Modelo de indicadores de calidad en el ciclo de vida de proyectos inmobiliarios

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA MODELO DE INDICADORES DE CALIDAD EN EL CICLO DE VIDA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR POR LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA PROGRAMA INGENIERÍA DE PROYECTOS: MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD, CALIDAD Y COMUNICACIÓN DOCTORANDO M.C. MARIO GARZA GONZALEZ ASESOR DR. SALVADOR GARCÌA RODRIGUEZ BARCELONA, ESPAÑA DICIEMBRE 2006 AGRADECIMIENTOS Quisiera dar gracias primeramente a DIOS por permitirme llegar hasta este momento donde cumplo una meta más en mi vida. Por haber estado siempre ahí cuando mas lo necesite ya sea en el apoyo de un amigo, en el aliento de una madre, en el consejo de mi esposa y de mil formas más. Al CONACYT que gracias a su apoyo y confianza en mi he recibido la oportunidad de realizar mis estudios de postgrado y concluirlos con éxito; comprendiendo que somos unos cuantos afortunados y que en nosotros recae una gran responsabilidad de regresar a mi país y poder regresar algo de lo mucho que he recibido. A mi asesor el DR. SALVADOR GARCÌA por acompañarme en todo el trayecto de este proyecto y porque con sus conocimientos, ideas, consejos y paciencia he podido llegar hoy hasta donde estoy Al coordinador de mi programa el DR LAZARO VICENTE CREMADES OLIVER por su paciencia y constante apoyo durante la realización de mis estudios INDICE CAPITULO 1.- DEFINICION DEL PROYECTO 1.1.- INTRODUCCION 001 1.2.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA 002 1.3.- JUSTIFICACION 003 1.4.-OBJETIVOS 004 1.5.- ALCANCE 004 1.6.- HIPOTESIS 005 1.7.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 005 CAPITULO 2.- ADMINISTRACION DE PROYECTOS 2.1.- ANTECEDENTES 009 2.2.- DEFINICIONES 009 2.3.- CICLO DE VIDA 010 2.4.- CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y HERRAMIENTAS 013 2.4.1.- CONOCIMIENTOS 013 2.4.2.- HABILIDADES 013 2.4.3.- HERRAMIENTAS 014 2.5.- LAS 9 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO 015 2.5.1.- ALCANCE 016 2.5.2.- TIEMPO 016 2.5.3.- COSTO 016 2.5.4.- CALIDAD 017 2.5.5.- RECURSOS HUMANOS 017 2.5.6.- COMUNICACIÒN 017 2.5.7.- RIESGO 018 2.5.8.- ABASTECIMIENTOS / PROCURACIÒN 018 2.5.9.- INTEGRACIÒN 019 2.6.- PARTICIPANTES CLAVE EN EL PROYECTO 020 2.7.- INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES 020 2.7.1.- ESTRUCTURAS FUNCIONALES 021 2.7.2.- ESTRUCTURAS EN BASE A PROYECTOS 022 2.7.3.- ESTRUCTURA MATRICIAL 022 2.8.- FACTORES DE ÉXITO 023 CAPITULO 3.- LA CALIDAD 3.1.- DEFINICIONES 027 3.2.- ANTECEDENTES 028 3.3.- EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 030 3.3.1.- INSPECCIÒN 030 3.3.2.- CONTROL DE CALIDAD 031 3.3.3.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 033 3.3.4.- ADMINISTRACIÒN DE LA CALIDAD TOTAL 035 3.4.- APORTACIONES CONCEPTUALES A LA CALIDAD 036 3.4.1.- DR. W. EDWARDS DEMING 036 3.4.1.1CIRCULO DE DEMING 037 3.4.1.2.- LOS 14 PUNTOS DE DEMING 038 3.4.2.- PHILIP CROSBY 040 3.4.2.1.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE CROSBY 040 3.4.2.2.- PASOS PARA IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE MEJORA 040 3.4.3.- DR. J.M. JURÀN 041 3.4.3.1.- TIPOS DE CALIDAD 041 3.4.3.2.- TRILOGIA DE JURAN 042 3.4.4.- KAOURU ISHIKAWA 043 3.4.4.1.- 6 CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE LA CALIDAD 043 3.4.4.2.- 6 PUNTOS PARA LA NUEVA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA 043 3.4.5.- ARMAND FEIGENBAUM 045 3.5.- ELEMENTOS CLAVE 046 3.5.1.- LIDERAZGO 046 3.5.2.- SISTEMA DE INFORMACIÒN DE LA CALIDAD 048 3.5.3.- PLANEACIÒN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD 049 3.5.4.- DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU PARTICIPACIÒN 050 3.5.5.- ORGANIZACIÒN PARA LA ACT 053 3.5.6.- PARAMETROS DE COMPARACIÒN 053 3.5.7.- ADMINISTRACIÒN DE LA CALIDAD DEL PROCESO 054 3.5.8.- ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE 057 3.5.9.- PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD 060 3.5.10.- COSTO DE LA CALIDAD 061 CAPITULO 4.- HERRAMIENTAS Y MODELOS DE CALIDAD 4.1.- HERRAMIENTAS 062 4.1.1.- HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS Y LA PLANEACIÒN 062 4.1.1.1.- DIAGRAMA DE PARETO 062 4.1.1.2.- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 064 4.1.1.3.- HISTOGRAMA 065 4.1.1.4.- ESTRATIFICACIÒN 067 4.1.1.5.- HOJAS DE VERIFICACIÒN 067 4.1.1.6.- DIAGRAMAS DE DISPERSIÒN 067 4.1.1.7.- GRÀFICAS DE CONTROL 067 4.1.2.- LAS NUEVAS 7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 068 4.1.2.1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD 068 4.1.2.2.- DIAGRAMA DE RELACIONES 069 4.1.2.3.- DIAGRAMA DE ÀRBOL 069 4.1.2.4.- DIAGRAMA MATRICIAL 069 4.1.2.5.- DIAGRAMA PARA EL ANÀLISIS DE DATOS 070 4.1.2.6.- DIAGRAMA DE ACTIVIDADES 070 4.1.2.7.- DIAGRAMA DE FLECHAS 071 4.2.- MODELOS DE CALIDAD 071 4.2.1.- NORMAS ISO 071 4.2.2.- KAIZEN 072 4.2.3.- REINGENIERÌA 073 4.2.4.- SEIS SIGMA 074 4.2.5.- 5`S 075 4.2.6.- PREMIOS DE CALIDAD 076 4.2.7.- QFD 078 CAPITULO 5.- MODELO PROPUESTO 5.1.- DESCRIPCIÓN DEL MODELO 081 5.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 088 5.2.1.- DIRECCIÒN GENERAL 088 5.2.2.- ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS 089 5.2.3.- DEPARTAMENTO TÈCNICO 091 5.2.4.- DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÒN 093 5.2.5.- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÒN 095 5.3.- PROCESOS INVOLUCRADOS 097 5.3.1.- PROCESO 1: FACTIBILIDADES Y ADQUISISIÒN DE TERRENO 097 5.3.1.1.- ENTRADAS 097 5.3.1.2.- TAREAS 098 5.3.1.3.- SALIDAS 098 5.3.1.4.- INDICADORES 099 5.3.2.- PROCESO 2: PLANEACIÒN Y DISEÑO 101 5.3.2.1.- ENTRADAS 101 5.3.2.2.- TAREAS 102 5.3.2.3.- SALIDAS 104 5.3.2.4.- INDICADORES 105 5.3.3.- PROCESO 3: TRÀMITES Y PERMISOS 109 5.3.3.1.- ENTRADAS 109 5.3.3.2.- TAREAS 110 5.3.3.3.- SALIDAS 110 5.3.3.4.- INDICADORES 110 5.3.4.- PROCESO 4: PROCURACIÒN Y CONSTRUCCIÒN 111 5.3.4.1.- ENTRADAS 111 5.3.4.2.- TAREAS 112 5.3.4.3.- SALIDAS 112 5.3.4.4.- INDICADORES 112 5.3.5.- PROCESO 5: PROMOCIÒN Y VENTAS 115 5.3.5.1.- ENTRADAS 115 5.3.5.2.- TAREAS 115 5.3.5.3.- SALIDAS 117 5.3.5.4.- INDICADORES 117 5.3.6.- PROCESO 6: COBRANZA 118 5.3.6.1.- ENTRADAS 118 5.3.6.2.- TAREAS 118 5.3.6.3.- SALIDAS 120 5.3.6.4.- INDICADORES 121 5.3.7.- PROCESO 7: SERVICIO POST-VENTA 121 5.3.7.1.- ENTRADAS 122 5.3.7.2.- TAREAS 122 5.3.7.3.- SALIDAS 123 5.3.7.4.- INDICADORES 123 CAPITULO 6.- IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO 6.1.- METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN 124 6.1.1.- DESCRIPCIÒN GENERAL 124 6.1.2.- INDICADORES 125 6.1.3.- CUESTIONARIO 126 6.2.- DIAGNOSTICO 129 6.2.1.- ENCUESTAS INICIALES 130 6.2.2.- GRAFICOS INICIALES 133 6.3.- CRITERIOS DE EVALUACION 142 6.3.1.- ENTREGA DE LA VIVIENDA 142 6.3.2.- EDUCACIÒN DEL CLIENTE 143 6.3.3.- SEGUIMIENTO DEL CLIENTE 144 6.3.4.- AREAS DE OPORTUNIDAD 145 6.3.5.- RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO 145 6.3.6.- RANGOS DE ACEPTACIÒN 146 6.4.- PLAN DE ACCION 147 6.4.1.- PROBLEMAS DETECTADOS 147 6.4.2.- MEDIDAS CORRECTIVAS 149 6.5.- RESULTADOS 151 6.5.1.- ENCUESTAS INTERMEDIAS 151 6.5.2.- GRAFICOS INTERMEDIOS 155 6.5.3.- RESULTADOS INTERMEDIOS 164 6.5.4.- PRIMER REPORTE DE AVANCE 165 6.5.5.- ENCUESTAS FINALES 166 6.5.6.- GRAFICOS FINALES 169 6.5.7.- RESULTADOS FINALES 178 6.5.8.- SEGUNDO REPORTE DE AVANCE 179 6.5.9.- ANALISIS COMPARATIVO POR INDICES 179 6.5.10.- GRAFICOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS INDICES 181 6.5.11.- ANALISIS COMPARATIVO PORCENTUAL 183 CAPITULO 7.- CONCLUSIONES 7.1.- CONCLUSIONES GENERALES 187 7.2.- CONCLUSIONES ESPECÍFICAS 188 7.2.- LINEAS DE INVESTIGACIÒN 191 BIBLIOGRAFIA 193 1.- DEFINICION DEL PROYECTO INTRODUCCION DESCRIPCION DEL PROBLEMA JUSTIFICACION OBJETIVOS ALCANCE HIPOTESIS METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 1.1.- INTRODUCCIÒN Las cosas van cambiando a medida que pasa el tiempo. Los cambios desafortunadamente, no siempre son positivos. Aunque se han desarrollado nuevos materiales, herramientas, procesos y tecnologías, aun se tienen fallas al proveer al consumidor un producto a su entera satisfacción. Actualmente la mano de obra en construcción, es especializada y se utiliza el esfuerzo de varias clases de trabajadores para conformar una construcción. La calidad total era, hasta hace algunos años, percibida como un sistema exclusivo de las grandes empresas industriales. La apertura de los mercados internacionales y la competencia que se vislumbra con estrategias tan agresivas, dejan en el olvido éste y otros paradigmas que giran en torno al tan comentado tema de la calidad. Actualmente tanto empresas como instituciones del sector público o privado están luchando no sólo por sobrevivir, sino por trascender en su misión y visión. Para ello, existen diversos instrumentos de mejoramiento continuo que ofrecen un sinfín de beneficios, pero es importante que aquellos líderes que deciden involucrarse en alguno de estos proyectos sepan que ningún sistema de calidad por si solo, resolverá los problemas de las organizaciones; es el impulso y pensamiento estratégico lo que marcará la diferencia entre las organizaciones que serán consideradas de clase mundial y lograrán ser competitivas y, las que simplemente desaparecerán. Es muy importante el mencionar que las organizaciones deben seleccionar las herramientas adecuadas para mejorar sus procesos individuales, así como globales, de acuerdo a sus necesidades específicas. Para esto, se debe contar con toda la información que les permita conocer los alcances de los instrumentos disponibles, pero sobre todo, deben saber que los premios a la calidad, los sistemas de aseguramiento de calidad y el certificado ISO 9001:2000, no deben ser percibidos como un trofeo en una repisa o pared, son programas integrales de gestión de la calidad que requieren de compromiso, esfuerzo, creatividad y constancia. Hace algunos años iniciaron los métodos de inspección a los productos al final de sus procesos de manufactura. Después esta inspección se hizo extensiva a los procesos mismos, y ante la necesidad de mejorar el control de calidad en la producción masiva, fue necesario incorporar técnicas matemáticas como apoyo. El propio mejoramiento de los sistemas hizo evidente la necesidad de no sólo establecer acciones correctivas, sino ir más allá a través de un enfoque de los bienes y servicios producidos, es así como se desarrollan los sistemas de aseguramiento de calidad de gran aplicación en todos los ámbitos industriales y de servicios. En base a los beneficios que se conocen de la implantación de un sistema de calidad, éste ha dejado de ser visto como algo costoso, o peor aún como un gasto, y se vuelve en una inversión necesaria que los directores y empresarios deben hacer. Esto se demuestra con la reacción en 1 cadena de Deming que aplica a cualquier organización, en donde menciona que al mejorar la calidad reducimos costos, por lo que podemos reducir los precios, permitiendo incrementar la demanda, lo que hace que se mantenga la empresa funcionando, genere empleos y se obtenga un mayor rendimiento sobre la inversión. Esta tendencia ha hecho que un creciente número de empresas estén desarrollando sus programas de trabajo con la filosofía de calidad total, creando una cultura que alcanza todos los ámbitos de la vida humana, la vida social y la actividad productiva. Convirtiéndose en el camino para mejorar la eficiencia y fortalecer la capacidad productiva y el desarrollo generalizado de nuevas actitudes y valores en la sociedad. La calidad total constituye una forma de carácter permanente de Ser y Hacer. Las filosofías de calidad son muchas y muy variadas, por lo que es conveniente señalar que no hay una filosofía de calidad única. Una empresa no puede conformarse con seguir al pie de la letra una de ellas ya que el mundo cambia y las necesidades de los clientes y los empleados no son estáticas. La implementación de un modelo de calidad permitirá a la empresa que lo adopte una mejora en sus procesos internos lo que repercutirá en mejores productos y servicios los cuales serán bien recibidos por sus clientes asegurando así su permanencia en un mundo tan globalizado y tan competido. Sin embargo los modelos actuales tienen mayor capacidad de adaptación en industrias de manufactura en donde todo esta desglosado en procesos a los cuales se les aplica ciclos de mejora, dejando a industrias como la de la construcción con un gran rezago ya que no existe un modelo para la mejora de calidad para esta y se limita al cumplimiento de especificaciones ya sea de la materia prima o del producto terminado mas nunca del proceso existente entre una y otra. Para sentar las bases de un modelo de calidad para la industria de la construcción se debe iniciar analizando sus características y desglosando sus actividades en procesos ligados los cuales nos permitirán la implementación de un modelo a la medida de sus necesidades y que abarque sus principales procesos 1.2.- DESCRIPCIÒN DEL PROBLEMA Las fallas más comunes que pueden encontrarse dentro de la construcción de una obra, son la falta de organización del área de trabajo, limpieza y de estandarización, además de que no siempre se cuenta con un orden en la disposición de equipo y materiales. Dentro de esto también se encuentra involucrado el personal administrativo, que es el que produce en gran medida el plan de ejecución de la obra, el suministro de materiales, equipos y el personal de campo que será el encargado de la ejecución del proyecto. Es por esto que sea necesario implementar un modelo de aseguramiento de calidad, que permita llevar a cabo un cambio en la empresa, involucrando a todo su personal en una nueva cultura en la que se puedan lograr mejoras en los aspectos de: orden, organización, limpieza, estandarización, y crear así una disciplina que permita elevar considerablemente el rendimiento de la empresa, además de aportar no sólo al cliente final, sino a los mismos clientes que se tienen dentro de la empresa (que son los departamentos que hacen posible el cuerpo administrativo de ésta) un producto de alta calidad mejorado desde su planeación hasta su entrega e incluso el servicio de postventa Para asegurar la calidad debemos también poner especial atención a la voz del cliente ya que es este ultimo quien realmente percibe la “calidad” de nuestros productos porque es quien en un 2 momento dado va a vivir en ellos y aunque la empresa haga todo lo posible por mejorar su calidad puede ser que este invirtiendo recursos y energía en aspectos que el cliente ni siquiera percibe como “mejoras”. Esto es un problema muy grave que se da no solo en la construcción sino en cualquier negocio ya sea de productos o servicios. En el caso de la vivienda de interés social no es la excepción y sin embargo sus características inherentes (producción en volumen, estandarización, curvas de aprendizaje, mano de obra especializada, etc.) la hacen especialmente atractiva para generar e implementar un modelo de aseguramiento de calidad que “escuche” al cliente y mediante esa relación se mejoren los procesos en la producción de la misma y asegurar (en el caso de vivienda nueva) o evaluar (en el caso de vivienda ya existente) la calidad final de la vivienda. 1.3.- JUSTIFICACIÒN Se ha identificado a la calidad como un aspecto fundamental para el estudio, esto debido a la importancia que ha tomado para incrementar la competitividad de las organizaciones. En los países desarrollados aspectos tales como rapidez en el diseño, canales de distribución y el cliente, toman un papel de mayor importancia en la manufactura de los productos que éste desea. Cambiando del enfoque centrado en los mercados a un enfoque centrado en el cliente. La calidad está relacionada de manera directa con la productividad de la empresa ya que es una manera de medir el valor producido por la misma y relacionarlo con los costos de la compañía, y tomando en cuenta que la productividad es un concepto definido por eficiencia / efectividad, entonces se tiene que la calidad puede ser factor determinante para incrementar la eficiencia de la compañía. Se mejora la eficiencia al mejorar la utilización de los recursos y al satisfacer a los clientes en términos de precio y confiabilidad. Es por eso que la calidad debe ser utilizada por las organizaciones como el camino para lograr su permanencia en el mercado al asegurar la completa satisfacción de sus clientes. En los proyectos la calidad es igual de importante, ya que junto con el tiempo y el costo conforman los parámetros que regirán el proyecto de principio a fin, para lograr el éxito del proyecto se tendrá que poner especial atención a estos factores y al poder establecer un buen balance entre ellos. En la actualidad existen herramientas para el control y aseguramiento de los costos y del tiempo mas no pasa lo mismo con la calidad ya que se queda según la pirámide de evolución de esta a solo el segundo peldaño, es decir, el control de la calidad, en donde solo se evalúa a través del cumplimiento o no de sus especificaciones, sin embargo, resultaría mas efectivo avanzar un escalón más de la pirámide y llegar al aseguramiento de la calidad en el que establecemos todos los criterios para poder ir analizando el proceso en lugar del producto terminado y poder así tomar medidas preventivas y correctivas y evaluar a fin de cuentas el grado de calidad del proceso. Esto ayudara a las empresas del ramo a mejorar la calidad en sus proyectos y a ser mas eficientes en sus procesos, logrando tener una mayor competitividad a nivel internacional y a su vez, mejorar la calidad de vida de quienes terminaran siendo los usuarios de sus productos porque en la mayoría de los casos vivirán en ellos si no toda gran parte de su vida. La investigación pretende concentrarse en un nicho especifico de construcción que en este caso es la vivienda de interés social , ya que al considerar el volumen de obra que se maneja (aproximadamente 400,000 viviendas al año en México) y que al ser construidas en serie, (lo que 3 “Es un conjunto único de actividades interrelacionadas con tiempos de inicio y fin definidos, diseñado para alcanzar un objetivo común” (Nacional Competency Standards for Project Management, 1995) “Es un proceso único, que consta de un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, emprendidas para alcanzar un objetivo, conforme a requerimientos específicos, incluyendo restricciones de tiempo, costo y recursos” (ISO,1997). Estas definiciones hacen referencia a dos características esenciales en cualquier proyecto para que se considere como tal y estas son que genere un producto o servicio UNICO y que sean TEMPORALES Cada proyecto significa generar algún producto o servicio que no se ha hecho con anterioridad y que por lo tanto es único. Se puede ver el concepto de único en la medida en que en cada proyecto tendrá un dueño diferente, un diseño distinto, una localización diferente, diferentes contratistas también, por citar algunas diferencias que pueden ocurrir de un proyecto a otro. Puede que el objetivo sea el de producir el mismo tipo de producto, pero las condiciones del proyecto siempre son diferentes. Se dice que son temporales porque tienen una fecha de inicio y otra de término. El término de un proyecto es cuando se han alcanzado los objetivos fijados en un inicio, o cuando está bien claro que los objetivos fijados no serán posibles de alcanzar, o también cuando ya no exista necesidad del proyecto y sea necesario terminarlo. La temporalidad de un proyecto significa que siempre tienen un inicio y un fin, no necesariamente que duran poco tiempo. 2.3.- CICLO DE VIDA Al establecer que un proyecto es temporal se da por entendido que tiene un principio y un fin determinado. Esto supone una serie de procesos intermedios que nos llevan de un estado a otro. A estos procesos junto con la etapa de inicio y fin (o cierre) se le considera el ciclo de vida del proyecto. Este ciclo de vida esta compuesto por los siguientes procesos: • INICIO • PLANEACIÒN • EJECUCIÒN • CONTROL • CIERRE En el INICIO se establece la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. En la etapa de PLANEACIÒN se desarrolla un plan que nos ayude a prever el cómo cumpliremos los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto. Aquí se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención en vez de la improvisación. En la etapa de EJECUCIÒN se implementa el plan, se hacen las contrataciones, se administran los contratos, se integra el equipo de trabajo, se distribuye la información y se ejecuta el proyecto conforme lo establecido En la etapa de CONTROL se compara lo ejecutado o real contra lo que se planeo (control), de no identificar desviaciones, se continua con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, en 10 equipo se acuerda la acción correctiva (planeaciòn adicional), y luego se continúa con la ejecución, manteniendo informado al equipo. En la etapa de CIERRE se concluye y se cierran las relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. Al eliminar los procesos de inicio y cierre nos encontramos con una operación de rutina, en lugar de un proyecto. El ciclo repetido de mejora continua expuesto por Deming y otros expertos en la materia: planear – hacer – verificar – actuar, es similar a los procesos expuestos como se muestra a continuación: Planear = planeaciòn Hacer = ejecución Verificar = control Actuar = planeaciòn adicional, y ejecución INICIO PLANEACIÒN EJECUCIÒN CIERRE CONTROL FIGURA 1.- CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO (PMBOK GUIDE 2000) 11 N i v e l d e a c t i v i d a d Tiempo inicio término Planeación Cierre Inicio Ejecución Control FIGURA 2.- TRASLAPE DE LOS CINCO PROCESOS A TRAVES DE TIEMPO Para entender mejor la relación de estos procesos a través del tiempo y el nivel de actividad que representan en el proyecto se muestra en la siguiente gráfica en el eje vertical el nivel de actividad y en eje horizontal el tiempo que transcurre desde el inicio hasta la finalización del proyecto. En esta gráfica se puede apreciar que a curva de INICIO considera un lapso que se empalma con las curvas de planeaciòn, ejecución y control, ya que en muchos proyectos al inicio se establecen premisas que se deben de revisar en las etapas tempranas del proyecto, hasta confirmar su viabilidad. También se puede observar, que en las etapas iniciales, la curva de PLANEACIÒN muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que la planeaciòn continua durante todo el proyecto, contrario al paradigma tradicional donde no hay tiempo para planear, ya que se considera la planeaciòn como un evento aislado y concluido antes de iniciar la ejecución. La razón de que la planeaciòn sea continua, corresponde al ciclo planear – ejecutar – controlar – planear, donde periódicamente se desarrolla una planeaciòn adicional o estrategias correctivas a lo largo de la vida del proyecto. La curva de EJECUCIÒN empieza muy cerca de la planeaciòn y tiende a incrementar progresivamente su nivel de actividad hasta llegar a clímax del proyecto. Ahí empieza a descender gradualmente hasta llegar al cierre. La gran mayoría de los proyectos se comportan de esta forma por ser temporales, es decir, que la ejecución se incorpora y desincorpora gradualmente a lo largo del proyecto La curva de CONTROL inicia y termina junto con la ejecución. Es decir, si no hay ejecución, no hay control. Esto es porque el control implica comparar la planeaciòn con la ejecución, si no se cuenta con una planeaciòn adecuada, el control no arroja datos significativos, por lo que si no hay planeaciòn no hay control. La curva de CIERRE considera un tiempo de desarrollo, debido a los cierres contractuales y administrativos previos a la conclusión del proyecto 12 2.4.- CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y HERRAMIENTAS Para lograr una adecuada administración profesional de proyectos se deben aplicar los conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto en cada uno de sus procesos, con el fin de satisfacer, cumplir e incluso superar las necesidades y expectativas de los involucrados. 2.4.1.