Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line

TRABAJO FINAL DE CARRERA AUDITORÍA DE GESTIÓN EN ENTIDADES DEPORTIVAS BASADA EN LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LA ELABORACIÓN DE UN CHECKLIST Y CUESTIONARIO ON-LINE. Vanesa Argente Escobar Director: Dr. Miguel Ángel Artacho Ramírez Valencia, 2012 Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line. 2 Índice 1INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................... 8 2OBJETIVOS. .......................................................................................................... 11 3. ANTECEDENTES. .................................................................................................. 12 3.1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ............................... 12 4. ANÁLISIS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS CLUBES DE FÚTBOL SALA. 46 4.1. EVOLUCIÓN .................................................................................................... 46 4.2. INGRESOS Y GASTOS DE LOS CLUBES. .................................................... 49 4.3. ESTRUCTURAS DE LOS CLUBES. ............................................................... 50 4.4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS ENTIDADES DEPORTIVAS. 51 5. METODOLOGÍA GENERAL DE APLICACIÓN. ..................................................... 54 5.1 DESARROLLO DE LOS CUESTIONARIOS ON-LINE. .................................... 56 6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA GENERAL AL CASO DE ESTUDIO. ........ 64 6.1. LA ENCUESTA ON LINE. ............................................................................... 71 6.2. ESTUDIO DE CAMPO. .................................................................................... 72 6.3. EVOLUCIÓN DE RESPUESTA Y REENVIO. .................................................. 73 7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS........................................................................ 74 7.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE RESULTADOS. ............................................... 74 7.2. ANÁLISIS DE CONGLOMERADOS. ............................................................... 88 8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EQUIPOS DE FÚTBOL SALA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA DE SU IMPLANTACIÓN. ..................................................................................................... 102 8.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO............................................ 118 9. CONCLUSIONES. ................................................................................................ 122 BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................... 124 ANEXOS. ................................................................................................................. 125 3 Índice ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Implementación de la estrategia. .......................................................................... 15 Figura 2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. ...................................................... 20 Figura 3. Traduciendo la misión en resultados deseados. ................................................ 26 Figura 4. Perspectiva de los Procesos Internos – Cadena de Valor ................................ 31 Figura 5. Mapa Estratégico elemental. ................................................................................. 32 Figura 6. Mapa Estratégico de una entidad deportiva. ....................................................... 52 Figura 7. Pantalla de inicio del programa SSI Web. ........................................................... 57 Figura 8. Pantalla de índice general del programa SSI Web. ........................................... 58 Figura 9. Pantalla de edición de la contraseña. .................................................................. 59 Figura 10. Pantalla de elección del tipo de pregunta del programa SSI Web. ............... 60 Figura 11. Pantalla de diseño de la pregunta del programa SSI Web. ............................ 62 Figura 12. Pantalla para la generación de nombres de usuario y contraseñas del programa SSI Web. .................................................................................................................. 63 Figura 13. Dendograma indicadores del Bloque 3. Finanzas. .......................................... 91 Figura 14. Dendograma indicadores del Bloque 4. Clientes. ............................................ 93 Figura 15. Dendograma indicadores del Bloque 5. Procesos Internos. .......................... 96 Figura 16. Dendograma indicadores del Bloque 6. Formación y Crecimiento. .............. 99 Figura 17. Organigrama básico. ........................................................................................... 116 Figura 18. Superficie de juego en fútbol sala. .................................................................... 139 Figura 19. Medidas del campo de fútbol sala. ................................................................... 140 Figura 20. Área de penal. ...................................................................................................... 141 Figura 21. Meta o portería de fútbol sala. ........................................................................... 142 Figura 22. Zona de sustituciones y área técnica. .............................................................. 143 4 Índice ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Porcentaje por provincia. ...................................................................................... 48 Gráfico 2. Resultado de la cuestión: Elementos Fundamentales. .................................... 75 Gráfico 3. Resultado de la cuestión: Administración de la organización. ........................ 76 Gráfico 4. Resultado de la cuestión: Indicadores Financieros. ......................................... 77 Gráfico 5. Resultado de la cuestión: Indicadores de Clientes. .......................................... 78 Gráfico 6. Resultado de las afirmaciones. ............................................................................ 79 Gráfico 7. Media. ...................................................................................................................... 80 Gráfico 8. Resultado de la cuestión: Indicadores de Procesos Internos. ........................ 81 Gráfico 9. Resultado de las afirmaciones. ............................................................................ 82 Gráfico 10. Media ..................................................................................................................... 82 Gráfico 11. Resultado de las afirmaciones. .......................................................................... 83 Gráfico 12. Resultado de las afirmaciones. .......................................................................... 84 Gráfico 13. Resultado de las afirmaciones. .......................................................................... 85 Gráfico 14. Resultado de las afirmaciones. .......................................................................... 86 Gráfico 15. Resultado de las afirmaciones. .......................................................................... 87 Gráfico 16. Media. .................................................................................................................... 87 5 Índice ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Las 25 herramientas de gestión más utilizadas. .................................................. 16 Tabla 2. Licencias, año 2009/2010. ....................................................................................... 47 Tabla 3. Diferencia de licencias entre 2004 y 2010. ........................................................... 49 Tabla 4. Bloque 1. Elementos Fundamentales. ................................................................... 64 Tabla 5. Bloque 2. Administración de la Organización. ...................................................... 65 Tabla 6. Bloque 3. Finanzas. .................................................................................................. 66 Tabla 7. Bloque 4. Clientes. .................................................................................................... 67 Tabla 8. Bloque 5. Procesos Internos. .................................................................................. 68 Tabla 9. Bloque 6. Formación y Crecimiento. ...................................................................... 70 Tabla 10. Clubes de Fútbol Sala encuestados. ................................................................... 72 Tabla 11. Análisis descriptivo de los Conglomerados. Bloque 3. Finanzas. ................... 92 Tabla 12. Equipos que pertenecen a cada grupo. Finanzas. ............................................ 92 Tabla 13. Análisis descriptivo de los conglomerados. Bloque 4. Clientes. ..................... 94 Tabla 14. Equipos que pertenecen a cada grupo. Bloque 4. Clientes. ............................ 94 Tabla 15 Centros de los conglomerados finales. Bloque 4. Clientes. .............................. 95 Tabla 16. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 4. Clientes. ...................... 96 Tabla 17. Análisis descriptivo de conglomerados. Bloque 5. Procesos Internos. .......... 97 Tabla 18. Equipos que pertenecen a cada grupo. Procesos Internos. ............................ 97 Tabla 19 Centros de los conglomerados finales. Bloque 5. Procesos Internos. ............ 98 Tabla 20. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 5. Procesos Internos. ..... 98 Tabla 21. Análisis descriptivo de conglomerados. Bloque 6. Formación y Crecimiento. ................................................................................................................................................... 100 Tabla 22. Equipos por grupos. Formación y Crecimiento. ............................................... 100 Tabla 23 Centros de los conglomerados finales. Bloque 6. Formación y Crecimiento. ................................................................................................................................................... 101 Tabla 24. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 6. Formación y Crecimiento. ............................................................................................................................ 101 6 Índice Tabla 25. Situación actual de los grupos. Finanzas. ........................................................ 103 Tabla 26. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Finanzas..................... 104 Tabla 27. Situación actual de los grupos. Clientes. .......................................................... 105 Tabla 28. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Clientes. ..................... 106 Tabla 29. Situación actual de los grupos. Clientes. .......................................................... 107 Tabla 30. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Clientes. ..................... 108 Tabla 31. Situación actual de los grupos. Procesos Internos. ........................................ 109 Tabla 32. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Procesos Internos. .... 109 Tabla 33. Situación actual de los grupos. Procesos Internos. ........................................ 110 Tabla 34. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Procesos Internos. .... 111 Tabla 35. Situación actual de los grupos. Formación y Crecimiento. ............................ 112 Tabla 36. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Formación y Crecimiento. ............................................................................................................................ 113 Tabla 37. Situación actual de los grupos. Formación y Crecimiento. ............................ 114 Tabla 38. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Formación y Crecimiento. ............................................................................................................................ 115 Tabla 39. Coste de formación. ............................................................................................. 117 Tabla 40. Coste Anual por trabajador Cualificado. ........................................................... 118 Tabla 41. Horas asociadas al coste del proyecto. ............................................................ 119 Tabla 42. Coste por hora de los recursos humanos. ........................................................ 119 Tabla 43. Relación cantidad, horas y coste de los recursos humanos. ......................... 119 Tabla 44. Coste recursos tecnológicos. ............................................................................. 120 Tabla 45. Otros gastos del proyecto. .................................................................................. 120 Tabla 46. Resumen costes del proyecto. ........................................................................... 120 Tabla 47. Competiciones Nacionales. ................................................................................. 129 Tabla 48. Equipos División de Honor. ................................................................................. 129 Tabla 49. Equipos División de Plata. ................................................................................... 131 Tabla 50. Equipos División de Honor Femenina. .............................................................. 133 Tabla 51. Equipos División de Plata Femenina. ................................................................ 134 7 Índice Tabla 52. Competiciones Internacionales. ......................................................................... 135 Tabla 53. Competiciones de la Selección. ......................................................................... 136 Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line. 8 1INTRODUCCIÓN. RESUMEN. El presente Trabajo Fin de Carrera trata de estudiar el modelo organizacional y de gestión de los Clubes de Fútbol Sala para definir una posterior propuesta de mejora basada en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para ello primero se realizará una pequeña introducción sobre el Cuadro de Mando Integral y su utilidad, a partir de una base teórica y basándose en él para establecer una clasificación de indicadores apropiada para este sector. La metodología empleada para la obtención de los resultados ha sido un estudio empírico mediante un checklist on-line a los clubes de Fútbol Sala basado, como ya se ha mencionado anteriormente, en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Una vez se reciben las encuestas contestadas, se procede al análisis de estas, así se obtiene los resultados, una vez procesados los resultados, estos se analizan con objeto de analizar las posibles carencias y defectos de las entidades y se obtiene una descripción del actual modelo organizacional de los Clubes de Fútbol Sala. Con la realización de la encuesta, no sólo se obtiene el estado actual de la organización sino también se obtendrán los factores que la empresa considera imprescindibles medir para obtener el éxito de la organización. Con el análisis de los resultados obtenidos se puede deducir que este tipo de entidades basa su gestión en el entorno deportivo principalmente, su nivel de madurez es muy bajo y necesitan mejorar en muchos aspectos básicos antes de poder introducir el Cuadro de Mando Integral en la gestión de su organización. Para poder encaminar su gestión hacia la implementación del Cuadro de Mando Integral primero deben mejorar muchos aspectos básicos, para ello se hacen una serie de recomendaciones para la mejora de su gestión, no solo se hacen una serie de recomendaciones si no que además se plantea cuál sería el coste de poner en práctica tanto las recomendaciones señaladas y posteriormente la implementación del Cuadro de Mando Integral. 