustración 3.107 Conjunto de bacs que conforman el primer bloque colocado en la estantería del almacén .............................................................................................. 137 Ilustración 3.108 Conjunto de bacs que conforman el segundo bloque colocado en la estantería del almacén .......................................................................................... 138 Ilustración 3.109 Bacs con sectores correspondientes al carro logístico de salida .................................................................................................................................. 138 Ilustración 3.110 Bacs con sectores correspondientes al carro logístico de entrada .................................................................................................................................. 138 Ilustración 3.111 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 139 Ilustración 3.112 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 139 Ilustración 3.113 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 140 Ilustración 3.114 Conjunto de bacs que conforman parte del tercer bloque colocado en la estantería del almacén ..................................................................................... 140 Ilustración 3.115 Bacs vacíos con etiquetas correspondientes a los puestos uno y dos de la línea de montaje ........................................................................................ 141 Ilustración 3.116 Bacs vacíos con etiquetas correspondientes a los puestos tres y cuatro de la línea de montaje .................................................................................... 141 Ilustración 3.117 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 142 Ilustración 3.118 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 142 Ilustración 3.119 Bacs vacíos correspondientes a la línea de reciclaje ................ 143 Ilustración 3.120 Etiquetas, fundas y carteles de todos los puestos de las líneas de montaje y reciclaje ..................................................................................................... 143 Ilustración 3.121 Bacs colocados en la estantería del almacén ........................... 144 Ilustración 3.122 Estantería del almacén con todos los bacs correspondientes a las líneas de montaje y reciclaje ..................................................................................... 144 Ilustración 3.123 Cajas con producto intermedio de la línea de montaje ............. 145 Ilustración 3.124 Cajas con producto intermedio de la línea de montaje ............. 145 Ilustración 3.125 Cajas con producto intermedio colocadas en la estantería del almacén ..................................................................................................................... 146 Ilustración 3.126 Cajas con producto intermedio de la línea de reciclaje ............. 146 Ilustración 3.127 Cajas con producto intermedio de la línea de reciclaje ............. 147 Ilustración 3.128 Cajas con bases pertenecientes a la salida del mecanizado .... 147 Ilustración 3.129 Cajas con bases pertenecientes a la salida del mecanizado .... 148 Ilustración 3.130 Cajas con bases pertenecientes al puesto de entrada de montaje .................................................................................................................................. 148 Ilustración 3.131 Cajas con bases pertenecientes al puesto de salida de reciclaje y a los carros logísticos ................................................................................................ 149 Página 18 de 177 Ilustración 3.132 Cajas con bases y producto intermedio colocadas en la estantería del almacén ............................................................................................................... 149 Ilustración 3.133 Bases y producto intermedio y final colocadas en la estantería del almacén ..................................................................................................................... 150 Ilustración 3.134 Bacs pequeños vacíos y con insertos y tornillos ....................... 150 Ilustración 3.135 Bacs vacíos y con material, y tarjeteros llenos ......................... 151 Ilustración 3.136 Carteles de un puesto de la línea de montaje ........................... 151 Ilustración 3.137 Bacs con etiquetas y sus fundas ............................................... 152 Ilustración 3.138 Material colocado en el medio de la estantería del almacén ..... 152 Ilustración 3.139 Material colocado en el medio de la estantería del almacén ..... 153 Ilustración 3.140 Todo el material correspondiente a la estantería del almacén .. 153 Ilustración 3.141 Cajas que contienen kits, situadas sobre la estantería del almacén .................................................................................................................................. 154 Ilustración 3.142 Lavadora de primera y segunda producción (primer plano) y lavadora de tercera producción (al fondo), dentro del almacén ................................. 154 Ilustración 3.143 Estanterías portabandejas y pizarras kanban, dentro del almacén .................................................................................................................................. 155 Ilustración 3.144 Resumen de los posibles caminos ............................................ 156 Ilustración 3.145 Operación de recoger el material .............................................. 157 Ilustración 3.146 Operación de colocar el material para ponerlo en producción inicial .................................................................................................................................. 158 Ilustración 3.147 Operación de guardar el material en el almacén porque se va a impartir otra formación .............................................................................................. 159 Ilustración 3.148 Porcentaje de ahorro de tiempo cuando hay que colocar el material para ponerlo en producción inicial ............................................................................. 160 Ilustración 3.149 Porcentaje de ahorro de tiempo cuando hay que guardar el material en el almacén porque se va a impartir otra formación distinta .................................. 160 Página 19 de 177 Índice de Tablas Tabla 4.1 Horas efectivas anuales ....................................................................... 164 Tabla 4.2 Semanas efectivas anuales .................................................................. 164 Tabla 4.3 Coste del Equipo de Proyecto .............................................................. 165 Tabla 4.4 Costes y amortización total y anual del equipo informático para la parte de desarrollo del proyecto .............................................................................................. 165 Tabla 4.5 Costes y amortización total y anual del equipo informático para la parte de edición del proyecto .................................................................................................. 166 Tabla 4.6 Cotes de material consumible .............................................................. 166 Tabla 4.7 Costes indirectos .................................................................................. 167 Tabla 4.8 Horas de personal dedicadas a cada fase del proyecto ....................... 167 Tabla 4.9 Costes asociados a la Etapa cero del proyecto .................................... 167 Tabla 4.10 Costes asociados a la Etapa uno del proyecto ................................... 168 Tabla 4.11 Costes asociados a la Etapa dos del proyecto ................................... 168 Tabla 4.12 Costes asociados a la Etapa tres del proyecto ................................... 169 Tabla 4.13 Costes totales del proyecto ................................................................ 170 Página 20 de 177 Página 21 de 177 Introducción La idea de realizar este trabajo fin de máster nace gracias a la necesidad de optimizar al máximo la recogida de todo el material y estructuras necesarias utilizadas en la formación que más demanda tiene en la Escuela Lean, que es, la formación de Justo a Tiempo Avanzado. Esta necesidad se debe a que al ser una formación muy demandada y con la que se tarda casi dos jornadas laborales en recolocar todo, se debe ser muy rápido. Con la estandarización del procedimiento de recogida se alcanzará reducir el tiempo utilizado para la recogida del material. También servirá de ayuda para cualquier persona futura que sea la encargada de recolocarlo. Antecedentes La Escuela Lean es un aula en el que se simula un entorno industrial de más de 300 m2 en el que se imparten diversas formaciones relacionadas todas ellas con el Lean Manufacturing. Este espacio pertenece a la Cátedra Renault-Nissan Consulting, por lo que es un lugar de encuentro entre la Universidad de Valladolid y la empresa RenaultNissan Consulting, donde profesores y consultores forman a alumnos de la UVa, de la Cámara de Comercio de Valladolid, a trabajadores de Renault, y a trabajadores de muchas empresas que solicitan los servicios. La formación más destacada y que más empresas solicitan, es la de Justo a Tiempo Avanzado. Esto se debe a que es una formación muy práctica, en la que se persigue que el alumno “aprenda haciendo” para que a su vuelta a la fábrica pueda ser capaz de aplicar lo aprendido. En el caso de los alumnos universitarios pasa algo parecido. Cuando buscan trabajo se les valora enormemente el haber cursado la formación de Justo a Tiempo Avanzado, puesto que se aprenden conceptos y prácticas utilizadas en el día a día de cualquier fábrica. Como cualquier fábrica de la que hablemos, debe dedicarse a fabricar un producto. En el caso de la formación de Justo a Tiempo Avanzado, existen dos fábricas distintas compuestas tan sólo por una línea productiva cada una de ellas. En una línea productiva se ensambla el producto que se quiere vender al cliente y en la otra línea se recicla el producto que llega. Otra forma de explicarlo es diciendo que hay una línea de montaje y otra línea de desmontaje del producto. El producto se denomina Solectron, y se compone de una base de aluminio y dieciséis sectores de colores que se colocan sobre la base. Esta formación tan exitosa, por su practicidad, exige mucho por parte del profesorado, ya no sólo en el transcurso de la formación, sino previamente a la misma. Esto se debe a que, al imitar un entorno industrial, y al incitar a los alumnos a que “aprendan haciendo”, se les permite hacer todo lo que quieran con el material que encuentran en la Escuela Lean. Esto es lo que hace única esta formación, y lo que Página 22 de 177 permite que el transcurso de los cuatro días que dura sea siempre diferente con cada grupo de alumnos. La desventaja, es que hay que perder mucho tiempo recolocando todo el material que los alumnos utilizan a su antojo. Y ya no son sólo materiales como el producto utilizado en las dos líneas productivas, sino que también se mueven doce estanterías, diez mesas grandes, y cinco mesas pequeñas. Cada vez que finaliza una formación de este tipo, las dos opciones que se plantean siempre son: o bien recolocar todo para iniciar otra formación igual, o guardar todo en el almacén que tiene la Escuela Lean para realizar una formación totalmente distinta. Los recursos y el tiempo que se emplea en realizar estas tareas es el equivalente a casi dos jornadas laborales de una persona. El problema que aparece es que por la gran demanda de formaciones en la Escuela Lean, muchas veces hay que reducir el tiempo dedicado a la colocación previa, puesto que hay que tener listo el espacio en pocas horas para la próxima formación. Muchas veces suele necesitarse la ayuda de una persona más para poder tener todo listo a tiempo. Por ello ha surgido la idea de este TFM, con el que se trata de optimizar al máximo las tareas de recogida y de guardado del material y elementos utilizados en la formación de Justo a Tiempo Avanzado, para que, a través de la estandarización de las tareas de la manera más óptima, la persona encargada de recoger todo sea capaz de reducir el tiempo empleado de trece a nueve horas una vez que sea experto en la utilización del método operatorio empleado indicado por el estándar aquí reflejado. Motivación Después de realizar durante meses la tarea de recogida del material y distintos elementos de la Escuela Lean para la posterior recolocación para la siguiente formación, me di cuenta de que era una tarea que no añadía en sí valor. Con esto quiero decir que el alumno, que en este caso