- CONOCIMIENTOS Los CONOCIMIENTOS son el “saber” que esta enfocado principalmente a dos tipos de conocimientos que son los siguientes: • CONOCIMIENTOS DEL PRODUCTO, INDUSTRIA Y NEGOCIO • CONOCIMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS. En el primer caso la importancia radica en conocer el medio en el que se mueve el tipo de proyecto a manejar, para así entender el funcionamiento o requerimientos específicos del tipo de proyecto. Si se trata de un proyecto para sacar un nuevo sistema de inventarios es necesario que el gerente de proyecto tenga conocimientos de sistemas; si es una línea de producción el gerente de proyecto deberá tener conocimientos acerca de el funcionamiento de dicha línea de producción; si se trata de un proyecto de construcción el gerente de proyectos deberá tener conocimientos sobre los sistemas y procedimientos constructivos, etc. En el segundo caso el gerente de proyectos deberá conocer los conceptos, filosofía, metodología, técnicas y herramientas para el manejo de proyectos en general. 2.4.2.- HABILIDADES Las HABILIDADES es el “saber hacer” y el “poder hacer”, todas estas habilidades pueden ser desarrolladas en la mayoría de los casos, pero es importante considerar cuales son las más relevantes para la administración de proyectos y así establecer un plan de acción para desarrollarlas en el equipo. Las habilidades clave para el gerente de proyecto se mencionan y describen a continuación: • LIDERAZGO • COMUNICACIÒN • NEGOCIACIÒN • SOLUCION DE PROBLEMAS • HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN Se necesita LIDERAZGO en el gerente de proyecto ya que se requiere de alguien que establezca una dirección, que pueda alinear al equipo y genere un ambiente que motive e inspire. El gerente de proyecto tiene que tener la habilidad de establecer una buena COMUNICACIÔN con su equipo, ya sea escrita u oral, que sepa escuchar y hablar, que maneje una buena comunicación interna y externa, formal e informal, vertical y horizontal, con buenas técnicas de presentación y manejo de juntas para que de esa manera la información fluya de forma adecuada y asegurar la comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones externas El gerente de proyecto tiene que desarrollar la habilidad de NEGOCIAR ya que eso lo hará todo el tiempo; debe tener una filosofía de ganar-ganar, poder negociar los objetivos de tiempo, 13 costo y alcance, negociar los términos y condiciones contractuales, negociar la asignación de recursos y todo lo que implique una negociación con otros participantes. Todo gerente de proyecto debe ser capaz de dar una SOLUCION A LOS PROBLEMAS que se presenten en el transcurso de la vida del proyecto y para esto debe ser capaz primero de de identificar y definir el problema y así solucionar las causas principales más que enfrascarse en los síntomas. Debe por lo tanto también ser lo suficientemente capacitado y facultado para la toma de decisiones que traigan como resultado la solución a los problemas que se presentan. Por ultimo quizás una de las habilidades mas importantes es HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN mediante la venta de ideas, el entendimiento de las estructuras formales e informales y el saber con quien dirigirse o a quien persuadir para que las cosas se den. 2.4.3.- HERRAMIENTAS Por ultimo tenemos las HERRAMIENTAS que nos pueden apoyar en la administración de cada uno de los procesos que involucra el proyecto y que se mencionan a continuación: Para el INICIO del proyecto • Mapas mentales • Charter Para la PLANEACIÔN del proyecto • Plan del proyecto • Declaración del alcance • WBS • Diagrama organizacional • Matriz de roles y funciones • Matriz de comunicación • Calendario de eventos • Estatus semanal • Reporte mensual • Programa del proyecto – ruta critica • Estimados de costos • Presupuesto base (baseline) • Programa de erogaciones – flujo de efectivo • Análisis de precedentes (benchmarking) • Diagrama causa – efecto (con lista de verificación) • Mapa de riesgos • Matriz de administración de riesgos • Matriz de abastecimientos • Sistema de control de cambios • Distribución de la información • Lecciones aprendidas Para la EJECUCIÒN • Integración de equipos y comunicación • Lista de aseguramiento de calidad 14 • Administración de concursos y cotizaciones • Matriz de evaluación de alternativas • Estado de cuenta de contrato • Requisiciones de pago Para el CONTROL • Control del programa • Control presupuestal • Valor ganado (earned value) • Control de calidad • Control de cambios • Lecciones aprendidas • Estatus semanal • Reporte mensual Para el CIERRE • Cierre contractual • Reporte final • Cierre administrativo • Lecciones al cierre Cada una de estas herramientas se encuentra ligada a algún aspecto que la administración profesional de proyectos considera relevante para realizar de manera exitosa cualquier tipo de proyecto, conocidas como las 9 áreas del conocimiento se describen a continuación 2.5.- LAS 9 AREAS DEL CONOCIMIENTO En cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la administración de los proyectos entran en juego 9 aspectos sumamente relevantes y que afectan todo proyecto por lo que estos deben estar no solo contemplados sino debidamente analizados y descritos para asegurar que el proyecto llegue a buen termino. Estos aspectos o “áreas del conocimiento” como lo describen los especialistas en la administración profesional de proyectos son los siguientes: • ALCANCE • TIEMPO • COSTO • CALIDAD • RECURSOS HUMANOS • COMUNICACIÒN • RIESGO • ABASTECIMIENTOS • INTEGRACIÒN 15 2.5.1.- ALCANCE El objetivo de la administración del ALCANCE es el asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente. Esta área del conocimiento incluye aspectos como: • Iniciación: autorizar el proyecto o la fase • Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto • Definición del alcance: subdividir los entregables principales del proyecto en componentes más pequeños o manejables • Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto • Control del cambio del alcance: cambios que controlan el alcance del proyecto 2.5.2.- TIEMPO El objetivo de la administración del TIEMPO es gestionar todos aquellos procesos requeridos para asegurar que se terminen las actividades puntualmente conforme se había establecido. Esta área comprende los siguientes aspectos. • Definición de la actividad: identificar las actividades específicas que se deben realizar para producir las distintas fases del proyecto. • Interrelación de las actividades: identificar y documentar las relaciones entre las actividades ya sean de dependencia o regidoras • Duraciones estimadas de las actividades: estimar el número de horas laborales que serán necesarias para terminar cada una de las actividades. • Desarrollo del programa: analizar las secuencias de las actividades, sus duraciones, y requisitos de recursos para así poder generar el programa del proyecto. • Control del programa: llevar el control del programa de actividades para identificar posibles desviaciones y evaluar el cumplimiento de las actividades programadas. 2.5.3.- COSTO El objetivo de la administración del COSTO es el asegurar que el proyecto sea concluido dentro del presupuesto aprobado. Para la adecuada estimación del presupuesto se cuenta con herramientas como la información histórica, la investigación de mercado, las cotizaciones y bases de datos que pueden orientar con respecto al orden de los gastos en los que se incurrirán. Dentro de los aspectos concernientes a los costos se pudieran mencionar los siguientes: • Planeaciòn de los recursos: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto. 16 • Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del costo de los recursos necesitó para terminar las actividades del proyecto. • Determinación del presupuesto: es la asignación de la valoración de costos total de todas las actividades individuales de las que se compone el proyecto. • Control de costos: controlar los cambios que pudieran incrementar el presupuesto de proyecto para reducir o incluso suprimir su impacto en la realización de las actividades 2.5.4.- CALIDAD Entre los objetivos de la administración de la CALIDAD se encuentran el asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para el cual se inicio, identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto así como determinar como satisfacer esos estándares. Los aspectos que cubre esta área son los siguientes: • Planeaciòn de la calidad: identificar los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacerlos. • Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes. • Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio 2.5.5.- RECURSOS HUMANOS El objetivo de la administración de los RECURSOS HUMANOS es lograr el mejor desempeño de las personas participantes en el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes: • Planeaciòn de la organización: identificar, documentar, y asignar roles en el proyecto, delegar responsabilidades, y relaciones de trabajo • Asignación del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto y distribuirlos de la forma que se crea conveniente de acuerdo a los requerimientos de las actividades • Desarrollo del equipo: desarrollar las habilidades tanto del individuo como del grupo en su conjunto para mejorar su desempeño individual y grupal con respecto el proyecto. 2.5.6.- COMUNICACIÓN El objetivo de la administración de la COMUNICACIÒN es lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto. Es necesario planear tanto los contenidos, las frecuencias y las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto. Esta área contempla los siguientes aspectos: 17 • Planeaciòn de las comunicaciones: La determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los involucrados: quién necesita qué información, cuando la necesitará, y cómo les será dada. • Distribución de la información: hacer que la información necesaria este disponible para consulta de los involucrados de una manera oportuna y efectiva. • La evaluación de los reportes: Desarrollar una manera clara y objetiva de evaluar los reportes generados y que sean entendibles para el resto de los involucrados y conozcan de esta manera el progreso del proyecto • Cierres administrativos: generar, recolectar, y distribuir la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto. 2.5.7.- RIESGO La administración del RIESGO tiene por objetivo reducir la repercusión negativa de los riesgos en el proyecto. Esto es mediante la identificación de áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Busca establecer un plan de manejo de riesgos con sus respectivos responsables. La esencia de la administración de riesgos esta en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías. En esta área se contemplan los siguientes aspectos: • Planeaciòn del riesgo: • Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características. • Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto. • Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetivos del proyecto. • Planeaciòn de la respuesta ante el riesgo: procedimientos y técnicas que se contemplan para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto. • Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto. 2.5.8.- ABASTECIMIENTOS / PROCURACION La administración de ABASTECIMIENTOS o de PROCURACIÒN tiene por objetivo optimizar la adquisición de bienes y servicios externos a la organización a cargo del proyecto. Su administración abarca los siguientes aspectos: • Planeaciòn del suministro: El planear que se procurara y cuando • Las normas y especificaciones: de todos los suministros que requiera el proyecto 18 • La identificación de los proveedores: Identificar los posibles vendedores que pudieran suministrar lo requerido por el proyecto • La emisión de solicitudes de compra. Llevar el control de todas las compras • La selección de proveedores: el elegir entre de vendedores potenciales la mejor opción • La ejecución y cierre del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato. 2.5.9.- INTEGRACION Los objetivos de la administración de la INTEGRACIÒN es principalmente el asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. Esta integración comprende los siguientes aspectos: • El desarrollo del plan del proyecto: Integra y coordina todos los planes del proyecto para generar un documento consistente y coherente • El sistema de control de cambios: Coordina los cambios que ocurren a lo largo de todos los procesos del proyecto • Las lecciones aprendidas. Lecciones que se presentaron y que fueron debidamente resueltas quedan como antecedente para futuros proyectos en los que se presenten circunstancias similares Dentro de los procesos de planeaciòn, ejecución y control se pueden identificar la presencia de cada una de las áreas del conocimiento que se explicaron anteriormente y para cada una de ellas existen herramientas que nos permitirán planear mejor, ejecutar mejor y controlar mejor nuestros proyectos. Estas relaciones se presentan en las siguiente tabla AREA DEL CONOCIMIENTO HERRAMIENTA ALCANCE Declaración del alcance WBS TIEMPO Programa del proyecto (ruta critica) COSTO Estimados de costos Presupuesto base (baseline) Programa de erogaciones CALIDAD Diagrama de causa-efecto (con lista de verificación) RECURSOS HUMANOS Diagrama organizacional del proyecto Matriz de roles y funciones COMUNICACIÓN Matriz de comunicación Calendario de eventos Estatus semanal Reporte mensual RIESGO Mapa de riesgos Matriz de la administración de riesgos ABASTECIMIENTOS Matriz de abastecimientos INTEGRACIÒN Sistema de control de cambios Lecciones aprendidas TABLA 1.- RELACION ENTRE LAS AREAS DEL CONOCIMIENTO Y LAS HERRAMIENTAS USADAS 19 un estado al otro. De esta manera puede que la materia prima sea de primera calidad y aun así el resultado final no sea el deseado Otro inconveniente en el caso de las herramientas que llevan el control de la calidad es que en la mayoría de sus casos los resultados que arrojan son cualitativos y no tanto cuantitativos como en el caso del costo y tiempo en los cuales se puede saber a ciencia cierta que tan desviado esta el desempeño real del planeado en pesos y días. El aseguramiento de la calidad mediante modelos o herramientas en términos cuantitativos y no solo de insumos y productos sino también de los procesos que los componen no es nuevo. Lamentablemente no existe ningún modelo en la actualidad que permita hacer lo mismo en la construcción y su aplicación a quedado rezagada a otras industrias principalmente la manufacturera. El poder generar y aplicar un modelo de aseguramiento de calidad en la construcción permitiría entonces poder asegurar la calidad de los procesos y de esta manera estar seguros que los insumos que hayan sido aprobados terminen en productos que cumplan las especificaciones establecidas y evitar de esta manera retrabajos e incurrir en tiempos y costos extras. También permitiría este modelo generar un “índice” de calidad en el cual de forma cuantitativa se pueda observar el desempeño real vs el planeado e incluso evaluar construcciones ya realizadas bajo los mismos parámetros de evaluación. 26 3.- LA CALIDAD DEFINICIONES ANTECEDENTES EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD APORTACIONES CONCEPTUALES A LA CALIDAD ELEMENTOS CLAVE 3.1.- DEFINICIONES Se explico anteriormente la importancia de la CALIDAD en la administración de proyectos como uno de los factores fundamentales que inciden para lograr el éxito de cualquier proyecto junto con el COSTO, el TIEMPO y el ALCANCE. Sin embargo, estos últimos cuentan con herramientas dentro del ramo de construcción mas desarrolladas para la verificación parcial y total de sus objetivos y que permiten la toma de medidas correctivas si se llegaran a ocupar para eliminar o al menos disminuir esta variación cosa que no sucede con la CALIDAD. Es por eso que es muy importante tener una idea más clara de lo que significa la CALIDAD primero y después analizar su evolución y las herramientas con las que cuenta aunque sea aplicado a diferentes rubros como el industrial por ejemplo para así poder adaptarlo al medio que nos concierne en este caso la construcción. Aquí se exponen a algunas de las definiciones más ampliamente reconocidas a nivel mundial y que fueron formuladas por las asociaciones tanto americanas como europeas dedicadas a dicho tema: “Conjunto de características de un producto o servicio orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario” (Asociación Americana para el Control de la Calidad) “La totalidad de las características de un producto o servicio orientadas a su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.” (Organización Europea para la Calidad) “Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer necesidades, establecidas o implícitas” (Asociación Española para la Calidad) Se puede observar entonces que la calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten ejercer un juicio de valor y apreciarlas como igual, mejor, o peor que las restantes de su especie y que al satisfacer las necesidades de los clientes se genera un producto, proceso o servicio satisfactorio. Para la mayoría de los clientes, la calidad son aquellas características del producto que responden a sus necesidades. Además, calidad significa ausencia de deficiencias. Dentro de un sistema de calidad, encontramos que para alcanzar el más alto nivel de calidad dentro de la empresa, al momento en que éste sea implementado, es necesario el involucramiento de todas y cada una de las partes que lo componen. 27 3.2.- ANTECEDENTES La calidad como tal no es un tema nuevo en los negocios modernos. Pero trae consigo implícitos tres temas críticos para los administradores de cualquier organización ya sea de manufactura o de servicio: la productividad, el costo y la calidad misma. La productividad que se define como una medida de eficiencia obtenida de la relación del producto obtenido por unidad de entrada o insumo, el costo de las operaciones, la calidad de los bienes y/o servicios que satisfacen a los clientes y que contribuyen a la rentabilidad del negocio. De estos determinantes: rentabilidad, productividad, costo y calidad, el factor de más peso para determinar el éxito o fracaso a largo plazo de cualquier organización es la calidad. La buena calidad es el conductor de la organización a obtener ventajas más competitivas, además de reducir costos por devoluciones, reacondicionamientos y desperdicios. Una buena calidad incrementa en sentido amplio la productividad, las utilidades y otras medidas de éxito. Pero lo más importante, la buena calidad genera clientes satisfechos, que permiten a las organizaciones contar con el apoyo continuo de estos clientes y con publicidad transmitida de boca en boca. Durante toda la historia las actividades relacionadas a la medición e inspección de las operaciones de producción han estado asociadas al aseguramiento de calidad. La pintura mural egipcia que data de 1450 A.C., muestra evidencia de medición e inspección. Las piedras con las que se construyeron las pirámides muestran un grado de exactitud en sus cortes, y hacen que actualmente resulta imposible insertar una hoja de cuchillo entre dos bloques. El éxito de los egipcios se debió al desarrollo y uso consistente de métodos y procedimientos junto con dispositivos precisos de medición. La intención de establecer organismos encargados de la protección de los intereses, la salud y de la seguridad de los consumidores, tampoco es nuevo. Hace 4003 años (calendario convencional), nos muestra que Hammurabi, Rey de Babilonia, “ordeno la impresión de un código”, en el que se especificaba, para la industria de la construcción de esa época y lugar, que: • Si se producía una falla en alguna construcción que se ejecutaba por encargo, el constructor tenia la obligación de repararla. • Si se producía un colapso de la construcción sin causar daños a la salud o a la vida de los residentes, tenia que reponerse la construcción. • Si alguna vida se perdía en el colapso, el constructor debía pagar con su vida. En la edad media en Europa, el artesano hábil fungía tanto de fabricante como de inspector por estar él ligado directamente al cliente. Para asegurar que los artesanos estuvieran adecuadamente capacitados aparecieron los gremios artesanales, formados por oficiales, maestros y aprendices. Esto hacía que el aseguramiento de calidad fuese informal, pero se hacía todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que lo producían. Estas ideas que se perdieron con el advenimiento de la revolución industrial, son una base importante de los esfuerzos modernos del aseguramiento de calidad. A principios de 1900, la obra del padre de la administración científica, Frederick W. Taylor, resultó en una nueva filosofía de la producción. Su filosofía era separar la función de planeación de la función de ejecución. A los administradores e ingenieros se les encomendó la tarea de la planeación y a los supervisores y trabajadores la de ejecución, funcionando bien a principios de siglo cuando los trabajadores carecían de educación necesaria para ocuparse de la planeación. La división del trabajo en áreas específicas y enfocada a incrementar la eficiencia, dejo que el aseguramiento de la calidad cayera en manos de inspectores. Permitiendo a los productores proporcionar productos de buena calidad pero a un costo muy elevado. Los defectos existían, pero se eliminaban por la inspección, y los productores empleaban cientos, incluso miles de inspectores. La inspección fue por lo tanto, el medio principal para el control de calidad durante la primera 28 mitad del siglo XX. Finalmente, los productores crearon departamentos de calidad independientes. Esta eliminación artificial de la responsabilidad de aseguramiento de calidad, en los obreros y administradores, los condujo hacia una marcada indiferencia a la calidad. Se llego incluso a la conclusión de que la calidad era responsabilidad del departamento de control de calidad, por lo que muchos de los administradores de nivel supervisor pusieron su atención en los volúmenes de producción y en la eficiencia. En 1924 se diseñaron las primeras gráficas de control de variabilidad en un producto. En esta época se emplea, por primera vez, el muestreo de aceptación, para sustituir la inspección al 100%. En 1942 se reconoce la importancia del control estadístico de la calidad. Durante la segunda guerra mundial, las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo y a imponer a sus proveedores normas muy severas. Fueron desarrolladas las tablas de muestreo MIL-STD, por estándar militar (Military Standard), que todavía se utilizan ampliamente. La primera publicación profesional de esta disciplina “Industrial Quality Control”, apareció por primera vez en 1944. En 1946 nace la American Society for Quality Control (ASQC) que ahora se conoce como American Society for Quality. En 1950 W. Edwards Deming, impartió en empresas de Japón sus conferencias sobre métodos estadísticos. En 1954 Joseph Jurán visita Japón para enfatizar el papel de los directivos en la obtención de calidad en las empresas. En 1960 se crean los primeros círculos de calidad en el Japón para aumentar la calidad. A finales de los 70´s y principios de los 80´s los administradores norteamericanos hicieron viajes para conocer el milagro japonés. En esta época es cuando se da un renacimiento de calidad en los productos y servicios de Estados Unidos. Es en la industria automotriz donde se nota más el desempeño de los programas de calidad, seguidos por el departamento de defensa de los Estados Unidos, y el resto de la industria americana. A principios de los 90´s las empresas automotrices de los Estados Unidos logran superar en calidad a los productos japoneses. En México, fue en los años que terminó la segunda guerra mundial cuando algunas áreas del Gobierno Mexicano y algunas firmas industriales y comerciales, iniciaron los trabajos tendientes a establecer un proceso de estandarización o normalización. El Gobierno Mexicano inicia formalmente en el año de 1947, la integración de un número reducido de Comités Consultivos de Normalización Técnica (“consultores en normalización integrados en comités sin fines de lucro”), correspondientes con los impulsados con “las firmas” mas interesadas en establecer reglamentaciones claras de aprobación, en las que pudieran apoyar la comercialización de sus productos y “en conceptos relacionados con la salud”. En esa época, no se consideraba el establecimiento de alguna clase de sistema de normalización, y su inicio fue el tratar de adoptar, adaptar o tomar como referencia para redactar nuestras propias normas, las elaboradas en instituciones extranjeras, mas que el de seguir los sistemas que utilizaban esas instituciones para “consensar las normas”. Actualmente no se ha difundido de manera clara que la normalización debe producirse en dos campos, obligatorio y voluntario y se desconoce que, en la elaboración de cualquier tipo de norma, deben participar todos los sectores involucrados en su formulación y aplicación. En muchos países, pero principalmente en los de economías fuertes, en el transcurso del tiempo se ha producido una secuencia de actos con los que se ha intentado “certificar la calidad”. Tales actos han tenido el propósito de remediar lo que antiguamente ocurría por escasez de recursos o por la lentitud de las comunicaciones, quienes adquirían productos o contrataban servicios, muchas veces tenían que comprobar de manera personal la calidad de lo adquirido o contratado. 