9 Introducción OBJETO DEL TRABAJO FIN DE CARRERA Y JUSTIFICACIÓN DE LAS ASIGNATURAS. OBJETO DEL TRABAJO FIN DE CARRERA. El Trabajo Final de Carrera se basa en el desarrollo de un checklist con el cual se pueda encontrar los problemas de gestión más relevantes de entidades deportivas identificando posibles áreas de mejora. En el caso concreto de este TFC se estudiará la situación de los clubes de Fútbol Sala a través del desarrollo de cuestionarios online que reflejen los aspectos a controlar identificados previamente en el checklist. Para ello se va a utilizar como base el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard a la hora de determinar las cuestiones a desarrollar. Se puede dividir en tres puntos principales desde donde se partirá, así, en el primer punto se intentará conocer la gestión actual de la Entidades Deportivas, en este caso, se centra en los Clubes de Fútbol Sala, a través de las dimensiones principales del Cuadro de Mando Integral. En el segundo punto se evaluará la posibilidad de implantar un Cuadro de Mando Integral en las organizaciones deportivas en función de los problemas de gestión identificados. En el tercer punto se estudiará la viabilidad económica de la implantación del Cuadro de Mando Integral. JUSTIFICACIÓN DE LAS ASIGNATURAS. Dirección estratégica y política de empresa: esta es la asignatura principal. Se usan los conceptos de esta asignatura para describir el macroentorno y microentorno de la empresa. Se Introduce y profundiza en el estudio de términos relacionados con el Management y estrategia. Se estudian casos prácticos en los que se remarca la importancia de definir la estrategia de una organización para no pensar sólo en el corto plazo, sino en el largo. Adicionalmente, en los últimos temas de la asignatura, se explicó la metodología del Balanced Scorecard. Economía I: la introducción en el empleo de herramientas como: análisis DAFO, matrices de calidad, comprender bien el concepto de planificación y por qué ha de ser ejecutada por todos los mandos de la empresa. 16 Antecedentes. Tabla 1. Las 25 herramientas de gestión más utilizadas. LAS 25 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA ACTUALIDAD  Gestión Basada en Actividades  Balanced Scorecard  Benchmarking  Reingeniería de Procesos de Negocios  Programas de Gestión del Cambio  Competencias Nucleares  Gestión de la Relación con el Cliente  Segmentación de la Clientela  Análisis Económico del Valor Añadido  Estrategias de Crecimiento  Gestión del Conocimiento  Gestión de la Fidelidad del Cliente  Personalización Masiva  Declaración de la Misión y Visión  Offshoring  Innovación del Mercado Abierto  Outsourcing  Modelos de Optimización de Precios  RFID  Planificación del Escenario y Contingencia  6 Sigma  Alianzas Estratégicas  Planificación Estratégica  Gestión de la Cadena de Suministros  Gestión de la Calidad Total Fuente: Bain (2005) Estos indicadores han estado asociados a la existencia de una mayor concienciación de que el cliente constituye la principal fuente de financiación de sus bienes y servicios. No obstante, y aun cuando se encuentra que la implantación de los mencionados indicadores es deficiente, se ha de añadir, dando un paso más hacia un completo sistema de gestión, que su aplicación de manera individualizada e independiente es insuficiente para conseguir la evaluación de la actividad de la entidad, siendo necesario el establecimiento de un sistema que interrelacione o trate de agrupar a los distintos indicadores para orientarlos hacia el cumplimiento de la estrategia de la entidad. En este contexto es donde la herramienta de gestión denominada Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) adquiere una gran relevancia, ya que supone la transformación de un sistema de indicadores a un sistema de gestión. Desde que el CMI fue propuesto por primera vez por Kaplan y Norton (1992), su uso se ha extendido como una herramienta efectiva de gestión que, como éstos señalan, es más un sistema de gestión que una estructura informativa y tiene su mayor impacto cuando se utiliza para implementar la estrategia y para dirigir un cambio de orientación de la organización. 17 Antecedentes. Siendo conscientes de la necesidad de orientar la estrategia de las organizaciones deportivas, el CMI podría ser un instrumento de gestión eficiente en este contexto. Además, el CMI se ha venido aplicando a diversos tipos de organizaciones de servicios como hospitalarios y médicos, los servicios de seguridad ciudadana y los servicios de Educación Superior. La aplicación del CMI en el sector deportivo presenta tanto oportunidades y fortalezas como debilidades y amenazas. Aidemark (2001), basado en la experiencia de profesionales que aplican el CMI en organizaciones médicas y de salud, señala que el uso del CMI promueve el diálogo, favorece discusiones sobre visiones y metas necesarias y estimula la discusión y comparación de estrategias. Sin embargo, esta aplicación requiere educación y gestión que consume tiempo y recursos humanos y puede dar lugar a un control de arriba hacia abajo más que a un diálogo. En opinión de Johansen (2001), las tres principales ventajas que presenta el CMI como herramienta de gestión en su aplicación son: 1) Su versatilidad para desarrollar, discutir y elegir la toma de decisiones más relevantes y los indicadores de gestión en organizaciones complejas como las organizaciones políticas. 2) El CMI proporciona una aproximación práctica para enjuiciar la premisa básica de la rentabilidad de la información: el beneficio de la información debería superar el coste de su elaboración. 3) Educa a los gestores, empleados y stakeholders en la gestión y control de las organizaciones complejas. Considerando la relevancia del proceso de diseño del CMI y el interés y utilidad del mapa estratégico para los gestores y otros stakeholders, este documento pretende describir el proceso de diseño y desarrollo de la implementación del CMI a las entidades deportivas. 3.1.1.2. El cuadro de mando integral. El Cuadro de Mando Integral sirve para que las definiciones estratégicas se mantengan en el tiempo, se pueda ir controlando el progreso de las iniciativas que impulsan las líneas estratégicas, y se puedan corregir las desviaciones a efectos de intentar alcanzar los objetivos estratégicos. 18 Antecedentes. El marco conceptual de esta metodología fue ideado por Robert Kaplan y David Norton a principios de la última década del pasado siglo, a partir de estudios realizados por el Nolan Norton Institute, una empresa de investigación de KPMG. Inicialmente se orientaron a tratar de encontrar la manera de medir la efectividad de las compañías, en la certeza de que las técnicas de las compañías que había hasta el momento, y que se centraban básicamente en el ámbito financiero, eran insuficientes. Esto derivó en una publicación que aseguraba que un sistema de indicadores o “cuadro de mando” debería contemplar todos los aspectos de la organización de forma equilibrada, considerando tanto los aspectos financieros como los no financieros. Pronto se dieron cuenta de que el desempeño de las compañías no sólo dependía del control financiero de las mismas, sino de toda una serie de causas encadenadas que desembocaban en el éxito. Si se hiciera una lista simplificada de estos hechos, se podrían resumir como sigue: 1. Conocer la razón de ser de la organización: esto incluye su visión, misión y objetivos. 2. Saber dónde estamos y adónde queremos dirigirnos. 3. Establecer cómo haremos para llegar a nuestro objetivo. 4. Comunicar a todos la estrategia. Desplegarla. 5. Indicar cómo haremos para estar seguros de que estamos yendo en la dirección correcta y corregir el rumbo en caso necesario, manejando correctamente el timón, de forma que el remo surta su efecto. 6. Fijar el método para saber si hemos alcanzado la meta propuesta. 7. Cosechar el éxito, corregir los fracasos. 8. Poder reiniciar el ciclo y mejorarlo. Cada uno de estos pasos lleva al siguiente, y el éxito del mismo depende del paso anterior. Así el Cuadro de Mando Integral brinda las herramientas, en un marco metodológico (framework) para poder cumplir cada uno de estos pasos. Si bien el Cuadro de Mando Integral es innovador en muchos aspectos, hay dos conceptos que destacan respecto a otras herramientas orientadas hacia la planificación estratégica. Dichos conceptos son los dedicados a las Perspectivas y al Mapa Estratégico, específicamente las relaciones de causalidad. Los primeros trabajos de Kaplan y Norton apuntaban hacia la forma de medir el rendimiento de las empresas, es decir, cómo saber si lo están haciendo bien. Percibieron entonces que dichas herramientas de control, se centraban prácticamente 19 Antecedentes. en los aspectos financieros, por medio de las herramientas que da la contabilidad, y en algunos casos en los aspectos de producción y de ventas (eran un simple cuadro de mando operativo tradicional), pero descuidaban el resto de los aspectos de la organización. Concluyeron que, para que la medición estuviera equilibrada, habría que tener en cuenta cuatro aspectos o perspectivas, que a la postre serán los distintos puntos de vista desde los que se podrá observar la estrategia de la organización:  Financiera: donde se agrupan aquellos objetivos que permiten evaluar cómo se genera valor a través del aumento de la cifra de negocio, nuestra rentabilidad o la correcta gestión de la rotación de activos. Debería responder a la pregunta: si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?  Clientes: en esta se deben incluir aquellos objetivos que permitan saber si los clientes están satisfechos con nuestros productos y/o servicios. Se supone que, teniendo clientes satisfechos, éstos nos llevarán al éxito financiero, al consumir más de nuestros productos. Es decir: para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? Se está ante una perspectiva en la que se tiene que definir la propuesta de valor que se le va a proporcionar al cliente.  Procesos Internos: aquí se debería de tomar en consideración que se debe alcanzar la Excelencia Operativa en los procesos; hay que mejorar para que los productos y/o servicios sean de una calidad específica. Es importante hacer las cosas bien para que nuestros clientes queden satisfechos y así se maximicen nuestras ganancias. Es decir: Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?  Aprendizaje y Crecimiento: en esta perspectiva debe considerarse esencialmente la gestión de los intangibles, entre los que cabe destacar los recursos humamos, necesarios para ejecutar correctamente las líneas estratégicas definidas, para ejecutar correctamente los procesos que luego den satisfacción a nuestros clientes, y que por lo tanto nos lleven al éxito financiero. En otras palabras: Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? 20 Antecedentes. Estas cuatro perspectivas están estrechamente relacionadas y se afectan recíprocamente, constituyendo –generalmentela base del Cuadro de Mando Integral, tal como se puede ver en la Figura 2. Figura 2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y Norton. Ciertamente, la forma de considerar las perspectivas depende del tipo de organización, por lo que luego se verá que cuando se trata de empresas deportivas estas pueden variar levemente. Es innegable que no se puede gestionar lo que no se puede medir, a no ser que se de rienda suelta a nuestra intuición o que sepamos manejar verdaderamente el tándem indicador-meta, y así poder tomar decisiones en un sentido u otro; en ocasiones conviene conocer cómo es la situación inicial, y luego tener los elementos para saber si las consecuencias de dicha decisión son las que se esperaban. De alguna forma, se tratará de enlazar todo esto en el denominado mapa de relaciones causa-efecto, es decir, el Mapa Estratégico. El Mapa estratégico es un elemento gráfico muy visual y sugerente, en el cual se puede visualizar la forma en que se relacionan los objetivos que integran la estrategia, y que permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre ellos. Esto es PERSPECTIVA FINANCIERA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA CLIENTES REAL PPTO DESV META PPTO PPTO PPTO REAL REAL REAL META META META DESV DESV DESV Visión Misión Valores Competencias 21 Antecedentes. de una gran efectividad, porque es una herramienta muy fácil de comprender, ofreciendo un panorama de la situación actual de una manera dinámica, ya que a través de él se pueden prever las consecuencias de las decisiones que se toman. 3.1.1.3. Pasos en la construcción de un CMI. Para comenzar se debe hacer referencia el Cuadro de Mando Integral (CMI) es en realidad un marco metodológico o proceso que permite gestionar estratégicamente una organización. Para llegar al producto final se deben seguir una serie de pasos, cada uno con un producto resultante, y la sumatoria de esos productos compondrá el CMI. La ausencia de alguno de esos pasos y sus productos hará que el CMI sea incompleto, y por lo tanto menos efectivo. Se divide este proceso en dos fases de tres pasos cada una. En la primera fase se definen las bases estratégicas de la organización. En la segunda fase se convertirán las líneas estratégicas en un conjunto consistente de objetivos estratégicos, cuyo seguimiento y control se llevará a cabo a través de indicadores para conocer la eficacia de los mismos y saber qué iniciativas (planes de acción) deberían aplicarse para su impulso. 1. Fase I. definición de estrategias. Esta fase es donde se centra en las grandes estrategias para la organización. Prácticamente podrían ser útiles, independientemente de que luego se haga una aproximación por medio de un CMI o no. Es decir, independientemente de la utilización del CMI, cumplir los tres pasos de esta fase será de mucha utilidad para la empresa. Por otro lado, el desarrollo en el tiempo de estos tres primeros pasos no requiere en total demasiados días y reuniones, siendo el beneficio resultante de estos ejercicios muy alto para la organización. a) Análisis de la situación actual: es el punto de partida para poder saber desde dónde se comienza a trabajar, para poder luego conceptualizar y diseñar la estrategia. Aquí es donde se establecen algunas hipótesis básicas para poder continuar el proceso con garantías, tales como lograr el compromiso de la alta gerencia, las definiciones de visión, misión y valores de la organización, el diagnóstico básico, los próximos pasos a llevar a cabo, la formación del equipo de trabajo, la previsible asignación de recursos y el plan general del proyecto. 22 Antecedentes. b) Desarrollo de las líneas estratégicas de primer orden: establecidas la visión y la misión, y conocidos los valores generales e intrínsecos de la organización, basándose en el diagnóstico preliminar, se profundiza y se plantea la estrategia general con la que se pretende alcanzar dicha visión y la misión. En esta etapa se utilizan las herramientas de planificación estratégica que permitan de la mejor manera posible las grandes líneas estratégicas. c) Definición y diseño de los objetivos estratégicos: paso consiguiente a la definición de la estrategia. Etimológicamente, estrategia es un conjunto de planes, cada uno tendrá un objetivo que permite establecer el cumplimiento parcial de la estrategia. El detalle para el cumplimiento de esos objetivos estratégicos a través de la definición de diferentes objetivos operacionales es lo que generalmente tiene un acercamiento táctico. 2. Fase II. Desarrollo del CMI. Ya en esta fase es cuando se forma el Cuadro de Mando Integral, sobre la base de las definiciones de la primera fase. Es importante entender que para poder hacer la definición del CMI no necesariamente se necesita –inicialmentecontar con un sistema o software informático que le dé soporte, pero obviamente el poseerlo facilitará en mucho la utilización del mismo. a) Creación del Mapa Estratégico de la organización: es uno de los aportes esenciales en esta metodología; se trata de una herramienta de comunicación para la organización entiende y comprende mejor la estrategia, se visualizan las relaciones causa-efecto de los distintos objetivos, y de qué forma impactan para llegar a cumplir la misión de la organización, y a más largo plazo, la visión de la misma. b) Definición de los indicadores de gestión: esta etapa es muy importante, porque es cuando llega el momento de ponerle números a las buenas intenciones. No basta con enunciar que se quiere mejorar en determinados aspectos o que se quiere alcanzar determinados objetivos. Para ser eficaces se debe, además, ponerle un valor medible a dicho concepto. De esta forma no serán posibles dobles interpretaciones o ambigüedades cuando llegue el momento del análisis. 