es el cliente, no es consciente de todo el trabajo previo que existe antes de su llegada a la formación. Sí son tareas que añaden valor, en el sentido de que, sin ellas, la formación no sería posible. “Aprender haciendo” es la máxima de la Escuela Lean y lo que persigue con sus formaciones, y por ello sí añade valor el tener que recolocar todo previamente, puesto que cuanto más se tarda en colocar todo, significa que más libertad se ha dejado a los alumnos que han asistido a la última formación. Por lo tanto, después de lo explicado, me parecía interesante acortar al máximo estas tareas, que definen las formaciones impartidas en la Escuela Lean, pero que no añaden un valor que se aprecie realmente. Ésta fue una de mis motivaciones para la realización de este TFM. Otra de mis motivaciones para la realización de esta optimización y estandarización de las tareas que se realizan fue el de sacar el máximo provecho a los meses que me dediqué a ordenar la Escuela Lean. En una fábrica el centro del universo, o el más conocedor de su trabajo es el operario que se encuentra en el terreno. Si queremos Página 23 de 177 mejorar un puesto de trabajo, no habrá que pasar por alto el valor que aportan los operarios que trabajan en ese puesto, ya que son los que pasan su día a día allí. Por ello decidí realizar este TFM, porque pienso que había que aprovechar toda mi dedicación en la Escuela Lean para facilitar el trabajo de otros que realizarán mi tarea posteriormente, aportando todas las ideas que tengo después de mi experiencia realizando este trabajo. Además, al haber sido alumna, responsable de la colocación de la Escuela Lean y finalmente formadora, consideré que tenía una visión que abarcaba todo lo necesario para realizar este estándar de trabajo, que ayudará a los alumnos que por primera vez se enfrenten a esto, facilitará la tarea de las personas que me enseñaron todo sobre la Escuela Lean, y marcará el principio de un estándar que se irá mejorando con las futuras aportaciones. Una motivación más es que es un trabajo físico a la vez que intelectual. Quería hacerlo más intelectual y menos físico, puesto que la apariencia es de un trabajo automático, pero continuamente pensaba la manera de optimizar más mis tareas, y de ese modo poder acabar antes para conseguir incluir más formaciones en el mismo horario del que se dispone. Gracias a esto, he conseguido realizar mis tareas en un total de cuatro horas menos (llegando a ser incluso mayor la reducción) cansándome físicamente menos y pudiendo invertir el resto de horas en mejoras y detalles para los que antes no había tiempo. Como he nombrado en mi anterior motivación, la última sería la posibilidad de adaptarnos más al cliente, pudiendo ofrecerles formaciones en horarios que antes era imposible porque requeríamos de más tiempo. Así como también adaptarnos al cliente para otras formaciones u otras visitas a la Escuela Lean. La reducción del tiempo de trabajo dedicado a estas tareas permite no retrasar visitas y formaciones que en ocasiones se han tenido que aplazar por no tener el tiempo necesario para dejar la Escuela Lean en las condiciones necesarias. Objetivos y alcance Uno de los objetivos que persigue este Trabajo Fin de Máster es el de estandarizar las tareas que se realizan al recoger o al recolocar el material necesario para impartir la formación de Justo a Tiempo Avanzado en la Escuela Lean. Gracias a la realización de este estándar, existirá un documento que permitirá la mejora continua de este proceso, puesto que lo más difícil a la hora de estandarizar siempre es dar el paso de realizar el primer estándar. A partir de este momento, todas las personas participantes de este proceso, podrán realizar las tareas de la misma forma, y así, todos podrán proponer mejoras a partir de su propia experiencia, pero utilizando la misma forma de hacer las cosas que sus compañeros. Otro objetivo que persigue este trabajo es el de conseguir reducir el tiempo empleado en dichas tareas. Gracias a la previa estandarización, este objetivo se cumplirá, puesto que la propia palabra “estandarización” implica que estoy documentando la mejor manera de hacer las cosas que se conoce hasta el día de hoy. Página 24 de 177 La mejor manera de hacer las cosas siempre tendrá que ser una forma optimizada de hacerlas, es decir, una manera en la que se eliminen los máximos despilfarros. Esto es muy beneficioso, puesto que las tareas de recogida y orden de material no aportan valor (aunque son totalmente necesarias). Además, la reducción del tiempo empleado, afectará directamente sobre los recursos, los cuales serán menores, evitando la necesidad de contar con otra persona más para agilizar el proceso. También podrán impartirse más formaciones debida a la reducción del tiempo empleado en la recogida al finalizar cada formación, puesto que no habrá que esperar tanto para impartir la siguiente formación. Por último, otro de los objetivos perseguidos es el de facilitar la tarea de aprendizaje de las personas que en un futuro ocupen el puesto de responsable de la colocación de la Escuela Lean, ya que con este documento podrán observar fotos de los estados de referencia de cada paso que deban realizar, así como las explicaciones oportunas. A su vez, esto facilitará la tarea de los responsables de la Escuela Lean tanto a nivel de RenaultNissan Consulting como a nivel de la Universidad de Valladolid, puesto que podrán apoyar su enseñanza en un documento, no frenando así el aprendizaje de la persona que comience estas tareas, debido a que siempre existirá el apoyo de este documento en caso de tener dudas y no tener la oportunidad de consultarlo con los responsables. El alcance de este TFM pasa por conocer primeramente qué es la Escuela Lean y el porqué de su importancia, seguidamente pasa por explicar qué es estandarizar, cuál es su utilidad, cómo realizar una correcta estandarización, y cómo la importancia está en la mejora continua que se realice a partir de la creación del primer documento. Seguidamente, se llega hasta la optimización máxima conocida hasta ahora del proceso de recogida del material utilizado en la formación Justo a Tiempo Avanzado impartida en la Escuela Lean. Esta optimización se refleja a través de la estandarización de las tareas, indicando con estados de referencia, a través de imágenes, cuáles son los pasos que hay que ir realizando hasta completar todo el proceso, el cual reducirá su duración más de un 30% con respecto a una persona que trabaje según como considere sin seguir ninguna indicación. Para finalizar también se detalla el coste que hubiera supuesto este trabajo si hubiera sido contratada su realización. Estructura del documento En este Trabajo Fin de Máster se encuentra la información necesaria para realizar la colocación de todo el material que se necesita de la Escuela Lean para poder impartir la formación Justo a Tiempo Avanzado y la información necesaria para conocer los pasos que se deben dar para guardar todo el material utilizado en la misma formación en el almacén que se encuentra dentro de la Escuela Lean. Primeramente, se encuentra un resumen del TFM con las palabras clave del mismo. Página 25 de 177 Seguidamente, los antecedentes que me indican las condiciones ideales para realizar este proyecto, lo que me ha motivado para realizar este trabajo, los objetivos que persigo con el mismo y el alcance que quiero lograr. Después, aparece el primer capítulo, en el que se habla sobre la Escuela Lean. En concreto sobre qué es, qué se hace allí, qué objetivos tiene, cuál es la formación más demandada y se explica de forma resumida en qué consiste esa formación tan exitosa. Lo siguiente es el segundo capítulo. En éste, se habla sobre la estandarización: qué es, los objetivos que persigue cumplir, las ventajas de estandarizar los procesos, y algunos consejos para realizar una estandarización más óptima. Después, en el tercer capítulo se habla sobre la estandarización realizada del proceso de recogida del material de la formación Justo a Tiempo Avanzada. Se estandarizan los dos casos posibles: cuando finaliza una formación de Justo a Tiempo y comienza otra vez una formación de Justo a Tiempo, y cuando finaliza una formación de JAT y hay que guardar todo el material en el almacén porque va a realizarse una formación totalmente distinta. Finalmente, aparece un estudio económico reflejando los gastos que se hubieran llevado a cabo si se hubiera realizado por personal contratado, las conclusiones que se obtienen con la realización de este trabajo, así como los pasos futuros que nacen a través de este proyecto. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 32 de 177 1.1.5. Colaboración entre Renault y la Universidad de Valladolid Como ya se ha indicado, RNC es una empresa perteneciente al Grupo Renault. En sus inicios, Renault-Nissan Consulting se denominaba Instituto Renault, pasando por la denominación Renault Consulting, hasta llegar a su actual denominación. El inicio de la colaboración entre Renault y la UVa se dio en el 2004, cuando se creó el Aula Instituto Renault. Actualmente esta aula tiene la denominación de Aula RenaultNissan Consulting (ilustración 1.4 e ilustración 1.5). Ilustración 1.4 Aula Renault-Nissan Consulting Ilustración 1.5 Aula Renault-Nissan Consulting Escuela Lean Página 33 de 177 Más adelante, en el 2007, surge una nueva colaboración con la que se crea la “Cátedra Renault Consulting de excelencia industrial y empresarial”. A través del convenio de colaboración creado entre ambas instituciones gracias a la creación de esta Cátedra, se acordó que el Aula Instituto Renault (el cual ya se denominaba Aula Renault Consulting) debía ser utilizado para la realización de diversas actividades programadas por esta Cátedra. En el 2012, se crea el programa “Renault Experience”. En dicho programa se seleccionan estudiantes de la UVa los cuales serán formados en diversas competencias. Finalizadas dichas formaciones, se seleccionan varios de estos estudiantes para realizar prácticas remuneradas con el Grupo Renault. Este programa de prácticas sigue teniendo éxito en la actualidad. Hasta el día de hoy, la última colaboración conocida se da en el 2014 con la creación de la Escuela Lean invirtiéndose más de 400000 euros. Esta Escuela es un espacio de enseñanza que simula una fábrica, donde el lema es “learning by doing”, o lo que es lo mismo: aprender haciendo. Las formaciones que se imparten en esta fábrica-escuela están totalmente relacionadas con el Lean Manufacturing y con la búsqueda de la excelencia operacional a través de la mejora continua. 1.2. Qué es y qué objetivos tiene la Escuela Lean Como se acaba de comentar, la Escuela Lean es una simulación de un entorno industrial de más de 300m2 en el que se imparten diversas formaciones relacionadas todas ellas con el Lean Manufacturing. Concretamente se encuentra en la tercera planta del edificio Francisco Mendizábal (ilustración 1.6), el cual pertenece a la Escuela de Ingenierías Industriales de la UVa. Ilustración 1.6 Sede Francisco Mendizábal Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 34 de 177 Uno de los objetivos de esta Escuela es el de formar en la metodología del Justo a tiempo a todos los Jefes de Unidad, Jefes de Taller y Responsables de Departamento del grupo Renault, así como de cualquier otro cargo superior a los nombrados. La mayoría de los trabajadores de Renault España han acudido a recibir la formación que tiene la Escuela Lean por excelencia: Justo a tiempo avanzado. Otro objetivo es crear un puente a los alumnos de la UVa hacia lo que será su día a día. En la Escuela Lean los alumnos universitarios podrán, de una manera divertida, observar los problemas que surgen a diario en las fábricas. Además, aprenderán y pondrán en práctica diversas herramientas empleadas en el Lean Manufacturing y obtendrán una visión de la importancia de la búsqueda de la mejora continua a través de las distintas formaciones que se imparten en la Escuela. También, uno de sus objetivos es enseñar bajo la metodología “learning by doing”, la cual destaca por encima de las metodologías convencionales en las que el Lean se enseña en un aula de forma teórica. Esta metodología de “aprender haciendo” se basa en aprender poniendo en práctica casos reales. Ésta es la mejor forma de aprender, así como la más rápida y entretenida. En conclusión, RNCE observó con su día a día en distintas industrias el desconocimiento que tenían las empresas y los alumnos universitarios sobre el valor de la búsqueda de la excelencia operacional a través de la mejora continua y la utilización