29 La secuencia se ha producido, de la siguiente manera: • Cuando la velocidad con que se producían las reclamaciones fue superior a la de los suministros, los productores reaccionaron tratando de que el comportamiento de lo que proveían fuera normal, y con la participación incipiente de los usuarios se diseñaron normas. La aplicación de ellas condujo entonces a que se alcanzara un cierto grado de calidad en los productos industriales. Entonces, el manifestar que se cumplía con normas constituyo un argumento de ventas que los consumidores aceptaban. • Más adelante, esa manifestación ya no fue suficiente y para la aceptación de lo adquirido o contratado, como requisito de aceptación adicional, se empezó a pedir a los productores que presentaran o ejecutaran pruebas que demostraran calidad. • Luego al encontrar que la ejecución de las pruebas no era infalible (ni lo es), y que sus defectos conducían (y conducen) a controversias por los juicios equivocados de la calidad, los consumidores y los organismos diseñados para protegerlos iniciaron la presión tendiente a obligar que las instituciones y/o laboratorios que intervienen en la comprobación de la calidad, fueran evaluados antes de contratar sus servicios, para confirmar y/o acreditar la capacidad que realmente tenían para emitir resultados fiables. • Las deficiencias de pruebas, tanto a favor como en contra, provocaron que los grandes compradores iniciaron la exigencia de que los proveedores, además de la prueba confiable, “demostraran la calidad de los procedimientos que seguían para asegurar la calidad de lo que proveían”. 3.3.- LA EVOLUCIÒN DE LA CALIDAD La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por último con la industrialización. Un impulso importante al campo de la calidad fue dado con la Revolución Industrial; pero, más que todo, el desarrollo de herramientas estadísticas y gerenciales ocurre durante el presente siglo. El consumidor, tanto institucional como el particular, más exigente cada día, y la fuerte competencia nacional e internacional, provocan una evolución constante en las bases filosóficas y en la práctica de la Gestión de la Calidad. Esta evolución se pudiera sintetizar en 4 etapas o fases de madurez y en las cuales su enfoque ha ido cambiando desde basarse en el producto, luego en el cliente y por ultimo a la empresa misma. Estas etapas son las siguientes: • INSPECCION • CONTROL • ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD • ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL 3.3.1.- INSPECCIÒN De acuerdo a la Norma ISO 8402, inspección es la acción de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o más características de un producto o servicio y comparación con los requisitos especificados para establecer su conformidad. 30 Durante esta fase, se consideró que la inspección era la única manera de asegurar la calidad, reflejándose esto en el pensamiento y la literatura técnica de la época. La ejecución de la práctica se orientó a tareas tales como la selección y clasificación de los productos, el rescate de productos de lotes dañados, reprocesamiento, la ejecución de mezclas para salvar materias primas con daños leves, la toma de acciones correctivas y la búsqueda de las fuentes de no conformidad. Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando, b)unidad de dirección, c) Centralización. G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. Con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que la inspección no le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los resultados económicos de la gestión empresarial; por lo tanto, muchas empresas se innovan en el campo de la calidad. A partir de esa acción se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa comienza con la introducción de la filosofía y práctica del Control de Calidad. 3.3.2.- CONTROL DE CALIDAD Con el control de calidad surgen técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para conseguir mejores resultados económicos (ISO 8402). En esta fase, existe ya un método de calidad, siendo la inspección una parte del Control de Calidad. La filosofía y la práctica del Control de Calidad se orienta al desarrollo de manuales de calidad, la recolección de información sobre el comportamiento de los procesos, utilización de la estadística básica en control de calidad, ejecución del autocontrol, análisis y ensayos de materias primas, de productos en proceso y productos terminados se establecen los procedimientos para la 31 elaboración, control y difusión de informes que dan lugar a una planificación básica de control de calidad. El control estadístico de la calidad tiene sus orígenes en los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratorios. A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario". Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. 32 Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. Nuevamente, con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que el Control de Calidad no le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los resultados económicos de la gestión empresarial, por lo tanto, muchas empresas se innovan en el campo de la calidad. A partir de esa acción se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa comienza con la introducción de la filosofía y práctica del Aseguramiento de la Calidad. 3.3.3.- ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Para lograr el aseguramiento de calidad se realizan acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos (ISO 8402). Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón. Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Habia conciencia de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del 33 compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traducen en mayor productividad. La empresa con mayor productividad es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia. Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran parte de los productos defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no los trabajadores, es la responsable en mayor medida (el 85%) de los productos defectuosos. Si la alta gerencia quiere cumplir con la responsabilidad que le compete en esta época de gran competitividad, debe llevar a cabo determinadas acciones( los catorce puntos de Deming) que le van a permitir hacer el cambio de sistema. Joseph Juran, trató el tema de los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores podían lograr si atendían inteligentemente el problema. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. Los inevitables no pueden ser suprimidos en cambio los que se pueden suprimir son los que se relacionan con los productos defectuosos, como son el material de desecho, las horas invertidas en reparaciones, en retrabajo y en atender reclamaciones, y las perdidas financieras que resultan de clientes insatisfechos. El aseguramiento de la calidad nos previene de los problemas al primer aviso de dificultades futuras. Estos avisos juegan un importante papel en la prevención, tanto de los problemas internos como de los externos. El aseguramiento parte de evidencias objetivas, pero el tipo de evidencias es muy diferente según las personas que lo exigen y la clase de producto. Para los productos naturales, el aseguramiento de la calidad se alcanza a través de un examen sensorial directo. Para los productos manufacturados sencillos, de corta vida, la evidencia sensorial puede, en general, ser reemplazada por ensayos de laboratorio; quienes no disponen de estas instalaciones han de confiar en la palabra del fabricante o en la retroalimentación de los usuarios. Para los productos de larga vida, son necesarios ensayos más elaborados (ambientales, de vida) para los que carecen de instalaciones la mayor parte de comerciantes y usuarios. Por lo tanto, deben obtener el aseguramiento de la calidad por otros medios, ya sea de la reputación del fabricante, de ensayos de laboratorios independientes o través de la garantía. Para productos complejos, ni siquiera los datos obtenidos de sofisticados ensayos ambientales y de vida nos dan un absoluto aseguramiento de la calidad, ya que no nos pueden proteger de inadecuados diseños del producto o del proceso, o de una inadecuada planificación. Una vez más, los resultados de Aseguramiento de la Calidad demuestran que, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultados económicos deseados en la gestión empresarial; por lo tanto, muchas empresas se innovan nuevamente en el campo de la calidad. A partir de esa acción se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa se caracteriza por la introducción de la filosofía y práctica de la Gestión de la Calidad Total. 34 3.3.4.- ADMINISTRACIÒN DE LA CALIDAD TOTAL Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). Es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización. En esta nueva evolución, en el concepto filosófico de la calidad se introduce a lo ya existente (inspección, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la participación del proveedor y del consumidor como socios estratégicos de la empresa. La filosofía y el enfoque es satisfacer el 100% las demandas, tanto del consumidor interno como del externo. La implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en: • Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible, • Establecimiento de una visión y una misión clara de la organización, • Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas, • Desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa, • Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la calidad total, • Involucramiento de todo el personal, • Creación y fomento del trabajo en equipo, • Capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano, • Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por éxitos obtenidos • Creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos, • Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel. La Gestión de la Calidad Total es una práctica gerencial sistemática e integral que lleva al éxito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de clase mundial de los países desarrollados utilizan técnicas como el benchmarking para evaluar su gestión con relación a las empresas consideradas como líderes mundiales. Tomando como base los resultados del benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de trabajo. Técnicas novedosas como la Reingeniería se aplican cuando se llega a la conclusión que son necesarios los cambios bruscos en líneas de producción, metodologías de producción y de administración. A disposición del gerente que trabaja bajo la filosofía de la Calidad Total están numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, análisis de costos de calidad, sistemas de información, técnicas para diseño de experimentos, técnicas para análisis de fallas, técnicas para motivación del personal, técnicas y procedimientos de control estadísticos, estudios para determinar las preferencias del consumidor. Debe destacarse que todas estas técnicas se han desarrollado en países avanzados que cuentan, por lo general, con organizaciones más adelantadas tecnológicamente, y que operan en mercados más exigentes y sofisticados. Los valores culturales en estos países son distintos a los valores de los países de América Latina; por lo tanto, surge la necesidad de desarrollar una metodología apropiada 35 3.4.3.2.- TRILOGÌA DE JURAN Jurán establece que el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Trilogía de Jurán. • Planificación de la Calidad. • Control de Calidad. • Mejora de la Calidad. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. A través de este proceso se diseñan los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. También se definen los procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos productos y servicios. La planificación de calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la manera siguiente: • Fijar los objetivos de calidad. • Identificar a los clientes (los que serán afectados por los esfuerzos por cumplir los objetivos). • Determinar las necesidades de los clientes. • Desarrollar características del producto que respondan a las necesidades de los clientes. • Desarrollar procesos que sean capaces de cubrir esas características. • Establecer controles de proceso, y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. CONTROL DE CALIDAD. Este proceso se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario. Este proceso consta de los siguientes pasos: • Evaluar el comportamiento de la calidad real. • Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. • Actuar sobre las diferencias. MEJORA DE LA CALIDAD. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad. Este proceso es el medio de elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes (avances). La metodología consta de una serie de pasos universales: • Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad. • Identificar las necesidades específicas para mejorar (los proyectos de mejora). • Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los equipos: • Diagnostiquen las causas. • Fomenten el establecimiento de remedios. • Establezcan controles para que perduren los logros. 42 3.4.4.- KAOURU ISHIKAWA. El Dr. Ishikawa puso gran énfasis en la aplicación de los métodos estadísticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofía administrativa de las organizaciones. Hizo gran énfasis en que el control de calidad debía ser aplicado no sólo en las actividades de producción, sino en todas las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administración en general. De hecho el Control Total de Calidad tiene objetivos muy amplios: • Mejorar la productividad en la organización. • Mejorar la calidad de los productos que se elaboran.  • Aplicar la calidad a todas las actividades de la compañía. • Que los beneficios que se obtengan se dividan entre consumidores, empleados y accionistas. • Mejorar el nivel de vida de la gente. Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Círculos de Calidad, que se extendió en todo el Japón y posteriormente a otras partes del mundo. 3.4.4.1.- 6 CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE LA CALIDAD El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de Calidad en Japón en comparación con la consideración que hacen otros países. En Japón se le da un sentido humanista. Las seis características que lo definen son las siguientes: 1. El Control De Calidad En Toda La Compañía: todos los departamentos y empleados deben participar, es un enfoque integral. 2. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO INDUSTRIAL, como pilar fundamental para el desarrollo de la cultura de calidad. 3. Actividades de los Círculos De Calidad. 4. AUDITORIAS DE CONTROL DE CALIDAD (hechas por el Presidente de la compañía Premio Deming como reconocimiento a las compañías a nivel nacional). 5. APLICACIÓN DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS. 6. Promoción de actividades de CONTROL TOTAL DE CALIDAD en toda la nación. 3.4.4.2.- 6 PUNTOS PARA LA NUEVA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA Ishikawa enmarcó seis puntos principales para una nueva Filosofía Administrativa: 1. Primero calidad, las utilidades son consecuencia. 2. El consumidor orienta la calidad, no el productor. 3. El siguiente proceso es el consumidor. 4. Hablar con hechos y datos: mediante la aplicación de métodos y herramientas estadísticas. 5. Administración que respete al hombre: democracia industrial. 6. Administración funcional. 43 PRIMERO CALIDAD. El Dr. Ishikawa dice al respecto: Si ponemos énfasis primero en la Calidad, las utilidades serán consecuencia y se incrementarán a largo plazo, pero si ponemos énfasis en las utilidades a corto plazo, perderemos en el largo plazo nuestra competencia internacional y las utilidades. Si el objetivo de la Administración es primero hacia la calidad, la confianza de los consumidores se irá incrementando gradualmente, los procesos serán más demandados y la utilidad a largo plazo crecerá y consecuentemente la estabilidad administrativa de la empresa se logrará. Si ponemos énfasis en la utilidad perderemos la competencia en un largo plazo aunque sí consigamos utilidades en el corto plazo. EL CONSUMIDOR ORIENTA LA CALIDAD, NO EL PRODUCTOR. El Productor orientado al Control de Calidad debe pensar desde el punto de vista del consumidor. El control total de calidad, se enfoca a producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades y requerimientos de los consumidores. No encontramos nada nuevo en esta idea, pero este concepto revolucionario es muy difícil de llevar a la práctica por el ser humano. La tendencia es que existe un mercado de vendedores en vez de un mercado de compradores; en el mercado de vendedores ellos venden los productos hechos de acuerdo con su gusto en el lugar de que estén acordes con las necesidades y requerimientos de los consumidores. El Dr. Ishikawa enfatiza la necesidad de conocer la manera en que el producto es utilizado por el consumidor. Hace énfasis en la necesidad de estar checando continua y sistemáticamente quejas y devoluciones por parte de los consumidores y así darles soluciones definitivas. EL SIGUIENTE PROCESO ES EL CONSUMIDOR (ROMPIENDO EL SECCIONISMO).Todos los departamentos deben entender que su rol no es cumplir con tareas sino servir de manera útil al siguiente paso en el proceso. Su misión debe ser pensar cómo pueden servir mejor al siguiente proceso. Esto implica romper con las barreras organizacionales y fomentar realmente un trabajo en equipo. HABLAR CON HECHOS Y DATOS (APLICACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS). El Dr. Ishikawa enfatiza que lo más importante son los hechos y éstos deben ser expresados a través de datos virtuales, y finalmente cuando hayan sido evaluados usando métodos estadísticos, podremos tomar decisiones. Lo más importante es ver los hechos y checarlos. Los ingenieros en las plantas de manufactura están acostumbrados a pensar sin ver los hechos. El proceso debe ser observado en silencio por una semana o 10 días. Estar bien interiorizado de los hechos o del fenómeno es el primer paso. Los hechos deberán ser expresados como datos, pero como los datos a veces son difíciles de obtener hay que tomarlos con reservas porque pudiera tratarse de datos falsos, datos mal tomados o incluso datos que no estén disponibles Datos falsos. Son provocados por el malestar de los altos directivos, cuando se les dicen verdades que no les agradan. La actitud lógica de los subordinados es generar datos falsos para protegerse a sí mismos. A menos que la alta administración no cambie su actitud de rechazo o enojo hacia los datos verdaderos, los datos falsos no desaparecerán. Datos mal tomados. Los datos a veces son mal tomados, debido a la ignorancia sobre la utilización de los mismos o por descuido. Datos no disponibles. Existen cosas que no pueden ser medidas en forma directa: por ejemplo al definir las características de calidad de un automóvil para medir aspectos tales como conducción 44 confortable, comodidad, etcétera, se tienen que obtener otras medidas indicadoras y tomarlos como datos. los trabajadores dependen sólo de la experiencia, percepción e intuición, es signo de que la compañía no tiene tecnología; la administración sólo puede ser mejorada usando hechos, datos y métodos estadísticos. ADMINISTRACIÓN QUE RESPETE AL HOMBRE: DEMOCRACIA INDUSTRIAL. Ya que las empresas existen dentro de la sociedad humana, el principal punto de la administración es respetar a la humanidad formando un ambiente de trabajo placentero, donde se puedan realizar las capacidades humanas tanto de las personas dentro de la compañía como fuera de ella (consumidores, familias, accionistas, subcontratistas). Una de las ideas básicas de las actividades de los círculos de calidad, es transferir autoridad. En otras palabras no administrar de arriba hacia abajo, sino a través de una administración participativa. ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL (COMITÉS FUNCIONALES). Ishikawa recomienda la creación de estructuras corporativas formales, dedicadas a lograr y mejorar la calidad y la productividad (ésta como producto de la calidad n sentido amplio y administrativo). 3.4.5.- ARMAND FEIGENBAUM. En 1956, Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone por primera vez el concepto control total de calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. Para que el control, de calidad sea efectivo, éste debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo esté en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamental del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida dependiendo de la actividad que les es propia, tanto en el control del diseño de un nuevo producto como en el control del material que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre el riesgo de cometer errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la línea de ensamble o, peor aún, cuando el producto esté ya en manos del consumidor. A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen matrices en las que expresen responsabilidades que los diferentes departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De ahí la necesidad de construir equipos interdepartamentales que tengan como función llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentes departamentos y asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en cuenta en la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en último término, la responsable de la efectividad del sistema. Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel. 45 La calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier área involucrada en el servicio o producto. La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio. 3.5.- ELEMENTOS CLAVE Se comentaron anteriormente las principales contribuciones de los grandes maestros de la calidad. En lo que respecta a la administración de la calidad o TQM por sus siglas en ingles existen algunos temas recurrentes entre ellos los cuales conviene profundizar ya que son considerados elementos indispensables para lograr una administración de la calidad exitosa. Estos elementos son los siguientes: • LIDERAZGO • SISTEMA DE INFORMACION DE LA CALIDAD • PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD • DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU PARTICIPACION • ORGANIZACIÒN PARA LA ACT • PARAMETROS DE COMPARACIÒN • ADMINISTRACIÒN DE LA CALIDAD DEL PROCESO • ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE • PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD • COSTO DE LA CALIDAD 3.5.1.- LIDERAZGO La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?. El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey: "El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades. 46 • "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades. • "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. • "PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es: "Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, según el Dr. William Byhami son: • Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño. • Entrenamiento en habilidades especificas. • Recursos adecuados. • Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento. Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son: • Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores) • Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar) • Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) • Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) • Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) • Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) • Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) • Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) • Ser Motivador para el logro Común. • Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) • Tener sensibilidad para corregir errores. • Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. • Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) • Mantener una "Conducta ética". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás. • Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás) Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas: 1. El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de 47 confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. 2. Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible. 3. Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. 4. Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad. 3.5.2.- SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD Se debe de contar con un sistema organizado de información de la calidad que nos permita reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados que los productos son más complejos que en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone más énfasis en la aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones. La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye: • Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente. • Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores. • Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos. • Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores. • Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección. • Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y quejas. • Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema. Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un sistema de información de la calidad son: • Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema • Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección • Ponerse en contacto con todos los posibles usuarios tales como la administración general, departamentos de compras, producción e ingeniería. • Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a los usuarios • Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas • Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas • Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepción • Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y operación • Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren. 48 • Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para familiarizarlos con los nuevos códigos, definiciones y formas de entradas. 3.5.3.- PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD Para que la empresa alcance sus objetivos en cuanto a calidad se necesita de una planeaciòn estratégica en la cual se analice la situación actual y se puedan establecer alcances a los que se debe de llegar. Este proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementación de las estrategias. La MISIÓN expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Las METAS PRINCIPALES especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con fines de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin fines de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas. El objetivo del ANÀLISIS EXTERNO consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. 49 Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización. El ANÁLISIS INTERNO, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. El siguiente componente es la SELECCIÒN ESTRATÈGICA que involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por de un análisis previo, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas. Para lograr implementar cualquiera de las estrategias propuestas se deben considerar los siguientes componentes principales: • Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, • Diseño de sistemas de control, • Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, • Manejo del conflicto, la política y el cambio. 3.5.4.- DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU PARTICIPACIÓN Un factor decisivo en cualquier intento por gestionar la calidad debe estar completamente apoyado por su gente, sus recursos humanos, en el desarrollo del personal y su participación activa radica el éxito o fracaso muchas veces de cualquier estrategia en pro de la calidad. El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con: • Capacidad creativa y de liderazgo • Polivalencia para despeñar mas de una función • Habilidad para trabajar en equipo • Habilidad para comunicarse e interrelacionarse • Capacidad para mejorar y reconocer errores etc. 50 Concluida la SELECCIÓN viene el proceso de INDUCCIÓN que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su PLAN DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben: • Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total • Promover la adopción de valores de la cultura de calidad • Desarrollar habilidades de liderazgo • Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teóricopráctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal se puede lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala: • Políticas, normas y procedimientos inadecuados. • Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. • Salarios con falta de equidad. • Inestabilidad laboral. • Políticas de control inadecuadas. • Temor y búsqueda de culpables. • Sobrecarga de trabajo. • Inapropiada evaluación del desempeño • Procesos deficientes y engorrosos. • Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación. 51 Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente: • Identificación y segmentación de los clientes • Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes. • Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes • Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño. En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: • Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. • Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como: ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios? ¿Quienes son los usuarios finales? ¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc? ¿Cuando usan nuestro producto? ¿Cual es si distribución geográfica? ¿Que uso le dan a nuestros productos y servicios? ¿Como los usan? Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros. Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente. Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como: • Entrevistas. • Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares) • Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) • Observaciones del cliente cuando usa el producto. • Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. • Estudios de mercado. • Análisis de la competencia. • Análisis de quejas, reclamos y sugerencias. Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. Todo esto nos permitirá conocer: 58 • Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. • Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. • La comparación con la competencia. • Las quejas manifestadas a cerca de los atributos. Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes. Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. Se proponen para este fin algunas estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a sus clientes y las cuales se mencionan a continuación: Estrategias Globales • Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes. • Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes. • Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios con un enfoque central basado en las expectativas y necesidades de los clientes. • Crear alianzas estratégicas con los clientes. • Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora. Estrategias de Investigación • Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa. • Identificar claramente los segmentos del mercado. • Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmento. • Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa. • Conocer y establecer estándares internacionales en los productos y servicios que se proporcionan. Estrategias de Comunicación • Establecer una efectiva comunicación con los clientes. • Resolver oportunamente los problemas y quejas. • Proporcionar información 100% confiable. 59 • Designar un responsable de la elaboración de la información que se proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez. • Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad. • Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, políticas, logros y ventajas competitivas. • Proporcionar productos y servicios con valor agregado. Estrategias de Atención • Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial. • Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios proporcionados. 3.5.9.- PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad. No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista. Se deberá considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad. Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología. 60 3.5.10.- COSTO DE LA CALIDAD Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente. Pero, indiscutiblemente, es más cara la no - calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o "fábrica de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son: • Repetir trabajos • Duplicar procesos. • Corregir errores. • Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados • Almacenar excedentes innecesarios. Por el contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no - calidad: COSTOS DE PREVENCIÓN. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Ejemplo: Confección y revisión de protocolos, Planificación de la calidad, Formación del personal directivo, procesos de selección, Manuales técnicos, etc. COSTOS DE EVALUACIÓN. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. Ejemplo: Auditoría de calidad del producto/servicio, Control del proceso, Estudios sobre la satisfacción del cliente, Medida del tiempo de espera del cliente, etc. COSTOS POR ERRORES INTERNOS. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Ejemplo: Accidentes, Averías de equipos, Corrección de errores contables, Costes de reparación, Reinspección a causa de los rechazos, acciones correctoras, etc. COSTOS POR ERRORES EXTERNOS. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento de reclamaciones, Servicio al cliente por motivo de quejas, Productos rechazados y devueltos, Reparación de materiales devueltos, etc. 61 4.- HERRAMIENTAS Y MODELOS DE CALIDAD HERRAMIENTAS MODELOS DE CALIDAD 4.1.- HERRAMIENTAS Se han generado diversas herramientas para facilitar el alcance de la calidad en sus diferentes niveles (inspección, control, aseguramiento, etc.) se pudieran agrupar las principales en los siguientes grupos • LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y PLANEACION • LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 4.1.1.- HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y PLANEACIÒN Desde la etapa de control han surgido una serie de herramientas que sirven para el análisis de datos, análisis que es básico, entre otras cosas, para llevar a cabo el control estadístico del proceso; razón por el cual reciben el nombre de herramientas estadísticas, o los “7 útiles” para solucionar problemas las cuales se mencionan a continuación: • DIAGRAMA DE PARETO • DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO • HISTOGRAMA • ESTRATIFICACIÒN • HOJAS DE VERIFICACIÓN • DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN • GRÁFICAS DE CONTROL 4.1.1.1.- DIAGRAMA DE PARETO El DIAGRAMA DE PARETO Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia. Ejemplos: • El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas • El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas • El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que eliminar por completo los defectos con menor peso. 62 Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente. Los diagramas de Pareto pueden aplicarse a situaciones muy distintas con el fin de establecer las prioridades de mejora, y siempre reflejan el mismo principio de “pocas fundamentales y muchas triviales”. La construcción de estos diagramas puede realizarse siguiendo los pasos que a continuación se indican: 1. Plantear exactamente cuál es el problema que se desea investigar, qué datos serán necesarios, cómo recogerlos (no olvidar el diseño de la plantilla) y durante qué período. 2. Tabular los datos recogidos. 3. Rellenar el formulario previo a la construcción del diagrama. Las causas deben ordenarse de mayor a menor importancia, situando “otras” siempre al final. 4. Iniciar la realización del diagrama dibujando los ejes. Se coloca un eje horizontal dividido en tantas partes como causas figuran en el formulario anterior, y dos ejes verticales. El eje de la izquierda se marca desde 0 hasta el total (de reclamaciones, en este caso) y el eje de la derecha, que sirve colocar los porcentajes, se marca del 0 al 100%). 5. Construir el diagrama de barras. La altura de cada barra debe corresponder al número de observaciones correspondientes a cada causa, de acuerdo con la graduación del eje de la izquierda. 6. Construir el polígono de frecuencias acumulado y añadir toda la información relativa al gráfico para que pueda ser fácilmente interpretado. FIGURA 8.- TABLA DE RECOLECCION DE DATOS PARA PARETO 63 FIGURA 9.- DIAGRAMA DE PARETO 4.1.1.2.- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO El DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO tiene como propósito expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad. Lo propuso el Dr. Ishikawa al percatarse que no era posible predecir el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en el. Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones: La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales. La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. 64 FIGURA 10.- DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO O DE PESCADO 4.1.1.3.- HISTOGRAMA El HISTOGRAMA ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites. En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para ver en qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos. Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los límites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase. 65 El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal. Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la característica, objeto de observación, tiene casi siempre una tendencia central. FIGURA 11.- TABLA DE RECOLECCION DE DATOS PARA HISTOGRAMA FIGURA 12.- HISTOGRAMA 66 4.1.1.4.- ESTRATIFICACIÒN La ESTRATIFICACIÒN es la herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso, siendo la situación que en concreto va a ser analizada la que determina que estratos utilizar. Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitación recibida, turno de trabajo, etc.). La forma más común de presentar la estratificación es el histograma. 4.1.1.5.- HOJAS DE VERIFICACION Las HOJAS DE VERIFICACIÒN son muy frecuentes en el control estadístico de calidad, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recolectado los datos solicitados o si se han realizado determinados trabajos. Se usan para verificar: • La distribución del proceso de producción • Los defectos • Las causas de los defectos • La localización de los defectos • Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas 4.1.1.6.- DIAGRAMAS DE ASPERSION Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relación entre dichas variables. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra). A este tipo de diagramas se les conoce como DIAGRAMAS DE DISPERSIÒN 4.1.1.7.- GRAFICAS DE CONTROL Las GRAFICAS DE CONTROL permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas. Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma. Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación. Estás formadas por dos corridas en paralelo; Una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el 67 4.2.4.- SES SIGMA La metodología SEIS SIGMA, es una técnica que involucra a toda la compañía para lograr gran adelanto en el incremento de las ganancias, la reducción de las partes por millón (PPM), y la reducción de los ciclos de tiempo. sigma provee negocios con las herramientas de mejora, la capacidad sigma de sus procesos, dirigiéndola a la reducción de defectos y vasta mejora en las ganancias. Compañías con una efectiva infraestructura y que permanecen constantes con el sistema clásico seis sigma realizan dramáticas mejoras aún cuando su implementación haya sido reciente. Por la implementación acertada de seis sigma en proyectos cuidadosamente seleccionados las compañías pueden obtener beneficios tales como: Mejora en la satisfacción del cliente, reducción del tiempo en los ciclos, incremento de la productividad, mejora el flujo de los procesos, la capacidad y la salida, reducción de los defectos totales, incrementa la confiabilidad del producto y disminuye el trabajo en procesos. La clave para el éxito de implementar un programa seis sigma está en la creación de una infraestructura sostenible seis sigma. Seis sigma va más allá de ser un programa formal o disciplina. Seis sigma es una filosofía operacional que puede estar compartida por cada uno: consumidores, accionistas, empleados y proveedores. Es una metodología que conduce a evitar las pérdidas, mientras mejora la calidad y el tiempo de desempeño de cualquier operación y teniendo en mira sólo 3.4 partes defectuosas o errores por millones de procesos o transacciones. Lo grandioso: el número de sigmas dentro de la especificación, lo menor: el numero de defectos, lo mas pequeño: la variación, lo mas bajo: el costo. Seis sigma traduce las necesidades del consumidor a tareas separadas y define la especificación óptima para cada una, dependiendo de cómo estas interactúan en el proceso. Basados en lo que revela el proceso, los pasos que pueden seguirse pueden tener un efecto más fuerte en la calidad de los productos, el servicio al cliente, y el desarrollo profesional de los empleados. Para iniciar exitosamente la metodología seis sigma es necesario tener en cuenta las cuestiones técnicas de la implementación. El hacer que seis sigma sea sostenible a través del tiempo requiere de la práctica incrustada en las iniciativas que están integradas y adoptadas a lo largo de toda la organización. A continuación se presentan 11 puntos esenciales del sistema que típicamente requieren refinamiento o un cambio principal para hacer a seis sigma parte del la cultura de la organización. • Objetivos y medida. Las medidas de la organización consolidan y soportan el comportamiento que la iniciativa de seis sigma requiere. • Recompensas, premios y reconocimientos. Las compensaciones a los empleados y los premios están alineados con los objetivos y medidas de seis sigma. • Comunicaciones. La dirección y sentido de la iniciativa se transmite a través de los más efectivos medios y canales. • Entrenamiento y desarrollo de habilidades. Esto soporta la estrategia de seis sigma, dirección, prioridades, y expectativas de la misma. • Estructura de la organización. La estructura (donde recursos y autoridad residen) facilita la estrategia de seis sigma, así como su dirección, prioridad y expectativa de este sistema. • Dirección senior. Modelo de líder, demuestra y refuerza (formal e informalmente), las prescripciones del funcionamiento. 74 • Reglas, políticas y protocolos. Las reglas y políticas proveen una guía efectiva, y limitan las funciones para obtener el funcionamiento deseado. • Entorno físico y su disposición. El entorno físico impulsa y facilita el funcionamiento. • Proveer el personal y la selección. El criterio de selección y planear la sucesión, aseguran que las posiciones ocupadas con gente capaz hacen exitosa la implementación de seis sigma. • Sistemas de información y conocimiento administrativo. Esta infraestructura asegura que los empleados tengan acceso a la información y el conocimiento requerido. • Ceremonias y eventos. Las ceremonias de la organización y los eventos refuerzan, promueven, y modelan el funcionamiento deseado. 4.2.5.- 5`S El movimiento de las 5`S es básicamente la determinación para organizar el sitio de trabajo, para mantenerlo limpio, ordenado, en condiciones de mantenimiento óptimas y estándar, además de mantener la disciplina que es necesaria para realizar un buen trabajo. El nombre 5´s proviene de las primeras cinco letras de los cinco términos japoneses, seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke, que son sus principios. Pero como estos términos provienen del japonés, se han traducido como para su fácil manejo y recuerdo como organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Desafortunadamente las iniciales de estas palabras no son un término tan elegante como 5´s. Esta metodología no es difícil de entender, pero sin embargo, requiere de perseverancia y determinación, además de un esfuerzo constante. Requiere de la observación y la habilidad de ver qué es lo importante y colocar atención en esos detalles. No muestra resultados dramáticos, pero sí se obtienen y muestran resultados. Estos resultados se pueden observar en torno a las más convenientes prácticas de trabajo, en aspectos como pérdidas de tiempo mínimas, gente orgullosa de su trabajo, y muestra sobre todo resultados en la alta productividad y mejor calidad, ¿porqué? Porque su gente se preocupa por hacer su trabajo y hacerlo bien. De cualquier manera es importante tener en cuenta que es un compromiso de la compañía en conjunto y el esfuerzo debe ser mutuo y general. Las 5´s no sólo deben ser aplicadas con la gente de campo o de trabajo, es también un compromiso de la gerencia el aplicar estos principios con la gente de la oficina pues éstos también deben hacer su parte. La aplicación de las 5´s pretende eliminar los desperdicios, entendidos éstos en muchos sentidos. Así como cada palabra tiene gran cantidad de interpretaciones, las actividades que pretenden se realicen por medio de las 5´s también tienen una amplia interpretación y un sentido un poco ambiguo. Es por eso que es importante el establecer claramente que es lo que son las 5´s, a donde pretenden llevarnos, y cómo es que las actividades deben ser estructuradas para llevarnos hasta ahí. ¿Qué es lo que exactamente son las 5´s y qué pueden hacer por uno? SEIRI (ORGANIZACIÒN). En términos tradicionales esto significa poner en orden las cosas, ( para lograr un acomodo adecuado), de acuerdo con roles específicos o principios. En términos de 5´s, significa el distinguir entre lo necesario y lo innecesario, tomar decisiones difíciles, e implementar la estratificación de la administración para librarla de lo innecesario. El énfasis está sobre la estratificación de la administración y el tratar con las causas que liberan de lo innecesario ya que podrían convertirse en problemas futuros. SEITON (ORDEN). En términos tradicionales así como es usado en 5´s, esto significa tener las cosas en el lugar adecuado o a disposición adecuada si éstas van a ser usadas de inmediato. Es el camino para eliminar búsquedas inadecuadas. El énfasis está sobre la administración funcional y 75 la eliminación de búsquedas. Una vez que todo está en el lugar adecuado se obtiene un lugar funcional para obtener calidad y seguridad, pues se tiene un lugar de trabajo ordenado. SEISO (LIMPIEZA). En términos generales, esto significa limpieza por lo que las cosas están limpias. En términos de 5´s, esto significa el liberarse de los desperdicios, mugre, y materiales ajenos para hacer las cosas limpias. La limpieza es una forma de inspección. El énfasis está sobre la limpieza como inspección, en la pulcritud, y en crear un impecable sitio de trabajo. Aunque la limpieza obviamente significa eliminar desperdicios, mugre y hacer las cosas limpiamente, esto se ha vuelto realmente importante, pues de aquí que la alta calidad se pueda obtener, además de lograr una mejor precisión, y adecuadas tecnologías de procesos, incluso el más pequeño detalle puede tener ramificaciones vitales. Es por eso la importancia de estar inquebrantable en la determinación de aplicar la limpieza. SEIKETSU (ESTANDARIZACIÒN). En términos de 5´s, estandarización significa continua y repetidamente mantener la organización, la limpieza y el orden. Tanto en la pulcritud personal como en la del entorno. El énfasis está sobre la administración visual y la estandarización 5´s, la innovación y una administración total visual son usadas para alcanzar y mantener condiciones estándar por lo que se puede actuar siempre rápidamente. SHITSUKE (DISCIPLINA). En términos generales, esto significa entrenamiento y habilidad para hacer lo que se quiere aún y cuando esto sea difícil. En términos de 5´s, esto significa, instalar (o tener) la habilidad de hacer las cosas de la manera en la que se supone serán hechas. El énfasis está en la creación de un sitio de trabajo con buenos hábitos y disciplina. Para enseñar a cada uno qué necesidades hacerse y que cada uno tenga práctica, los malos hábitos deben desterrarse y buenos hábitos deben ser inculcados. La gente toma práctica al momento de hacer y seguir las reglas. El propósito de las 5´s parece ser obviamente importante, mucha gente tiene el error de concentrarse en los términos individuales mas sin embargo no es una esperanza de buena suerte. Realmente 5´s ha sido actualmente recordada como aquella metodología que ha logrado objetivos específicos. De tal forma que la implementación de 5´s debe hacerse con esos objetivos en mente. 