23 Antecedentes. c) Identificación y diseño de nuevas iniciativas: por último, la implementación de la estrategia implica efectuar las acciones necesarias para impulsar y alcanzar los objetivos estratégicos, que a su vez van a ser supervisados. En toda organización existen múltiples programas y actividades que se ejecutan cotidianamente. En particular, el CMI se utilizará para ver cuáles de todas las iniciativas se elevan a la categoría de estratégicas, y por lo tanto tendrán un control diferenciado y una relación especial al vincularlas con los objetivos que se ven afectados. A continuación se verá cada una de estas etapas y se analizará sus particularidades por medio de ejemplos concretos que permitirán asimilar correctamente cada uno de los conceptos presentados. Fase I. Definición De Estrategias. a) Análisis de la situación actual: Visión, Misión y Valores. Para llegar a implementar exitosamente un Cuadro de Mando Integral se deben cumplir una serie de condiciones, entre las cuales una de las más importantes es el compromiso inicial –sobre todode los máximos responsables, y sobre las definiciones-hipótesis que se planteen es este arranque. Para comenzar, como ya se ha indicado, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de apoyo a la gestión estratégica, que es útil en función del uso que la alta gerencia haga del mismo. Mantener un sistema de control y vigilancia del funcionamiento con multitud de recursos humanos actualizando su información, pero que no es utilizado para tomar decisiones estratégicas, simplemente no cumple su objetivo. Por lo tanto, el primer paso es el Análisis de situación actual. Generalmente este análisis se realiza en el marco de una reunión de puesta en común y lanzamiento del proyecto. Esta reunión es clave y debe estar muy bien organizada, por lo tanto llevará un tiempo de preparación Lo primero a considerar es quiénes deberían asistir a esta reunión, ya que tiene dos cometidos esenciales. Uno es puramente político e implica conseguir el compromiso de los responsables de llevar a cabo las estrategias de la compañía u organización y –necesariamentede este proyecto de CMI. El otro cometido tiene que ver con los resultados esperados de la misma, que a su vez tienen que ver con las definiciones fundamentales, tales como la visión, la misión y los valores de la organización. 24 Antecedentes. Según el Balanced Scorecard Collaborative: 1. Sólo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia de su compañía. 2. Sólo el 25% de los agentes tiene iniciativas alineadas con la estrategia. 3. El 60% de las organizaciones no tiene presupuestos alineados con la estrategia. 4. El 86% de los equipos directivos ejecutivos emplea menos de una hora al mes en discutir sobre la estrategia. Si se quiere realmente que la organización se enfoque, se alinee hacia la estrategia, se deben dar mensajes muy claros para poder romper con las cuatro barreras conocidas para la implementación estratégica:  Barrera de visión: nadie en la organización entiende ni comprende las estrategias fundamentales de la organización.  Barrera de las personas: la mayoría de las personas de la empresa tienen objetivos que no están alineados con la estrategia de la corporación.  Barrera de los recursos: la asignación de recursos como el tiempo, la energía y el dinero no suele estar destinada a aquellos aspectos que son críticos en la organización.  Barrera de la dirección: los máximos responsables destinan muy poco tiempo a los planes estratégicos y demasiado a la toma de decisiones tácticas de corto plazo. La miopía estratégica comienza a ser un hecho. Lo que debe estar claro prácticamente desde antes de empezar es que el principal dinamizador será el máximo responsable de la organización. Sin su apoyo y convencimiento es inútil plantear un CMI a nivel de la organización. Por definición, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de implementación top-down, es decir, de arriba hacia abajo, o en cascada. Parte del concepto de que los cambios se deben esperar internamente, por una concepción de valores aceptadas, sin esperar que haya cambios externos. Por lo tanto, en el caso de que se elija una implementación a partir de un área, es natural plantear su influencia hacia las áreas o unidades que dependan estructuralmente de esta formalmente. Si la iniciativa del Cuadro de Mando Integral partió originalmente de la máxima autoridad, esto constituye una iniciativa importante. Sin embargo, cuando esta parte de 25 Antecedentes. un mando intermedio, o llega como consecuencia de una iniciativa global, es muy importante un trabajo previo de instrucción en esta herramienta –formación in companypara poder establecer consensos y lograr apoyos por adherir a los conceptos básicos, en el convencimiento de que la herramienta es útil. Los conceptos básicos sobre los que se va a trabajar en la reunión serán fundamentales, porque definirán la manera de comportarse de la organización. Se encadenarán de tal forma que cada uno influirá sobre el siguiente, terminando en las acciones que conducirán al éxito. Estas ideas serán:  Visión: define adónde se quiere llegar y qué se quiere llegar a ser. Debe ser inspiradora y compatible con la misión que se haya definido, y plantear un futuro que todas las personas de la organización quieran alcanzar.  Misión: implica definir la razón de ser de la organización. Debe traducir eficazmente lo que se hace y por qué se hace, de tal forma que cualquier persona sepa claramente cuál es el objetivo primario y cuál puede ser su aportación dentro de la misma.  Valores: es lo que la organización considera como los atributos compartidos y a compartir por todos sus integrantes, que le permiten ejecutar su misión, y a la vez son los que le permitirán alcanzar la visión.  Líneas estratégicas: son los planes de acción, que a largo plazo permitirían alcanzar la visión, cumpliendo con la misión y basados en los valores. Las líneas estratégicas permitirán generar valor en la organización de forma sostenible. En la Figura 3 se puede ver cómo estos elementos junto al Cuadro de Mando Integral, permitirán desarrollar los procesos operativos que llevarán a los resultados estratégicos de la organización, y cómo a partir de las definiciones de alto nivel se van generando el resto de las definiciones, hasta terminar en los procesos o acciones a corto plazo, que son las que en definitiva impulsan la estrategia. 32 Antecedentes. utiliza esta metodología como la cantidad de los mismos, obviamente dentro de un nivel razonable. Fase II. Desarrollo Del CMI. a) Creación del Mapa Estratégico de la organización. Tal como se ha visto anteriormente, se está ante uno de los elementos más poderosos de la metodología del Cuadro de Mando Integral. Su utilidad radica en la facilidad con que se puede utilizar para comunicar y entender la forma en que los distintos objetivos estratégicos de la organización se van enlazando para llegar a alcanzar la visión de la empresa. Principalmente se trata de un elemento gráfico, donde se ubican los objetivos y se unen mediante flechas (relaciones de impacto). En la Figura 5 se puede visualizar el ejemplo más elemental que se puede obtener de un mapa estratégico. Se tiene un único objetivo por perspectiva, y para poder alcanzar cada uno es preciso que se logre con cierto grado de efectividad el objetivo anterior. Esto es lo que se denomina relación causa-efecto. Figura 5. Mapa Estratégico elemental. Fuente: Basado en el Mapa Estratégico de Kaplan y Norton. Aumento de la cifra de negocio Mejorar la satisfacción del cliente Procesos eficientes, productos de calidad Empleados formados y motivados F C P A C 33 Antecedentes. Seguidamente, en la figura anterior se puede observar que, si los empleados están satisfechos y tienen un buen nivel de formación, probablemente se logre tener procesos de producción eficientes y de alta calidad, lo cual podrá conducir a que los clientes estén más satisfechos, comprando más de nuestros productos, y ello hará que aumente la facturación en un alto grado de probabilidad, en definitiva –si la estructura de costos también es más eficiente-, que mejore el valor de la compañía para los accionistas. Otra virtud que tiene el Mapa estratégico es que permite realizar un seguimiento de la creación de valor y del impacto que tiene para la organización, mediante la utilización eficiente de los activos intangibles de la misma, tales como el nivel de capacitación de los recursos humanos, los niveles de satisfacción, la calidad de los procesos, los niveles de calidad de atención y satisfacción de los clientes, etc. Esto es muy importante, ya que no existen demasiadas herramientas que permitan ver el beneficio que aporta a la gestión estratégica el aprovechamiento efectivo del capital encerrado en los activos intangibles, y esto es muy claro en el Mapa Estratégico. En la etapa anterior se habían agrupado los objetivos por perspectivas y por líneas estratégicas, y quedan por distribuir en el cuadro, primero, las perspectivas en orden descendente, y luego, los objetivos dentro de las franjas. Se debe recordar que incluso el nombre de las perspectivas puede acomodarse a las necesidades de la empresa, que pueden incluir aspectos de su cultura, organización, definiciones de política empresarial, entorno socio-económico en el que se encuentra, etc. b) Definición de los indicadores de Gestión. Una vez que se ha configurado el mapa estratégico y por lo tanto se han definido los objetivos estratégicos, el paso siguiente es establecer los indicadores necesarios, de modo que se pueda saber si éstos se han alcanzado o no y a qué ritmo. Los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral deben estar equilibrados tanto en cantidad como en su distribución, así como en el tipo de realidades que tratarán de medir. En cuanto a este concepto, existen algunas medidas que intentarán reflejar el pasado (generalmente llamadas resultados, outcomes), mientras que además deberían incluirse objetivos que impulsen la consecución de dichos resultados, que anticipen o indiquen el futuro (generalmente llamados inductores, drivers). 34 Antecedentes. El proceso de definición de indicadores debería realizarse prácticamente a la par que las definiciones de los propios objetivos. En otras palabras, si se piensa que hay que alcanzar un determinado objetivo, también se debería ser capaz de pensar en cómo se va a saber, de una manera lo menos subjetiva posible, que lo se ha logrado. Tan importantes como la definición son las metas a alcanzar. Metas definidas en forma poco realista y demasiado altas seguramente no serán la decepción y la falta de motivación de los empleados que no llegaron a alcanzarlos. Por otro lado, metas demasiado amplias tampoco serían inspiradoras, y no serían tomadas en serio. Indicadores para la Perspectiva Financiera. Generalmente, las medidas relacionadas con la perspectiva de finanzas son las más sencillas de definir, dado que en su gran mayoría son más conocidas y empleadas dentro de la empresa. Se debe tratar de que respondan a los objetivos del plan estratégico general: rentabilidad, crecimiento y valor financiero de la compañía. Es importante, además, que indiquen el camino del resto de las definiciones del Cuadro de Mando Integral. En la siguiente relación se puede ver un listado de indicadores financieros generalmente utilizados en distintos tipos de empresas y organizaciones: Estrategia de crecimiento (Ingresos):  Porcentaje de Incremento de la Cifra de Negocio  Porcentaje de Aumento Cuota de Mercado (por regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc.)  Porcentaje de Ingresos procedentes de:  Clientes nuevos  Zonas geográficas nuevas  Nichos de mercado nuevos  Líneas productivas o productos nuevos  Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes  Ingresos totales de otras unidades de negocio  Rentabilidad por:  Clientes 35 Antecedentes.  Productos y/o servicios  Zonas regionales  Canales de distribución Estrategia de inversiones (ROI):  Eficiencia en la utilización del Capital Circulante:  [Saldo Clientes/Venta media diaria]  Días de ventas en Cuentas a Cobrar  [Saldo Proveedores/Compra media diaria]  Días de ventas en Cuenta a Cobrar  [Saldo PT/Venta media diaria]  Días de ventas en Existencias de Productos Terminados  [Saldo MP/Compra media diaria]  Días de compras en Existencias de Materias Primas  [Saldo PST/Venta media diaria]  Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados  Aumento del uso del Activo Inmovilizado  Nivel de reutilización de Activos Ociosos  Porcentaje de Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa  Rentabilidad:  Financiera  [Beneficio Neto /Fondos Propios]  Económica  [Beneficio Bruto/Activo Total Neto]  De las Ventas  [Beneficio Neto/Volumen de Negocio]  De las Inversiones  [Beneficio Bruto/Valor Contable Neto de las inversiones] Estrategia de Productividad (costes):  Porcentaje de Reducción de costes unitarios  Porcentaje de Reducción de gastos operativos, administrativos, generales, etc. 36 Antecedentes.  Ventas por empleado  Ventas por elemento de activo  Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución Optimización del Valor del Accionista:  Flujos de caja generados (cash flow)  Beneficio por acción  Value gap (como suma de los 2 gaps que se indica)  Gap de expectativas (diferencia entre os flujos de caja que se pretende obtener y los reconocidos por el mercado)  Estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se querría obtener y las previsiones realizadas realmente) Indicadores para la Perspectiva del Cliente Medir la relación con el cliente, su satisfacción y la respuesta que da a los diferentes tipos de servicios y productos que le entrega la organización, no es algo novedoso para ninguna empresa. Tal como se apuntaba antes, se debe buscar cierto equilibrio al escoger aquellos indicadores que muestran los resultados de las diferentes acciones que se emprenden para mejorar dicha relación, ya sea con acciones de marketing o con medidas relacionadas directamente con la satisfacción del mismo. Las fuentes de los indicadores de clientes pueden provenir de diferentes sistemas o medios para conocer los mismos, pero lo que es fundamental es que se correspondan con los objetos definidos para la perspectiva, y deben ser un medio lo suficientemente confiable como para que la medida pueda ser utilizada. A continuación se muestra un cuadro de diferentes indicadores relacionados con la Perspectiva del Cliente: Volumen de clientes:  Porcentaje de crecimiento de la Cuota de Mercado  A nivel regional/comarcal/zonal  A nivel de segmento de mercado 37 Antecedentes.  Por tipo de clientela  Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos  Porcentaje de nuevos clientes/clientela total  Porcentaje de ingresos de nuevos clientes  Porcentaje de nuevos clientes vía acción promocional  Porcentaje de ingresos de nuevas zonas geográficas Satisfacción: En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de encuestas, ya sea vía postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc., aunque existen tres elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. Precio  Benchmarking estratégico de precios  Porcentaje de descuentos ofertados  Evolución de los precios Calidad  Porcentaje de quejas de clientes  Nivel de garantía del servicio  Porcentaje de incidencias o defectos, índice de error en los productos  Nivel de atención personalizada  Nivel de respuesta a las quejas  Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración  Tiempos de disposición y de ocupación de cada agente de ventas  Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas 38 Antecedentes. Con respecto a la opción tiempo, se abordará en el último de los objetos que se han considerado previamente (optimización de los plazos de entrega). Fidelización  Porcentaje de lealtad del cliente:  Recompra/cambios en el volumen de actividad  Intención de recompra o cambio de volumen  Recomendaciones a otros clientes potenciales  Porcentaje de clientes que compran después de una subida considerable de precios  Índice de repetición de compra (frecuencia)  Tiempo de retención del cliente Rentabilidad por cliente: Haciendo un ejercicio de reflexión, lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que por otro lado, y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos Internos, y quizá de apoyo en análisis de DW (data-warehouse).  