de diversas herramientas Lean. Conociendo de primera mano la importancia de estas habilidades en cualquier industria que quiera ser competitiva, observó la gran posibilidad que existía con la creación de esta Escuela para formar tanto a sus compañeros del Grupo Renault, como a todos los alumnos que futuramente trabajarán en distintas fábricas, sin olvidarnos de cualquier empresa que desee aprender el camino para ser más eficiente en su actividad. (Escuela Lean, 2014), (Europa Press, 2014), (Renault Consulting, 2014) (Escuela de Ingenierías Industriales, 2019) 1.3. Espacios cedidos y transformación hacia la actual Escuela Lean El espacio que se cedió por parte de la UVa hacia RNCE fue el correspondiente al Departamento de Ingeniería Química y Tecnologías del Medioambiente (puede observarse en las ilustraciones 1.7, 1.8 y 1.9), con una superficie de unos 340 m2. Como ya se ha comentado anteriormente, este espacio se encuentra en la tercera planta de la Sede Francisco Mendizábal, perteneciente a la EII la cual a su vez forma parte de la UVa. Escuela Lean Página 35 de 177 Ilustración 1.7 Situación inicial, vista dirección norte Ilustración 1.8 Situación inicial, vista dirección oeste Ilustración 1.9 Situación inicial, vista dirección oeste Como se puede imaginar, transformar un laboratorio de química en un ambiente industrial, no fue tarea fácil. Hubo que retirar todas las mesas, material de laboratorio, ordenadores, etc. En definitiva, se tuvo que vaciar todo el departamento, para pasar seguidamente a nivelar los suelos, colocar el falso techo y las luminarias, así como a Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 36 de 177 pintar y darle el aspecto final. El aspecto final después de las obras es el que se aprecia en la figura 1.10. Ilustración 1.10 Situación final, dirección sur La actual Escuela Lean (ilustración 1.11) es un espacio rectangular, luminoso y diáfano, con tres paredes con vistas a la calle y donde sólo se diferencian tres áreas. Ilustración 1.11 Escuela Lean Una de las áreas es un pequeño almacén donde se encuentran distintas tallas de calzado, guantes y batas para los alumnos (ilustración 1.12). Escuela Lean Página 37 de 177 Ilustración 1.12 Almacén de la Escuela Lean Otra área es un despacho donde sólo tienen permiso para entrar los profesores, puesto que aquí se encuentra parte del material utilizado en las distintas formaciones. No se debe olvidar que en estas formaciones los alumnos son los protagonistas y los encargados de poner soluciones ante los diversos problemas que irá teniendo su empresa. Por ello es interesante que los alumnos cumplan con esta restricción, puesto que observando el material podrían desvelar parte de las ideas que ellos mismos deberán aportar. Por último, un gran espacio el cual ocupa la gran parte de los más de 300 m2. En esta zona se encontrará la fábrica en la que trabajarán los alumnos y en la cual realizarán mejoras durante toda la formación. Como una simulación de una fábrica que es, se observan estanterías móviles (ilustración 1.13) para los puestos de trabajo las cuales actuarían de almacén para el operario, estanterías fijas (ilustración 1.14) con material representando los almacenes, y mesas de diversos tamaños para almacenar y mover stock y para realizar las tareas de cada puesto de trabajo. También hay una parte reservada para reuniones en las que se indicarán los objetivos que tiene la dirección de la fábrica, se explicarán herramientas que podrán ser utilizadas y donde se discutirá qué acciones deberán ser tomadas. Ilustración 1.13 Estantería móvil de la Escuela Lean Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 38 de 177 Ilustración 1.14 Estantería fija de la Escuela Lean 1.4. Productos Escuela Lean En la Escuela Lean se realizan formaciones con dos tipos de productos distintos: el coche L34N y el Solectron. Aunque cada producto tiene una finalidad distinta sobre el alumno, tanto el coche como el Solectron persiguen crear un ambiente similar al de una fábrica, en el que existe un cliente que nos solicita estos productos y los alumnos deben entregárselos. Como en la vida real, irán surgiendo problemas, los cuales tendrán que combatir y eliminar a la vez que se encuentran con un cliente cada día más exigente. 1.4.1. Coche Como su propio nombre indica, el coche es un producto que se asemeja a un coche, sólo que muy pequeño. El cliente podrá elegir entre un monovolumen o un pick-up, de color verde o azul, y todoterreno o normal (ilustraciones 1.15 y 1.16). Está compuesto por distintas piezas, tales como: puertas delanteras, puertas traseras, puerta del maletero, tubo de escape, base, ruedas, techo, asientos, salpicadero, parachoques delantero y trasero y matrícula, así como tornillería y perfiles metálicos. Ilustración 1.15 Pick-up todoterreno verde Escuela Lean Página 39 de 177 Ilustración 1.16 Monovolumen normal azul El monovolumen y el pick-up son dos coches muy distintos. Sin embargo, la diferencia entre todoterreno y normal no es tan sencilla de ver. Se diferencian en las ruedas y en algunas piezas de tornillería. Las formaciones realizadas con el coche persiguen que el alumno sepa individualmente en cada puesto de trabajo cuál es aquello que aporta valor al producto que el cliente pide. Por ello, aprenderá a encontrar el valor en el puesto, así como a eliminar todo lo que no es necesario y ordenar de manera visual lo que sí gracias al conocimiento de los despilfarros y al uso de herramientas como las 5S y la gestión visual. El alumno también aprenderá la importancia de la estandarización, y será consciente de que podrá mejorar todos los días, comenzando a crear el hábito de la mejora continua. Se forjarán en el alumno las bases de un sistema productivo en el que conocerá que lo más importante es la seguridad, haciéndole partícipe de ella cumpliendo las normas de seguridad impuestas en la simulada fábrica (ilustración 1.17). Ilustración 1.17 Carteles seguridad También conocerá lo que es la ergonomía y se concienciará de la importancia de la misma, así como sabrá que después de la seguridad lo más importante es dar el producto al cliente con la calidad que quiere. Y, por último, en tercer lugar, realizar la producción demandada por el cliente, es decir, en las cantidades que nos demanda y en el tiempo que nos lo pide. Cabe recalcar, que no nos sirve producir las cantidades Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 40 de 177 que el cliente quiere y en el tiempo que quiere si no se le entrega con la calidad solicitada. Esto se debe a que sólo serviría para crear despilfarros tales como el retrabajo y la chatarra. Otra de las herramientas que aprenderá el alumno con el coche es la del SMED o cambio rápido de utillaje. El cambio de herramientas para realizar un modelo u otro de coche ralentiza mucho el trabajo que realiza el operario en su puesto. La herramienta SMED ayuda a entender esto y a buscar soluciones para que el cambio de útil sea rápido. En este ejemplo del cambio de útil para realizar un modelo u otro, se pasa de tener cuatro planchas distintas sobre las que trabajar a tener una sola con las marcas de las otras cuatro. Como se puede observar, son formaciones centradas en el puesto de trabajo del operario. Concretamente, en la búsqueda de valor en cada puesto de trabajo de la fábrica y en la eliminación de todo aquello que no aporte este valor al producto final. En la Ilustración 1.18 se pueden observar piezas de la base del coche como el tubo de escape y diversa tornillería. Además, se señalan muchos puntos clave en la construcción del coche. Es sencillo construir el coche, pero hacerlo de acuerdo a las condiciones que el cliente quiere no si no disponemos de las herramientas y conocimientos adecuados para obtener los juegos entre piezas deseados. Ilustración 1.18 Piezas coche 1.4.2. Solectron El Solectron (ilustración 1.19) es un producto similar a un puzle en 3D. Está compuesto por una base de aluminio sobre la que se atornillan cuatro capas de piezas. Estas bases pueden ser de tipo A (ilustración 1.20) o de tipo B (ilustración 1.21). Cada capa del Solectron será de un color y estará formada por cuatro piezas de distinta morfología que encajarán a la perfección formando un anillo. Escuela Lean Página 41 de 177 Ilustración 1.19 Solectron Ilustración 1.20 Base tipo A Ilustración 1.21 Base tipo B De las cuatro capas que conforma un Solectron, las capas uno y tres son iguales entre sí (ilustración 1.22). Lo mismo ocurre con las capas dos y cuatro (ilustración 1.23). Ilustración 1.22 Capa 1 y 3 del Solectron Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 48 de 177 Ilustración 1.32 Lavadora de la Escuela Lean 1.5.2. Primera producción La primera producción parte del estado de referencia marcado en la situación inicial. Sólo sabemos que el cliente compra a Epsylon Solectrones y que Epsylon entrega lotes. Dichos lotes siempre son de tamaño dos, tres y cuatro, repitiéndose esta secuencia en toda la jornada (ilustración 1.33). Esta producción carece de diversidad, los Solectrones son todos iguales: primera capa verde, segunda amarilla, tercera azul y cuarta roja. Ilustración 1.33 Ejemplo lotes Si al finalizar la primera producción se analizan ambas líneas productivas de forma aislada, es decir, observando los puestos de trabajo de forma independiente, se observa que existe un gran desequilibrio entre el trabajo que realizan los operarios de Escuela Lean Página 49 de 177 los puestos uno y tres en comparación con los de los puestos dos y cuatro. Esto causa despilfarros como las esperas y los stocks. Sin embargo, si se analizan ambas líneas de forma global, es decir, observando la línea productiva completa, se ve que no existe una sincronización de ningún tipo entre la línea de montaje y la de reciclado. Esto se debe a que los puestos de reciclado son menos complejos que los de montaje, por lo que los operarios requieren menos tiempo de trabajo. De esta forma, al analizar la línea de reciclado globalmente, se observa que se produce de manera bastante más rápida que en la línea de montaje. Este desequilibrio entre líneas causa que los logísticos no sean capaces de seguir una actividad cíclica para aprovisionar a todos los operarios de ambas líneas por igual. Todo esto produce un Lead time muy elevado, es decir, el producto pasa mucho tiempo en la fábrica. Y eso no es interesante para una empresa, puesto que significa que pasará mucho tiempo como stock. Todo ese stock conllevará un coste de oportunidad para la empresa al no invertir ese dinero en algo beneficioso para la misma. Después de todo lo observado, se podrá realizar una búsqueda de oportunidades de mejora. A continuación, se enumeran las más destacables. o Ambas líneas productivas se encuentran muy alejadas entre ellas y a su vez alejadas del mecanizado (el cual no se puede mover del sitio en la actualidad). Todo esto produce despilfarros como los desplazamientos. Se realizan cartografías de superficie, producto y mantenimiento para ver de qué estado partimos. La superficie ocupada en la Escuela Lean por la actual fábrica es muy grande (ilustración 1.34) con respecto a lo que se conseguirá al final de la formación. Ilustración 1.30 Lay out primera producción o Se observan Lead times muy elevados en ambas líneas productivas debido a los grandes stocks. o Se observa un desequilibrio total entre los distintos puestos de trabajo. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 50 de 177 o Número elevado de transportes y stocks. En la ilustración 1.35 pueden observarse 38 transportes (representados con una flecha) y 27 stocks (representados con un triángulo invertido). El cuadrado representa puntos de control de calidad y el círculo puntos de transformación del producto. Ilustración 1.31 Flujograma primera producción. 