4.2.6.- PREMIOS DE CALIDAD Los PREMIOS DE CALIDAD comienzan con el premio Deming de Japòn en 1951, surgen también los premios Malcom Baldrige de Estados Unidos de América en 1987 y el Nacional de Calidad de México en 1989, creados con el objeto de estimular el enfoque, implantación y mejora continua de prácticas de calidad, involucrando a las organizaciones participantes en procesos sistemáticos de mejoramiento continuo, a través de modelos de excelencia y herramientas para la implantación de estrategias de Calidad mediante la comparación con las mejores prácticas y procesos de autoevaluación A partir de la creación de estos reconocimientos, alrededor de 50 países han creado sus propios premios, con la misma filosofía de los iniciadores, de ser los máximos reconocimientos a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de Calidad Total y difundirlas como ejemplos a seguir. Los premios de calidad son prestigiosos por contar con connotados expertos en el área de Calidad que realizan las evaluaciones, así como por contar con modelos de administración en los que se basa la evaluación de los avances de las organizaciones que en ellos participan. Tienen la característica de estar dirigidos hacia los clientes, procesos y mejoramiento continuo. De estos premios el MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL, tiene como principal propósito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial. 76 Tal proyección se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operación cotidiana, los valores de la Administración por Calidad, modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas. La principal fuerza motriz de esta transformación es la creación de valor superior para los clientes y consumidores finales, a través de la mejora continua de los sistemas y procesos, así como de los productos, bienes y servicios. El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía para definir a cualquier Organización como un Sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento de su funcionamiento, para provocar su mejoramiento continuo. Es también una herramienta para el diagnóstico y evaluación del progreso o grado de madurez. El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organización, correlacionando tres dimensiones interdependientes: ENFOQUE..- Diseño de sistemas y procesos en búsqueda de mejores formas de trabajar. IMPLANTACIÒN.- Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos, para crear cultura. RESULTADOS.- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de interés de la organización. Finalmente, es un Sistema de Gestión que permite provocar la evolución de la organización para lograr niveles de competitividad y clase mundial, y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido. El elemento clave del desarrollo organizacional, se encuentra en la aplicación sistemática del modelo en todas sus aplicaciones: • Para entender a la organización como sistema. • Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquéllos que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo. • Para planear la creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social de influencia, y • Para dar seguimiento a su desarrollo, evolución y aprendizaje. Los propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son: • Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los clientes/usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad. • Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales. • Promover el aprendizaje y la autoevaluación. • Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prácticas en materia de administración por calidad. 77 El Modelo está sustentado en los siguientes preceptos: • La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creación de valor superior para clientes y usuarios. • Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas. • Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de bienes y servicios. • Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación. • La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado. • La autogestión y la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y organizacional. • La búsqueda de propósitos comunes con el personal, usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad. • La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales. 4.2.7.- QFD El Despliegue Funcional de la Calidad (QFD) es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios), por lo que podemos afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño. La aplicación de el QFD trae varios beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente la calidad y la productividad. Entre dichos beneficios caben mencionar los siguientes: ORIENTADO AL CLIENTE. Una organización con calidad-total es una organización que está orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del cliente. Esta información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente. El desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la de los competidores se estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se compara ésta y su competencia al satisfacer las necesidades de los clientes. EFICIENTE EN TIEMPO. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el cliente. 78 ORIENTADO AL TRABAJO EN EQUIPO. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas. Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el trabajo en equipo. ORIENTADO A LA DOCUMENTACIÓN. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reune todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre los requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es particularmente útil cuando ocurre un trastorno. Dado que el QFD esta enfocado a las necesidades del cliente es de vital importancia seguir una serie de pasos que buscan captar la información relevante y posteriormente traducirla a los cambios pertinentes. Para lograr esto se recomienda seguir los siguientes pasos: OBTENER LA VOZ DEL CLIENTE. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio. CLASIFICAR LAS VERBALIZACIONES. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente. ESTRUCTURAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente" ANALIZAR LA ESTRUCTURA DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia Al aplicar el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son éstas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes. PONER PRIORIDADES A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes. DESPLEGAR LAS NECESIDADES DE PRIORIDAD. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas 79 necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias. ANALIZAR SOLO LAS RELACIONES PRIORITARIAS A DETALLE. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes. Adicionalmente se tienen herramientas básicas que se comentaron con anterioridad; éstas pueden ser usadas en diversos puntos al desarrollar el proceso QFD. Además de esas herramientas, el diagrama de afinidad, el digrafo de interrelaciones, el diagrama de árbol y el diagrama de matriz son otras herramientas -consideradas entre las nuevas siete herramientas japonesasusadas frecuentemente con el QFD 80 5.- MODELO PROPUESTO DESCRIPCIÓN DEL MODELO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROCESOS 5.1.- DESCRIPCION DEL MODELO Como se ha podido observar en capítulos anteriores la calidad ya no es solo una cualidad deseada en los productos o servicios que ofrecemos diariamente a nuestros clientes sino más se ha ido transformando en un compromiso y un factor determinante para lograr el éxito y asegurar la supervivencia de la empresa. Si bien es cierto que se han logrado grandes avances y contribuciones a dicho tema; estos han sido en su mayoría enfocados o pensados mas para el área de la de la manufactura dejando a un lado industrias como la construcción. Esto se debe principalmente por la naturaleza “controlable” y “repetitiva” que sugiere la manufactura de algún producto ya que al ser procesos repetitivos y que pueden ser aislados pueden establecerse ciclos de calidad y mejora continua que se verán reflejados en la siguiente producción. Es por eso que el modelo propuesto busca adaptar y proponer en la mejor manera que sea posible las herramientas y modelos existentes a una industria tan importante como lo es la construcción pudiendo establecerse ciclos de calidad que aseguren la calidad en todo momento y no solo limitarse a las hojas de verificación para ver si se cumplieron o no las expectativas planteadas. Para hacer esto se plantea primero analizar como es la estructura organizacional de una empresa típica de construcción para entender como esta compuesta, como funciona, como interactúan sus departamentos, que actividades realiza cada uno de ellos y como las realiza y como todo esto se desarrolla en el ciclo de vida del proyecto. Una vez analizado cada uno de estos elementos se plantea el establecer el conjunto de procesos involucrados durante todo el ciclo de vida del proyecto inmobiliario y definir tanto sus entradas, salidas y la relación de cada uno de estos con el resto de los procesos. De esta manera se pudieran adoptar técnicas y herramientas que aseguren la calidad durante todo el ciclo del proyecto inmobiliario y poder evaluar incluso su desempeño y su mejora continua. En la mayoría de las ocasiones sucede en las organizaciones y mas aun en las grandes que no se tengan bien identificados los procesos que se deberían realizar y esto resulta en grandes confusiones, tanto en la ejecución como en la determinación de los responsables. Esto es muy grave dado que de esta manera no se puede analizar el rendimiento, sus puntos críticos y menos aun el poder planificar acciones para que mejore el desempeño La eficiencia y eficacia de las organizaciones esta determinada por sus procesos y es por esa razón que la mejora continua de estos se ve reflejada en un mejor funcionamiento y en la reducción de males comunes como lo puede ser el poco enfoque al cliente, el bajo rendimiento de los procesos, las barreras departamentales, los subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas 81 también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización. Mediante un enfoque de procesos como el que se está planteando el modelo se puede determinar con mayor precisión los puntos críticos de este, y con ello establecer las medidas necesarias para aliviar o reforzar esos puntos, para evitar que fallen. Uno de los errores que comúnmente se presenta en el desarrollo e implantación de un sistema de gestión, es el que no se sigue un ciclo que permita a la organización, planear sus actividades, ejecutarlas, verificar su efectividad y tomar decisiones para corregir y mejorar su proceso; en muchas ocasiones se planean actividades y se ejecutan, más pocas veces se verifica la efectividad de dichas actividades, desperdiciándose valiosos recursos. Es muy recomendable siempre que se tenga que llevar a cabo algún proyecto, sea cual sea este, se utilice el ciclo de Deming (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), ya que por medio de este se asegura que se cumplan los objetivos planteados, y en caso de que no sea así, se realicen las correcciones necesarias con la menor afectación. De hecho la mayoría de los sistemas de administración de proyectos proponen para su desarrollo e implantación este esquema de trabajo. Esto permite tener un mayor control de la utilización de los recursos y su efectividad. La norma ISO 9001:2000 explica que este ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se aplica en cualquier proceso de la siguiente manera: En el apartado de PLANIFICAR se establecen los objetivos y proceso necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea externo o interno) y las políticas de la organización En el apartado de HACER se implementan los procesos En el apartado de VERIFICAR se realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos con respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados Por ultimo el ACTUAR es donde se deben de tomar decisiones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos Este modelo de Deming considera que cada día se debe mejorar los procesos poco a poco, sin efectuar cambios radicales, ya que éstos no tienen éxito en todos los casos. Una mejora continua también favorece la reducción de costos, debido a que se trabaja en pro de la prevención y no de la detección de fallas. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se considero estructurar el modelo en base a los procesos que se llevan a cabo en los proyectos inmobiliarios desde sus inicios hasta el cierre y del mismo así como los procesos involucrados en los distintos niveles jerárquicos dentro de la empresa y aplicarles este ciclo a cada uno de ellos. De esta forma se podrá ir verificando y haciendo las correcciones necesarias desde un principio, lo cual permitirá desarrollar e implementar un sistema eficiente y efectivo que sirva como inicio a un ciclo constante de mejora en todos los procesos de la empresa. Se parte del ciclo de vida típica de los proyectos de construcción planteados por Morris en donde existen principalmente cuatro fases: 82 FACTIBILIDADES: formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de estrategia y aprobación. Una decisión de seguir - no seguir es hecha a la terminación de esta fase. PLANEACIÒN Y DISEÑO: diseño de base, costos y cronogramas, términos del contrato y condiciones, y planeación detallada. Los contratos principales son adjudicados al final de esta fase EJECUCIÓN O PRODUCIÒN: manufactura, entrega, obra civil, instalación, y pruebas. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase. ENTREGA Y COMIENZO DE OPERACIONES: ensayos finales y mantenimiento. La operación debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase. Instalación Operación 100% Substancialment e Total Terminada Comienzo de Contratos Principales Decisión de "COMIENZO" PLANEACION PRODUCCIÓN ENTREGA y DISEÑO · Manufactura y ARRANQUE · Diseño de base · Entrega · Ensayos Finales · Cronograma y Costos · Obra Civil · Mantenimiento · Condiciones y · Instalación Términos Contractuales · Ensayos · Planeación Detallada FACTIBILIDAD · Formulación del Proyecto · Estudios de Factibilidad · Diseño de Estrategia y Aprobación Porcentaje Completado Fase I Fase II Fase III Fase IV FIGURA 13.- CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION La curva nos indica el porcentaje de avance con respecto al tiempo total que llevara hacer el proyecto y el tipo de tareas propias de cada fase se establecen en la parte inferior del grafico Estableciendo ya cada una de sus fases se procedió a identificar cada uno de las etapas o procesos más significativas y que por lo general se llevan a cabo en el desarrollo de cualquier proyecto inmobiliario, llámese comercial, residencial, o de la índole que sea. Cabe resaltar solamente, que de un tipo de inmueble a otro pueden variar un poco algunos procesos, por lo que se tendrán que tomar en cuenta las modificaciones que pueden tener al cambiar de un bien inmueble a otro. Los procesos que se encontraron presentes en las empresas inmobiliarias se pueden dividir en 7 que son: 1.- Factibilidad y Adquisición de Terreno 2.- Planeaciòn y Diseño 3.- Tramites y Permiso 4.- Procuración y Construcción 5.- Promoción y Venta 6.- Cobranza 7.- Servicio Postventa 83 • PLANEACIÓN: El propósito de la planeación es dividir los requerimientos globales del proyecto en elementos que puedan atenderse con eficacia, una planeación eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace más fáciles de controlar. • ORGANIZACIÓN: El Administrador de Proyectos debe estar involucrado en la selección de su equipo y habrá de tomar en cuenta la responsabilidad de informar del desempeño de cada uno de los miembros de su equipo en un proyecto determinado. Esta información no es sólo para los directores y jefes de departamento, sino también para los miembros del equipo. • DIRECCIÓN: Una vez que el proyecto está planeado y organizado, el Administrador de Proyectos debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades de cada una de las personas que intervienen en él. Este esfuerzo debe incluir la coordinación de los miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales, etc. Fundamentalmente, esta función consiste en asegurarse de que el trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida nada. • CONTROL: Las funciones de control del gerente de proyecto pueden ser divididas en cuatro categorías: 1. Calidad técnica 2. Presupuestos 3. Programación 4. Satisfacción del cliente. Esta función puede realizarse fácilmente a través de diversos métodos de control, como revisiones de diseño, informes periódicos del progreso y revisiones informales de hechos importantes. La habilidad del Administrador de Proyectos para delegar trabajo en otros miembros del equipo requiere de medidas de control adecuadas. Actúa como el punto focal para todas las fases del proyecto y coordina todos los esfuerzos de todas las organizaciones que toman parte en el proceso de desarrollo del proyecto. Coordina asuntos relevantes al proyecto y expedita las operaciones del proyecto tratando directamente con las organizaciones o personas involucradas. En situaciones en donde los sucesos ocurran rápidamente y las decisiones tienen que ser consistentes e informadas, es necesario el liderazgo específico de una persona. Para que esta persona sea efectiva, debe tener absoluto control del trabajo y ser el que tiene la voz para hablar por el proyecto. En empresas grandes, cuando se tienen diversos proyectos que pudieran considerarse como grandes, se puede tener para un mayor control un Administrador de Proyectos de tiempo completo en cada proyecto. El AP deberá tener un equipo que lo asista, o bien, debe estar soportado por un grupo de la oficina central. En el caso de las empresas chicas en donde están involucrados contratos pequeños, un solo Administrador de Proyectos puede encargarse de varios trabajos simultáneamente. Un aspecto importante de la posición del AP es que sus deberes son normalmente separados de aquellos de la supervisión de campo. La dirección día a día de las operaciones de campo es manejada por un supervisor de campo o un superintendente de campo. Sus deberes es trabajar con los capataces, coordinar a los subcontratistas, dirigir las tareas de construcción y mantener el trabajo progresando moderadamente y dentro del programa. 90 El hecho es que la autoridad del proyecto es un esfuerzo de asociación entre el AP y el Superintendente de campo, quienes trabajan muy cercanamente. No obstante, es necesaria una autoridad centralizada para un manejo apropiado del proyecto, y el Administrador de Proyectos es la figura central. 5.2.3.- DEPARTAMENTO TÈCNICO El DEPARTMANETO TECNICO tiene la responsabilidad de todas las funciones de planificación, ejecución y control técnico. Es el supervisor de los directores de obras, jefes de obra y encargados y de él dependen los estudios de obra. Este departamento es el encargado de llevar a cabo los trabajos de construcción y en caso de ser una empresa pequeña en donde no se cuenta con los recursos necesarios para construir el inmueble será su responsabilidad el subcontratar los trabajos requeridos, es su responsabilidad entonces la selección del contratista mejor calificado y de posteriormente estar supervisando los trabajos de este ultimo. De igual manera, el director de este departamento, tendrá que hacer un análisis de los recursos existentes (mano de obra, financieros, etc.) de la empresa, para poder determinar si de la misma forma que la construcción puede subcontratarse, también lo concerniente al diseño como a la urbanización puede subcontratarse y hacer un balance entre las bondades y perjuicios que esto puede tener a la empresa, ya que en ocasiones es más rentable para la empresa que alguien externo desarrolle estos trabajos que si se hicieran internamente, pero en ocasiones sucede lo contrario. El director de este departamento será entonces el responsable junto con el Administrador de Proyectos de hacer este análisis y decidir lo que se hará. Aún si se decidiera contratar los servicios de alguna firma especializada en estos trabajos, es necesario que se cuente con personal dentro de la empresa que pueda evaluar los trabajos desarrollados por la firma para posteriormente aceptarlos y asegurarse que el diseño elaborado por esa firma externa se haga correctamente. Este departamento de construcción, generalmente está constituido principalmente por las siguientes áreas: • PROYECTOS Y PRESUPUESTOS • URBANIZACION • CONSTRUCCIÒN • ABASTECIMIENTOS 91 Departamento Técnico Urbanización Pro ye c to s y Pre sup uesto s Construcción Abastecimiento Almacenistas Auxiliar Superintendente Re sid e nte s Re sid e nte s Trabajadores Auxiliares Alm acén FIGURA 17.- ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO TÈCNICO PROYECTOS Y PRESUPUESTOS Este departamento debe interpretar las necesidades de cada cliente para hacer lo que se llama un proyecto y presupuesto del bien inmueble que se va a construir. Es responsable el encargado de este departamento de que tanto los proyectos como los presupuestos sean prácticos, económicos y completos. URBANIZACION este departamento es el responsable de a partir de que se tiene un terreno bruto, realizar todo el proceso de urbanización del mismo, por lo general es responsable de desarrollar un plan general de urbanización en donde se identifique el suelo que ya es urbanizable, el posible de urbanizar y el que no es posible, así como también analizar la infraestructura existente y la que será necesaria proporcionar y de esta forma desarrollar un diseño urbano que cumpla con todas las expectativas de los clientes que van hacer uso de los espacios así como con los reglamentos de desarrollo urbano municipales. En resumen, este departamento es el responsable de todo lo referente a la urbanización de un proyecto inmobiliario, de la planeación y diseño de la misma. En empresas grandes en donde se hagan por ejemplo proyectos de conjuntos habitacionales o departamentales se recomienda que se tenga este departamento pues la cuestión urbanística cobra mayor importancia y requiere de un departamento que esté solamente encargado de la cuestión de urbanismo, en cambio en una empresa pequeña, este departamento podría juntarse con el de Planeación y Proyectos y el responsable de este otro departamento encargarse de los aspectos urbanísticos también. CONSTRUCCIÒN. Este departamento esta encargado de las siguientes funciones: 1. Construir el o los inmuebles que se le encomienden de acuerdo a planos, especificaciones y demás documentos complementarios que se le deben entregar para que pueda realizar sus trabajos. 