Porcentaje de ingresos por pedidos  Desviaciones en precios  Análisis de márgenes brutos  Cálculo neto de pérdidas y ganancias  Porcentaje de cantidades devueltas por segmento de clientes  Rentabilidad por cliente y canal de distribución  Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto  Tiempo destinado a operaciones no cerradas  Promedios de valoración de operaciones comerciales 39 Antecedentes.  Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas Optimización en los plazos de entrega:  Porcentaje de puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio  Porcentaje de puntualidad en entrega de productos  Porcentaje de reparaciones efectuadas por unidad temporal  Porcentaje de reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica  Porcentaje de reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos Cada vez que se habla de mejoras, se habla de procesos. Cada vez que se quiere tener un mejor producto o servicio, es altamente probable que se tenga que considerar la manera en que el producto o servicio es producido. Por otro lado, hoy en día está muy difundido el concepto de calidad, relacionado con el proceso de fabricación y/o el servicio que se brinda al cliente. El concepto de Calidad Total nace de la idea de que el producto que le llega al consumidor es resultado, no sólo de los controles de calidad realizados antes de que éste sea ofrecido, sino de todo el proceso, desde su concepción inicial o diseño hasta los servicios posteriores a la venta. Por supuesto que al analizar las iniciativas o las posibilidades de mejoras estas son siempre muy grandes y continuas para cualquier empresa u organización. Por otro lado, los esfuerzos en la mejora de los procesos son permanentes en el tiempo, las áreas están tratando constantemente de hacer mejor su trabajo. Sin embargo, cuando se habla del Cuadro de Mando Integral se debe centrar en primer lugar en aquellos procesos que van a tener un impacto en los objetivos estratégicos que se proponen desde el punto de vista de la manera de hacer las cosas, para que mejoren o se alcancen los objetivos, tanto desde la perspectiva de los procesos como desde el resto de las perspectivas. Por otro lado, los indicadores de esos objetivos tienen que tratar de reflejar si se alcanza o no un objetivo. En general, los sistemas informáticos que permiten procesar o producir los productos brindan muchos de los indicadores que permiten saber si se ha mejorado 40 Antecedentes. (ciclos de producción, cantidad de clientes atendidos por un canal por unidad de tiempo, tiempo del giro de stock, etc.), pero es probable que muchos de los indicadores deban recolectarse. En ese caso es importante que, tanto en el momento de escoger el objetivo como en el momento de definir los indicadores, se piense si se va a tener forma de conseguir los datos para éste. Otro punto importante es que esté claramente definido quién va a ser el responsable de suministrar la medida, con qué frecuencia se va a mantener actualizada, y que no entre en conflicto con el resto de indicadores. A continuación se presentan un cuadro con medidas típicas utilizadas para medir la perspectiva de procesos internos: Procesos de Innovación Quizá sea en esta fase donde haya mayor riesgo de comprometer los costes incurridos; es por ello por lo que se debe ser particularmente eficientes en dicha asignación, intentando asegurar una posición adecuada y estratégica competitiva. Entre los indicadores que pueden considerados, se apuntan los siguientes:  Porcentaje de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante  Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos  Coste de desarrollo/beneficios operativos  generados por un nuevo producto en un periodo de tiempo  Número de veces que se modifica un nuevo diseño de producto  Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos  Porcentaje de ventas procedentes de nuevos productos  Porcentaje de productos patentados  Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada  Margen bruto procedente de nuevos productos 41 Antecedentes.  Porcentaje de nuevos productos en relación con la competencia Procesos Operativos Se insistía en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel, y en la actualidad siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Así, en relación con los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos productivos, y en ese sentido, una que se está empezando a usar cada vez más es la eficiencia del ciclo de producción. Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), se puede considerar una amplia gama de indicadores, entre los que se destaca:  Rendimientos varios:  Porcentaje de desechos  Porcentaje de uso de Inmovilizado  Porcentaje de procesos sometidos a control estadísticos de procesos  Número de reclamaciones de la clientela  Ratios de defectos  Devoluciones de clientes o de fases internas  Coste de la actividad de inspección  Análisis de Tiempos de Espera  Análisis de Tiempos de Cola  Análisis de Tiempos de Inactividad Asimismo, con respecto a la reducción y el control de costes, se debe poner un énfasis especial en aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que se pueda analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué casos se puede considerar la conveniencia de reabsorber una actividad por otra, reorientarla o, si procede, eliminarla. 48 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. En 2010 el número de licencias fue de 111.182, donde existe una mayor participación es en la categoría de Aficionado, aunque cabe destacar que también existe una gran afición entre los menores de edad. En el Gráfico 1 se muestra como se distribuyen las licencias por provincias y en consecuencia esto podría ser una prueba de en cuáles existe una mayor afición a este deporte. Gráfico 1. Porcentaje por provincia. Fuente: Elaboración propia. Como muestra el Gráfico 1, donde hay un mayor número de licencias es en Aragón y Castilla-La mancha, con un 15% cada una del total de licencias, donde menos La Rioja, Galicia, Melilla y Ceuta con solo un 1% del total. También hay que tener en cuenta la población de estas comunidades, ya que La Rioja, Ceuta y Melilla son comunidades con menos habitantes, aun así en el caso de La Rioja y Melilla tienen un número de licencias muy inferior al millar. En la Tabla 3 se muestra la evolución desde el 2004 hasta la actualidad, que comunidades han aumentado su número de licencias y cuales no. Licencias 2009/2010 Andalucia 9% Castilla-La Mancha 15% Castilla y León 4% Cataluña 12% Ceuta 1% Extremadura 9% Melilla 1% Navarra 2% Rioja 1% Valencia 6% País Vasco 4% Galicia 1% Aragón 15% Balear 2% Canarias 3% Asturias 5% Cantabria 2% Madrid 5% Murcia 4% 49 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. Tabla 3. Diferencia de licencias entre 2004 y 2010. Provincia 2009/2010 2004/2005 Diferencia % Andalucía 9.752 7.955 1797 18,43% Aragón 16.750 13.196 3.554 21,22% Asturias 5.721 3.706 2.015 35,22% Islas Baleares 1.804 272 1532 84,92% Islas Canarias 3.038 3.479 -441 14,52% Cantabria 2.259 1.948 311 13,77% Castilla – La Mancha 17.003 18.032 -1.029 6,05% Castilla y León 4.044 4.217 -173 4,28% Cataluña 13.815 10.001 3.814 27,61% Ceuta 1.604 1.417 187 11,66% Extremadura 9.927 2.625 7.302 73,56% Galicia 578 678 -100 17,30% Madrid 5.721 8.414 -2.693 47,07% Melilla 1.337 1.003 334 24,98% Murcia 4.132 4.471 -339 8,20% Navarra 2.670 3.270 -600 22,47% La Rioja 692 407 285 41,18% Comunidad Valenciana 6.798 7.105 -307 4,52% País Vasco 4.247 3.260 987 23,24% Total 111.892 95.456 16.436 14,69% Fuente: Elaboración propia. Como conclusión se puede decir que la evolución ha sido, en general, positiva ya que se ha pasado de 95.456 licencias en 2004 a 111.892 en 2010, cabe destacar el aumento de las licencias en Baleares del 84,92% y Extremadura con el 73,56%, en el otro extremo está Madrid que es la que mayor número de licencias ha disminuido 2.693, lo que supone el 47,07%. 4.2. INGRESOS Y GASTOS DE LOS CLUBES. En este apartado se verá de qué manera se financian este tipo de organizaciones y cuáles son sus principales gastos. 50 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. 4.2.1. INGRESOS. Los ingresos más comunes de los equipos son los abonos, venta de entradas, subvenciones y patrocinadores, principalmente. Aunque, de estos, el mayor porcentaje de ingresos son las subvenciones y los patrocinadores. A continuación se definen los tipos de ingresos arriba indicados: Abonos: los aficionados del equipo de fútbol sala pueden hacerse abonados y así disfrutar de todos los partidos que tenga el equipo en casa. Venta de Entradas: las entradas se venden a los aficionados del equipo visitante o los aficionados no abonados para un partido concreto. Patrocinadores: parte de los ingresos que tienen los equipos es a través del patrocinio, las empresas o entidades públicas les patrocinan y a cambio los equipos usan sus equipaciones deportivas como soporte publicitario para estas empresas. Subvenciones: normalmente se solicitan al ayuntamiento al que pertenece el equipo, también se pueden solicitar a instituciones de ámbito provincial o autonómico. Esta ayuda puede ser económica y/o en especie, por ejemplo, ceder instalaciones municipales para entrenar, para los partidos en casa…. Existe otro tipo de ingreso, como lotería, venta de material deportivo del equipo y fiestas de recaudación. 4.2.2. GASTOS. Los gastos a los que se enfrenta un equipo de fútbol sala son numerosos: fichas, licencias, árbitros, seguros, mutualidad, instalaciones deportivas, transporte, material deportivo, entrenador, publicidad, etc… En los equipos de categoría inferiores, muchas veces es imposible que se cubran los gastos con los ingresos antes descritos y por ello en muchos equipos es necesario que los jugadores paguen una cuota por jugar. 4.3. ESTRUCTURAS DE LOS CLUBES. En este punto se analiza la estructura interna de los clubes de Fútbol Sala. Cada club deberá incluir en su organigrama: 51 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. El Presidente: Representará al club en los asuntos de mayor envergadura y coordinará, desde el más alto nivel, las gestiones que se lleven a cabo en el mismo. Su puesto será incompatible con el resto de cargos y funciones que se relacionan. El Secretario: Miembro del órgano de gobierno del club, será responsable de la actividad administrativa del club. El Tesorero: Miembro del órgano de gobierno del club, será el responsable de los asuntos económicos y financieros del club. Gerente/Manager/Director General: Preverá, gestionará y ejecutará todas aquellas operaciones que se lleven a cabo en el club. Deberá estar vinculado mediante dedicación a jornada completa en los clubes de División de Honor y con una dedicación mínima de media jornada en División de Plata. Jefe de Prensa: Mantendrá las relaciones del club con los medios de comunicación pública y con el Área de Comunicación de la LNFS. Director Deportivo: Coordinará y supervisará las actividades deportivas. Responsable de Marketing y Relaciones Públicas: Mantendrá las relaciones del club en los aspectos comerciales y de imagen, en cuanto a socios, patrocinadores, instituciones públicas LNFS y al propio club. Responsable de Seguridad: Debe establecer las medidas de seguridad en los partidos y colaborar con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. Todas las figuras mencionadas, tanto en División de Honor como en División de Plata, serán obligatorias. 4.4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS ENTIDADES DEPORTIVAS. El Cuadro de Mando Integral puede ayudar a cualquier organización, y particularmente a las entidades relacionadas con el deporte, a llevar exitosamente a la práctica las definiciones estratégicas, alineando a todos los involucrados con dicha estrategia y supervisando el progreso de la misma. En la Figura 6 se puede observar la presentación gráfica de las perspectivas organizacionales con los objetivos estratégicos de forma causa – efecto. 52 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. Figura 6. Mapa Estratégico de una entidad deportiva. Fuente: Basado en Vanti y Fagundes. Perspectiva Financiera Valor añadido Clientes / Capital Humano Valor Añadido colaboradores / Capital Humano Valor añadido prensa / Capital Humano Beneficio cliente Beneficio colaboradores Perspectiva Clientes Beneficio prensa Optimización de los gastos Fidelización de clientes Satisfacción de colaboradores Satisfacción de la prensa Nuevos clientes Satisfacción de los clientes Perspectiva Procesos Internos Eficacia en los colectivos Eficacia en los juegos Producción por Capital Humano Participación efectiva en los juegos Técnico Táctico Psicólogo Médico Físico Satisfacción del Capital Humano Cualificación Administrativa Perspectiva Formación y Crecimiento Mantenimiento de las instalaciones Recursos Humanos 53 Análisis de las características principales de los clubes de Fútbol Sala. Este modelo utiliza un sistema de medida del desempeño del capital humano el cual monitora y orienta cuanto a los rumbos y la generación de la información que la organización debe perseguir y proporciona en un determinado periodo de tiempo, los objetivos a cumplir. Así mismo permite, a los ejecutivos y colaboradores, el aprendizaje de mejoría de sus objetivos por medio del ejercicio permanente de la ejecución de la estrategia y después de inmediato un feedback de los resultados logrados. En la perspectiva de formación y crecimiento, la entidad depende de la capacidad de trabajo y del conocimiento de su capital humano, los cuales necesitan ser captados y administrados para que la entidad realice sus objetivos. En esta perspectiva están objetivos estratégicos que optimizan el perfeccionamiento técnico, táctico, físico, psicólogo y médico del capital humano, así como la cualificación administrativa de la entidad. Esta perspectiva trae como característica principal las acciones que cuando son desarrolladas adecuadamente generan efecto en las perspectivas posteriores. En la perspectiva de los procesos internos, el contenido trata de implantar procesos de trabajo para la maximización de la eficiencia y eficacia de los empleados, especialmente en el sentido colectivo. En la perspectiva de clientes, los objetivos estratégicos toman un importante direccionamiento, pues podrá haber un sistema de causa-efecto, donde los resultados de las perspectivas de formación y crecimiento y procesos internos sean positivos; hipotéticamente los clientes quedan satisfechos, consumiendo más productos y servicios dispuestos por la entidad, causando también una mejora en los índices con la fidelidad de los clientes, que por su vez aumenta la satisfacción de la prensa, pues, puede aumentar la cantidad de usuarios de los sistemas de comunicación para el gran público (espectadores), consumando de forma positiva la última perspectiva de este simplificado mapa estratégico. Después de la descripción de las tres primeras perspectivas se llega a la perspectiva financiera, donde los objetivos estratégicos y sus respectivas iniciativas, están dirigidas a evaluar el impacto financiero, ampliando la posible captación de recursos financieros, contribuyendo así con el resultado final de la estrategia proyectada, en una visión positiva podrá haber un incremento en el valor añadido en clientes, colaboradores, prensa y optimización de los gastos con los espectáculos. Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line. 54 5. METODOLOGÍA GENERAL DE APLICACIÓN. En este punto se desarrollará la metodología general de aplicación. En primer lugar se elaborará el check-list a modo de cuestionario presentado a las empresas para auditarlas. Para desarrollarlo se tiene que tener claro qué es y cuáles son sus usos y principales características. La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un “checklist” puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar ideas. Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas, esta herramienta puede utilizarse tanto en las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso. El checklist para la definición de problemas se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema. Para ello: 1. Un equipo debe completar el checklist para la definición de problemas. 2. Una vez que el equipo tenga suficiente información, se puede responder las preguntas en la hoja para la definición de problemas. 3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una descripción efectiva del problema es: Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organización. Observable: que describa la evidencia visible del problema. Medible: que indique el alcance del problema en términos cuantificables. Manejable: que significa; a) Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo. b) Se puede resolver en un plazo de tiempo razonable. 55 Metodología general de aplicación. El check-list es una herramienta de mejora continua para identificar las oportunidades y concentrar sus esfuerzos para lograr este objetivo, de esta manera se puede involucrar más fácilmente a los empleados en el cambio y reunir sus iniciativas de mejora. Todos estos usos requieren un adecuado proceso de auto-evaluación, que permite a una organización medir lo que está haciendo y cómo mejorarlo. Sin embargo, también puede ser utilizado como herramienta de visión. Esto permite a una organización construir una imagen de sí misma. El enfoque utilizado por la organización dependerá de lo que se quiere conseguir con éste. Un enfoque mínimo sería como evaluación general, donde los gerentes comparten sus percepciones de la organización utilizando los criterios que más tarde se desarrollarán. La definición podría ser auto-evaluación, “una amplia, sistemática y revisión periódica de las actividades y resultados tangibles para concretar acciones de mejora”. Toda auto-evaluación debe contener las siguientes características para poder hacerlo correctamente y así sacar de ella el máximo beneficio para la organización, por ello deben estar claros los siguientes puntos: a) Planificación anticipada: para el correcto desarrollo de cualquier revisión debe hacerse un examen de todas las cuestiones principales, incluyendo la selección del equipo que participará. b) La selección de los miembros del equipo: los encuestados deben ser cualificados. c) Realización: la metodología aplicada debe ser comprendida por todos los participantes y los criterios deben ser uniformes para todos. d) Emisión de un informe: al terminar se redactará un informe que debe contener las principales conclusiones, puntos débiles y las recomendaciones de medidas correctoras.  Datos de control: se anotarán datos como número de cuestionario, nombre de la entidad y persona entrevistada. 56 Metodología general de aplicación.  Introducción o nota explicativa: describir el objeto del estudio, las instituciones que lo respalden y citar brevemente al personal que dirige el estudio.  Preguntas: se empezará por la Pregunta 1 hasta el final.  Incidencias: se anotarán datos como el número de orden de la entrevista, negativas de realizar la entrevista, contactos fallidos.  Inspección de la encuesta: datos como fecha, hora, duración aproximada de la encuesta y día de la semana. 5.1 DESARROLLO DE LOS CUESTIONARIOS ON-LINE. A continuación en este apartado se va a explicar cuál ha sido el programa elegido para desarrollar el cuestionario y de una manera breve, cómo se diseña con esta herramienta los cuestionarios. Teniendo en cuenta la dispersión geográfica se ha elegido la encuesta on-line. Para ellos se ha utilizado el programa SSI Web, ya que es una herramienta sencilla e intuitiva y permite subir la encuesta a un servidor web y así crear, como se verá después, un acceso fácil a los encuestados. Pero primero se va a realizar una breve descripción del programa. En la Figura 7, se muestra la primera pantalla que aparece al abrir el programa. 57 Metodología general de aplicación. Figura 7. Pantalla de inicio del programa SSI Web. Fuente: Programa SSI Web Para comenzar el nuevo cuestionario se debe seleccionar Questions y aparecerá la pantalla que muestra la Figura 8: Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line. 64 6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA GENERAL AL CASO DE ESTUDIO. El cuestionario que se envió a los equipos fue el siguiente: Primero los encuestados se encuentran con unas preguntas para que se pueda clasificar a los equipos según División de Honor o Plata en la que participan (no se especifica si femenina o masculina), comunidad autónoma y número aproximado de socios. Con estos datos se puede una idea aproximada del tamaño del club que está participando en la encuesta. Después los encuestados pasan a las preguntas concretas de gestión del club desarrolladas en el check-list anteriormente. Con la siguiente Tabla 4 se puede saber si el club tiene clara la base que define a una organización, los cimientos donde se asienta esta y la dirección de esta. Tabla 4. Bloque 1. Elementos Fundamentales. BLOQUE 1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES MISIÓN PREGUNTA SI NO ¿Tiene la entidad deportiva su misión definida? En caso afirmativo: Si la misión se define como el propósito principal de la entidad deportiva, es decir, por qué existe. Según la definición anterior, ¿Cree que está correctamente definida? ¿Podría decir, a grandes rasgos, cuál es esa misión? VALORES Si entendemos los Valores como los principios que guían a una entidad deportiva. ¿Tiene la entidad bien definidos sus valores? En caso afirmativo: ¿Podría enumerar los principales valores? VISIÓN La visión define y describe la situación futura que desea tener la entidad deportiva. ¿Cree que la visión de su club se ajusta a esta definición? Podría, a grandes rasgos, ¿decir cuál es la visión de la entidad? 65 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. ESTRATEGIA Definiendo la Estrategia como las acciones específicas y detalladas que se realizan para alcanzar el futuro deseado. ¿Tiene la entidad clara sus estrategias? ¿Sabría cuál de esas estrategias es la clave para alcanzar su visión? ¿La organización utiliza los métodos adecuados para aplicar las estrategias a objetivos concretos? Una vez claras las estrategias, ¿se han identificado las metas? Fuente: Elaboración propia. El Bloque 2 se centra en comprender si la organización con la que se está tratando está involucrada en la mejora continua, en si toda la organización comprende cuáles son los objetivos y las metas que tiene y cuál es el camino para alcanzarlo. En la Tabla 5 se muestra las preguntas dedicadas a averiguarlo. Tabla 5. Bloque 2. Administración de la Organización. BLOQUE 2. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PREGUNTA SI NO 1. ¿La entidad deportiva analiza su propio desempeño con objeto de mejorarlo? 2. ¿Está la entidad deportiva involucrada en garantizar que el sistema de gestión de la organización se desarrolle, aplique y mejore continuamente? 3. ¿Comunica la entidad deportiva personalmente la misión de la organización, visión, valores, políticas, estrategias, planes, objetivos y metas? Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 6 se muestra las preguntas del Bloque 3. Finanzas se ve qué tipo de control financiero llevan las organizaciones, si le dan importancia o no a cierto tipo de indicadores, cuáles son útiles para ellos. 66 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. Tabla 6. Bloque 3. Finanzas. BLOQUE 3. FINANZAS. Señale de los siguientes Indicadores Financieros cuáles utiliza para analizar y evaluar su club: (Puede señalar más de uno) Activo Total Activo Total por empleado Beneficio como % del activo total. Beneficio por Jugador. Rentabilidad del activo neto. Rentabilidad del activo total. Ingresos/activo total. Margen Bruto. Beneficio Neto. Ingresos por abonos. Ingresos por Patrocinadores. Ingresos por Retransmisiones. Ingresos por Merchandising. ROE (Fórmula del ROE, Rentabilidad / capitales propios) EVA (Valor económico agregado) Valor de Mercado. Acciones. Flujo de Caja. Deuda. Beneficio Merchandising por Jugador. Fuente: Elaboración propia. En el Bloque 4, se averigua hasta que punto les dan importancia a sus clientes, si realizan algún tipo de esfuerzo, ya sea de control y/o seguimiento, para saber en que estado se encuentran estos. 67 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. Tabla 7. Bloque 4. Clientes. BLOQUE 4. CLIENTES. Con respecto a los Clientes, señale de los siguientes indicadores, cuáles utiliza: (Puede señalar más de uno) Transacciones realizadas. Fidelización de Abonados. Fidelización de Patrocinadores. Fidelización de la Prensa. (Retransmisiones). Nuevos Abonados. Nuevos Patrocinadores. Nuevos clientes Prensa. (Retransmisiones). Satisfacción del abonado. Satisfacción del Patrocinador. Satisfacción de la Prensa. Quejas. Precio. Duración media del abonado. Número de Abonos. Número de Patrocinadores. Contabilización de impacto en los medios. Reconocimiento de marca. A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1. En total desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Indiferente 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo AFIRMACIÓN 1 2 3 4 5 2. Están definidos los procedimientos para la atención de sus clientes. 3. El personal de atención a clientes recibe formación específica. 4. Existe un archivo especial para los datos de los clientes. 5. Se ha desarrollado un programa de mejora continua de la calidad en la atención a clientes. 68 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. 6. Se captan las percepciones del cliente en lo que se refiere a: Cómo quiere que lo atiendan. Cuáles son sus preferencias. 7. Se sabe cómo incrementar su confianza. 8. Se implementa estrategias que le "facilitan la vida" al cliente, tales como facilidad para adquirir entradas, abonos, facilidades de pago, etc. 9. Se realiza un seguimiento a las reclamaciones de los clientes. 10. Se establecen acciones frente a estas reclamaciones de los clientes. 11. Existe una verificación del grado de satisfacción del cliente ante el tratamiento de la reclamación. 12. Se investiga el mercado, tanto clientes como competidores para desarrollar productos y servicios que satisfagan las expectativas de sus clientes. Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 8 se muestra las cuestiones del Bloque 5. Procesos Internos, en este bloque se quiere averiguar si las organizaciones saben cuáles son sus procesos principales y lo que los diferencia del resto. Tabla 8. Bloque 5. Procesos Internos. BLOQUE 5. PROCESOS INTERNOS. Con respecto a los Procesos Internos, señale si utilizan alguno de los siguientes indicadores: (Puede señalar más de uno) Base de Datos de los Clientes. Productos y servicios en la red. Mantenimiento de las Instalaciones. Control de Partidos Jugados/Partidos Ganados. Control de Gasto de un Jugador/Minutos jugados. A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1. En total desacuerdo 69 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. 2. En desacuerdo 3. Indiferente 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo AFIRMACIÓN 1 2 3 4 5 1. Tienen identificados los procesos internos de la organización en los que deben ser más eficientes para avanzar en el trabajo del día a día. 2. Tienen identificadas las tareas más críticas. 3. La organización analiza y asegura la coherencia entre la estructura, los objetivos operativos y los procedimientos que emplea en su gestión. 4. Se intenta mejorar la eficacia en los procesos internos de gestión para la creación de nuevos productos y servicios. PREGUNTA SI NO 5. ¿Usan indicadores para medir el desempeño de las tareas más críticas? En caso afirmativo. ¿Se hace un seguimiento de la evolución de esos indicadores? 6. ¿Existe un plan de mejora interno? Si la respuesta es afirmativa: AFIRMACIÓN 1 2 3 4 5 a. El plan responde a los requerimientos de implantación de los objetivos estratégicos. PREGUNTA SI NO b. ¿Se hace público ese plan? c. ¿Dispone de una guía para desarrollarlo? d. ¿Existe un seguimiento de la evolución del desarrollo del plan de mejora? 7. ¿Poseen procesos internos específicos para el desarrollo de Innovaciones? Fuente: Elaboración propia. 70 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. En el último bloque, Bloque 6. Formación y Crecimiento, se averiguará si las entidades deportivas invierten en la formación y mejora de sus empleados. Tabla 9. Bloque 6. Formación y Crecimiento. BLOQUE 6. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. Con respecto a la Formación, señale si existen alguno de los siguientes indicadores para su control: (Puede señalar más de uno) Inversión en la formación de la Cantera. Absentismo. Bajas. Lesiones. Seguimientos de las lesiones. Satisfacción de los empleados. Motivación. Incentivos. Directivos con formación específica en Gestión deportiva. A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1. En total desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Indiferente 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo AFIRMACIÓN 1 2 3 4 5 1. Se ha comprobado que su plan de recursos humanos está alineado con la estrategia de la organización. 2. Existen políticas de recursos humanos en su organización. (Por ejemplo; recursos de planificación, contratación, desarrollo profesional, igualdad de oportunidades...) 3. Se recurre a la retroalimentación de los empleados con el fin de mejorar las políticas de recursos humanos. 4. Se identifican y desarrollan las habilidades de los empleados para asegurar que la organización tiene la capacidad para 71 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. alcanzar los objetivos de la organización. 5. Alientan y apoyan a los empleados a alcanzar todo su potencial. 6. Permiten a los empleados participar en oportunidades de mejora tanto personal como profesional. 7. Se evalúa a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. 8. Existen procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización, compartir conocimientos y buenas prácticas y permitir así la retroalimentación hacia arriba. 9. Existen mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. 10. Los empleados están satisfechos con las oportunidades de formación que les ofrece la entidad deportiva. 11. Existen mecanismos para evaluar las competencias de los empleados y su capacidad para alcanzar los objetivos de la organización. Fuente: Elaboración propia. En el siguiente punto se muestran los equipos a los que fueron enviada la encuesta. 6.1. LA ENCUESTA ON LINE. Se ha definido una encuesta en la que se pretende obtener el grado de aplicación en las entidades sobre los indicadores propuestos. 6.1.1. DIVISIÓN POR BLOQUES. La encuesta se ha dividido en 6 bloques, que son los siguientes: BLOQUE 1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES. BLOQUE 2. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. BLOQUE 3. FINANZAS. BLOQUE 4. CLIENTES. 72 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. BLOQUE 5. PROCESOS INTERNOS. BLOQUE 6. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. En cada criterio se desarrollan las cuestiones a tratar y estas serán respondidas según se haya creído conveniente para una mejor valoración de las siguiente manera, “SI” o “NO”, puntuación de 1 al 5 o rellenando un cuadro de texto. 