1.5.3. Segunda producción Primeramente, se atacan los problemas que se han observado tras la realización de la primera producción. En la segunda producción ambas líneas productivas se aproximarán lo máximo posible al mecanizado y entre ellas (ilustración 1.36), con una posición cómoda para los logísticos. La lavadora quedará colocada también más cerca de ambas líneas. Ilustración 1.32 Lay out segunda producción Escuela Lean Página 51 de 177 Las mesas de las líneas productivas que se encontraban entre los puestos, las cuales almacenaban producto intermedio, se eliminarán. El stock de piezas con el que contaba cada operario en la configuración inicial se reducirá al máximo. Debido al desequilibrio existente entre los distintos puestos de trabajo, se realiza un reequilibrado de los puestos para eliminar estas diferencias y así reducir stocks y esperas. Como consecuencia de las mejoras aplicadas, la superficie industrial se reducirá, y los pasos realizados el propio producto también. Sin embargo, los pasos realizados por los logísticos en su jornada laboral aumentan. Los transportes (21) y los stocks (13) se reducen notablemente con respecto a la primera producción (ilustración 1.37). Ilustración 1.33 Flujograma segunda producción También se da un paso más, concienciando a los operarios sobre la importancia de hacer calidad. Por ello, se eliminan los puestos de control de calidad, debido a que la calidad se comprueba en cada puesto de trabajo. De esta forma: no se aceptan, no se hacen y no se pasan defectos; una manera eficiente de detectar cualquier error al momento. Tras la segunda producción, se observa cómo ha afectado positivamente el reequilibrado de los puestos de trabajo. La carga para todos los operarios será parecida. Así conseguimos que como máximo haya un stock intermedio entre puestos de un solo Solectron. Además, se puede ver cómo el Lead time disminuye. Sin embargo, pese a todas las mejoras, el rendimiento del mecanizado sigue siendo muy bajo. Esto se debe a que el tiempo que se dedica cada vez que hay un cambio de ráfaga es muy elevado. Actualmente, en el mecanizado, si todo funciona a la perfección sale una pieza de la línea cada 0,5 minutos. En el siguiente apartado se va a ver cómo reaccionar ante este rendimiento tan bajo. 1.5.4. Tercera producción Lo primero que se trata en la tercera producción es el rendimiento del mecanizado. Se persigue un objetivo de un 80%. ¿Cómo se puede conseguir eso? Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 52 de 177 Primeramente, se estudia el tiempo total que se dedica al cambio de ráfaga. El total son 46 minutos. Se observa a qué actividades se dedican esos minutos y se llega a reducir esos minutos a 13 en total, puesto que las actividades se iban realizando de una en una, y hay varias que pueden realizarse de forma solapada o en tiempos muertos. Es una cuestión de aprovechamiento del tiempo. Al reducir el tiempo de cambio, se obtendrán más piezas por minuto. Esto tampoco es interesante puesto que se crean stocks innecesarios. Realmente, lo que nos interesa es reducir la velocidad de la máquina. ¿Qué significa esto? Si en la segunda producción salía una pieza cada 0,5 minutos cuando todo el proceso funcionaba a la perfección, ahora nos interesa que salga una pieza cada más tiempo. Puesto que como se dijo al inicio del apartado 1.5, lo que interesa es producir exactamente lo que el cliente pide. El cliente de la máquina de mecanizado es la línea de producción Epsylon. Dicha línea productiva requiere una pieza cada 1 minuto. Por lo tanto, la solución es que las piezas del mecanizado salgan cada más tiempo. Para conseguir esta reducción de velocidad, se eliminan las bases que se encontraban circulando por la cinta transportadora. De esta forma, los procesos del mecanizado seguirán operando a su ritmo, pero en ocasiones se encontrarán con una pieza de aluminio y en otras ocasiones trabajarán en vacío. Así se conseguirá que salga una pieza de aluminio cada minuto. En esta tercera producción, el cliente se ha vuelto mucho más exigente solicitando muchas más variantes de Solectron. Debido a esto, se añaden otros cuatro colores distintos (ilustración 1.38), con lo que esto conlleva. Habrá que producir en lotes unitarios (ilustración 1.39). Ilustración 1.34 Nuevos colores Escuela Lean Página 53 de 177 Ilustración 1.35 Lotes unitarios Debido a estos cambios, habría que aumentar el tamaño de las estanterías para que cupieran todas las referencias nuevas. Pero esto es imposible puesto que el trabajador tendría que desplazarse mucho y además aumentaría la superficie de la fábrica. La solución será trabajar con kits (ilustración 1.40) en vez de con estanterías. Ilustración 1.36 Kit completo La introducción de kits en el proceso obliga a crear un nuevo papel, el del kitter. Éste será el encargado de preparar los kits individuales con todo el material necesario para la fabricación de un solo Solectron. Cuando finaliza la producción se observa una reducción de la superficie industrial (ilustración 1.41), de los pasos realizados por los logísticos, de los pasos realizados por el producto, del Lead time, una gran reducción de stock (6) y transportes (14) (ilustración 1.42), y una sincronización muchísimo mayor entre todos, pudiendo llegar al cliente la gran variedad de producto que exige. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 54 de 177 Ilustración 1.36 Lay out tercera producción Ilustración 1.37 Flujograma tercera producción Estandarización Página 55 de 177 Estandarización La estandarización está muy ligada al Lean Manufacturing, puesto que esta metodología Lean necesita apoyarse siempre en unos estándares. Cuando no existen estándares de trabajo no podemos cuestionar la forma de trabajo de nuestros compañeros, puesto que verdaderamente en ese momento no está definida una forma de hacer las cosas. Esto sucede porque no tenemos ningún documento que explique cuál es la forma más adecuada de realizar una tarea a día de hoy y además no hay nada con qué comparar lo que un trabajador realiza en cada momento. Por ello, para exigir, hay que basarse en hechos. Además, la estandarización es la base de la mejora continua. La mejora continua nos dice que siempre se puede mejorar y siempre hay que buscar la excelencia operacional. Para ser líderes empresariales hay que apostar por la mejora continua puesto que en cuanto una empresa se confía y deja de mejorar, es adelantada por otras compañías. Como se puede observar en la ilustración 2.1., el estándar es la cuña que sustenta la mejora para evitar así retroceder tras lo ya avanzado en la empresa. En muchas ocasiones, cuando se quiere realizar un cambio cultural hacia el Lean en una fábrica, y éste no está sustentando con la estandarización de los procesos, al cabo de un tiempo la empresa vuelve al punto del que partía. Esto sucede porque crear una cultura de empresa es un proceso muy largo y no se conseguirá sin “cuñas” que frenen la caída gracias a aportar hechos documentados de lo que está sucediendo en cada momento. (J.M. Vives, 2019) Ilustración 2.1 Estándar, cuña de la mejora continua Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 56 de 177 Por eso, si no tenemos documentada una forma de trabajo, muy difícil va a ser mejorarla y muchísimo más difícil será crear la cultura de la mejora continua. De ahí la clave de la importancia de la estandarización. 2.1. Qué es el Lean Manufacturing Para entender lo que es el Lean manufacturing se debe comenzar por comprender ambos términos que forman la expresión por separado. Lean significa magro, sin grasa, esbelto. Manufacturing significa producción. Por lo tanto, Lean manufacturing significa producción esbelta, es decir, eliminar en los procesos productivos todos los despilfarros. También puede describirse como una serie de dinámicas que sirven para obtener procesos de creación de valor añadido y sin despilfarros. Pero el Lean no comprende solamente un gran conjunto de herramientas que ayudan a eliminar los despilfarros, ni tampoco es solamente una gran base necesaria para alcanzar la calidad total, sino que el Lean es toda una filosofía de empresa. Cualquier compañía que no tenga arraigada una filosofía Lean, necesita una verdadera transformación cultural si quiere asentar las bases del Lean Manufacturing, puesto que para que una empresa sea competitiva no es cuestión solamente de aplicar herramientas Lean, sino de que esta filosofía cale en todos los trabajadores. Cuando en una compañía se aplican herramientas Lean sin que la cultura Lean haya convencido a sus trabajadores, tras unos meses de auge gracias a las mejoras, la empresa volverá al mismo sitio del que se partió. Esto es algo que las empresas tienen que tener claro a la hora de implementar herramientas de Lean Manufacturing puesto que si tras un tiempo implantando mejoras, dejan de realizar una mejora continua, el fallo no lo tiene la filosofía Lean, sino la empresa, que no ha interiorizado como propias estas metodologías hasta convertirlas en un hábito. En muchas ocasiones se entiende el Lean como una forma de justificar la reducción del número de trabajadores en las empresas, así como la reducción de niveles burocráticos, para así aumentar la eficiencia y rentabilidad. Debe quedar claro que el Lean es una filosofía que no busca eliminar personal en nombre de la eficiencia. Es más, persigue reubicar al personal que se pretende eliminar. (apd, 2019), (evaluandoerp, 2019), (cpm formación, 2019) 2.1.1. Origen del Lean Manufacturing El origen del Lean data de finales del siglo XX, concretamente al finalizar la segunda guerra mundial en 1945. La persona más destacada relacionada con este término es el ingeniero mecánico japonés Taiichi Ohno (ilustración 2.2). Este ingeniero trabajaba en una fábrica de telares perteneciente a la familia Toyoda (fundadores de la compañía Toyota). Esta fábrica era famosa por el gran nivel de automatización de los telares, los cuales permitían crear telas a altas velocidades. El mayor problema que tenían era lo fácil que resultaba que un hilo se rompiera. Cuando esto sucedía, normalmente no se daban cuenta hasta muchos metros de tela construidos después. Estandarización Página 57 de 177 (L. Promotor, 2019) Ilustración 2.2 Taiichi Ohno Los Toyoda plantearon una solución a este gran problema. Crearon un sistema automático en los telares para que cuando un hilo se rompía la máquina parara automáticamente. Gracias a este cambio, el tiempo que se perdía con las paradas se redujo enormemente, así como la chatarra creada debida a telas que se creaban y resultaban no tener la calidad esperada. Desde ese momento, todo lo que se creaba en la fábrica se creaba bien y no había lugar a crear nada erróneo. Quedó demostrado que era mayor la pérdida de tiempo y dinero debida a producir telas defectuosas (aunque se crearan muchas a gran velocidad), que el tiempo perdido en parar y solucionar el problema cada vez que un hilo se rompía en un telar. Cuando finalizó la segunda guerra mundial, Taiichi Ohno viajó a Estados Unidos después de haberse dado cuenta de que la productividad en las fábricas estadounidenses era mucho mayor que la de las japonesas. Allí mantuvo contacto con personas destacadas en el ámbito industrial en aquella época como fueron Frederick Taylor (ilustración 2.3), W.A. Shewart (ilustración 2.4) y Henry Ford (ilustración 2.5). (Biografías y Vidas, 2019) Ilustración 2.3 Frederick Taylor Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 64 de 177 o Espera: todo el tiempo en el que una persona o un producto está parado es una espera. Estas esperas provocan aumentos de stocks y pérdidas de tiempo y están provocadas normalmente por desequilibrios entre los distintos puestos de trabajo. Cuando la carga de trabajo de los distintos operarios difiere, se producen estas esperas, puesto que habrá operarios que terminen su tarea muy rápido y se queden sin piezas aguas arriba, y por otro lado habrá operarios que tarden mucho en realizar su tarea y no envíen productos aguas abajo. También puede suceder, y de hecho es muy común, que sí exista un equilibrio entre los distintos puestos de trabajo de una línea productiva, pero analizando cada puesto individualmente se observe que existen esperas. Un ejemplo de esto se da cuando el operario trabaja con máquinas en las que tiene que introducir el producto y esperar a que salga. Es muy probable que se puedan recolocar las tareas que realiza en su puesto para que el operario esté ocupado en lo que, por ejemplo, introduce una pieza en un molde y espera a que salga, en vez de estar parado ese tiempo. o Stock: el stock lo forma el conjunto de productos o partes de productos que se fabrican en una compañía y que se encuentran parados. Es el despilfarro más importante y al que primero hay que atacar, puesto que cuando en una empresa hay stocks da la sensación de que no se tiene ningún problema. Esto se debe a que cuando una pieza sale defectuosa, un producto no se termina a tiempo para el cliente, el proveedor no llega a tiempo, etc, se soluciona el problema cogiendo las piezas necesarias de los stocks. Por lo tanto, el stock lo que hace es ocultar los verdaderos problemas o despilfarros de una empresa. Primeramente, hay que comprender que el stock provoca un coste de oportunidad. Si nos paramos a pensar, todo el stock es dinero invertido en productos que todavía no ha pedido el cliente. Esto significa que