2. Estudiar el proyecto de obra para que esté en capacidad de solucionar los problemas que se le presenten al construir la obra. 92 3. Determinar el momento en que se debe empezar a construir la obra después de haber obtenido las autorizaciones correspondientes de la Gerencia y el Gobierno. 4. Estar en constante contacto con los (supervisores) ingenieros residentes a los que deberá vigilar para que las obras se realicen de acuerdo al contrato firmado con el cliente, proyecto, presupuesto, especificaciones, etc. 5. Estar pendiente de que las obras avancen conforme al programa de obra realizado. 6. De la recepción de la obra cuando esté terminada. 7. Estudiar y aprobar los programas de obra, de materiales y maquinaria que le son necesarios para la buena marcha de la construcción El encargado de este departamento tendrá autoridad sobre varios ingenieros residentes que le ayudan a desarrollar su trabajo en el área misma de trabajo. Es también su responsabilidad el entregar la construcción en un lapso determinado de tiempo, habiendo sido edificada de acuerdo a contrato firmado con el cliente. ABASTECIMIENTOS interviene directamente en la contratación de los suministros de materiales de gran consumo, como son el cemento, el acero de refuerzo, madera, productos asfálticos, prefabricados, cerámicas, etc. Tiene bajo su control el almacén general, a quien ordena el suministro de los materiales solicitados por las obras y talleres. En estrecho contacto con la Dirección General de la empresa, esta sección tiene bajo su responsabilidad la tarea de atender a la reposición, renovación y actualización de máquinas y equipos. Algunas de las funciones principales que debe llevar a cabo el jefe del departamento de abastecimiento, son las siguientes: 1. Recibir y dar trámite a todas las requisiciones de compras recibidas por los otros departamentos 2. Estar en contacto con los proveedores 3. Llevar un registro de proveedores 4. Buscar nuevas fuentes de aprovisionamiento que puedan reducir los precios en las mercancías compradas 5. Calcular las cantidades que permitan conseguir los mejores precios. 6. Expedir las órdenes de compras o pedidos. 7. Verificar las órdenes de compra con lo recibido De esta manera, el encargado de este departamento, es responsable de que los materiales y equipo se compren a los mejores precios sin que esto redunde en compras materiales de inferior calidad que los especificados. 5.2.4.- DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÒN El DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN tiene como función básica dar a conocer a la empresa en su conjunto, el desarrollo de ella desde el punto de vista de efectividad en general. Este departamento se compone de las siguientes áreas 93 • CONTABILIDAD Y FINANZAS • LEGAL • RECURSOS HUMANOS • CREDITO Y COBRANZAS • TRAMITES Y PERMISOS Sue ld o s y Sa la rio s Contratación Se g uro So c ia l Le g a l Trá m i t e s y Pe rm iso s Depto. De Adm inistra ción Contabilidad y Finanzas Créditos y Cobranza Re c u rso s Hum anos FIGURA 18.- ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÒN CONTABILIDAD Y FINANZAS. La contabilidad abarca y elabora todas las cifras para las diversas ramas de la contaduría empresarial. La contabilidad de la empresa inmobiliaria se compone de muchas partes y tiene diversas misiones. En la contabilidad financiera se llevan los libros y demás documentos dispuestos por la Ley y concernientes a la circulación de valores con clientes y proveedores, se reflejan las variaciones del activo y del capital, se determinan las cargas y rendimientos de toda la empresa dentro de un período. La contabilidad financiera proporciona además, toda la información necesaria sobre el activo y el pasivo de la empresa. El director de este departamento, también tiene la misión de dirigir y vigilar de forma responsable las finanzas y también los asuntos de personal de la empresa de acuerdo con la política establecida, dirigir la administración comercial y resolver los problemas jurídicos, tributarios y de seguros, así como preparar la estadística del negocio. LEGAL. Dentro de Las obligaciones del director de este departamento, se incluye la redacción responsable de todas las declaraciones de impuestos y el control de su distribución, la preparación y asistencia en la inspección de la contabilidad por un inspector de hacienda. Tiene que mantener el necesario contacto con los funcionarios de hacienda y los establecimientos de crédito, así como con el asesor fiscal. Es responsabilidad entonces del Director de este departamento la preparación y resolución de todos los asuntos legales que no se trate de cuestiones rutinarias que se puedan resolver siguiendo unas instrucciones dadas. Otra de las responsabilidades de este departamento, es el de solucionar problemas laborales que se susciten dentro de la empresa de acuerdo a las leyes correspondientes. 94 RECURSOS HUMANOS. El objetivo primario del jefe del departamento de Recursos Humanos es el asesoramiento a los ejecutivos de la empresa para obtener resultados más efectivos en las personas, no deben de descuidarse las posibilidades de fomentar las buenas relaciones con los sindicatos laborales, sino que es obligación suya la negociación sobre los contratos colectivos y las relaciones con los representantes sindicales, asesorando a los ejecutivos lineales de estos aspectos quienes son directamente responsables. Además debe fomentar las relaciones con el Instituto Mexicano del Seguro Social. Debe asesorar junto con el Administrador de Proyectos, al Director General y a otros altos ejecutivos sobre la elaboración de políticas de personal adecuadas y sobre la aplicación de las mismas. Es también responsable del proceso de ingreso de personal a la empresa: análisis de puestos, reclutamiento, selección de colocación, introducción y capacitación de supervisores y trabajadores y desarrollo de ejecutivos. Es responsable de revisar y valorizar, incluyendo el mantenimiento de registros e investigación de personal. En resumen, es el responsable de que el elemento humano de la empresa esté por separado y sea serio y capaz de realizar las más complejas funciones de administración y producción necesarias para el buen funcionamiento de la empresa. CREDITOS Y COBRANZAS. Este departamento desarrolla toda la circulación fiduciaria de la empresa. Se incluye la recaudación en metálico o por efectos a cobrar, el pago en efectivo, la preparación de efectos a pagar de acuerdo con las indicaciones y comprobantes, así como el llevar los libros prescritos legalmente. Entre este departamento y el de Contabilidad están Estrechamente ligados, ya que la anotación de ingresos y salidas constituye una parte de la contabilidad. Sin embargo es aconsejable una separación personal y física entre Cobranzas y Contabilidad. También, es responsable según el tipo de proyecto de que se trate, que por lo general se da más en proyectos de tipo residencial o comercial, de reunir toda la información necesaria para tramitar el crédito con la institución privada o de gobierno correspondiente (INFONAVIT, FOVI, SOFOLES, Banco, etc.) y junto con el departamento de Contabilidad para las cuestiones de pago, llevar a cabo el trámite del crédito. TRAMITES Y PERMISOS. En este departamento es donde se debe recopilar toda la información, tanto información técnica como legal y de comercialización para llevar a cabo los trámites y permisos correspondientes (permiso de suelo, de construcción, urbanización, de publicidad, etc.). De esta forma, este departamento se relaciona tanto con el área técnica de la empresa, como con el área de comercialización y también contable y legal. 5.2.5.- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÒN El DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION. Se puede llevar a cabo mediante dos sistemas principales: confiar la venta del inmueble a compañías especializadas en la comercialización de inmuebles, causando un gasto denominado comisión; y la otra forma es mediante la creación de una fuerza de ventas propia. 95 Se puede citar un tercer sistema pero un poco menos común que los dos anteriores, que es aquel en que directamente el promotor vende en paquete todo o parte del conjunto a grupos sociales, como sindicatos. El Director de Comercialización, es el responsable de identificar las áreas de mercado, fijar un rumbo para seguir estas áreas, presupuestar actividades de mercadotecnia, así como preparar y mantener el plan de mercadotecnia de la compañía. Es también responsable de preparar folletos, estados de cuentas, declaraciones, publicidad, información biográfica y otros asuntos de relaciones públicas y mercadotecnia. En algunas empresas este director es el responsable de proposiciones logísticas y presentaciones para proyectos específicos. Se compone de los siguiente departamentos: • PROMOCION • VENTAS Comercialización Ve nta s Pro m o c ión Vendedores Auxiliares FIGURA 19.- ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÒN PROMOCION. Este departamento es uno de los más importantes para la comercialización del inmueble, es el encargado de analizar el mercado existente para detectar los posibles clientes y preparar un plan de promoción, definir las estrategias más adecuadas para el ofrecimiento del inmueble a los posibles clientes. La venta final del bien inmueble va a depender en gran medida del trabajo hecho por este departamento, de la campaña de promoción que se haya seguido, por lo que el responsable de esta departamento tendrá que ser una persona que conozca del mercado inmobiliario, además que tenga los conocimientos de mercadotecnia para poder llevar una promoción adecuada. VENTAS. El Gerente de Ventas es el individuo que tiene la responsabilidad de establecer y realizar la venta una vez que el prospecto se identificó. Esto generalmente incluye contactos con el cliente y el establecimiento de estrategias de ventas. También cae dentro de sus responsabilidades desarrollar junto con el Director de Comercialización, un plan estratégico de ventas el cual responda con la oferta y demanda del mercado y que vaya de acuerdo a las políticas y expectativas de la empresa. Además, tendrá que seleccionar y coordinar adecuadamente a los agentes de ventas, y junto con el Departamento de Recursos Humanos, proporcionarles capacitación, adiestramiento y 96 desarrollos técnicos, etc. De esta forma, el organigrama completo propuesto queda como lo muestra la siguiente figura. 5.3.- PROCESOS INVOLUCRADOS Como se comento anteriormente el modelo reconoce una serie de procesos que se presentan al momento de desarrollar un proyecto de construcción y los cuales se describen a continuación: 5.3.1.- PROCESO 1: FACTIBILIDADES Y ADQUISICIÓN DEL TERRENO PROCESO 1: FACTIBILIDAD Y ADQUISISION DE TERRENO ENTRADAS PROCEDENCIA 1 ANALISIS DEL MERCADO, TENDENCIAS DE OFERTA Y DEMANDA COMERCIALIZACIÒN 2 OPCIONES DE COMPRA DE TERRENO COMERCIALIZACIÒN / CONTABILIDAD 3 FACTIBILIDAD DE SERVICIOS Y LICENCIAS DE CONSTRUCCIÒN DEPTO. TECNICO 4 DOCUMENTOS LEGALES QUE ACREDITEN LA PROPIEDAD ADMINISTRACIÒN 5 ESTUDIO MECANICA DE SUELOS E IMPACTO AMBIENTAL DEPTO. TECNICO 6 ANALISIS FINANCIERO Y EVALUACIÒN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS TAREAS RESPONSABLE 1 IDENTIFICACIÒN DE ZONA DONDE SE COMPRARA EL TERRENO DIRECTOR GENERAL / COMERCIALIZACION 2 PORTAFOLIO DE PROPUESTAS DE POSIBLES TERRENOS DIRECTOR GENERAL / COMERCIALIZACION 3 FACTIBILIDADES DE LOS TERRENOS PREAPROBADOS DEPTO. TECNICO / COMERCIALIZACIÒN 4 TOMA DE DECISION Y NEGOCIACIÒN DE COMPRA DIRECTOR GENERAL / ADMIN. DE PROYECTOS 5 REVISION DE ASPECTOS LEGALES Y FORMALIZACION LEGAL SALIDAS DESTINO 1 OBTENCION DE ESCRITURA PUBLICA LEGAL / CONTABILIDAD 2 PLANO DE LEVANTAMIENTO TOPOGRAFICO PROYECTOS Y PRESUPUESTOS TABLA 2.- PROCESO 1: FACTIBILIDAD Y ADQUISICIÒN DE TERRENO 5.3.1.1.- ENTRADAS ANÁLISIS DEL MERCADO, TENDENCIAS DE OFERTA Y DEMANDA (Procedencia: Comercialización). Se refiere al análisis de elementos claves del entorno para poder determinar las estrategias más adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado específico. En cualquier análisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para ser atendidos y entendidos estratégicamente: • Patrones de compra • Factores ambientales • Factores económicos • Competencia • Factores de análisis interno en relación con la competencia • Análisis del gremio o sector (específico del tipo de inmueble a desarrollar) OPCIONES DE COMPRA DEL TERRENO (Procedencia: Comercialización, Contabilidad y Finanzas). Habrá que analizar las alternativas existentes para la adquisición de algún terreno en específico, así como si este sobrepasa el precio tope fijado anteriormente. FACTIBILIDAD DE SERVICIOS Y LICENCIAS DE CONSTRUCCIÓN (Procedencia: Departamento Técnico). Es un estudio en el cual se determina si existen servicios de infraestructura 97 en el terreno analizado, o si en caso contrario si es posible contar con el(los) servicio(s) faltante(s) en un futuro, así como si dicho terreno se encuentra dentro de los planes de desarrollo urbano del municipio que corresponda. DOCUMENTOS LEGALES QUE ACREDITEN LA PROPIEDAD (Procedencia: Administración). ESTUDIO DE MECÁNICA DE SUELOS E IMPACTO AMBIENTAL (Procedencia: Depto. Técnico). Consiste en obtener de un laboratorio especializado, un estudio primero de mecánica de suelos, para así saber de esta forma el tipo de suelo del terreno y poder tomar decisiones sobre si es conveniente comprar ese terreno o no, puede que no sea rentable desarrollar un inmueble en ese terreno solo por el tipo de suelo, que sea muy pantanoso o simplemente problemático que encarezca el presupuesto del proyecto. También es necesario contar con un estudio de impacto ambiental, ya que se necesita saber todas las implicaciones ambientales que se van a tener con el desarrollo del inmueble en determinado terreno y es un elemento más a considerar la toma de decisiones al adquirir un terreno. ANÁLISIS FINANCIERO Y DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS (Procedencia: Administración de Proyectos). Consiste en un estudio que ayude a evaluar que tan rentable puede ser para la organización el desarrollo de determinado proyecto inmobiliario, poder saber los beneficios que tendrá la organización al invertir capital en el proyecto en estudio y también en analizar si se cuentan con los recursos necesarios para poder desarrollar adecuadamente el proyecto. 5.3.1.2.- TAREAS Se identifica la zona en donde se piensa comprar el terreno (Responsable: Director General, Comercialización). Esta tarea por lo general la desempeña el director general, ya que casi siempre ya se tienen identificados por esta persona los posibles terrenos a utilizar, o bien inclusive puede que ya cuente con algunos terrenos que sean de su propiedad. Se elabora un portafolio de propuestas, de posibles terrenos por comprar (Responsable: Director General, Comercialización). Esto se puede hacer mediante ayuda de corredores inmobiliarios. Se discierne sobre las mejores opciones y se elaboran –específicamente para los terrenos que están como posibles opcioneslos siguientes estudios de factibilidades (Responsable: Depto. Técnico, Comercialización): • De Mercado • De Suelos • De Servicios de Infraestructura • Financiero Se toma la decisión por uno y se entabla la negociación de compra con el propietario del terreno. (Responsable: Director General y Administración de Proyectos) Se revisan aspectos legales y se formaliza la operación (Responsable: Legal). 5.3.1.3.- SALIDAS Se obtiene la escritura pública. (Destino: Legal, Contabilidad) 98 Plano de levantamiento topográfico. Se muestra los límites del terreno, así como las curvas de nivel y todo lo relacionado a trabajos topográficos. (Destino: Proyectos y Presupuestos) 5.3.1.4.- INDICADORES COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE (CAUE): El método del CAUE consiste en convertir todos los ingresos y egresos, en una serie uniforme de pagos. Obviamente, si el CAUE es positivo, es porque los ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto, el proyecto puede realizarse; pero, si el CAUE es negativo, es porque los ingresos son menores que los egresos y en consecuencia el proyecto debe ser rechazado. VALOR PRESENTE NETO (VPN): El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente. La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés, en consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de interés, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo según sea el caso. Al evaluar proyectos con la metodología del VPN se recomienda que se calcule con una tasa de interés superior a la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan previstas. VALOR PRESENTE NETO INCREMENTAL (VPNI): El Valor Presente Neto Incremental es muy utilizado cuando hay dos o más alternativas de proyectos mutuamente excluyentes y en las cuales solo se conocen los gastos. En estos casos se justifican los incrementos en la inversión si estos son menores que el Valor Presente de la diferencia de los gastos posteriores. 1. Para calcular el VPNI se deben realizar los siguientes pasos: 2. Se deben colocar las alternativas en orden ascendente de inversión. 3. Se sacan las diferencias entre la primera alternativa y la siguiente. 4. Si el VPNI es menor que cero, entonces la primera alternativa es la mejor, de lo contrario, la segunda será la escogida. 5. La mejor de las dos se compara con la siguiente hasta terminar con todas las alternativas. 6. Se deben tomar como base de análisis el mismo periodo de tiempo. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR): Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión. Tiene como ventaja frente a otras metodologías como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente Neto Incremental (VPNI) por que en este se elimina el cálculo de la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), esto le da una característica favorable en su utilización por parte de los administradores financieros. 99 DIAGRAMA DE BARRAS: Se le llama así en honor a Henry Gantt, su creador. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. La mayor parte de los supervisores de campo utilizan sin problemas, y su simplicidad permite una excelente presentación en grandes grupos. Pero tiene sus limitaciones: • No puede mostrar en forma visual muchos detalles ni proyectos complejos. • No puede mostrar adecuadamente la interdependencia de las actividades de un trabajo. • La actualización no puede mostrar las “causas y los efectos” de los retrasos en la terminación del proyecto. • No puede reflejar el impacto que el atraso de una actividad tendrá en otra posterior. Días 5 Ruta Crítica Holgura Total Holgura Libre 15 25 35 Simbología: 10 20 30 40 7 13 1 6 1 5 6 9 14 22 10 15 10 20 16 23 23 27 27 A B C D E F G H J K I 1 1 1 1 1 1 15 FIGURA 20.- DIAGRAMA DE BARRAS 106 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM): Este método fue desarrollado ya que se estaba buscando una técnica de administración que ejecutara la programación de la red de trabajo del proyecto mediante el uso de cálculos matemáticos. La ruta crítica nos proporciona las interrelaciones entre actividades y programación de costos y recursos. Este método es una técnica efectiva para la programación de todo el proyecto y la programación detallada de la construcción. Al utilizar la ruta crítica en este proceso de planeación de proyecto, se genera una motivación en el equipo de trabajo para dividir el proyecto en actividades específicas y determinar la secuencia lógica de las mismas estableciendo sus interdependencias. Antes de desarrollar la ruta crítica del proyecto debe estar terminado el desglose de la estructura de trabajo (WBS) en su totalidad. El método de la ruta crítica tiene un mayor nivel de detalle en comparación con el sistema de diagrama de barras, además que permite identificar con anticipación los posibles conflictos entre actividades y recursos. Existen dos métodos básicos para dibujar los diagramas de ruta crítica, uno es el diagrama de flechas, y el otro es el diagrama de precedencias. Los dos métodos arrojan resultados similares, aunque en muchas empresas existe preferencia por el diagrama de precedencias ya que este no requiere de actividades ficticias, además que la mayoría de los programas computacionales existentes en el mercado, utilizan más el diagrama de precedencias. 20 A E C G FI B 50 40 60 30 D 10 35 H 22 10 15 15 17 13 6 11 8 K 65 20 INICIO 0 90 J 12 0 FIGURA 21.- DIAGRAMA DE FLECHAS C 5 B 6 E 9 K 9 G 11 6 D 4 H 8 I 4 FINISH 0 A 7 F J 6 0 0 0 START 0 00 0 Ruta Crític a (START - B - A - E - I - K - FINISH) Sim b olo gía : 6 6 0 00 0 5 8 0 33 0 13 13 6 60 0 9 12 5 83 0 22 22 13 13 0 026 26 22 22 0 0 32 35 26 29 3 3 15 18 9 12 3 0 23 26 15 18 3 3 20 35 9 24 15 15 35 35 26 26 0 0 35 35 35 35 0 0 FIGURA 22.- DIAGRAMA DE PROCEDENCIAS 107 EVALUACIÓN DE PROGRAMA Y TÉCNICA DE REVISIÓN (PERT): El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. "Un acontecimiento (también llamado evento) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas" Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)". En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. "Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos". El PERT es una herramienta estadística y mediante el uso de esta nos permite conocer las duraciones más pesimistas, más optimistas, así como las más probables de terminar el proyecto. También haciendo uso de la estadística, nos permite conocer la probabilidad de terminar el proyecto en determinada duración, así como obtener la duración esperada del proyecto para una cierta probabilidad. PROGRAMACIÓN LINEAL (LSM): El diagrama de programación lineal es usado para planear el progreso de múltiples actividades desarrolladas continuamente a lo largo de todo el proyecto. En el eje horizontal se grafica el tiempo, mientras que en el eje vertical se grafica la localización y distancia a lo largo del proyecto, o bien, cuando se usa para el caso de construcción de casas de interés social, en el eje y se puede poner el número de manzanas o de casas. En este método se grafican las actividades por separado, resultando en una serie de líneas diagonales En el caso particular de los proyectos inmobiliarios, este método es más recomendable usarlo en proyectos repetitivos, como puede ser el caso de la construcción de vivienda en serio, en casas de interés social por ejemplo, donde esta herramienta muestra más bondades que otras herramientas de programación como el diagrama de barras. También puede aplicarse a la construcción de edificios altos, pueden ser de oficinas o departamentales, en donde cada piso se harán los mismos trabajos y por lo tanto repetitivos. 108 Casa s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1234567891011 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Semana Act. A Act. B Act. C Act. D 4 Casas 1 Sem FIGURA 23.- DIAGRAMA DE PROGRAMACIÓN EN LÍNEA 5.3.3.- PROCESO 3: TRÁMITES Y PERMISOS PROCESO 3: TRAMITES Y PERMISOS ENTRADAS PROCEDENCIA 1 PROYECTO EJECUTIVO PROYECTOS Y PRESUPUESTOS / URBANIZACIÒN 2 DETERMINACIÒN DE LOS M2 DE CONSTRUCCIÒN PROYECTOS Y PRESUPUESTOS 3 ESTABLECER INICIO DE OBRA DIRECCIÒN GENERAL 4 DOCUMENTACIÒN NECESARIA PARA LOS TRAMITES TRAMITES Y PERMISOS TAREAS RESPONSABLE 1 REUNIR TODA LA PAPELERIA LEGAL LEGAL 2 COPIAS DE PLANOS Y OBTENCIÒN DE FIRMA DEL PERITO AUTORIZADO TRAMITES Y PERMISOS 3 LLENAR SOLICITUD DE TRAMITE A REALIZAR TRAMITES Y PERMISOS 4 PAGAR LOS TRAMITES CORRESPONDIENTES TRAMITES Y PERMISOS / CONTABILIDAD Y FINANZAS 5 TRAMITAR PERMISO ESPECIAL SI SE VA A INVADIR ÀREA MUNICIPAL TRAMITES Y PERMISOS 6 REALIZAR TRAMITE DE CRÈDITO CRÈDITOS Y COBRANZAS SALIDAS DESTINO 1 ENTREGA DE PLANOS SELLADOS POR EL MUNICIPIO LEGAL / PROYECTOS Y PRESUPUESTOS / CONSTRUCCIÒN 2 EN CASO DE VIVIENDA, CARTULINA INDICANDO MANZANAS Y LOTES LEGAL / CONSTRUCCIÒN 3 OTORGAMIENTO DEL CRÈDITO POR EL ORGANISMO CORRESPONDIENTE LEGAL / CONSTRUCCIÒN / CONTABILIDAD Y FINANZAS TABLA 4.- PROCESO 3: TRAMITES Y PERMISOS 5.3.3.1.