6.2. ESTUDIO DE CAMPO. La encuesta se envió a 53 equipos, aunque sólo se enviaron 50 e-mails ya que dos equipos compiten en las tres categorías. A cada equipo se le asignó un nombre de usuario y una contraseña para que pudieran rellanar la encuesta. En la Tabla 10 aparecen los equipos que recibieron la encuesta. Tabla 10. Clubes de Fútbol Sala encuestados. División De Honor Azkar Lugo F.S. Benicarló Aeroport Castelló Caja Segovia Carnicer Torrejón ElPozo Murcia FC Barcelona Alusport Fisiomedia Manacor Gestesa Guadalajara Inter Movistar Marfil Santa Coloma OID Talavera Playas de Castellón FS Reale Cartagena Sala 10 Zaragoza Triman Navarra Xacobeo Lobelle Santiago División de Plata Albacete 2010 Arcebansa Zamora Azulejos y Pavimentos Brihuega BP Andorra CD Puertollano Club Deportivo Burela El Pozo Ciudad de Murcia Extremadura Cáceres 2016 FC Barcelona B Alusport Fuconsa Jaén Gáldar Gran Canaria Lanzarote Tias Yaiza Melilla Restaurante Frontera Tobarra 73 Aplicación de la metodología general al caso de estudio. Ríos Renovables Ribera Navarra Space Gasifred Ciutat dEivissa UMA Antequera Unión África Ceutí UPV Maristas Valencia División de Honor Femenina Deportivo Cordoba F.S. Cajasur Femesala Elche F.S.F. Mostoles F.S.F. Rioja F.S.F. Ucam Murcia Burela F.S. C.D. Futsi Navalcarnero Valladolid F.S.F. C.D. F.S. Gironella Ponte Ourense S.A.D. Zaragoza 2002-F.S. C.D. V.P. Soto del Real C.D. Campillos F.S. Ciudad de Alcorcón Cidade de as Burgas F.S. C.D. Orvina Fuente: Elaboración propia. 6.3. EVOLUCIÓN DE RESPUESTA Y REENVIO. Una vez enviada la encuesta, se espero dos semanas, en las que se recibieron 16 encuestas, y se volvió a enviar la encuesta a los equipos que no habían contestado. Se espero unos días más para comenzar el análisis de los resultados, en este espacio de tiempo se recibieron 10 encuestas más. Al ser el envío on-line se decidió no esperar mucho tiempo dado que era difícil que si en los días posteriores a recibir el e-mail no participasen en la encuesta lo hicieran más tarde. 80 Análisis de los resultados. Gráfico 7. Media. Fuente. Elaboración propia. Como se puede observar sólo existen dos valores superiores a 0, la pregunta C21 las respuestas han sido muy positivas (1,27; Estoy de acuerdo), la otra pregunta la C27 (0,12; indiferente) no ha obtenido resultados tan elevados aun así son buenos. Si se observa ahora las cifras en negativo se puede ver como casi todas las preguntas sobrepasan -1, no estoy de acuerdo. BLOQUE 5. PROCESOS INTERNOS. INDICADORES P1 Base de Datos de los Clientes. P2 Productos y servicios en la red. P3 Mantenimiento de las Instalaciones. P4 Control de Partidos Jugados/Partidos Ganados. P5 Control de Gasto de un Jugador/Minutos jugados. C19 C20 C21 C22 C23a C23b C24 C25 C26 C27 C28 C29 Series1 -0,23 -1,15 1,27 -0,96 -1,54 -1,50 -1,73 -1,00 -0,08 0,12 -1,08 -1,46 -2,00 -1,50 -1,00 -0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 81 Análisis de los resultados. Gráfico 8. Resultado de la cuestión: Indicadores de Procesos Internos. Fuente. Elaboración propia. En este caso el gráfico muestra que todos tienen una base de datos de los Clientes, este resultado contrasta con los resultados del bloque 4, donde se preguntaba si existía un archivo especial para los datos de los clientes y no todos contestaban positivamente. Esto puede deberse al hecho de cómo se plantea la pregunta, aparte de esta cuestión se ve en el resultado de estas preguntas que llevan un control de Partidos Jugados/Partidos Ganados, en cambio solo el 35% controla el Gasto de un Jugador/Minutos Jugados. A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1En total desacuerdo. 2En desacuerdo. 3Indiferente. 4De acuerdo. 5Totalmente de acuerdo. P6 Tienen identificados los procesos internos de la organización en los que deben ser más eficientes para avanzar en el trabajo del día a día. P7 Tienen identificadas las tareas más críticas. P8 La organización analiza y asegura la coherencia entre la estructura, los objetivos operativos y los procedimientos que emplea en su gestión. P9 Se intenta mejorar la eficacia en los procesos internos de gestión para la creación de nuevos productos y servicios. 82 Análisis de los resultados. Gráfico 9. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. Como se puede ver no se le da ninguna importancia a los procesos internos, su definición y estudio y la mejora que esto conllevaría en la organización. Gráfico 10. Media Fuente. Elaboración propia. Este gráfico nos confirma la poca importancia que se da a los procesos internos en este tipo de organizaciones deportivas, lo que más destaca es la pregunta P8 donde si comparamos con el Gráfico 9 podemos ver como la mayoría está en total desacuerdo con la afirmación. P6 P7 P8 P9 Media -0,19 -0,69 -1,27 -0,54 -1,40 -1,20 -1,00 -0,80 -0,60 -0,40 -0,20 0,00 83 Análisis de los resultados. PREGUNTA P10 ¿Usan indicadores para medir el desempeño de las tareas más críticas? P11 ¿Se hace un seguimiento de la evolución de esos indicadores? P12 ¿Existe un plan de mejora interno? Gráfico 11. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. Como en el gráfico anterior se sigue viendo el desconocimiento de indicadores y la mejora que conllevaría su aplicación. La siguiente pregunta sólo fue contestada por los encuestados que respondieron afirmativamente a la pregunta número 12. PREGUNTA; A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1En total desacuerdo. 2En desacuerdo. 3Indiferente. 4De acuerdo. 5Totalmente de acuerdo. P13 El plan responde a los requerimientos de implantación de los objetivos estratégicos. 84 Análisis de los resultados. Gráfico 12. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. En este caso los que contestaron que sí tenían un plan de mejora, una parte considera que el plan responde a los requerimientos de sus objetivos. PREGUNTA P14 ¿Se hace público ese plan? P15 ¿Dispone de una guía para desarrollarlo? P16 ¿Existe un seguimiento de la evolución del desarrollo del plan de mejora? P17 ¿Poseen procesos internos específicos para el desarrollo de Innovaciones? 85 Análisis de los resultados. Gráfico 13. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. Las primeras tres preguntas sigue haciendo referencia al plan y su aplicación y las entidades que desarrollan un plan muestran por sus respuestas en las cuestiones que no entienden realmente qué es un plan y cuál es su utilidad para la organización. En el caso de la última pregunta la mayoría no hace ningún tipo de inversión en innovación. BLOQUE 6. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. Con respecto a la Formación, señale si existen alguno de los siguientes indicadores para su control: (Puede señalar más de uno) Fc1 Inversión en la formación de la Cantera. Fc2 Absentismo. Fc3 Bajas. Fc4 Lesiones. Fc5 Seguimientos de las lesiones. Fc6 Satisfacción de los empleados. Fc7 Motivación. Fc8 Incentivos. Fc9 Directivos con formación específica en Gestión deportiva. 86 Análisis de los resultados. Gráfico 14. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. En este gráfico se observa claramente que este tipo de entidades se centra en el deporte y sus jugadores y no en todo el conjunto de sus empleados. PREGUNTA; A continuación aparecen una serie de afirmaciones, conteste según la escala de valores de 1 al 5, los grados son: 1En total desacuerdo. 2En desacuerdo. 3Indiferente. 4De acuerdo. 5Totalmente de acuerdo. Fc10 Se ha comprobado que su plan de recursos humanos está alineado con la estrategia de la organización. Fc11 Existen políticas de recursos humanos en su organización. (Por ejemplo; recursos de planificación, contratación, desarrollo profesional, igualdad de oportunidades...) Fc12 Se recurre a la retroalimentación de los empleados con el fin de mejorar las políticas de recursos humanos. Fc13 Se identifican y desarrollan las habilidades de los empleados para asegurar que la organización tiene la capacidad para alcanzar los objetivos de la organización. Fc14 Alientan y apoyan a los empleados a alcanzar todo su potencial. Fc15 Permiten a los empleados participar en oportunidades de mejora tanto personal como profesional. Fc16 Se evalúa a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. Fc17 Existen procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización, compartir conocimientos y buenas prácticas y permitir así la retroalimentación hacia arriba. Fc18 Existen mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. 87 Análisis de los resultados. Fc19 Los empleados están satisfechos con las oportunidades de formación que les ofrece la entidad deportiva. Fc20 Existen mecanismos para evaluar las competencias de los empleados y su capacidad para alcanzar los objetivos de la organización. Gráfico 15. Resultado de las afirmaciones. Fuente. Elaboración propia. Este gráfico reafirma el resultado del gráfico anterior. En el caso de la relación entre las organizaciones y sus empleados se puede ver como en ningún caso este tipo de entidades le da la importancia a los recursos humanos que tiene. Gráfico 16. Media. Fuente. Elaboración propia. Fc10 Fc11 Fc12 Fc13 Fc14 Fc15 Fc16 Fc17 Fc18 Fc19 Fc20 Media -0,7 0,04 -0,9 -1,2 -0,4 -0,2 -1,8 -1,4 -1,5 -1,2 -1,8 -2,0 -1,8 -1,6 -1,4 -1,2 -1,0 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 88 Análisis de los resultados. En el Gráfico 16 se puede ver como sólo existe una afirmación que como resultado de la conversión nos de positiva es la cuestión Fc11 (Políticas de Recursos Humanos), la mayoría de las afirmaciones dan como resultados números negativos teniendo en cuenta el rango en que nos movemos se ve como en este caso se está muy cerca del rango inferior -2 con la cuestión Fc16 (Evaluación de los empleados) y la cuestión Fc20 (Evaluación de competencias). 7.2. ANÁLISIS DE CONGLOMERADOS. En este apartado se va a realizar, a partir de los resultados obtenidos en las encuestas, una reducción de datos en grupos homogéneos que nos permitirán establecer los diferentes perfiles de usuarios que tenemos. Para ello, se hará uso del análisis de conglomerados K-medias y conglomerados jerárquicos en el programa SPSS. La operación K-medias es una técnica de reducción de datos que sirve para encontrar grupos homogéneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables. Esos grupos homogéneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre sí y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de otros. En este cuestionario se ha recogido un gran número de variables de forma simultánea, pero en este punto se presta un especial interés en averiguar si las preguntas del mismo se agrupan de alguna forma característica. Aplicando la operación K-medias a las respuestas de los sujetos podemos encontrar grupos de variables con significado común y conseguir, de esta manera, reducir el número de dimensiones necesarias para explicar las respuestas de los sujetos. Esta técnica de aglomeración de variables es poco restrictiva en sus supuestos (no exige linealidad, ni simetría, permite variables categóricas, etc.) y admite varios métodos de estimación de la matriz de distancias. Esto permite detectar el número óptimo de grupos y su composición únicamente a partir de la similitud existente entre los casos, además, el análisis de conglomerados K-medias no asume ninguna distribución específica para las variables. Por último, el método K-medias permite procesar un número ilimitado de casos y requiere que se proponga previamente el número de conglomerados que se desea obtener. 89 Análisis de los resultados. Para realizar esta operación se ha estimado conveniente tener en cuenta varios criterios que ayuden a obtener una solución óptima: 1Las variables deben presentar diferencias significativas. 2El número de iteraciones antes de converger a la solución debe ser menor de 20. 3Los grupos homogéneos resolutivos deben presentar un número compensado de casos. El número de sujetos por grupo no debe ser menor del 5 o 10% de total de casos. De esta forma, se realiza el análisis de conglomerados, en el que la solución más coherente, tras probar con varias unidades, es la de 2 grupos homogéneos, de los que obtenemos un número de casos compensado. Para clasificar los casos en dos grupos se deben tener en cuenta las variables que ofrecerán las diferencias significativas en cada conglomerado perteneciente a un perfil de usuario distinto. Tras introducir los datos en el programa se obtienen los centros de los conglomerados iniciales. Tras crear los centros iniciales, cada caso es asignados al conglomerado de cuyo centro se encuentra más próximo y comienza un proceso de ubicación iterativa de los centros, reasignando los casos por su distancia al nuevo centro y actualizando el valor de éste. En este apartado es de especial interés la tabla que nos ofrece los centros de conglomerados finales, es decir, los centros de conglomerados tras el proceso de actualización iterativa. La tabla es de gran utilidad para interpretar la constitución de los conglomerados, pues resume los valores centrales de cada conglomerado en las variables de interés. A diferencia de lo que ocurre con el procedimiento Análisis de conglomerados de K medias, el procedimiento Análisis de conglomerados jerárquicos permite aglomerar tanto casos como variables y elegir entre una gran variedad de métodos de aglomeración y medidas de distancia. Pero la diferencia fundamental entre ambos procedimientos está en que en el segundo de ellos se procede de forma jerárquica. 96 Análisis de los resultados. Tabla 16. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 4. Clientes. Número de casos en cada conglomerado Conglomerado 1 18,000 2 8,000 Válidos 26,000 Perdidos ,000 Equipos que pertenecen al Conglomerado 1: 1-3-8-10-11-12-15-1617-18-19-20-21-22-2324-25-26 Equipos que pertenecen al Conglomerado 2: 2-4-5-6-7-9-13-14 Fuente: SPSS Stadistics de IBM. BLOQUE 5. PROCESOS INTERNOS. Figura 15. Dendograma indicadores del Bloque 5. Procesos Internos. Fuente: SPSS Stadistics de IBM. 97 Análisis de los resultados. La Figura 15 muestra como en el caso de los indicadores de los Procesos Internos a menor distancia se forman sólo cuatro conglomerados y estos han sido los utilizados para el análisis descriptivo que muestra la Tabla 17. Tabla 17. Análisis descriptivo de conglomerados. Bloque 5. Procesos Internos. P1 P2 P3 P4 P5 G1 100% 42% 50% 100% 8% G2 100% 0% 0% 100% 0% G3 100% 57% 71% 100% 71% G4 100% 100% 100% 100% 100% Fuente: Elaboración propia. No cabe duda que el conglomerado que más destaca es el conglomerado G4 donde todos los equipos que lo forman utilizan todos los indicadores, en segundo lugar estaría G3 (80%), en tercer lugar G1 (60%) y en último lugar G2 (40%). Si se analiza los indicadores más utilizados por los conglomerados se obtiene, en primer lugar G4 utiliza todos los indicadores, G3 usan P1 y P4 en un 100% y en menor medida P2, P3 y P5, aunque hay que destacar que utilizan todos los indicadores en más de un 50%. El G1 solo utiliza P1 y P4, igual que G2, la diferencia entre estos dos conglomerados radica en el resto de indicadores, ya que G1 si que usa el resto de indicadores en mayor o menor medida y G2 no utiliza ninguna del resto de indicadores. Tabla 18. Equipos que pertenecen a cada grupo. Procesos Internos. GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 E4 E7 E8 E9 E13 E14 E17 E19 E20 E22 E24 E26 E12 E16 E18 E21 E2 E5 E6 E10 E11 E15 E25 E1 E3 E23 Fuente: Elaboración propia. Con respecto a los indicadores, se ve como los indicadores P1 (Bases de Datos de los clientes) y P4 (Control de Partidos Jugados/Partidos Ganados) los utilizan todos los equipos, luego el indicador más utilizado es el P3 (Mantenimiento de las instalaciones), seguido de P2 (Productos y servicios en la red) y por último P5 (Control de Gasto de un Jugador/minutos jugados). P1Bases de Datos de los clientes. P2Productos y servicios en la red. P3Mantenimiento de las instalaciones. P4Control de Partidos Jugados/Partidos Ganados. P5-Control de Gasto de un Jugador/Minutos jugados 98 Análisis de los resultados. Tabla 19 Centros de los conglomerados finales. Bloque 5. Procesos Internos. Centros de los conglomerados finales Conglomerado 1 2 PROCESOS1 2 3 PROCESOS2 1 2 PROCESOS3 2 2 PROCESOS4 1 2 Fuente: SPSS Stadistics de IBM. Según expresa la Tabla 19 no existe mucha discriminación entre los conglomerados. Pero al analizar los resultados se pueden ver pequeñas diferencias entre los dos conglomerados, en este caso se puede decir que el conglomerado 2 es mejor que el conglomerado 1 pero en realidad no existe una diferencia elevada entre los dos conglomerados a la hora de gestionar sus procesos internos, ninguno de los conglomerados realiza una gestión muy buena de estos. Tabla 20. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 5. Procesos Internos. Número de casos en cada conglomerado Conglomerado 1 17,000 2 9,000 Válidos 26,000 Perdidos ,000 Equipos que pertenecen al Conglomerado 1: 4-6-7-9-11-12-13-15-1617-18-19-20-23-24-25-26 Equipos que pertenecen al Conglomerado 2: 1-2-3-5-8-10-14-21-22 Fuente: SPSS Stadistics de IBM. Como se ve en la Tabla 20, los conglomerados están formados por 17 equipos por una parte y 9 equipos por la otra. 1. Tienen identificados los procesos internos de la organización en los que deben ser más eficientes para avanzar en el trabajo del día a día. 2. Tienen identificadas las tareas más críticas. 3. La organización analiza y asegura la coherencia entre la estructura, los objetivos operativos y los procedimientos que emplea en su gestión. 4. Se intenta mejorar la eficacia en los procesos internos de gestión para la creación de nuevos productos y servicios. 99 Análisis de los resultados. BLOQUE 6. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO. Figura 16. Dendograma indicadores del Bloque 6. Formación y Crecimiento. Fuente: SPSS Stadistics de IBM. Como aparece reflejado en la Figura 16 existe un equipo que en este caso mantiene una distancia mayor con respecto al resto de equipos, a continuación en el análisis descriptivo se verá a que se debe. Con respecto a los demás siguen un patrón normal sin ningún conglomerado destacable. En el análisis descriptivo de la figura anterior se va a obviar el grupo 1, ya que este tiene está ha mucha distancia del resto de la muestra, si se observa los resultados de este grupo se ve como en utiliza todos los indicadores y es el único que lo hace por eso parece pertenecer a ningún conglomerado. 100 Análisis de los resultados. Tabla 21. Análisis descriptivo de conglomerados. Bloque 6. Formación y Crecimiento. Fc1 Fc2 Fc3 Fc4 Fc5 Fc6 Fc7 Fc8 Fc9 G1 20% 0% 20% 100% 100% 0% 0% 0% 40% G2 100% 62% 62% 85% 85% 15% 15% 8% 23% G3 100% 29% 100% 100% 100% 29% 43% 71% 71% Fuente: Elaboración propia. Fc1Inversión en la formación de la Cantera. Fc2Absentismo. Fc3Bajas. Fc4Lesiones. Fc5Seguimientos de las lesiones. Fc6Satisfacción de los empleados. Fc7Motivación. Fc8Incentivos. Fc9Directivos con formación específica en Gestión deportiva. La Tabla 21 muestra los tres conglomerados que se ordenarían de la siguiente manera, G3, G2 y G1. Cabe destacar que G1 es el único conglomerado donde aparecen 0%, que ningún equipo que pertenece a ese grupo utiliza ese indicador, en el resto de grupos todos lo indicadores son utilizados en mayor o menor medida. En el análisis por indicadores, el conglomerado con porcentajes mayores, G3, utiliza Fc1, Fc3, Fc4, Fc5, estos indicadores los utilizan el 100% de los equipos que lo forman, en menor medida Fc8 y Fc9. El conglomerado G2, utilizan Fc1 el 100% de los equipos, en menor medida Fc4 y Fc5 en un 85% y Fc2 y Fc3 al 62%. Cabe destacar que el conglomerado G2 es el único que utiliza en indicador Fc2. Para el caso del conglomerado G1, en este caso solo utilizan los indicadores Fc4 y Fc5. Tabla 22. Equipos por grupos. Formación y Crecimiento. GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 E17 E22 E23 E25 E26 E2 E3 E6 E8 E9 E13 E15 E4 E5 E7 E10 E11 E12 E14 E16 E18 E19 E20 E21 E24 E1 Fuente: Elaboración propia. A la hora de analizar los indicadores se puede ver como el más utilizado sería el Fc4 (Lesiones) y el Fc5 (Seguimientos de lesiones), por el lado contrario los que menos serían Fc6 (Satisfacción de los empleados) y Fc7 (Motivación). 101 Análisis de los resultados. Tabla 23 Centros de los conglomerados finales. Bloque 6. Formación y Crecimiento. Centros de los conglomerados finales Conglomerado 1 2 FORMACION1 3 2 FORMACION2 3 3 FORMACION3 3 1 FORMACION4 2 2 FORMACION5 3 3 FORMACION6 3 3 FORMACION7 1 1 FORMACION8 2 1 FORMACION9 1 2 FORMACION10 2 2 FORMACION11 1 1 Fuente: SPSS Stadistics de IBM. La Tabla 23 muestra como sólo en las preguntas 1, 3, 8 y 9 existe una discriminación según sus respuestas. En este caso ninguno de los dos conglomerados realiza una gestión en su Formación y Crecimiento satisfactoria, no existe un conglomerado mejor que otro, los dos conglomerados tienen una muy deficiente gestión en este Bloque y prácticamente deben mejorar en todos los aspectos planteados. Tabla 24. Número de casos en cada conglomerado. Bloque 6. Formación y Crecimiento. Número de casos en cada conglomerado Conglomerado 1 16,000 2 10,000 Válidos 26,000 Perdidos ,000 Equipos que pertenecen al Conglomerado 1: 1-2-3-4-5-6-7-9-1011-12-13-14-15-18-25 Equipos que pertenecen al Conglomerado 2: 8-16-17-19-20-21-2223-24-26 Fuente: SPSS Stadistics de IBM. En este caso y como se muestra en la Tabla 24, se han dividido los equipos en un primer conglomerado de 16 equipos y un segundo conglomerado de 10 equipos. 1. Se Ha comprobado que su plan de recursos humanos está alineado con la estrategia de la organización. 2. Existen políticas de recursos humanos en su organización. (Por ejemplo; recursos de planificación, contratación, desarrollo profesional, igualdad de oportunidades…) 3. Se recurre a la retroalimentación de los empleados con el fin de mejorar las políticas de recursos humanos. 4. Se identifican y desarrollan las habilidades de los empleados para asegurar que la organización tiene la capacidad para alcanzar los objetivos de la organización. 5. alientan y apoyan a los empleados a alcanzar todo su potencia. 6. Permiten a los empleados participar en oportunidades de mejora tanto personal como profesional. 7. Se evalúa a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. 8. Existen procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización, compartir conocimientos y buenas prácticas y permitir así la retroalimentación hacia arriba. 9. Existen mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. 10. Los empleados está satisfechos con las oportunidades de formación que les ofrece la entidad deportiva. 11. Existen mecanismos para evaluar las competencias de los empleados y su capacidad para alcanzar los objetivos de la organización. Auditoría de gestión en entidades deportivas basada en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la elaboración de un checklist y cuestionarios on-line. 102 8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EQUIPOS DE FÚTBOL SALA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA DE SU IMPLANTACIÓN. Este apartado se dedicará a realizar una serie de recomendaciones y plazo orientativo de su aplicación que debería servir como guía para los equipos deportivos según su estado madurez en su gestión orientada al Cuadro de Mando Integral. Como se ha mostrado durante este Trabajo Fin de Carrera, la implementación y adecuación de un Cuadro de Mando Integral debería hacerse de un modo muy paulatino avanzando poco a poco en cada dimensión dada la estructura actual de organización que tienen este tipo de entidades deportivas. A continuación, como se ha comentado anteriormente, en este apartado se realizarán recomendaciones, para ello se mostrará por cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral, y tomando como base los resultados que se han obtenido a lo largo de todo el estudio, en que deben mejorar los equipos que pertenecen a los grupos en los que se han distribuido en el capítulo anterior. Primero un cuadro que plasmará en que estado de madurez están los equipos de Fútbol Sala para esa perspectiva, Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento, y después se darán a conocer cuáles son las recomendaciones y cuál es el plazo adecuado para implementar estas mejoras, corto, medio y largo plazo. 103 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. RECOMENDACIONES EN LA PERSPECTIVA FINANZAS En la Tabla 25 se muestra en estado actual de los equipos que han participado en esta encuesta con respecto a la perspectiva Finanzas del Cuadro de Mando Integral. En este caso se ve como existe un equilibrio entre los grupos y que más o menos todos los equipos realizan las acciones básicas necesarias para la gestión de una entidad. Tabla 25. Situación actual de los grupos. Finanzas. Nº de grupos que realizan estas acciones Indicadores Ninguno - Beneficios por jugador. - Ingresos por Retransmisiones. - Ingresos por Merchandising. - Beneficio Merchandising por Jugador. - ROE. - EVA. - Valores de Mercado. - Acciones. Uno - Activo Total por desempleado. (G2). - Rentabilidad del activo neto. (G2). Dos - Beneficio como % del activo total. (G1 + G2). - Margen Bruto. (G1 + G2). - Flujo de caja. (G1 + G2). - Rentabilidad del activo total. (G2 + G3). Todos - Activo Total. - Ingresos/activo total. - Beneficio Neto. - Ingresos por abonos. - Ingresos por Patrocinadores. - Deuda. Fuente: Elaboración propia. 104 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 26. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Finanzas. Grupos CORTO PLAZO MEDIO PLAZO LARGO PLAZO G1 - Activo Total por empleado. - Rentabilidad del activo neto. - Rentabilidad del activo total. - Beneficio por jugador. - Ingresos por retransmisiones. - Ingresos por Merchandising. - Beneficio Merchandising por Jugador. - ROE. - EVA. - Valores de Mercado. - Acciones. G2 - Beneficio por jugador. - Ingresos por Retransmisiones. - Ingresos por Merchandising. - Beneficio Merchandising por Jugador. - ROE. - EVA. - Valores de Mercado. - Acciones. G3 - Beneficio como % del activo total. - Margen Bruto. - Flujo de Caja. - Activo total por empleado. - Beneficio por jugador. - Rentabilidad del activo neto. - Ingresos por Retransmisiones. - Ingresos por Merchandising. - Beneficio Merchandising por jugador. - ROE. - EVA. - Valores de Mercado. - Acciones. Fuente: Elaboración propia. La Tabla 26 muestra como deberían ir introduciendo en la gestión de la entidad los indicadores que no se venían utilizando hasta el momento, los equipos que deben hacer un mayor esfuerzo son los que pertenecen al grupo 3, que deben realizar un trabajo a corto/medio plazo mayor que los otros dos grupos, aunque como se muestra en la tabla, el grupo que tiene una gestión más avanzada es el grupo 2. 105 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. RECOMENDACIONES EN LA PERSPECTIVA CLIENTES La Tabla 27 muestra que en esta perspectiva los equipos que pertenecen al grupo 3 son los que tiene una mayor madurez en su gestión, aunque como se observa existen determinados indicadores que no contemplan ninguno de los grupos. Tabla 27. Situación actual de los grupos. Clientes. Nº de grupos que realizan estas acciones Indicadores Ninguno - Fidelización de la Prensa. - Satisfacción del Abonado. - Satisfacción del Patrocinador. - Satisfacción de la Prensa. - Contabilización de impacto en los medios. - Reconocimiento de marca. Uno - Transacciones realizadas. (G3) - Fidelización de los abonados. (G3) - Fidelización de los Patrocinadores. (G3) - Nuevos clientes Prensa. (G3) - Quejas. (G3) - Duración media del abonado. (G3) Dos Todos - Nuevos abonados. - Nuevos Patrocinadores. - Precio. - Número de abonados. - Número de Patrocinadores. Fuente: Elaboración propia. 112 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. RECOMENDACIONES EN LA PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO En esta perspectiva de Formación y Crecimiento y como muestra la Tabla 35 y Tabla 36 existe una clara ventaja de los equipos que pertenecen al grupo 3 a la hora de utilizar en su gestión los indicadores y por ello no necesitan más que mejorar un poco en este aspecto para poder controlar en el corto plazo todos ellos, la situación de los grupos 1 y 2, en cambio, es distinta, sobre todo los equipo que pertenecen al grupo 1, estos deben realizar más cambios en su organización y durante un mayor tiempo para poder adquirir un nivel de óptimo de gestión. Tabla 35. Situación actual de los grupos. Formación y Crecimiento. Nº de grupos que realizan estas acciones Indicadores Ninguno - Satisfacción de los empleados. - Motivación. Uno - Absentismo. (G2) - Incentivos. (G3) - Directivos con formación específica en Gestión deportiva. (G3) Dos - Inversión en la formación de la cantera. (G2 + G3) - Bajas. (G2 + G3) Todos - Lesiones. - Seguimiento de las lesiones. Fuente: Elaboración propia. 113 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 36. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Formación y Crecimiento. Grupos CORTO PLAZO MEDIO PLAZO LARGO PLAZO G1 - Inversión en la formación de la Cantera. - Bajas. - Absentismo. - Satisfacción de los empleados. - Motivación. - Incentivos. - Directivos con formación específica en Gestión deportiva. G2 - Satisfacción de los empleados. - Motivación. - Incentivos. - Directivos con formación específica en Gestión deportiva. G3 - Absentismo. - Satisfacción de los empleados. - Motivación. Fuente: Elaboración propia. 114 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Y como se ha plasmado en las tablas anteriores, en la Tabla 37 y Tabla 38 también se observa claramente como en la perspectiva de Formación y Crecimiento es donde los equipos deben realizar una mayor inversión en recursos y tiempo para poder establecer una base estructural correcta y así poder conseguir una gestión organizacional fuerte. Tabla 37. Situación actual de los grupos. Formación y Crecimiento. Nº de conglomerados que realizan estas acciones Acciones Ninguno - Evaluar a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. - Crear procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización. - Identificar y desarrollar las habilidades de los empleados. - Crear mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. - Medir la satisfacción de los empleados con la oferta de formación. - Crear mecanismos para evaluar las competencias de los empleados. Uno - Su plan de recursos humanos está alienado con la estrategia de la organización. (C1) - Se recurre a la retroalimentación de los empleados con el fin de mejorar las políticas de recursos humanos. (C1) Todos - Elaborar políticas de recursos humanos en su organización. - Apoyar a sus empleados a alcanzar todo su potencial. - Permitir a los empleados participar en oportunidades de mejora. Fuente: Elaboración propia. 115 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 38. Recomendaciones de mejora y plazo de aplicación. Formación y Crecimiento. Conglomerados CORTO PLAZO MEDIO PLAZO LARGO PLAZO Conglomerado 1 - Evaluar a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. - Crear procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización. - Identificar y desarrollar las habilidades de los empleados. - Crear mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. - Medir la satisfacción de los empleados con la oferta de formación. - Crear mecanismos para evaluar las competencias de los empleados. Conglomerado 2 - Se recurre a la retroalimentación de los empleados con el fin de mejorar las políticas de recursos humanos. - Evaluar a los empleados para ayudar a mejorar su rendimiento. - Su plan de recursos humanos está alienado con la estrategia de la organización. - Crear procesos de comunicación para mantener a los empleados al día con las políticas de la organización. - Identificar y desarrollar las habilidades de los empleados. - Crear mecanismos para motivar y reconocer el trabajo a los empleados. - Medir la satisfacción de los empleados con la oferta de formación. - Crear mecanismos para evaluar las competencias de los empleados. Fuente: Elaboración propia. 