hay un montón de dinero parado en forma de stock que podría estar siendo invertido en cualquier otra actividad más beneficiosa para la empresa. Además, hay que tener en cuenta que no todo el producto que se encuentra en stock va a poder ser utilizado, puesto que corre el riesgo de ser dañado o de quedarse obsoleto o caducar. En este caso hablaríamos de una pérdida monetaria. La mejor forma de explicar la importancia de la eliminación de los stocks es a través del siguiente ejemplo. Como se puede observar en la ilustración 2.10, el stock se representa como el nivel del agua. El nivel del agua sube o baja dependiendo el día, al igual que el stock. El fondo del mar está cubierto de rocas, las cuales no se ven debido a que el nivel del agua es elevado. Como no se observan estas rocas, no es algo que le preocupe a nadie. Estas rocas representan los distintos despilfarros encontrados en cualquier empresa. El barco representa la empresa. Este barco navega tranquilamente puesto que como el nivel de stocks es elevado, nunca va a tener problemas. Pero, ¿qué sucede cuando de repente baja el nivel de stocks? La empresa choca contra los despilfarros, los cuales no esperaba encontrarse. Y es entonces cuando la Estandarización Página 65 de 177 empresa se plantea eliminar rápidamente esos despilfarros. (A. L. Martínez, 2014). Ilustración 2.10 El nivel de inventario y los despilfarros Esta imagen nos demuestra la importancia de eliminar los stocks. Aunque esto es prácticamente imposible, y en la realidad se suele mantener un mínimo de stock, la tendencia debería ser a perseguir lograr tener los stocks a cero. Y, ¿por qué es tan importante? Porque si una empresa no tiene stocks significa que no tiene esas rocas o despilfarros donde chocarse, y que sabe actuar al momento ante cualquier posible problema. En resumen, los stocks esconden todos los despilfarros que tiene la empresa, que se traducen en poca flexibilidad y poca capacidad de adaptación. o Sobreproducción: se da cuando se produce más cantidad de la que se va a vender. Esto producirá stocks y puede que obsolescencia o que caduque el producto. Por ello hay que cambiar el concepto de producción y enfocarlo hacia el cliente y hacia un sistema pull. La sobreproducción aparece por los “por si acaso” y crea stocks en las empresas. Es importante señalar, que la sobreproducción afecta sobre los demás despilfarros en una empresa, puesto que cuando se produce un despilfarro de cualquier otro tipo como por ejemplo movimientos, transportes o defectos, estará afectando también a todos los productos que se hayan creado de más. Así aumentarán los despilfarros de una empresa, aumentando las pérdidas de tiempo, de dinero y de recursos. o Mala utilización del talento: muchas son las empresas que no conocen a sus empleados. También son muchas las empresas que echan a trabajadores sin plantearse en qué otro puesto podría encajar. Una empresa debe preocuparse por conocer a todos sus trabajadores y saber si les gusta el trabajo que realizan o si preferirían otro, además de saber qué otras cualidades o conocimientos tienen, puesto que sino se está desaprovechando el talento de las personas. En Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 66 de 177 ocasiones una reubicación de un empleado en otro puesto, puede aportar beneficios para la empresa, puesto que quizás esté más motivado y tenga un gran talento para la tarea en cuestión. o Resistencia al cambio: un gran despilfarro que se encuentra en la mayoría de las empresas es la resistencia al cambio. Cuando cualquier trabajador de una compañía se niega a cambiar algo para mejorar, deja de remar a favor de la empresa, provocando grandes retrasos y problemas para el crecimiento de la misma. Las personas tienen costumbres y muchas veces se sienten intimidadas ante cualquier cambio, puesto que salen de su zona de confort y piensan que esto puede provocar que dejen de realizar su trabajo tan bien como hasta ahora e incluso llegar a ser echado por la empresa. Realmente es, al contrario. La empresa que no apuesta por la mejora continua, la cual implica cambios a diario, es una empresa que deja de ser competitiva. Por lo tanto, las personas que se resisten a los cambios beneficiosos, son problemáticas para la empresa. (Hugo Robledo, 2016) 2.4. Herramientas del Lean Manufacturing 2.4.1. Las 5 S Las 5S es una herramienta básica en cualquier empresa que pretende crear una cultura Lean. Sin 5S será imposible estandarizar los puestos de trabajo, y por ello, tampoco será posible crear una cultura basada en el Lean Manufacturing. Es importante aplicar esta herramienta para conseguir organizar cualquier puesto de trabajo, y así de esta forma poder realizar una mejora continua sobre el mismo para alcanzar la perfección que siempre se busca. Cabe destacar, que las 5S no es un fin en sí, sino que permite alcanzar los objetivos del puesto de trabajo. Es decir, no se basa solamente en lo que se va a explicar a continuación, que son cinco pasos distintos con los que lograremos un orden en el puesto de trabajo, sino que es la clave para alcanzar los objetivos que se persiguen en el puesto. Al final, la metodología 5S tiene como objetivo desarrollar comportamientos que se interioricen volviéndose naturales y aplicándose a diario. Para realizar unas 5S adecuadas, hay que tener en cuenta a todos los trabajadores que operen en ese puesto de trabajo donde se vayan a aplicar. El nombre de 5S viene dado porque los cinco pasos que debemos dar para aplicar esta herramienta son cinco palabras japonesas las cuales empiezan todas por la letra s: seire, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. En español pueden traducirse como: seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y practicar para mejorar (ilustración 2.11). Estandarización Página 67 de 177 Ilustración 2.11 5S en japonés y en español Las 5S funcionan según un esquema 3+2. Los tres primeros pasos son acciones inmediatas y los dos últimos son acciones de management. Las dos últimas acciones permiten mantener en el tiempo las tres primeras. Cuando se realizan 5S y se saltan los dos últimos pasos, entonces el puesto de trabajo volverá a desordenarse y a dejar de ser de ayuda para el trabajador y para alcanzar los objetivos del puesto. Es necesario estandarizar y mejorar para mantener en el tiempo el trabajo realizado con las tres primeras acciones. A continuación, se va a explicar cada una de estas acciones. o Seleccionar: es suprimir todo lo inútil del puesto de trabajo y su entorno. Para ello hay que conocer qué es lo útil, es decir, hay que observar el puesto para ver qué es lo que se utiliza. También hay que definir una zona para cada cosa útil. Y, por último, hay que eliminar el material inútil comprobando si se puede utilizar en otro sector o si se puede reciclar. o Ordenar: cada cosa tiene su sitio y hay un sitio para cada cosa. En este paso hay que definir concretamente el lugar de cada útil. Habrá que tener en cuenta criterios como los principios de economía de movimientos en el que se dice que se deben reducir el número de movimientos, realizarlos al mismo tiempo, acortar las distancias y facilitar los movimientos. Un ejemplo de la utilización de la economía de movimientos sería la utilización de la gravedad en vez de la fuerza muscular, el mantener materiales y herramientas en frente del trabajador, y organizar los mismos en el orden de utilización. o Limpiar: este concepto realmente no significa eliminar los restos de suciedad de un sitio. En las 5S el término limpiar consiste en dejar de manchar. Para dejar de manchar primeramente se necesita encontrar las fuentes que provocan la suciedad y seguidamente localizar las causas raíces de porqué se producen estas anomalías para así suprimirlas. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 68 de 177 o Estandarizar: para crear un estándar adecuado, primeramente, hay que realizar un estado de referencia del puesto de trabajo ayudándose con la gestión visual. A través de la estandarización, se formalizarán las actividades a realizar para mantener las tres primeras S. El documento que se cree para definir el estándar debe ser lo más visual posible, y si es posible, que ocupe una sola cara de un folio. o Practicar para mejorar: esto se realiza aplicando los estándares para así mantener el estado de referencia, comprobando que los estándares se aplican adecuadamente y permitiendo a los operarios que sean autónomos para así estudiar cualquier desvío que se produzca estándar para tenerlo en cuenta en un posible nuevo estándar. A continuación, se puede observar la ilustración 2.11 donde aparece parte del material utilizado en las formaciones impartidas en la Escuela Lean antes de aplicar 5S. Herramientas de distintos tipos estaban mezcladas en cajas, de tal forma que cada vez que se necesitaba una de ellas, era necesario perder tiempo hasta encontrarlo. En la ilustración 2.12 se pueden ver las mismas herramientas tras aplicar 5S. Desde ese momento no sólo se logró organizar las herramientas, sino que se asignó a cada caja su lugar para que esta mejora se mantuviera en el tiempo con ayuda de gestión visual. Ilustración 2.12 El antes de la aplicación de 5S a parte del material de la Escuela Lean Estandarización Página 69 de 177 Ilustración 2.13 El después de la aplicación de 5S a parte del material de la Escuela Lean (Renault Nissan Consulting, 2018), (B. Castro, 2015), (Johana Chuquino, 2019), (Walter Gianpierre Silva Robles, 2016) 2.4.2. Gestión visual Entre el 70 y el 95% de la información que recibimos es a través de la vista. Por ello, un alto porcentaje de la memoria se basa en la información que se obtiene visualmente. Debido a esto es tan importante el uso de la gestión visual. La gestión visual es una herramienta muy utilizada en las 5S, la cual ayuda a eliminar la ambigüedad y evita que haya posibles distintas interpretaciones por parte de los diferentes trabajadores. Consiste en utilizar distintos colores, gráficos, etc, que faciliten el trabajo evitando al trabajador leer información, pensar, y, en definitiva, perder tiempo y aumentar las posibilidades de cometer un error. Un ejemplo de gestión visual sería el trabajar con dos colores distintos en la realización de un tablero hora por hora como el de la ilustración 2.13. La línea de color azul indica la producción que se desea realizar y la línea morada la realmente producida. Gracias a la combinación de colores, de un solo vistazo se puede observar que no se está consiguiendo en ningún momento la producción exigida. Ilustración 2.14 Tablero hora por hora Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 70 de 177 En la ilustración 2.14 se puede ver un ejemplo de gestión visual. Cada guante, dependiendo la talla, tiene un borde de color rojo, verde, negro o blanco. Para facilitar el devolver los guantes al sitio adecuado, se utilizan tarjetas donde pone la talla del guante con fondo del color del guante y pegatinas del color del guante. De esta forma las personas ahorran tiempo ordenando y, además, se consigue mantener un orden que antes de la ayuda de la gestión visual era imposible, puesto que cada alumno depositaba los guantes en cualquier caja. Ilustración 2.15 Ejemplo de gestión visual en la Escuela Lean (Renault Nissan Consulting, 2017), (Renault Nissan Consulting, 2018), (Renault Nissan Consulting, 2019), (Netmind, 2015) 2.4.3. VSM El VSM o Value Stream Mapping es una herramienta que utiliza iconos para mostrar la secuencia que sigue la información (ilustración 2.15), el material o las distintas operaciones que componen la cadena de valor. Esta cadena de valor son los pasos, actividades u operaciones que son necesarias para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores hasta el cliente final. Cada empresa realizará su propio VSM de acuerdo a los parámetros más importantes para la misma. Estandarización Página 71 de 177 Ilustración 2.16 VSM formación JIT en la Escuela Lean Gracias al VSM se consigue comprender los flujos de material y la información más global de la empresa en la actualidad para así desarrollar una visión lean a través de la definición de acciones para mejorar los resultados actuales. Dos importantes ventajas de la realización del VSM son la localización de macrodespilfarros y el servir de punto de partida para fijar una estrategia de mejora. (Renault Nissan Consulting, 2018), (LeanManufacturing10, 2019), (Leanmnufacturingtools, 2015) 2.4.4. Cartografía Se pueden diferenciar tres tipos de cartografías: de superficie, de manutención y de producto. Las tres nos sirven para localizar microdespilfarros en la empresa. En la cartografía de superficie (ilustración 2.16) se pinta con distintos colores las superficies donde se añade valor al producto final, donde hay stock de piezas y donde hay espacio libre. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 72 de 177 Ilustración 2.17 Cartografía de superficie de la formación JIT en la Escuela Lean En la cartografía de manutención se marca con una línea el circuito que realizan los trabajadores logísticos, además de contarse los pasos que realizan. Ilustración 2.18 Cartografía de manutención de la formación JIT en la Escuela Lean Por último en la cartografía de producto se marca con una línea el flujo que sigue el producto y se cuentan los pasos reales humanos que realizaría el producto. Estandarización Página 73 de 177 Ilustración 2.19 Cartografía de producto de la formación JIT en la Escuela Lean 2.4.5. Flujograma Esta herramienta ya ha sido explicada en el capítulo anterior. Sirve para analizar el flujo que sigue el producto diferenciando entre operaciones, stocks, controles de calidad y movimientos. Como se observa en la ilustración 2.19, hay papeles de distintos colores, para, a través de la gestión visual facilitar el estudio de las distintas posibilidades del flujo del producto. Ilustración 2.20 Flujograma de la formación JIT en la Escuela Lean 2.4.6. Aleas y frecuenciales Cuando se analiza un puesto de trabajo hay que aprender a detectar las aleas y los frecuenciales para seguidamente pasar a eliminar todos los que sean posibles. Las aleas son acciones que suceden de forma inesperada y que hacen que se alargue el tiempo de ciclo que ocupa el total de las operaciones realizadas en un puesto de trabajo. Un ejemplo de alea sería por ejemplo que al operario se le caiga el destornillador. Los frecuenciales, sin embargo, son acciones que se repiten cada un número determinado de ciclos de trabajo. Se puede decir que son acciones que son cíclicas Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 80 de 177 3.2. Objetivos de estandarizar las formaciones impartidas en la Escuela Lean Los objetivos que se quieren conseguir estandarizando las formaciones son los que caracterizan las ventajas de utilizar la estandarización: o Todas las personas que participen impartiendo la formación, recogiendo el material, y, en definitiva, todas las personas implicadas en este proceso, trabajarán de la misma forma. o Se conocerá la mejor forma, hasta el momento, de realizar este proceso. Al estar la misma documentada, será más fácil estudiar entre distintas ideas posibles mejoras, al poder comparar lo existente con las nuevas versiones. o Cuando cualquier persona ajena al proceso comience a formar parte de él, será mucho más sencillo que obtenga el conocimiento necesario si existen estándares donde tanto sus formadores como la misma persona, puedan apoyarse. o Gran reducción del tiempo empleado en realizar estas tareas que no aportan valor a lo que es la propia formación en sí (aunque son tareas imprescindibles). Esto reducirá los recursos necesarios, que en este caso son personas. o Aumento del tiempo libre en la agenda de actividades de la Escuela Lean, el cual se puede utilizar para realizar mejoras en la Escuela Lean, y, por supuesto, para poder impartir más formaciones de las que se puede a día de hoy. 3.3. Estandarización de la recogida del material utilizado en la formación Justo a Tiempo Avanzado Ahora que ya se ha explicado en el capítulo dos en qué consiste la formación Justo a Tiempo Avanzado, y que en el inicio del capítulo tres se ha justificado el porqué es positiva la estandarización de las formaciones impartidas en la Escuela Lean, se puede pasar a crear un estándar lo más óptimo posible hasta el día de hoy de la recogida del material utilizado en la formación. Cuando terminan los cuatro días de formación, hay dos opciones: recoger todo el material para ponerlo en producción inicial o recogerlo para guardarlo dentro del almacén porque se va a impartir una formación distinta en la que se utilizará otro material. Ambas opciones tienen una parte común: la recogida del material. En el punto 3.3.1 se especifica a qué hacen referencia estos primeros pasos comunes. 3.3.1. Recoger el material Como se acaba de comentar, recoger el material comprende la parte común que es previa tanto a colocar el material para volver a realizar la formación, así como guardar el material en el almacén porque se va a realizar una formación diferente. Siempre se parte de la tercera y última producción realizada en la formación. Estandarización en la Escuela Lean Página 81 de 177 El aspecto del lay out de la tercera producción es el que se puede observar en la ilustración 3.1. Como se ha comentado anteriormente, y, además, como se puede observar en esta ilustración, el espacio ocupado por las líneas productivas ha quedado reducido muy considerablemente. Ilustración 3.1 Lay out de la tercera producción Sin embargo, como se puede ver en las ilustraciones 3.2 y 3.3, más de un tercio de la superficie de la Escuela Lean está ocupada por todas las estanterías y mesas que han sido desechadas en esta última producción. Ilustración 3.2 Material sobrante en la tercera producción Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 82 de 177 Ilustración 3.3 Material sobrante en la tercera producción  LLENAR LA LAVADORA UTILIZADA EN LA TERCERA PRODUCCIÓN La primera acción a llevar a cabo es rellenar la lavadora utilizada en la tercera producción con las piezas correspondientes. El aspecto al finalizar la tercera producción es variante dependiendo de la demanda del cliente durante la actividad. Una posible opción de encontrarse la lavadora se muestra en la ilustración 3.4. Se puede ver que está casi vacía. Es una situación muy normal, puesto que la mayoría del material estará en los kits de trabajo utilizados en esta última producción. Ilustración 3.4 Lavadora tras finalizar la tercera producción Estandarización en la Escuela Lean Página 83 de 177 Para completar la lavadora habrá que desmontar todos los Solectrones necesarios para llenar de piezas los bacs azules. Para ser más óptimos, se desmontarán los Solectrones que se encuentran junto a la lavadora utilizada en la tercera producción, en la propia línea de producción. En el kit, se encuentran todas las piezas necesarias para la construcción de un Solectron completo. Ilustración 3.5 Kit con las piezas correspondientes a un Solectron completo Los Solectrones también pueden encontrarse en la estantería que representa el cliente (ilustración 3.6) sobre bandejas de dos, tres o cuatro Solectrones, puesto que son los posibles lotes que se le entregan. Ilustración 3.6 Estanterías que representan el cliente Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 84 de 177 Un ejemplo de una bandeja de tres Solectrones que está en proceso de llenado para entregarse al cliente puede verse en la ilustración 3.7. Ilustración 3.7 Bandeja de tres Solectrones En cuanto a cuál sería el aspecto final de la lavadora, éste puede verse en la ilustración 3.8, donde se muestra cómo debe quedar la lavadora preparada para guardarse en el almacén (puesto que sólo se utiliza en la tercera y última producción). Ilustración 3.8 Lavadora utilizada en la tercera producción completa Estandarización en la Escuela Lean Página 85 de 177 La forma de alcanzar el estado de referencia final de esta lavadora, se muestra a continuación en la ilustración 3.9. En la primera fila habrá dos líneas de bacs con sectores rojos y dos líneas de bacs con sectores azules. En la segunda fila habrá dos líneas de bacs con sectores amarillos y dos líneas de bacs con sectores verdes. En la cuarta fila habrá una línea con sectores rosas, otra con sectores granates, otra con sectores azules claros y finalmente otra con sectores marrones. Todas las líneas contendrán seis bacs con sectores, como se indica gráficamente en la ilustración. La distribución de los sectores en los bacs será en el orden que se muestra en la ilustración: A, B, C y D. Ilustración 3.9 Distribución de bacs con sectores en la lavadora de la tercera producción Una vez que la lavadora esté completa, significa que todas las cajas grises, las cuales representan los kits, estarán sin Solectrones, listas para guardarse en dos contenedores grandes (ilustraciones 3.10 y 3.11). Ilustración 3.10 Contenedores que contienen los kits con todos los kits guardados Distribución de las piezas en los bacs D C B A Fila 1 Fila 2 Fila 3 Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 86 de 177 En la ilustración 3.11 se puede observar el lay out correspondiente a las cajas que contienen los kits. Durante la producción tres se sacan del almacén estas cajas y se tapan por encima para que los alumnos no sepan qué se encuentra dentro de las mismas. Ilustración 3.11 Lay out de los contenedores que contienen los kits durante la tercera producción Como se acaba de comentar, los kits no se utilizan hasta la producción tres, así que serán guardados en el almacén en la ubicación que puede observarse en la ilustración 3.12. En concreto, sobre la estantería que se encuentra al fondo nada más entrar. Ilustración 3.12 Ubicación de los kits dentro del almacén Estandarización en la Escuela Lean Página 87 de 177 En los kits también se encuentran tornillos, insertos, destornilladores y tarjetas kanban. Los tornillos y los cuatro tipos de insertos se guardarán en bacs azules pequeños como se puede ver en la ilustración 3.13. Ilustración 3.13 Bacs con los cuatro tipos de insertos (en orden: ovalados, rectangulares, hexagonales y circualres) y con tornillos Los destornilladores y las tarjetas kanban se guardarán dentro del almacén como aparece en la ilustración 3.14. Ilustración 3.14 Destornilladores y tarjetas kanban en el almacén La lavadora de la que estamos hablando, como se ha indicado, se guardará en el almacén, pero será una de las últimas tareas a realizar, puesto que previamente hay que guardar casi todo el material de la formación en la estantería del almacén. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 88 de 177  APILAR EN BACS AZULES GRANDES LOS SECTORES DE MANERA ORDENADA Se apilan por colores y letras los distintos sectores. Como hay cuatro colores y cuatro letras, habrá un total de dieciséis columnas de bacs azules con sectores. Se puede observar en la ilustración 3.15. Habrá que sacar la etiqueta identificativa de producto de aquellos bacs que contengan una, puesto que esta acción trata de unificar todas las cajas con todos los sectores para seguidamente distribuirlos ordenadamente. Por ello, se deben sacar todas las etiquetas identificativas y juntarlas ordenadamente, para más adelante colocarlas en los bacs que las necesiten. En puntos posteriores se explicará más detalladamente. En la ilustración 3.15 se puede observar que el número de bacs de cada tipo y color de letra no es el mismo. Este suceso es algo normal. Ha habido muchos movimientos en las dos lavadoras y en general de montaje y desmontaje de Solectrones en las producciones durante la formación. De hecho, el caso que se puede ver en la ilustración, es muy favorable. Ilustración 3.15 Colocación ordenada de todos los sectores Todos los bacs de cada uno de los dieciséis tipos contendrán seis sectores. Menos un back que contendrá cinco y otro back que contendrá dos (ilustración 3.16). Siempre será así, puesto que para la recolocación de la primera producción se necesitan esos dos bacs de esa forma. Lo único que no siempre se obtendrán estos resultados en este momento, puesto que si a las cajas que contienen los productos intermedios les falta algún Solectron, habrá un número desigual de sectores de cada tipo. Esto es algo que Estandarización en la Escuela Lean Página 89 de 177 no debe preocupar. Este paso solamente consiste en recolectar todos los sectores y clasificarlos en los distintos tipos existentes. Ilustración 3.16 Bac con cinco sectores y caja con dos sectores Finalmente, cuando las lavadoras y las cajas de producto intermedio estén llenas, y tan sólo quede colocar las cajas que son necesarias para la primera producción, se tendrán exactamente las cajas que aparecen en la ilustración 3.17. Por lo que, dicho de otra forma, esta ilustración contiene las cajas totales que hay que colocar en las líneas de montaje y reciclaje de la producción uno. Ilustración 3.17 Número total de sectores de cada tipo  LLENAR CAJAS DE PRODUCTO INTERMEDIO El siguiente paso es preparar las cajas que contendrán el producto intermedio entre los distintos puestos de trabajo de nuestra fábrica. En la ilustración 3.18 se observan todas las cajas necesarias para