- ENTRADAS PROYECTO EJECUTIVO. Planos de los diseños arquitectónicos, ingenierías y urbanístico (Procedencia: Proyectos y Presupuestos, Urbanización). DETERMINACIÓN DE LOS M2 DE CONSTRUCCIÓN (Procedencia: Proyectos y Presupuestos). ESTABLECER INICIO DE OBRA (Procedencia: Dirección General). Se debe establecer con anterioridad al trámite de los permisos el inicio de la obra ya que los permisos tienen vigencia de 1 año. 109 DOCUMENTACION NECESARIA PARA LOS TRÁMITES. Se debe de tener preparada toda la documentación que sea necesaria para hacer los trámites correspondientes al tipo de inmueble, tanto para permisos de construcción como de infraestructura urbana (Procedencia: Trámites y Permisos). La documentación requerida para los diversos trámites varía de acuerdo al tipo de trámite y del municipio u organismo con el cuál se va a tratar, por lo que pueden existir más entradas o requisitos para desarrollar el proceso de Trámites y Permisos que hay que considerar. 5.3.3.2.- TAREAS REUNIR TODA LA PAPELERÍA LEGAL (Responsable: Legal). SACAR COPIAS DE PLANOS Y OBTENER LA FIRMA DEL PERITO AUTORIZADO POR EL MUNICIPIO CORRESPONDIENTE (Responsable: Trámites y Permisos). LLENAR SOLICITUD DE TRÁMITE A REALIZAR (Responsable: Trámites y Permisos). Ya sea obra de remodelación, ampliación, obra nueva, etc. PAGAR LOS TRÁMITES CORRESPONDIENTES (Responsable: Trámites y Permisos, Contabilidad y Finanzas). SI SE VA INVADIR ÁREA MUNICIPAL, TRAMITAR ENTONCES EL PERMISO CORRESPONDIENTE Y PAGO DE DERECHOS (Responsable: Trámites y Permisos). LLEVAR A CABO EL TRÁMITE DE CRÉDITO. Se llevará a cabo sólo en aquellos proyectos en que se requiera de la obtención de crédito con algún organismo como el FOVI, INFONAVIT, etc. (Responsable: Créditos y Cobranzas) 5.3.3.3.- SALIDAS ENTREGA DE PLANOS SELLADOS POR EL MUNICIPIO (Destino: Legal, Proyectos y Presupuestos, Construcción). EN CASO DE CASAS HABITACIÓN, ENTREGA DE CARTULINA INDICANDO MANZANA(S) Y LOTE(S) DEL SERVICIO CORRESPONDIENTE (Destino: Legal, Construcción). OTORGAMIENTO DE CRÉDITO POR EL ORGANISMO CORRESPONDIENTE (Destino: Legal, Construcción, Contabilidad y Finanzas). 5.3.3.4.- INDICADORES CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO EJECUTIVO. Se debe verificar que el contenido del proyecto ejecutivo no solo este completo sino que también cubra de manera satisfactoria el programa de requerimientos del cual parte el diseño y que todas las memorias de calculo y demás ingenierías estén en orden así de igual manera que los planos cumplan con los requisitos pedidos por la dependencia 110 RECOLECCION DE DOCUMENTACION. Se debe tener un listado de todos los documentos necesarios y la metodología de recolección y resguardo para todos aquellos documentos que se necesitaran para realizar los tramites REALIZACION DE TRÁMITES. Es conveniente tener desglosados los procedimientos de cada uno de los tramites que se requieran hacer y los requisitos para cada uno de estos, asi como los diagramas de flujo de dichos procesos. 5.3.4.- PROCESO 4: PROCURACIÓN Y CONSTRUCCIÓN PROCESO 4: PROCURACIÒN Y CONSTRUCCIÒN ENTRADAS PROCEDENCIA 1 PROYECTO POR CONTRUIR PROYECTOS Y PRESUPUESTOS 2 ROL DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DEL EQUIPO ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS / DEPTO. TÈCNICO 3 PERMISOS QUE SE REQUIERAN TRAMITES Y PERMISOS 4 PRESUPUESTO DE OBRA TRAMITES Y PERMISOS 5 PROGRAMA DE OBRA TRAMITES Y PERMISOS 6 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ABASTECIMIENTO TAREAS RESPONSABLE 1 ARRANQUE DE OBRA CONSTRUCCIÒN / URBANIZACIÒN 2 MONITOREO Y CONTROL DE OBRA ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS / CONSTRUCCIÒN / URBANIZACIÒN 3 TERMINACIÒN DE LA OBRA DEPTO. TÈCNICO SALIDAS DESTINO 1 REPORTE DE CONTROL CONTABILIDAD Y FINANZAS, ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS / RECURSOS HUMANOS 2 BIEN INMUEBLE TERMINADO Y LISTO PARA SU DISPOSICIÒN COMERCIALIZACIÒN TABLA 5.- PROCESO 4: PROCURACIÒN Y CONSTRUCCIÒN 5.3.4.1.- ENTRADAS PROYECTO POR CONSTRUIR (Procedencia: Proyectos y Presupuestos). Se debe tener lo mejor que se pueda definido el alcance del proyecto, así como también tener en orden todos los planos de detalle: arquitectónicos, estructurales, hidráulicos, sanitarios, urbanización, etc. ROL DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DEL EQUIPO, DE LOS PARTICIPANTES EN LA CONSTRUCCIÓN DEL INMUEBLE (Procedencia: Administración de Proyectos, Depto Técnico). Para esto se debe tener ya identificadas las tareas a desarrollar así como el responsable de llevarlas a cabo, por lo tanto ya se debe tener identificado también el(los) subcontratista(s) encargado(s) de llevar a cabo los trabajos que requieran de su especialización. PERMISOS QUE SE REQUIERAN (Procedencia: Trámites y Permisos). Es necesario haber cumplido con los permisos necesarios para empezar a construir, pues si esto se hiciera sin haber hecho los trámites correspondientes se prestaría para futuras sanciones y problemas legales, por lo que se recomienda contar con los permisos de construcción antes de comenzar la obra. PRESUPUESTO DE OBRA (Procedencia: Trámites y Permisos). Explicación en la descripción del proceso Planeación y Diseño. 111 PROGRAMAS DE OBRA (Procedencia: Trámites y Permisos). Se refiere a los programas de actividades, de suministro de recursos, flujo de efectivo. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS (Procedencia: Abastecimiento). Se refiere a que se defina si todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto están disponibles, de lo contrario se tendrá que analizar la manera de contar con estos recursos. 5.3.4.2.- TAREAS ARRANQUE DE OBRA (Responsable: Construcción, Urbanización). MONITOREO Y CONTROL DE LA OBRA (Responsable: Administración de Proyectos, Construcción, Urbanización). Se tendrán que monitorear y controlar los aspectos más importantes en el desarrollo del proyecto: • Costos • Tiempo • Alcance (Cantidad de Trabajo) • Calidad El objetivo del control de obra es el medir la cantidad de trabajo desarrollado en un periodo determinado de tiempo, la calidad con la que se hace y con que costo, y entonces del reporte que se obtenga de estas variables, tomar las medidas correctivas. TERMINACIÓN DE LA OBRA (Responsable: Técnico). La terminación de la obra no solamente concluye cuando se le entrega al departamento de ventas el inmueble terminado, sino que se tienen que hacer pruebas de las instalaciones para asegurar que todo funcione correctamente y de esta forma poder entregar una edificación funcionando del todo bien y que cumpla con todas las especificaciones marcadas en la etapa de diseño. 5.3.4.3.- SALIDAS REPORTES DE CONTROL (Destino: Contabilidad y Finanzas, Administración de Proyectos, Recursos Humanos). Se refiere a todos aquellos reportes generados en el control de la obra, como los costos de materiales y equipo que entró y salió del almacén, los gastos de costos directos e indirectos, flujo de efectivo etc. BIEN INMUEBLE TERMINADO Y LISTO PARA SU VENTA O HABITACIÓN DEL USUARIO FINAL (Destino: Comercialización). 5.3.5.4.- INDICADORES CONTROL DE LA CALIDAD. El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad. 112 Entre las herramientas para el aseguramiento de la calidad, se encuentran las siguientes: • Diagramas de Flujo (Identificación de Problemas) • Hojas de Datos o Verificación • Gráficas de Pareto (Identificación y Análisis de • Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa Problemas) • Histograma (Análisis de Problemas) • Diagramas de Dispersión • Gráficas de Control --------------- (Herramienta Puente) • Diagrama de Causa y Efecto ------ (Diseño y Rediseño de Procesos) A continuación se presentan algunas prácticas que comúnmente se usan para el control de la calidad: PRUEBAS DE LABORATORIO: para las instalaciones de concreto, se prueban en el laboratorio la resistencia del material. INSPECCIONES VISUALES: Para la instalación de las estaciones de trabajo, se revisa el apego mediante inspecciones visuales, siguiendo una lista de verificación. EVALUACIONES PERIÓDICAS: En el desarrollo del proyecto, se aplican evaluaciones periódicas para confirmar el apego a las expectativas, identificar desviaciones y realizar acciones correctivas. OTROS: Controles estadísticos, pruebas de destrucción, pruebas pre-operativas, etc. Para controlar los costos y el tiempo se utilizan como herramientas base, el presupuesto y el programa de obra. Para monitorear y posteriormente hacer las correcciones necesarias, tanto para la productividad como los costos se utilizan técnicas como las que se mencionan a continuación: MÉTODO DEL VALOR GANADO (EARNED VALUE): La técnica del Valor Ganado es la más utilizada para medir con la misma herramienta el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo. Para medir el desempeño del proyecto respecto al tiempo, el Valor Ganado parte de estimar y revisar el valor del proyecto en cierta fecha, como el porcentaje de avance multiplicado por el monto total del presupuesto. Para medir el desempeño del proyecto respecto al costo, se utiliza el mismo porcentaje de avance a la fecha de corte, para multiplicarlo por el costo total del proyecto y así obtener el Costo Actual. 113 Dicho porcentaje de avance a la fecha de corte, se obtiene estimando el avance físico de cada entregable. Por ejemplo, si se fueran a hacer 2 losas de cimentación en 2 días, y al final del primer día se tuviera construida solamente 1 losa de cimentación, se podría estimar un avance del 50% para esta actividad. Para que esta herramienta sea confiable, se requiere contar con el Programa y el Presupuesto actualizados al día, herramientas que deberán estar integradas partiendo de la WBS. Esta herramienta mide el desempeño del proyecto en costo y tiempo, más no así el flujo, para eso está el Programa de Flujo de Efectivo. Para su cálculo, esta técnica del Valor Ganado incluye los siguientes conceptos: BCWS (Budget Cost Work Scheduled): Presupuesto a la fecha según lo planeado. Representa los costos incurridos según el presupuesto de costo directo y el programa de obra. ACWP (Actual Cost Work Performed): Costo actual del trabajo ejecutado. Representa los costos incurridos a la fecha, es el resultado de la contabilidad de costos. BCWP (Budget Cost Work Performed): Valor del trabajo ejecutado. Representa el Valor Ganado del trabajo ejecutado a la fecha. BCWP = %Completado x Presupuesto del Trabajo Para conocer en desempeño del proyecto, se usan las variaciones o los índices de desempeño siguientes: SCHEDULE VARIANCE (Variación respecto al tiempo): SV = BCWP – BCWS (Variación tiempo = Ganado – Planeado) Esta fórmula nos permite cuantificar el desfase entre el presupuesto y el costo a la fecha de corte. SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (Índice de desempeño del programa): SPI = BCWP ; Si SPI < 1, entonces se va atrasado respecto a lo programado BCWS COST VARIANT (Variación de Costos): CV = BCWP – ACWP (Variación costo = Ganado – Actual) Esta fórmula nos permite cuantificar el desfase entre el presupuesto y el costo a la fecha de corte. COST PERFORMANCE INDEX (Índice de desempeño de costos): CPI = BCWP ; Si CPI < 1, entonces se está gastando más de lo esperado ACWP 114 La técnica del Valor Ganado también nos ayuda a proyectar, con base en el desempeño demostrado, tanto las fechas de terminación proyectadas como el costo final proyectado. Esto se sabe mediante el cálculo de los pronósticos, los cuales pueden ser calculados de 3 formas: Asumiendo que el trabajo que se realizará de aquí en adelante prevalecerá de acuerdo a lo planeado: FAC = ACWP + (BAC - BCWP) Donde: FAC = Forecast at completion (Pronóstico al terminar) BAC = Current Budget at completion (Presupuesto corriente al terminar) Asumiendo que el índice de desempeño a la fecha continuará el resto del proyecto: FAC = BAC CPI Realizar ETC (Estimate to complete) estimado para completar: FAC = ACWP + ETC 5.3.5.- PROCESO 5: PROMOCIÓN Y VENTAS PROCESO 5: PROMOCIÒN Y VENTAS ENTRADAS PROCEDENCIA 1 PLAN ESTRATEGICO DE PROMOCIÒN Y VENTAS COMERCIALIZACIÒN 2 INFORMACIÒN ACERCA DEL INMUEBLE A COMERCIALIZAR PROYECTOS Y PRESUPUESTOS 3 PROGRAMA Y PRONOSTICO DE VENTAS VENTAS 4 PRESUPUESTO Y POLITICAS DE PUBLICIDAD PROMOCIÒN TAREAS RESPONSABLE 1 PUBLICIDAD DEL INMUEBLE PROMOCIÒN 2 PROMOCIÒN DEL INMUEBLE PROMOCIÒN 3 VENDER INMUEBLE VENTAS SALIDAS DESTINO 1 CONTRATO DE VENTA DE ARRENDAMIENTO CRÈDITOS Y COBRANZAS 2 REPORTES DE VENTAS REALIZADAS CONTABILIDAD Y FINANZAS TABLA 6.- PROCESO 5: PROMOCIÒN Y VENTAS 5.3.5.1.- ENTRADAS PLAN ESTRATÉGICO DE PROMOCIÓN Y VENTAS (Procedencia: Comercialización). INFORMACIÓN ACERCA DEL INMUEBLE A COMERCIALIZAR (Procedencia: Proyectos y Presupuestos) PROGRAMA Y PRONÓSTICO DE VENTAS (Procedencia: Ventas) PRESUPUESTO Y POLÍTICAS DE PUBLICIDAD (Procedencia: Promoción) 115 5.3.7.1.- ENTRADAS PÓLIZAS DE GARANTÍAS (Procedencia: Ventas). Generalmente, los contratos requieren que la inmobiliaria garantice los materiales, equipo, así como que los trabajos realizados sean de buena calidad y estén libres de defectos de acuerdo con el contrato por un periodo de un año después de entregado el inmueble al usuario final. El periodo de garantía de un año puede variar dependiendo del proyecto y de la materia objeto de garantía. Por ejemplo, las piezas individuales de equipo comúnmente tienen garantías que se extienden de uno a cinco años después de su instalación. El Administrador de Proyectos debe asegurarse que todas las garantías son entregadas al usuario final antes de que se le paguen todos los trabajos al subcontratista (en caso de que se subcontrate la construcción). PAQUETE DE ENTREGABLES AL USUARIO. (Procedencia: ventas). Incluye el paquete de cosas que se le entregaran a usuario durante la entrega de la vivienda por el departamento de ventas, la cual debe ser debidamente explicada. 5.3.7.2.- TAREAS ENTREGAR LA VIVIENDA (Responsable: Ventas). El personal de ventas es quien programa y realiza la entrega oficial de la propiedad al usuario final y es durante lamisca que se le realizan las pruebas necesarias para corroborar que se haya entregado en condiciones optimas y que se le entrego todo lo estipulado en el paquete de entregables. DAR INFORMACIÒN AL CLIENTE (Responsable: Ventas). Se le debe de brindar toda la información pertinente al usuario respecto al nuevo producto adquirido para que conozca de buena primera fuente todos los cuidados y recomendaciones que se le tienen que hacer a la vivienda, los procedimientos para la contratación de los servicios y los relativos a hacer valida su garantía. DAR SEGUIMIENTO AL CLIENTE (Responsable: Ventas). Una vez que se le ha entregado al cliente su vivienda se debe prestar especial atención a los reportes que se hagan respecto a posibles fallas que se pudieran presentar para informar al departamento indicado que realizara las reparaciones pertinentes y posteriormente dar seguimiento de cada caso que se presente. HACER VÁLIDAS LAS GARANTÍAS (Responsable: Departamento Técnico). Consiste en recibir todas aquellas quejas que se vayan suscitando a lo largo del tiempo de garantía con motivo del inmueble entregado, para posteriormente hace un análisis de estas quejas en cuanto si la(s) causa(s) que la originaron fueron debidas a un mal uso del inmueble o no. Si la causa del problema fuera causada por elementos como mala calidad en los trabajos realizados, entonces corresponde a la empresa inmobiliaria el corregir dicho problema, para lo cual, el primer paso es el revisar si la garantía se encuentra vigente a la fecha que se levanta la queja. De ser estar vigente la garantía, entonces se analizará la causa del problema con el objetivo de identificar el (los) responsable(s) de la misma para lo cual tendrán que repararla. Una buena administración de proyectos busca que se logre el menor número de quejas, lo cual sería un buen indicador que los procesos anteriores se están desarrollando con la calidad suficiente. CRÍTICA POST-VENTA (Responsable: Director General y Administrador de Proyectos). La crítica post-venta debe elaborarse después de entregado el bien inmueble al usuario final con el 122 objetivo de recolectar las lecciones aprendidas del proyecto que pueden ser usadas para el mejor desempeño de futuros proyectos. La retroalimentación obtenida a través de una discusión de todos los problemas y soluciones encontradas durante el desarrollo del proyecto es benéfica para todos los miembros del equipo en la plantación y ejecución para futuros proyectos. Es importante que en las juntas que se hagan para alcanzar los resultados deseados, que la discusión que se haga sea de una manera positiva y profesional. Es necesario que sean discutidos los aspectos tanto buenos como malos del proyecto. Se tiene que hacer principal énfasis en estas juntas, en cómo evitar o disminuir los problemas en trabajos futuros y no en decir quién es el culpable de determinada causa que originó el problema. 5.3.7.3.- SALIDAS RETROALIMENTACIÓN (Destino: Director General, Administrador de Proyectos). Consiste en identificar todos aquellos aspectos que han de cambiarse en el proyecto tanto en la forma de laborar de la empresa. Se tienen que documentar entonces el presupuesto y programas finales, índice de archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas, entre otros documentos. 5.3.7.4.- INDICADORES La medición del grado de satisfacción del cliente puede efectuarse mediante encuestas periódicas a los usuarios del inmueble en donde se puedan evaluar ciertos indicadores de satisfacción, las cuales puedan servir para identificar también lo que el cliente quiere y poder satisfacer sus necesidades. Entre los indicadores que se pudieran ponderar para observar la calidad de este proceso están los siguientes. ENTREGA DE LA VIVIENDA. Se documenta la información relevante al proceso mismo de la entrega y la percepción que el cliente tuvo de este EDUCACION DEL CLIENTE. Se recopila el grado de “educación” del cliente respecto a temas inherentes a su nueva vivienda, sobre sus cuidados, sus posibles modificaciones, garantías y en general al uso adecuado de la misma. SEGUIMIENTO DEL CLIENTE. Se registra el número de problemas que se han presentado y el seguimiento que se le ha dado a cada uno de estos reportes para su oportuna y satisfactoria solución. AREAS DE OPORTUNIDAD. Se detectan posibles áreas de oportunidad en la mejora de los servicios e incluso en el producto final ya que se detectan elementos que fueron decisivos para la selección de esa vivienda en especial 123 6.- IMPLEMENTACION DEL MODELO METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DIAGNOSTICO CRITERIOS DE EVALUACION PLAN DE ACCION RESULTADOS 6.1.- METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION 6.1.1.- DESCRIPCIÒN GENERAL Para la implementación del modelo se estableció contacto con la empresa VIDUSA que es una de las empresas de mayor tradición en el norte de México, dedicada al desarrollo de conjuntos habitacionales. Esta empresa se inicio en la ciudad de Monterrey N.L., México hace mas de 30 años por un grupo de empresarios que en la actualidad dirigen de forma directa las operaciones de este consorcio inmobiliario, el cual cuenta con una reserva territorial privilegiada ubicada principalmente en el estado de Nuevo León y Jalisco. La empresa cuenta en la actualidad con 6 fraccionamientos distribuidos en la ciudad de Monterrey y su área metropolitana. Estos fraccionamientos cuentan con viviendas de interés social, medio y residencial que van desde los 35 mts2 a los 139mts2 de construcción en terrenos que van desde los 90mts2 hasta 133mts 2 de construcción. Los nombres de los fraccionamientos, el tipo de vivienda con el que cuentan, los metros cuadrados tanto de terreno como de construcción así como las plantas con las que cuentan se muestran a continuación: INTERES SOCIAL MEDIA RESIDENCIAL MTS2 DE CONSTRUCCION 34.69 47.58 54.63 67.35 94.48 104.28 123.48 125.74 137.58 138.76 MTS2 DE TERRENO 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 119.00 133.00 133.00 133.00 PLANTAS 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 NIZA NIZA 2R PORTUGAL MARTELL OPORTO VILLA ROYAL PLATA TITANIO PLATINO ACERO FRACCIONAMIENTOS MODELO DE VIVIENDA 1.- LAS MARGARITAS 2.- SANTA MONICA 3.- LOS EBANOS 4.- 2 RIOS 5.- PUERTA DE HIERRO 6.- LAS LOMAS TABLA 9: TIPOS DE VIVIENDA POR FRACCIONAMIENTO DE VIDUSA VIDUSA siempre ha buscado mantenerse a la vanguardia en los desarrollos de este tipo; ofreciendo fraccionamientos cerrados, con casetas de vigilancia y con áreas verdes equipadas para el esparcimiento y convivencia familiar. Así también tienen un compromiso constante con ofrecer productos de la mas alta calidad y por eso su interés en el modelo que se les presento. 124 Se acordó trabajar sobre uno de los procesos en especial en el cual la empresa se encontraba mas interesada ya que una vez entregada la vivienda querían ver el grado de satisfacción del cliente al hacer uso de la misma. Esto llevaría a la empresa a enfocar sus esfuerzos a posibles áreas de oportunidad que le indiquen los mismos clientes. El proceso que se desarrollo para la investigación fue el del servicio de postventa el cual como se indico en el modelo propuesto es el ultimo proceso en el ciclo de vida del proyecto inmobiliario. El proceso de postventa tiene como entrada principal la voz del cliente ya que es el mismo el que una vez viviendo en su nuevo hogar se convierte en el mas indicado para externar su opinión respecto al grado de satisfacción o insatisfacción, lo que ha fallado, lo que ha funcionado e inclusive que le hubiera dado mas valor agregado al producto. 6.1.2.- INDICADORES Una vez definido trabajar sobre el proceso de postventa se acordó con la empresa generar los indicadores que servirían como un medio para poder diagnosticar el estado actual de la satisfacción de los usuarios y en base a esto eventualmente tomar las medidas correctivas necesarias para buscar mejorar estos indicadores mediante una mejora continua de dicho proceso Una vez definidos los indicadores representativos de este proceso se busco la mejor manera de poder recopilar la información de entre los usuarios finales de las viviendas por lo que se decidió hacerlo a manera de encuestas en las cuales se pudiera determinar en cada uno de los fraccionamientos patrones que indicaran la percepción de los clientes respecto al servicio de postventa que habían tenido. La serie de preguntas se agruparon en base a los indicadores que se definieron y en base a las respuestas que arrojen se podrá diagnosticar la percepción actual que tienen los clientes. Los indicadores que se consideraron como claves para la evaluación del servicio postventa son los siguientes: • ENTREGA DE VIVIENDA • EDUCACION DEL CLIENTE • SEGUIMIENTO DEL CLIENTE • AREAS DE OPORTUNIDAD ENTREGA DE LA VIVIENDA. Con este indicador se busca conocer el estado en el que el cliente recibió la vivienda, si se entrego en el tiempo estipulado, si el proceso de la entrega fue optimo, si se entrego con la calidad que fue prometida tanto en los materiales como los acabados, como le atendió el personal que le entrego la vivienda, si se hicieron las pruebas de calidad correspondientes (agua, electricidad, gas, puertas, ventanas, etc.) para verificar que todo funcione correctamente en su presencia, si corresponde la fachada, las dimensiones, la ubicación y demás características de la que habían seleccionado previamente, si se les entrego todo el material prometido (llaves, documentos, etc.) EDUCACION DEL CLIENTE. Este indicador denota el grado de conocimiento por parte del cliente respecto al uso adecuado del inmueble, la ubicación de todas las instalaciones, el mantenimiento preventivo que se recomienda para tener en estado optimo la vivienda, las características estructurales con las que cuenta para posibles modificaciones futuras que sobre la misma se pudieran efectuar, el conocimiento de las garantías y procedimientos para la resolución de los problemas que pudiera surgir, los tramites y pagos que se deben realizar para la contratación de servicios básicos (agua, luz, gas, teléfono) e impuestos aplicables a la casa (predial) 125 SEGUIMIENTO DEL CLIENTE. Este indicador tiene como propósito registrar el seguimiento que le da la empresa al usuario con los problemas que se llegaran a presentar en la vivienda en el transcurso de la vida de la misma. Desde la percepción que tiene el cliente del servicio prestado a sus quejas, el tiempo con el que fueron atendidos sus reportes a su entera satisfacción, la efectividad y compromiso de la empresa para solucionar estos problemas, así como identificar los problemas con mayor incidencia para prestar especial atención a estos y tomar las medidas preventivas necesarias en lugar de correctivas para futuros desarrollos. AREAS DE OPORTUNIDAD. El objetivo de este último indicador es que la empresa detecte las sugerencias, ideas y opiniones de los usuarios que son los que a fin de cuentas viven día a día en ese espacio y quien mejor que ellos para dar información relevante de lo que debería ser modificado ya sea en cuanto a la distribución, los espacios con los que deberían contar, el dimensionamiento de estos espacios, el diseño de la fachada, el trato recibido por parte del personal de la empresa y demás elementos que pudiera ofrecer la empresa como un valor agregado que lo distinga de entre la competencia De esta manera el cuestionario se compone de las siguientes preguntas agrupadas por indicador. 