colocar en las distintas mesas que contendrán el producto intermedio. Como se ha visto en esta ilustración, las cajas deberán colocarse en la estantería que aparece en la foto. D C B A D C B A D C B A D C B A Caja*nºpiezas 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 5*6 Caja*nºpiezas 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 1*5 Caja*nºpiezas 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 1*2 Total 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37 Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 96 de 177 Tras haber rellenado esta lavadora, los bacs que se colocaron en el suelo con todos los sectores de los distintos tipos, estarán nivelados. Es decir, se encontrará el mismo número de sectores de cada tipo de sector al haber sido rellenada la lavadora, rellenadas las cajas de producto intermedio y reservado cuatro Solectrones completos. En concreto, como se comentó anteriormente, se encontrarán cinco cajas con seis sectores cada una, una caja con cinco sectores y una caja con dos sectores. Un total de siete cajas por tipo de sector con un total de treinta y siete sectores de cada tipo. Esto se puede observar en la ilustración 3.30 y anteriormente en la ilustración 3.17. Ilustración 3.30 Bacs con sectores ordenados y nivelados  ORDENAR BACS VACÍOS Además de todos los bacs que se han colocado por tipología de sector para más adelante recolocar el nuevo lay out, hay que recoger todos los bacs vacíos que son necesarios utilizar más adelante. En la línea de montaje se necesitan ocho bacs vacíos por cada puesto de trabajo, por lo que se necesitarán un total de treinta y dos para esa línea. En la línea de reciclaje se necesitan dos bacs vacíos por cada puesto de trabajo, por lo que se necesitarán un total de ocho. Por lo tanto, serán necesarios cuarenta bacs vacíos. Se recogerán por toda la Escuela Lean un total de cuarenta bacs vacíos azules grandes. Para ello se utilizará una mesa pequeña y se colocarán como se puede apreciar en la ilustración 3.31. Estandarización en la Escuela Lean Página 97 de 177 Ilustración 3.31 Bacs vacíos de las líneas de montaje y reciclaje Cuando se hayan recogido los cuarenta bacs, se colocarán junto a los bacs que contienen piezas como se observa en la ilustración 3.32. Ilustración 3.32 Bacs con piezas y bacs vacíos. Suman el total de bacs utilizados en las líneas de montaje y reciclaje 3.3.2. Colocar el material para ponerlo en producción inicial Previamente a todas las acciones que se van a enumerar a continuación para colocar el material de nuevo, habría que realizar todas las acciones descritas en el punto 3.2.1. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 98 de 177  COLOCAR LAS ESTANTERÍAS Y MESAS SIGUIENDO EL LAY OUT CORRESPONDIENTE Siguiendo las marcas amarillas que se encuentran en el suelo, se colocan todas las estanterías y mesas de producto intermedio formando el lay out correspondiente a la producción uno. Se reservará una mesa libre sin colocar para poder transportar todo el material que debe rellenar estanterías y mesas. Habrá cajas grises con bases y cajas grises vacías. Todas estas cajas se colocarán una vez terminada la colocación del nuevo lay out. En la ilustración 3.33 se puede observar el aspecto final de la colocación del lay out de la línea de reciclaje. Ilustración 3.33 Lay out de la línea de reciclaje En la ilustración 3.34 se puede ver el aspecto final de la colocación del lay out de la línea de montaje. Estandarización en la Escuela Lean Página 99 de 177 Ilustración 3.34 Lay out de la línea de montaje En las ilustraciones 3.35, 3.36 y 3.37 se puede observar otra visión de las líneas de montaje, reciclaje y del resto de componentes de la fábrica, como las mesas utilizadas por los logísticos (aparecen en la ilustración 3.37), la lavadora y los paneles utilizados por los formadores y los alumnos para representar datos y gráficos de la evolución de de las producciones. Como se puede ver, falta incluir el material en todas las mesas y estanterías. Ilustración 3.35 Lay out de la primera producción Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 100 de 177 Ilustración 3.36 Lay out de la primera producción Ilustración 3.37 Mesas utilizadas por los logísticos Estandarización en la Escuela Lean Página 101 de 177  RECOLOCAR LAS ETIQUETAS DE LAS ESTANTERÍAS Las estanterías se encontrarán con etiquetas que hacen referencia a los distintos tipos de sectores que se utilizaron en los puestos de trabajo de la segunda producción. Un ejemplo es el de la ilustración 3.38, donde se pueden apreciar etiquetas correspondientes a sectores rojos y a sectores azules. También se pueden observar pegatinas indicando el color y la letra del sector correspondiente para facilitar así la tarea de los logísticos y de los operarios. Ilustración 3.38 Puesto de trabajo de la segunda producción Esto en la primera producción nunca pasará. Todas las estanterías de esta primera producción contienen solamente las cuatro etiquetas correspondientes a un mismo color, es decir: etiquetas D, C, B y A del mismo color. Además, no aparecerán pegatinas que faciliten el trabajo. Puede verse un ejemplo en la ilustración 3.39 con el caso de la estantería perteneciente a reciclado y en concreto el puesto cinco. Todas las estanterías deben quedar así, con las etiquetas correspondientes a sólo un color. Estas etiquetas irán colocadas tanto en la parte delantera como en la parte trasera de cada estantería. Ilustración 3.39 Puesto cinco de la línea de reciclaje Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 102 de 177  LLENAR CAJAS CON BASES Y COLOCARLAS EN LAS MESAS CORRESPONDIENTES Hay que colocar cajas grises que contendrán bases del Solectron a la entrada de la línea de montaje, a la salida de la línea de reciclaje, dentro de la máquina de mecanizado, a la entrada de la máquina de mecanizado, a la salida de la máquina de mecanizado, y en las dos mesas utilizadas para hacer los recorridos logísticos. Para realizar de la manera más óptima este proceso, se deben colocar en la mesa que hemos reservado para hacer los viajes con material por la Escuela Lean, todas las cajas grises y todas las bases e ir recorriendo el lay out y colocando las cajas en su sitio. Primeramente, se colocan las bases necesarias dentro del mecanizado. Tiene que haber once bases en total. El aspecto inicial del centro de mecanizado es el que se puede observar en la ilustración 3.40. Ilustración 3.40 Puesto de mecanizado tras la tercera producción Una vez colocadas las once bases en el centro de mecanizado, el aspecto que tomará el mismo será el que se observa en la ilustración 3.41. Como se puede ver, también se dejarán bases en la entrada del mecanizado. Un total de cuatro como se puede observar en la ilustración 3.42. Estandarización en la Escuela Lean Página 103 de 177 Ilustración 3.41 Centro de mecanizado preparado para la producción uno Ilustración 3.42 Mesa con material de entrada al mecanizado Seguidamente, se prepararán las dos mesas que contendrán todas las bases que conforman el stock a la salida del mecanizado. Estas mesas se podrán preparar en la zona a la que fueron trasladadas antes de la producción tres, puesto que la mayoría de Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 104 de 177 cajas pertenecientes a esas mesas se encuentran físicamente ahí. En la ilustración 3.43 puede verse una de las dos mesas de mecanizado después de haber sido preparada. Ilustración 3.43 Parte del stock de salida del centro de mecanizado Una vez preparadas las dos mesas correspondientes con el stock de la salida de mecanizado, se moverán hasta la salida de mecanizado para quedar como se puede ver en la ilustración 3.44. Ilustración 3.44 Todo el stock de salida del centro de mecanizado Estandarización en la Escuela Lean Página 105 de 177 Las cajas grises correspondientes a estas dos mesas son las denominadas: meca carro A (ilustración 3.45) y meca carro B (ilustración 3.46). Se denominan así porque contienen el stock de mecanizado. El carro A es el que aparece a la derecha en la ilustración 3.44, y el carro B el que aparece a la izquierda. Ilustración 3.45 Denominación de las cajas que contienen el stock de la salida del mecanizado Ilustración 3.46 Denominación de las cajas que contienen el stock de la salida del mecanizado Ahora se prepararán las cajas que contienen las bases que transportan los logísticos en sus dos mesas. Las cajas utilizadas para transportar las bases son las denominadas: carros Salida Lv y carros Salida Lv (ilustración 3.47). Significa carros de salida y de entrada a la lavadora. Hace referencia a la lavadora utilizada en la primera y segunda producción. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 112 de 177 Ilustración 3.58 Sectores correspondientes al puesto dos de reciclaje Por el otro lado de la mesa que se utiliza para transportar los sectores, se colocarán, de la misma manera, los sectores correspondientes al puesto tres de reciclaje. Se puede observar en la ilustración 3.59. Ilustración 3.59 Sectores correspondientes al puesto tres de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 113 de 177 A continuación, se llevaría la mesa a los puestos correspondientes para colocar todo el material según el estado de referencia que marcan los puestos de trabajo. Esta colocación se puede observar en los ilustraciones 3.60 y 3.61. Ilustración 3.60 Puesto dos de reciclaje con el material correspondiente Ilustración 3.61 Puesto tres de reciclaje con el material correspondiente Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 114 de 177 En cuanto a los otros dos puestos que componen la línea de reciclaje, se debe operar de la misma forma. Las imágenes del trabajo resultante se pueden observar en las ilustraciones 3.62, 3.63, 3.64 y 3.65. Ilustración 3.62 Sectores correspondientes al puesto cuatro de reciclaje Ilustración 3.63 Sectores correspondientes al puesto cinco de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 115 de 177 Ilustración 3.64 Puesto cuatro de reciclaje con el material correspondiente Ilustración 3.65 Puesto cinco de reciclaje con el material correspondiente Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 116 de 177 o Línea de montaje En el caso de la línea de montaje, el procedimiento es muy similar al de la línea de reciclaje. Una diferencia es que las tarjetas que identifican el producto que va dentro del bac, tienen el fondo blanco en vez de verde. Otra diferencia es que se utilizan dos cajas con seis sectores y una caja con cinco sectores (en vez de dos cajas con seis sectores y una caja con dos). En cuanto al estado de referencia, la mejor forma de verlo es a través de las ilustraciones que aparecerán a continuación. A continuación, en las ilustraciones 3.66 y 3.67, se encuentra la mesa con los bacs que se transportarán a los dos primeros puestos de la línea de montaje. Ilustración 3.66 Sectores correspondientes al puesto uno de reciclaje Ilustración 3.67 Sectores correspondientes al puesto dos de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 117 de 177 En las ilustraciones 3.68 y 3.69 se observan los estados de referencia de los dos primeros puestos de la línea desmontaje. Ilustración 3.68 Puesto uno de montaje con el material correspondiente Ilustración 3.69 Puesto dos de montaje con el material correspondiente Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 118 de 177 En las ilustraciones 3.70 y 3.71 se observa de nuevo la mesa que transportará los bacs, en este caso, para colocar el material de los últimos puestos de la línea de montaje. Ilustración 3.70 Sectores correspondientes al puesto tres de reciclaje Ilustración 3.71 Sectores correspondientes al puesto cuatro de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 119 de 177 Y, por último, en las ilustraciones 3.72 y 3.73, los estados de referencia de los últimos puestos de la línea de montaje. Ilustración 3.72 Puesto tres de montaje con el material correspondiente Ilustración 3.73 Puesto cuatro de montaje con el material correspondiente Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 120 de 177  COLOCAR SOLECTRONES EN LA ENTRADA DE LA LÍNEA DE RECICLAJE Como se observa en la ilustración 3.74, se deben dejar colocados cuatro Solectrones completos en la entrada de la línea de reciclaje. En la bandeja que contiene los Solectrones, se debe colocar la tarjeta que se puede ver en la ilustración. Esta tarjeta indica que es el pedido número uno del cliente y que el lote debe contener cuatro Solectrones con las capas de los colores que aparecen en la imagen. Ilustración 3.74 Bandeja con Solectrones en la entrada