6.1.3.- CUESTIONARIO I.- ENTREGA DE VIVIENDA 1.- La vivienda fue entregada en el plazo acordado? _____ Si _____ No, con un poco de retraso _____ No, con mucho retraso _____ Nunca me informaron de un plazo de entrega 2.- Que opina del trato recibido por parte del personal que le entrego la vivienda _____ Fue excelente su trato _____ Fue bueno su trato _____ Fue regular o malo su trato 3.- Que opina del proceso de la entrega de la vivienda _____ Malo (lento e ineficiente) _____ Bueno (cumplió las expectativas) _____ Excelente (rápido y eficiente) 4.- Cual de las siguientes pruebas le falto al personal de la empresa realizar en su presencia durante la entrega de su vivienda _____ Suministro de agua y drenaje (regadera, inodoro, lavabo, llaves) _____ La instalación eléctrica (contactos y salidas eléctricas) _____ El gas (que no hubiera fugas) _____ Las puertas (cierren bien, chapas y bisagras funcionando, etc.) _____ Las ventanas (cierren bien, bien selladas, etc.) _____ La albañilería (piezas rotas, grietas, humedades, etc.) 126 5.- Alguna de las siguientes características de la vivienda lo decepciono por no ser lo que le prometió la empresa. _____ En el color y tipo de fachada _____ En el precio ofrecido _____ En las dimensiones de los espacios _____ En la ubicación y orientación _____ En la distribución de los espacios _____ En la calidad de los materiales _____ En la calidad de los acabados 6.- Falto de entregar algo del material prometido junto con la vivienda _____ Llaves _____ Planos (arquitectónicos, estructurales, instalaciones) _____ Escrituras _____ Manual de usuario _____ Especificaciones II.- EDUCACION DEL CLIENTE 1.- Al momento de entregarle la vivienda el personal de la empresa le explico el contenido y uso de los documentos entregados a su entera satisfacción de manera clara y precisa _____ Manual de usuario _____ Especificaciones _____ Planos _____ Escrituras 2.- Le proporcionaron la información y explicación necesaria para hacer la contratación de los servicios básicos y realizar los pagos de los impuestos aplicables (predial) _____ Contratación del agua _____ Contratación de la luz _____ Contratación del gas _____ Contratación del teléfono _____ Pago de predial _____ No hubo explicación, fue incompleta o confusa 3.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a los cuidados y recomendaciones para el mejor aprovechamiento y conservación de la vivienda _____ Buena (relevante, práctica y clara) _____ Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) _____ Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) 4.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a las posibilidades que la estructura y la ubicación de las instalaciones permiten para futuras modificaciones en la vivienda así como recomendaciones de crecimiento _____ Buena (relevante, práctica y clara) _____ Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) _____ Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) 127 5.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a las garantías aplicables a la vivienda y el procedimiento para la resolución de posibles fallas _____ Buena (relevante, práctica y clara) _____ Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) _____ Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) III.- SEGUIMIENTO DEL CLIENTE 1.- Como considera el trato recibido por el personal de la empresa una vez entregada la vivienda y su compromiso para solucionar sus problemas _____ Excelente _____ Bueno _____ Regular o malo 2.- Los detalles que aparecieron en la entrega de la vivienda fueron solucionados de manera rápida y satisfactoria _____ Si _____ No _____ No hubo problema alguno 3.- Se ha presentado algún problema adicional o reincidente a los que tuvo el día de la entrega _____ Albañilería _____ Plomería (agua, gas, drenaje) _____ Electricidad _____ Puertas y ventanas _____ Acabados _____ Ninguno 4.- Cuantos reportes ha hecho a partir de las fallas que se han presentado _____ Ninguno _____ Pocos _____ Muchos 5.- Cuantos de esos reportes fueron solucionados a su entera satisfacción en tiempo y calidad _____ Ninguno _____ Algunos _____ Todos _____ No aplica 128 IV.- AREAS DE OPORTUNIDAD 1.- Que modificaciones quisiera hacerle a su vivienda _____ Ninguna _____ Fachada _____ Ampliar o generar espacios nuevos _____ Cambiar distribución _____ Mejorar condiciones de espacios existentes 2.- En que aspectos considera pudiera mejorar el servicio que le presta la empresa después de entregada la vivienda _____ Rapidez en la solución de sus problemas _____ Calidad y efectividad en la solución de sus problemas _____ Atención y seguimiento que se le da al cliente _____ No haría ningún cambio 3.- Podría indicar si los siguientes criterios fueron determinantes para comprar esta casa en particular _____ Confianza en la constructora _____ Ubicación _____ Precio _____ Condiciones de pago _____ Superficie _____ Distribución _____ Calidad de la vivienda _____ Atención de los vendedores _____ Fachada de la vivienda _____ Poder realizar modificaciones en las viviendas Una vez con el cuestionario terminado se procedió a encuestar a cada uno de los 6 fraccionamientos de la empresa tomando una muestra aleatoria de 20 viviendas aplicando encuestas al mismo número de habitantes cuyos resultados nos darán un diagnostico de la situación actual de la empresa. En base a los resultados cuantitativos de este diagnostico se podrán identificar cuales son los criterios que mas requieren atención o repercuten en mayor grado y así adoptar las medidas que se crean necesarias para poder mejorar el proceso y poder evaluar en un lapso conveniente de tiempo el impacto que tuvo la aplicación del modelo implementado en las entregas mas recientes de los fraccionamientos de la empresa constructora y comenzar así un ciclo de mejora continua que sea medible. 6.2.- DIAGNOSTICO Los resultados de las encuestas realizadas fueron transcritos a manera de tablas y graficas para apreciar de una manera mas clara la tendencia que arrojan. Una vez con estos datos será necesario clasificarlos y darles una ponderación que nos dará por resultado un índice de calidad el cual indicara en primera instancia el impacto de esa variable en el sistema completo y por otro lado 129 también servirá como medida de referencia para poder implementar un ciclo de mejora y comparar si este índice fue modificado. En las siguientes tablas se puede observar sentido horizontal el comportamiento en cada uno de los fraccionamientos respecto a cada indicador y poder ponderar cada uno de ellos. En el sentido vertical se puede ver el comportamiento de cada fraccionamiento aislado y poder ponderar de igual forma la calidad de estos 6.2.1.- ENCUESTAS INICIALES LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS TOTAL ENTREGA DE LA VIVIENDA 1 si 15 16 10 16 11 9 77 no, con un poco de retraso 3 1 7 3 7 5 26 no, con mucho retraso 0 2 1 1 1 6 11 nunca me informaron de un plazo de entrega 2 1 2 0 1 0 6 2 fue excelente su trato 13 12 14 16 11 10 76 fue bueno su trato 5 8 5 3 8 8 37 fue regular o malo su trato 2 0 1 1 1 2 7 3 excelente 0 0 1 1 0 0 2 bueno 14 16 15 16 13 11 85 malo 644379 33 4 suministro de agua y drenaje 16 15 17 16 13 13 90 instalación eléctrica 18 17 17 16 15 13 96 gas 20 20 19 18 17 16 110 puertas 18 17 18 17 16 15 101 ventanas 18 17 18 17 16 15 101 albañilería 17 18 18 17 16 16 102 107 104 107 101 93 88 5 color y tipo de fachada 6 7 6 8 3 3 33 precio y condiciones de pago 2 0 0 1 0 1 4 dimensiones de los espacios 3 4 4 3 2 1 17 ubicación y orientación 4 3 4 4 3 2 20 distribución de los espacios 2 2 3 3 1 0 11 calidad de los materiales 11 11 12 13 8 6 61 calidad de los acabados 9 11 13 12 7 8 60 37 38 42 44 24 21 6 llaves 0 1 1 0 0 0 2 planos 14 16 14 14 10 12 80 escrituras 12 13 12 12 8 9 66 manual de usuario 20 20 20 20 20 20 120 especificaciones 20 20 20 20 20 20 120 66 70 67 66 58 61 TABLA 10: RESULTADOS DE ENCUESTA DEL INDICADOR 1: ENCUESTA INICIAL 130 LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS TOTAL EDUCACION DEL CLIENTE 1 manual de usuario 0 0 0 0 0 0 0 especificaciones 0 0 0 0 0 0 0 planos 557499 39 escrituras 6775911 45 no hubo explicación, fue incompleta o confusa 14 13 13 15 11 9 75 25 25 27 24 29 29 2 agua 557489 38 luz 557489 38 gas 344167 25 teléfono 000024 6 predial 243066 21 no hubo explicación, fue incompleta o confusa 15 15 13 16 12 11 82 30 33 34 25 42 46 3 buena 2 3 2 2 3 5 17 regular 12 10 11 13 14 13 73 mala 677532 30 4 buena 5 6 5 8 5 5 34 regular 11 10 10 9 13 12 65 mala 445323 21 5 buena 8 7 7 9 10 12 53 regular 10 10 9 7 7 6 49 mala 234432 18 TABLA 11: RESULTADOS DE ENCUESTA DEL INDICADOR 2: ENCUESTA INICIAL LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS TOTAL SEGUIMIENTO DEL CLIENTE 1 excelente 1 0 0 2 3 2 8 bueno 17 17 18 17 15 16 100 regular o malo 232122 12 2 no hubo problema alguno 7 2 2 1 5 3 20 si 10 12 14 18 10 11 75 no 364156 25 131 Educacion del cliente (indicador 5) Informacion sobre las garantias y resolucion de problemas 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS mala regular buena GRAFICA 11.- ENCUESTA INICIAL / EDUCACIÒN DEL CLIENTE / INDICADOR 5 Seguimiento del cliente (indicador 1) El trato recibido despues de entregada la vivienda 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS regular o malo bueno excelente GRAFICA 12.- ENCUESTA INICIAL / SEGUIMIENTO DEL CLIENTE / INDICADOR 1 138 Seguimiento del cliente (indicador 2) Los problemas que se presentaron a la entrega fueron bien resueltos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS no si no hubo problema alguno GRAFICA 13.- ENCUESTA INICIAL / SEGUIMIENTO DEL CLIENTE / INDICADOR 2 Seguimiento del cliente (indicador 3) Problemas reincidentes en la vivienda 0 2 4 6 8 10 12 14 16 LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS albañileria plomeria electricidad puertas y ventanas acabados ninguno GRAFICA 14.- ENCUESTA INICIAL / SEGUIMIENTO DEL CLIENTE / INDICADOR 3 139 Seguimiento del cliente (indicador 4) Cantidad de reportes realizados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS muchos pocos ninguno GRAFICA 15.- ENCUESTA INICIAL / SEGUIMIENTO DEL CLIENTE / INDICADOR 4 Seguimiento del cliente (indicador 5) Cantidad de reportes resueltos a su entera satisfaccion 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS ninguno algunos todos no aplica GRAFICA 16.- ENCUESTA INICIAL / SEGUIMIENTO DEL CLIENTE / INDICADOR 5 140 Areas de oportunidad (indicador 1) Modificaciones que harian en la vivienda 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS ninguna fachada ampliar o generar espacios nuevos cambiar distribucion mejorar condiciones de espacios existentes GRAFICA 17.- ENCUESTA INICIAL / AREAS DE OPORTUNIDAD / INDICADOR 1 Areas de oportunidad (indicador 2) Aspectos que cambiaria para mejorar el proceso de la entrega 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS no haria ningun cambio rapidez en la solucion de problemas calidad en la solucion de problemas atencion y seguimiento que se le da al cliente GRAFICA 18.- ENCUESTA INICIAL / AREAS DE OPORTUNIDAD / INDICADOR 2 141 Areas de oportunidad (indicador 3) Factores determinantes al momento de realizar su compra 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS confianza en la constructora ubicación precio condiciones de pago superficie distribucion calidad de la vivienda atencion del personal fachada de la vivienda poder realizar modificaciones GRAFICA 19.- ENCUESTA INICIAL / AREAS DE OPORTUNIDAD / INDICADOR 3 6.3.- CRITERIOS DE EVALUACION Para poder traducir las lecturas tomadas por las encuestas a un valor único que pueda servir de referencia para ponderar la calidad de cada uno de los indicadores del proceso de postventa se propusieron manejar tres valores para los siguientes casos: 1. Si cumple con las expectativas planteadas (el estado ideal) 3. Si la calidad se encuentra dentro del rango aceptable por el usuario 7. Si la calidad esta por debajo del rango aceptable por el usuario Para cada uno de los reactivos es importante definir también que es lo que se considera como la calidad deseada, la calidad aceptable y lo que no cumple con los criterios de calidad. Estos criterios se describen a continuación: 6.3.1.- ENTREGA DE VIVIENDA 1.- La vivienda fue entregada en el plazo acordado? 1 SI 3 No, con un poco de retraso 7 Si tuvo mucho retraso o no fue informado el cliente del plazo 142 2.- Que opina del trato recibido por parte del personal que le entrego la vivienda 1 Fue excelente su trato 3 Fue bueno su trato 7 Fue regular o malo su trato 3.- Que opina del proceso de la entrega de la vivienda 1 Excelente (rápido y eficiente) 3 Bueno (cumplió las expectativas) 7 Malo (lento e ineficiente) 4.- Cual de las siguientes pruebas le falto al personal de la empresa realizar en su presencia durante la entrega de su vivienda 1 Para todos los reactivos que no tuvieron ninguna mención (0) 3 Para todos los reactivos que fueron mencionados hasta un 25% (1-5) 7 Para todos los reactivos que fueron mencionados más de un 25% (6-20) 5.- Alguna de las siguientes características de la vivienda lo decepciono por no ser lo que le prometió la empresa. 1 Para cada reactivo que no presente ninguna mención (0) 3 Para todos los reactivos que fueron mencionados hasta un 25% (1-5) 7 Para todos los reactivos que fueron mencionados más de un 25% (6-20) 6.- Falto de entregar algo del material prometido junto con la vivienda 1 Para cada reactivo que no presente ninguna mención 3 Para todos los reactivos que fueron mencionados hasta un 25% (1-5) 7 Para todos los reactivos que fueron mencionados más de un 25% (6-20) 6.3.2.- EDUCACION DEL CLIENTE 1.- Al momento de entregarle la vivienda el personal de la empresa le explico el contenido y uso de los documentos entregados a su entera satisfacción de manera clara y precisa 1 Para cada reactivo que cuente con el 100% de la muestra (20) 3 Para cada reactivo que cuente con al menos el 75% de la muestra (15-19) 7 Para cada reactivo que cuente con menos del 75% de la muestra (0-14) o si no hubo dicha explicación 2.- Le proporcionaron la información y explicación necesaria para hacer la contratación de los servicios básicos y realizar los pagos de los impuestos aplicables (predial) 1 Para cada reactivo que cuente con el 100% de la muestra (20) 3 Para cada reactivo que cuente con al menos el 75% de la muestra (15-19) 7 Para cada reactivo que cuente con menos del 75% de la muestra (0-14) o si no hubo dicha explicación 143 3.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a los cuidados y recomendaciones para el mejor aprovechamiento y conservación de la vivienda 1 Buena (relevante, práctica y clara) 3 Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) 7 Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) 4.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a las posibilidades que la estructura y la ubicación de las instalaciones permiten para futuras modificaciones en la vivienda así como recomendaciones de crecimiento 1 Buena (relevante, práctica y clara) 3 Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) 7 Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) 5.- Como considera la información que recibió por parte de la empresa respecto a las garantías aplicables a la vivienda y el procedimiento para la resolución de posibles fallas 1 Buena (relevante, práctica y clara) 3 Regular (Básica, de poco interés o algo confusa) 7 Mala (No hubo información al respecto, no fue relevante o clara) 6.3.3.- SEGUIMIENTO DEL CLIENTE 1.- Como considera el trato recibido por el personal de la empresa una vez entregada la vivienda y su compromiso para solucionar sus problemas 1 Excelente 3 Bueno 7 Regular o malo 2.- Los detalles que aparecieron en la entrega de la vivienda fueron solucionados de manera rápida y satisfactoria 1 No hubo problema alguno 3 Si 7 No 3.- Se ha presentado algún problema adicional o reincidente a los que tuvo el día de la entrega 1 Para todos los reactivos que no tuvieron ninguna mención (0) o si no hubo problemas 3 Para todos los reactivos que fueron mencionados hasta un 25% (1-5) 7 Para todos los reactivos que fueron mencionados mas de un 25% (6-20) 4.- Cuantos reportes ha hecho a partir de las fallas que se han presentado 1 Ninguno 3 Pocos 7 Muchos 144 5.- Cuantos de esos reportes fueron solucionados a su entera satisfacción en tiempo y calidad 1 No aplica (ya que no había nada que arreglar) o Todos 3 Algunos 7 Ninguno 6.3.4.- AREAS DE OPORTUNIDAD 1.- Que modificaciones quisiera hacerle a su vivienda 1 Ninguna o los reactivos que no se mencionaron (0) 3 A los reactivos mencionados hasta en un 25% de la muestra (1-5) 7 A los reactivos mencionados mas de un 25% de la muestra (6-20) 2.- En que aspectos considera pudiera mejorar el servicio que le presta la empresa después de entregada la vivienda 1 Ningún cambio o los reactivos que no se mencionaron (0) 3 A los reactivos mencionados hasta en un 25% de la muestra (1-5) 7 A los reactivos mencionados mas de un 25% de la muestra (6-20) 3.- Podría indicar si los siguientes criterios fueron determinantes para comprar esta casa en particular 1 Para los reactivos mencionados en un 100% de la muestra (20) 3 Para los reactivos mencionados mayores al 75% de la muestra (15-19) 7 Para los reactivos mencionados menos del 75% de la muestra (0-14) 6.3.5.- RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO De esta manera se puede ponderar cada una de las respuestas para la obtención de un numero (1, 3 o 7 el cual multiplicado por las frecuencias de sus menciones y promediado con el resto de los reactivos de cada pregunta nos da por resultado un valor que se encuentra entre el 1 y el 7 y el cual nos indica que tan cerca o lejos estamos de lograr la calidad esperada (valor de 1) en cada uno de los fraccionamientos que se están evaluando. La interpretación de los datos obtenidos seria esencial para detectar cuales son los reactivos que distan mas de alcanzar al menos un rango aceptable de calidad y en los cuales se debe prestar mayor atención y enfocar mas los esfuerzos de mejora y una vez alcanzado ese nivel aceptable seguir mejorando hasta alcanzar la calidad optima deseada para cada uno de ellos. Se puede definir entonces el reactivo que requiere mayor atención, así como también el fraccionamiento o el indicador en donde podrán tener mayor impacto nuestras acciones de mejora. Otra ventaja es que nos dará un valor numérico lo que nos permitirá cuantificar la calidad en cualquier momento y poder comparar una vez tomadas las acciones pertinentes que tan efectivas resultaron o si necesitan alguna modificación o apoyo de medidas complementarias formando así un ciclo de mejora continúa en el proceso de postventa. Los resultados se encuentran en la siguiente tabla en donde se puede ver para cada uno de los fraccionamientos y para cada uno de los reactivos de los indicadores de calidad en el proceso de 145 postventa el valor numérico de calidad para cada uno de ellos. En la columna de totales se hace un resumen de cada reactivo para ver cual es el que requiere mayor atención y poder hacer un plan de acción. Del mismo modo en el último renglón de totales se puede analizar por fraccionamiento sus índices de calidad y ver así cual de ellos cuenta con un nivel de calidad optimo, aceptable o deficiente, también se puede hacer una comparativa para detectar cual de ellos requiere mayor atención o en cual de ellos se están haciendo mejor las cosas. LAS MARGARITAS SANTA MONICA LOS EBANOS 2 RIOS PUERTA DE HIERRO LAS LOMAS TOTAL 1 1.90 2.00 2.60 1.60 2.30 3.30 2.28 2 2.10 1.80 1.80 1.60 2.10 2.40 1.97 3 4.20 3.80 3.70 3.50 4.40 4.80 4.07 4 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 5 5.81 5.92 6.05 6.00 5.32 5.45 5.76 6 6.91 6.94 6.94 6.91 6.90 6.90 6.92 1 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 2 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 3 4.00 4.10 4.20 3.80 3.30 2.90 3.72 4 3.30 3.20 3.50 2.80 2.90 3.10 3.13 5 2.60 2.90 3.10 2.90 2.60 2.20 2.72 1 3.30 3.60 3.40 3.00 3.10 3.20 3.27 2 2.90 4.00 3.60 3.10 3.50 3.90 3.50 3 6.66 6.57 6.58 5.67 6.83 6.93 6.54 4 4.90 3.10 3.90 3.10 2.80 3.00 3.47 5 3.10 3.10 3.30 2.90 2.80 2.90 3.02 1 2.92 1.91 1.73 4.76 3.09 3.35 2.96 2 6.64 6.40 6.29 6.17 5.94 5.89 6.22 3 3.08 3.14 3.50 3.32 3.00 2.97 3.17 TOTAL 4.49 4.39 4.48 4.32 4.31 4.43 TABLA 14: RESUMEN DE RESULTADOS EN ENCUESTA INICIAL 6.3.6.- RANGOS DE ACEPTACIÒN Por ultimo se establecieron rangos para seccionar los resultados obtenidos y ordenar de esta manera cuales son los reactivos a los cuales nuestras acciones deben estar más enfocadas y en las cuales se pueda tener un mayor impacto y mejorar así considerablemente la calidad del proceso. Estos rangos se dividen de la siguiente manera: 1.00 PRIORIDAD BAJA. Estos reactivos cuenta con la calidad optima proyectada y solo resta seguir con las mismas acciones y darle seguimiento para que siga manteniéndose así y no aumente su grado de prioridad. (Color blanco) 146 1.01–3.00 PRIORIDAD MEDIA. El reactivo se encuentra dentro de un rango aceptable de calidad pero no ha llegado a su nivel óptimo por lo que se deben de plantear medidas que se pudieran adoptar para poder mejorarlo y alcanzar el valor de 1. (Color amarillo) 3.01-5.00 PRIORIDAD ALTA. El reactivo esta por debajo del nivel aceptable de calidad propuesto por lo que se requiere tomar medidas correctivas para buscar reducir el índice a un nivel aceptable de calidad al menos. (Color naranja) 5.01-7.00 PRIORIDAD CRITICA. Este reactivo presenta un índice de calidad muy deficiente y es en donde se debe presentar mayor atención y donde las medidas correctivas deben ser tomadas inmediatamente y darles un seguimiento constante. (Color rojo) De esta manera se puede observar que se tienen 7 reactivos con prioridad crítica (rojos), 8 reactivos con prioridad alta (naranja) y 4 reactivos con prioridad media (amarillo). A si mismo se puede ver que a nivel fraccionamientos todos ellos tienen un nivel de prioridad alta por lo que definitivamente hay que tomar las medidas necesarias para bajar estos niveles a un nivel aceptable. 6.4.- PLAN DE ACCION Basados en los datos recopilados por las entrevistas realizadas se ordenaron los reactivos de acuerdo a su desviación con respecto a la calidad que se había definido como optima para cada concepto. Esto con el fin de poder apreciar que era lo que estaba más descuidado y por consiguiente tenía un mayor impacto negativo en la calidad del proceso y poder ofrecer así soluciones más concisas en base a eso. 6.4.1.- PROBLEMAS DETECTADOS En el primer indicador que se refiere a la entrega de la vivienda se pudieron detectar los siguientes problemas: • Falta de comunicación entre la oficina central quien programa las fechas de firma de escrituras y entrega de viviendas con el personal de obra para corroborar el avance y terminación real de las viviendas para ofrecer fechas realistas de entrega y evitar innecesarios retrasos. • Falta de información al cliente con respecto a la fecha programada para la entrega de su vivienda • El personal no acompaña al cliente dentro de la casa ni hace las pruebas necesarias frente al mismo para verificar que todo este en orden y que en caso de que no fuera así pueda tomar constancia de las fallas para ordenar su arreglo inmediato • Falta de información clara y precisa sobre las características de la vivienda que se le esta ofreciendo al cliente ya que en ocasiones por falsas suposiciones o no aclarar las cosas el cliente percibe que lo que se entrega no corresponde a lo pactado 147