de la línea de reciclaje  COLOCAR LOS BACS VACÍOS Primeramente, se recogen los bacs vacíos que estaban en el suelo preparados para ser colocados en las líneas. Como en la línea de montaje se necesitan ocho bacs en cada puesto, el total requerido será de treinta y dos bacs. En la línea de reciclaje, se necesitan tan sólo dos bacs vacíos por puesto, que serán un total de ocho. Por ello, en total, sumarán cuarenta bacs vacíos, que se subirán en una mesa, como se puede ver en la ilustración 3.75, para facilitar las tareas de colocación de las etiquetas para la línea de montaje. Estandarización en la Escuela Lean Página 121 de 177 Ilustración 3.75 Los cuarenta bacs vacíos necesarios para las líneas de montaje y reciclaje o En la línea de montaje En cada puesto de montaje se necesitan ocho bacs vacíos con su etiqueta identificativa correspondiente. Como se observa en la ilustración 3.75, se colocan dos cajas con la identificación de la letra D, otras dos con la letra C, B y A. Primeramente se colocarán los bacs correspondientes al puesto uno y seguidamente al puesto dos. Puede entenderse de manera más sencilla al observar la ilustración 3.75. Ilustración 3.76 Bacs vacíos pertenecientes a los puestos uno y dos de la línea de montaje Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 128 de 177 Ilustración 3.89 Estado de referencia de los puestos dos y cuatro de la línea de reciclaje Ilustración 3.90 Estado de referencia de los puestos tres y cinco de la línea de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 129 de 177 La imagen final de las dos líneas de trabajo se puede observar en las ilustraciones 3.91 y 3.92. Ilustración 3.91 Estado final de la línea de montaje Ilustración 3.92 Estado final de la línea de reciclaje Llegado a este punto, ya estaría todo el material listo para realizar la primera producción de la formación Justo a Tiempo Avanzado en la Escuela Lean. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 130 de 177 3.3.3. Guardar el material en el almacén porque se va a impartir otra formación distinta Cuando hay que recoger todo el material porque se va a impartir una formación distinta, se utiliza el almacén para guardar todo lo utilizado en la formación de Justo a Tiempo. El almacén es el espacio representado en la ilustración 3.93. La estantería que se observa en esta ilustración tiene dos espacios bien diferenciados según se observa la imagen: uno a la derecha y otro a la izquierda. El espacio central, ocupado, como se puede ver por material de la misma formación, será completado con carteles de los puestos de trabajo, clasificadores y portaetiquetas de plástico con sus etiquetas. El espacio de la izquierda de la estantería se puede observar más de cerca en la ilustración 3.94. En este lugar se colocarán todos los sectores y cajas vacías utilizados en la formación. El espacio de la derecha de la estantería se puede observar más ampliado en la ilustración 3.95. Aquí irán colocadas todas las cajas que contienen bases y Solectrones (tanto producto intermedio como completos). Ilustración 3.93 Almacén de la Escuela Lean Estandarización en la Escuela Lean Página 131 de 177 Ilustración 3.94 Parte izquierda de la estantería del almacén Ilustración 3.95 Parte derecha de la estantería del almacén Previamente a todas las acciones que se van a enumerar a continuación para guardar el material en el almacén, habría que realizar todas las acciones descritas en el punto 3.2.1. Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 132 de 177  COLOCAR EN LA ESTANTERÍA LOS BACS CON SECTORES Primeramente, se colocarán los bacs que contengan los sectores rojos y azules de los puestos de reciclaje en la posición en la que se observa en las ilustraciones 3.96 y 3.97. De esta forma se transportarán hacia el almacén. Ilustración 3.96 Bacs con sectores correspondientes al puesto dos de reciclaje Ilustración 3.97 Bacs con sectores correspondientes al puesto tres de reciclaje En el almacén, se colocarán los sectores rojos en el orden D, C, B y A, para seguidamente colocar contiguamente los sectores azules de la misma forma. Estandarización en la Escuela Lean Página 133 de 177 Ilustración 3.98 Bacs con sectores correspondientes a los puestos dos y tres de reciclaje, colocados en la estantería del almacén Después se volverán a repetir las mismas operaciones para los sectores amarillos y verdes también de la línea de reciclaje como se puede ver en las ilustraciones 3.99 y 3.100. Ilustración 3.99 Bacs con sectores correspondientes al puesto cuatro de reciclaje Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 134 de 177 Ilustración 3.100 Bacs con sectores correspondientes al puesto cinco de reciclaje Seguidamente se colocarán, delante de los bacs de reciclaje, los bacs de montaje. El procedimiento es el mismo, lo único que cambia es el orden en el que se guardan los colores. Esto se debe simplemente al orden en el que es más óptimo sacar y colocar los bacs. En este caso, primeramente se colocarán los bacs verdes, seguidos de los amarillos, y, encima de éstos, se colocarán los azules y los rojos. Todo el procedimiento puede verse en las ilustraciones 3.101, 3.102, 3.103, 3.104, 3.105 y 3.106. Ilustración 3.101 Bacs con sectores correspondientes al puesto uno de montaje Estandarización en la Escuela Lean Página 135 de 177 Ilustración 3.102 Bacs con sectores correspondientes al puesto dos de montaje Ilustración 3.103 Bacs con sectores colocados en la estantería del almacén Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 136 de 177 Ilustración 3.104 Bacs con sectores correspondientes al puesto tres de montaje Ilustración 3.105 Bacs con sectores correspondientes al puesto cuatro de montaje Estandarización en la Escuela Lean Página 137 de 177 Ilustración 3.106 Bacs con sectores colocados en la estantería del almacén En la ilustración 3.107, se puede observar gráficamente la colocación del primer bloque de bacs. Con las casillas de color verde se quiere indicar que los bacs contendrán etiqueta de fondo verde (es decir, de reciclaje). Con las letras de colores se indica precisamente el tipo de sector que irá incluido en cada bac. Con el número que aparece en cada fila se muestra el total de sectores que deberán colocarse en cada bac. Ilustración 3.107 Conjunto de bacs que conforman el primer bloque colocado en la estantería del almacén A continuación, en la ilustración 3.108, se podrá observar también de manera gráfica el segundo bloque de bacs colocados en la estantería del almacén. El fondo blanco de las casillas significa que las etiquetas que contienen los bacs son de fondo blanco, o lo que es lo mismo, pertenecen a la línea de montaje. 2D C B A D C B A 6D C B A D C B A 6D C B A D C B A 2D C B A D C B A 6D C B A D C B A 6D C B A D C B A Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 144 de 177 Ilustración 3.121 Bacs colocados en la estantería del almacén El aspecto del almacén, hasta este momento, sería el representado en la ilustración 3.122. Ilustración 3.122 Estantería del almacén con todos los bacs correspondientes a las líneas de montaje y reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 145 de 177  COLOCAR EN LA ESTANTERÍA LAS CAJAS CON PRODUCTO INTERMEDIO Y LAS CAJAS CON BASES Seguidamente, se procederá a colocar en la parte derecha de la estantería del almacén, las cajas que contienen bases. Primeramente, se colocarán las cajas pertenecientes a montaje. Aparecen en las ilustraciones 3.123 y 3.124. Ilustración 3.123 Cajas con producto intermedio de la línea de montaje Ilustración 3.124 Cajas con producto intermedio de la línea de montaje Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 146 de 177 La forma de colocar estas cajas se puede observar en la ilustración 3.125. Ilustración 3.125 Cajas con producto intermedio colocadas en la estantería del almacén Justo encima de estas cajas, se colocarán, de la misma forma, las cajas pertenecientes a reciclaje (ilustraciones 3.126 y 3.127). Ilustración 3.126 Cajas con producto intermedio de la línea de reciclaje Estandarización en la Escuela Lean Página 147 de 177 Ilustración 3.127 Cajas con producto intermedio de la línea de reciclaje Después se colocarán a la derecha del todo las cajas correspondientes a los carros A, B y C de la salida de mecanizado. Pueden apreciarse en las ilustraciones 3.128 y 3.129. Ilustración 3.128 Cajas con bases pertenecientes a la salida del mecanizado Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 148 de 177 Ilustración 3.129 Cajas con bases pertenecientes a la salida del mecanizado Más adelante, se colocarán las bases correspondientes a la entrada de montaje, que se pueden apreciar en la ilustración 3.130 con pegatinas amarillas. Ilustración 3.130 Cajas con bases pertenecientes al puesto de entrada de montaje A su vez, se colocarán las cajas con bases pertenecientes a la salida de reciclaje (se pueden apreciar en la ilustración 3.131 con unas pegatinas amarillas), así como las cajas con bases pertenecientes a los dos carros logísticos (se pueden ver también en la ilustración 3.131). Estandarización en la Escuela Lean Página 149 de 177 Ilustración 3.131 Cajas con bases pertenecientes al puesto de salida de reciclaje y a los carros logísticos El aspecto final de esta parte de la estantería se puede ver en la ilustración 3.132. Ilustración 3.132 Cajas con bases y producto intermedio colocadas en la estantería del almacén Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 150 de 177  COLOCAR UNA BANDEJA CON CUATRO SOLECTRONES Los cuatro Solectrones que se reservaron con su bandeja correspondiente, se colocarán como se observa en la ilustración 3.133. Ilustración 3.133 Bases y producto intermedio y final colocadas en la estantería del almacén  COLOCAR EN LA ESTANTERÍA TORNILLOS, INSERTOS, ETIQUETAS Y ESTADOS DE REFERENCIA Ahora habrá que colocar en el hueco que ha quedado en el medio de la estantería, todo lo que falta guardar y quepa ahí. En concreto serán tornillos, insertos, etiquetas (tanto las que llevan las estanterías como las que llevan los bacs, así como las etiquetas kanban) y los estados de referencia que se colocan en cada puesto de trabajo. En la ilustración 3.134 se observa cómo se colocan todos los insertos, tornillos y cajas vacías necesarias para la formación para ser transportados al almacén. Ilustración 3.134 Bacs pequeños vacíos y con insertos y tornillos Estandarización en la Escuela Lean Página 151 de 177 La ilustración 3.135 muestra la misma mesa que la ilustración anterior, pero desde este ángulo se puede ver que también se trasladarán para ser guardados los cajetines que transportan las tarjetas identificadoras de producto. De un solo vistazo se puede ver que los dos cajetines contienen las tarjetas de los carros logísticos. Pero hay un detalle distinto. El cajetín que contiene tarjetas verdes, contiene además todas las tarjetas verdes que serán colocadas en la producción uno en la línea de reciclaje en los cajetines que contienen los propios puestos de trabajo. Ilustración 3.135 Bacs vacíos y con material, y tarjeteros llenos En la ilustración 3.136 se pueden observar los carteles que contiene una de las estanterías. Todos los carteles de las estanterías de las dos líneas que conforman esta fábrica, se quitarán y guardarán también en el almacén. Ilustración 3.136 Carteles de un puesto de la línea de montaje Estandarización de la recogida del material utilizado para la formación de Justo a Tiempo en la Escuela Lean Página 152 de 177 En la ilustración 3.137 se observan las etiquetas con sus fundas que provienen, como se ha comentado anteriormente, de todos los puestos de trabajo. Ilustración 3.137 Bacs con etiquetas y sus fundas El aspecto final de la colocación de los carteles, los cajetines, las cajas con las etiquetas, los imanes, los destornilladores y las tarjetas kanban, se puede observar en la ilustración 3.138. Ilustración 3.138 Material colocado en el medio de la estantería del almacén Estandarización en la Escuela Lean Página 153 de 177 Los veinticuatro bacs azules pequeños, correspondientes a todos los bacs necesarios en las líneas de montaje y reciclaje para almacenar insertos y tornillos, se guardan, como se puede ver en la ilustración 3.139, junto a las cajas grises que contienen bases. Los que faltan se encuentran con insertos y tornillos debajo de los destornilladores y las tarjetas kanban. Ilustración 3.139 Material colocado en el medio de la estantería del almacén Finalmente, la estantería tomará un aspecto como el mostrado en la ilustración 3.140. Ilustración 3.140 Todo el material correspondiente a la estantería del almacén