116 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Para mejorar la gestión de este tipo de entidades y poder ir implantando todo lo anterior se debe hacer una serie de inversiones tanto en personal como en formación. Como se ha visto en el punto 4.3., existe una serie de puestos que deben por obligación formar parte del organigrama de todos los equipos encuestados. Figura 17. Organigrama básico. Fuente: www.lnfs.es. Las personas encargadas de gestionar las entidades deportivas, en este caso el Presidente de la entidad, deben formarse para ello, en este caso sería conveniente realizar un máster especializado en Gestión de entidades deportivas. Como se muestra en el organigrama, existen las figuras concretas para cada labor pero no parece que se involucren correctamente más allá de lo básico que corresponde a su puesto. Por ello recomendaría que las personas con puestos de responsabilidad tuviesen una formación adecuada. Para la mejora en Finanzas, en el organigrama aparecen tres figuras relacionadas con este apartado. El Secretario, el Tesorero y el Gerente. Estas tres figuras deben interactuar para poder alcanzar un nivel de control mayor, para ello sería recomendable que estos puestos fuesen ocupados por personal cualificado para ello, se debería contratar a Licenciados en Administración y Dirección de Empresas, esta formación junto con la orientación del Presidente en los temas más específicos de entidades deportivas, mejoraría la gestión. Presidente Secretario Tesorero Gerente Jefe de Prensa Director Deportivo Responsable de Marketing y RRPP Responsable de Seguridad 117 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. En el caso de los Clientes, existe la figura de Responsable de Marketing y Relaciones Publicas y un Jefe de Prensa, sería conveniente que estos dos departamentos trabajasen juntos y creasen una retroalimentación para poder gestionar con mayor eficiencia y eficacia por ejemplo el trato con la prensa y su repercusión en la entidad, que es donde se ha visto donde más fallan los equipos, en contabilizar lo relacionado con la prensa. Para el apartado de Procesos Internos, en este punto deberían combinar su trabajo el Director Deportivo junto con el departamento de Marketing y Relaciones Publicas y el Gerente. Para finalizar este análisis en el punto de Formación y Crecimiento se necesita introducir a un profesional en Recursos Humanos, es la única figura que no aparece en el organigrama y que es de gran importancia introducir a alguien de este perfil, donde trabajaría con el Director Deportivo para cubrir tanto la parte deportiva de la entidad como la que no. Concretando, para una buena gestión de entidades deportivas se necesita, un gestor con conocimientos en gestión deportiva, un Licenciado en Administración y Dirección de empresas para controlar las finanzas, un especialista en Marketing y un profesional en Recursos Humanos. Para las entidades muy pequeñas una misma persona podría poseer varias de las características mencionadas. En resumen: Tabla 39. Coste de formación. FORMACIÓN COSTE Master en Gestión 5.800 € Especialista en Marketing 3.000 € Fuente: Elaboración propia. 118 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 40. Coste Anual por trabajador Cualificado. PERSONAL COSTE ANUAL Gestor de la entidad 50.000 €/año Especialista en Administración 35.000 €/año Especialista en Marketing 35.000 €/año Especialista en Recursos Humanos 35.000 €/año Fuente: Elaboración propia. Los recursos especificados solo son un mínimo ya que se necesita un equipo de apoyo para cada departamento. En el caso de que las entidades pusieran en marcha las mejoras indicadas y fuesen dirigiendo su forma de llevar la organización hacia las bases del Cuadro de Mando Integral, se puede empezar a pensar en aplicarlo. Para ello se muestra en el siguiente punto cuales serían los gastos a los que tendría que hacer frente la organización para su implantación. 8.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO. En este apartado se detalla el presupuesto que supondría aplicar el Cuadro de Mando Integral a una entidad deportiva. Para ello, se separan los distintos costes en costes asociados a las horas realizadas en el estudio y análisis de la entidad, el diseño del cuadro de mando integral, adquisición del sistema de información para el cuadro de mando y las horas previstas de seguimiento para este. 119 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 41. Horas asociadas al coste del proyecto. ETAPAS HORAS Estudio 90 Diseño 75 Seguimiento 432 TOTAL 597 Fuente: Elaboración propia. Así, el total de horas empleadas para realizar el proyecto son 165h y las horas previstas para su seguimiento son 432h, sumando un total de 597h. Este número de horas son realizadas por los recursos humanos mostrados en la Tabla 42. Tabla 42. Coste por hora de los recursos humanos. RECURSO HUMANO COSTE €/h (persona) Ingeniero / Consultor 50 €/h Empleado de seguimiento 28 €/h Fuente: Elaboración propia. En la siguiente Tabla 43 se puede observar la relación de las horas invertidas por cada recurso humano y su correspondiente coste. Tabla 43. Relación cantidad, horas y coste de los recursos humanos. RECURSO HUMANO CANTIDAD COSTE €/h (persona) TOTAL HORAS (h) COSTES POR RECURSO (€) Ingeniero / Consultor 1 50 €/h 165 8.250 Empleado de seguimiento 3 28 €/h 432 12.096 TOTAL - - 597 20.346 Fuente: Elaboración propia. En cuanto a la adquisición del sistema de gestión del cuadro de mando diseñado para la entidad es el siguiente: 120 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Tabla 44. Coste recursos tecnológicos. RECURSOS TECNOLÓGICOS CANTIDAD COSTE €/u COSTES POR RECURSO (€) BSC Designer 1 856 €/u 856 Ordenador de sobremesa 1 650 €/u 650 TOTAL - - 1.506 Fuente: Elaboración propia. También hay que valorar los costes que se pueden realizar por impresión de documentación asociada a la implementación y diseño del cuadro de mando integral. Tabla 45. Otros gastos del proyecto. OTROS GASTOS COSTES POR RECURSO (€) Documentación 210 Consumibles 300 TOTAL 510 Fuente: Elaboración propia. Una vez definidos todos los gastos posibles del proyecto, se presenta una tabla resumen que engloba todos los costes: Tabla 46. Resumen costes del proyecto. COSTE COSTES POR RECURSO (€) RECURSOS HUMANOS 20.346 RECURSOS TECNOLÓGICOS 1.506 OTROS GASTOS 510 TOTAL 22.362 Fuente: Elaboración propia. 121 Plan de implementación del Cuadro de Mando Integral en equipos de Fútbol Sala y evaluación económica de su implantación. Por tanto, el presupuesto calculado para la realización de este proyecto suma un total de 22.362 €. 128 Anexos. A pesar de todos estos reconocimientos legales, la R.F.E.F. durante estos años siguió obstaculizando el desarrollo del Fútbol Sala, hasta conseguir su desinscripción del Registro Nacional de Asociaciones y Federaciones Deportivas del C.S.D., lo que dejó a la F.E.F.S. sin derecho a las subvenciones económicas anuales y la ahogaron económicamente. Estos acontecimientos crearon momentos de gran confusión y división hasta que los equipos de Fútbol Sala de máxima categoría de la F.E.F.S. y de la R.F.E.F. crearon la Liga Nacional de Fútbol Sala (L.N.F.S.), reconocida por la R.F.E.F. el año 1990. Con el fin de organizar este deporte a nivel nacional, en el resto de categorías, se creo en 1994 el Comité Nacional de Fútbol Sala (C.N.F.S.) dentro del organigrama de la R.F.E.F., que suponía la práctica unificación del Fútbol Sala español en todas las categorías. En los últimos años el Fútbol Sala nacional se ha situado a la cabeza de este deporte también a nivel mundial. Los recientes éxitos obtenidos por la Selección Española de Fútbol Sala, doble campeona del mundo y de Europa, así como los de algunos de los clubes españoles, como Inter MoviStar y Autos Lobelle de Santiago como campeones de la Recopa de Europa e Interviú Fadesa, este último campeón el pasado año 2008 por tercera vez consecutiva de la Copa Intercontinental, demuestran que, junto con Brasil, España es la primera potencia mundial en éste deporte. COMPETICIONES. En este apartado se explicarán cuáles son las competiciones de Fútbol Sala que existen y qué equipos y cómo pueden participar en ellas. NACIONALES. En este punto se va a ver las distintas competiciones que se juegan a nivel nacional, la siguiente Tabla 47 muestra las competiciones y en la Tabla 48, Tabla 49, Tabla 50 y Tabla 51 se muestran los equipos participantes en ellas. 129 Anexos. Tabla 47. Competiciones Nacionales.  División de Honor. Campeonato de Liga.  División de Plata. Campeonato de Liga.  Play-off Título.  Play-off Ascenso  Honor Femenino  Supercopa  Copa del Rey  Copa de España  Torneo Juvenil  Copa Femenina  Torneo medios de comunicación Fuente: www.lnfs.es División de Honor: Equipos participantes. Tabla 48. Equipos División de Honor. Azkar Lugo F.S. Benicarló Aeroport Castelló Caja Segovia Carnicer Torrejón ElPozo Murcia FC Barcelona Alusport Fisiomedia Manacor Gestesa Guadalajara Inter Movistar Marfil Santa Coloma OID Talavera Playas de Castellón FS Reale Cartagena Sala 10 Zaragoza Triman Navarra Xacobeo Lobelle Santiago Fuente: www.lnfs.es Campeonato de Liga: Un grupo de dieciséis equipos, jugándose por el sistema de liga a doble vuelta, con un total de 30 jornadas, clasificándose para la siguiente fase por el título los ocho primeros, descendiendo a División de Plata los dos equipos clasificados en los puestos 16º y 15º y jugando Play off con División de Plata el clasificado en el puesto 14º. 130 Anexos. Play-Off Título: Los cuartos de final y semifinales se disputarán al mejor de tres partidos, proclamándose vencedor el equipo que consiga dos victorias. La final se disputará al mejor de cinco partidos, proclamándose vencedor el equipo que consiga tres victorias. En aquellos partidos que al finalizar el tiempo reglamentario el resultado fuese de empate, se disputará una prórroga de un tiempo de cinco minutos. Si después de disputarse los cinco minutos de prórroga persistiese el empate, se procederá al lanzamiento de penaltis, según lo estipulado en el reglamento deportivo. Cuartos de final: Los equipos clasificados del primero al octavo lugar en la primera fase.  OCTAVO – PRIMERO (A)  SEPTIMO – SEGUNDO (B)  SEXTO – TERCERO (C)  QUINTO – CUARTO (D) Semifinales: Los vencedores de las eliminatorias de cuartos de final.  VENCEDOR (A) – VENCEDOR (D)  VENCEDOR (B) – VENCEDOR (C) Final: Los vencedores de las eliminatorias de semifinales. Play off permanencia: El equipo clasificado en la 14ª posición jugará dos eliminatorias de Play off por la permanencia con equipos de Plata, el clasificado en 8ª posición en primera eliminatoria, y 4º o 5º en segunda. Supercopa: En la competición de supercopa participarán, por este orden:  El Campeón de la Liga.  El Campeón de la Copa de España o Subcampeón lo fuese de la Liga.  El campeón de la Copa del Rey o Subcampeón si el campeón estuviese clasificado por la liga o la Copa de España.  El Club organizador. 131 Anexos. Copa de España: Los siete clasificados al finalizar la primera vuelta, más el equipo organizador, si es de División de Honor, accederán a la fase de la Copa de España. Si ningún club de Honor organizara la fase final de Copa o el organizador estuviera incluido entre los siete primero, se incorporará al octavo clasificado. Se disputará en cuatro eliminatorias a un solo partido por sistema de copa, proclamándose vencedor el equipo que al finalizar el tiempo reglamentario haya obtenido el mayor número de goles. Si al finalizar el tiempo reglamentario el resultado fuese de empate, se disputará una prórroga de un tiempo de cinco minutos. Si después de disputarse los cinco minutos de prórroga persistiese el empate, se procederá al lanzamiento de penaltis, según lo estipulado en las Reglas de Juego. Torneo Juvenil: Los equipos juveniles de los clubes para la Copa de España disputarán el Torneo de Juveniles con el mismo sistema de competición y los mismos emparejamientos resultantes en la Copa de España. División de Plata: Equipos participantes. Tabla 49. Equipos División de Plata. Albacete 2010 Arcebansa Zamora Azulejos y Pavimentos Brihuega BP Andorra CD Puertollano Club Deportivo Burela El Pozo Ciudad de Murcia Extremadura Cáceres 2016 FC Barcelona B Alusport Fuconsa Jaén Gáldar Gran Canaria Lanzarote Tias Yaiza Melilla Restaurante Frontera Tobarra Ríos Renovables Ribera Navarra Space Gasifred Ciutat dEivissa UMA Antequera Unión África Ceutí UPV Maristas Valencia Fuente: www.lnfs.es Campeonato de Liga: Un grupo con 19 equipos, jugándose por el sistema de liga a doble vuelta, con un total de 38 jornadas. El campeón obtendrá el derecho de ascenso directo a la División de Honor. 132 Anexos. Obtendrá el derecho para disputar el Play Off de ascenso del 2º al 8º clasificado, ambos inclusive, junto con el 14º clasificado de División de Honor. Descenderán a Nacional “A” los equipos clasificados del 15º al 19º, ambos inclusive. Play off Ascenso: las eliminatorias se disputarán al mejor de tres partidos, proclamándose vendedor el equipo que consiga dos victorias. En aquellos partidos que al finalizar el tiempo reglamentario el resultado fuese de empate, se disputará una prórroga de un tiempo de cinco minutos. Si después de disputarse los cinco minutos de prórroga persistiese el empate, se procederá al lanzamiento de penaltis, según lo estipulado en el reglamento deportivo. Primera Eliminatoria: Los equipos clasificados del 2º al 8º de Plata y el 14º de Honor.  OCTAVO PLATA – DECMO CUARTO HONOR (A)  SEPTIMO PLATA – SEGUNDO PLATA (B)  SEXTO PLATA – TERCERO PLATA (C)  QUINTO PLATA – CUARTO PLATA(D) Segunda Eliminatoria: Los equipos vencedores de las eliminatorias de cuartos de final.  VENCEDOR (A) – VENCEDOR (D)  VENCEDOR (B) – VENCEDOR (C) Copa del Rey: Es una competición de la Real Federación Española de Fútbol, organizada conjuntamente por el CNFS y la LNFS, según los acuerdo de colaboración entre ambas entidades. Participarán los 16 equipos inscritos en la categoría de División de Honor, aquellos inscritos en División de Plata y los inscritos en Nacional “A”, los equipos de División de Plata y Nacional “A” deben confirmar su participación. La Copa del Rey se disputará en siete eliminatorias por el sistema de copa a partido único, a excepción de las semifinales, que será a doble partido, los emparejamientos se harán por sorteo, menos en el caso de la final. 133 Anexos. Primera Eliminatoria: Se realizará entre los equipos inscritos en Nacional “A”. Segunda Eliminatoria: La disputarán los vencedores de la 1ª eliminatoria y los equipos de Plata. Tercera eliminatoria: La disputarán los vencedores de la 2ª eliminatoria y los equipos de División de Honor. Cuarta Eliminatoria: La disputarán los vencedores de la 3ª eliminatoria. Quinta Eliminatoria: La disputarán los vencedores de la 4ª eliminatoria. Semifinales: La disputarán los vencedores de la 5ª eliminatoria. Final: La disputarán los vencedores de las semifinales. El equipo que se proclame Campeón obtendrá el derecho a disputar la Supercopa de España. Liga de División de Honor Femenina: Sistema de competición, liga a doble vuelta por sistema de puntos. Tabla 50. Equipos División de Honor Femenina. Deportivo Cordoba F.S. Cajasur Femesala Elche F.S.F. Mostoles F.S.F. Rioja F.S.F. Ucam Murcia Burela F.S. C.D. Futsi Navalcarnero Valladolid F.S.F. C.D. F.S. Gironella Ponte Ourense S.A.D. Zaragoza 2002-F.S. C.D. V.P. Soto del Real C.D. Campillos F.S. Ciudad de Alcorcón Cidade de as Burgas F.S. C.D. Orvina Fuente: www.acfsf.org Liga de División de Plata Femenina: Se dividen en cuatro grupos los equipos que componen esta categoría. Se desarrolla en dos fases: 134 Anexos. Tabla 51. Equipos División de Plata Femenina. Grupo 1. Club Cuatro Arcos Logroño F.S. C.F. Sala Bilbo – Tecuni Bilbo F.S. Viaxes Amarelle F.S. Guarnizo FSF Valdetires Ferrol F.S.F. Stylo Ordizia K.E. C.F.S. Calceatense U.D.C. Txantrea K.K.E. C.D. Camino Cienta C.D. Ovifem C.D. Cantera Flaviobriga F.S. A Fervenza F.S.F Grupo 2. F.S. Castelldefels Rubi F.S. Manlleu F.S.F. Associacia Esportiva Vallirana Pony’s F.S. Safranar Torrent F.S.F. Pª Andorra C.F. Club A.D. Planaga F.S. Sabadell Masnou Inter Dinamic F.S. San Viator ‘78 A.D. Club Teldeportivo Grupo 3. Roldan Futbol Sala C.D. Universidad de Alicante Cádiz Polideportivo F.S.F. C.D. Universidad de Sevilla Escuela de Fútbol Sala Torre Pacheco AT Torcal Brújula F.S. C.D. Comarca de Nijar C.D. Guadalcacin Pub Nono’s de Arjona A.D. C. Universidad de Granada Luci Feri Fanum F.P. C.D. Efutsa Las Torres de Cotillas U.D. San Vicente F.S. Grupo 4 A.D.A.E. Simancas F.S. San Juan Bosco Majadahonda F.S.F. Ateneo Decombarro F.S. Unami C.P. Leis Pontevedra Leganés Masdeporte A.D. Collado Villaba F.S. C.D. Chiloeches A.D. Malpartida Universidad de Salamanca F.S. C.F.S. Bargas Fuente: www.acfsf.org Fase de Clasificación: Liga a doble vuelta por sistema de puntos. Fase de Play off de Ascenso: Jugarán los campeones de los cuatro grupos y los dos mejores segundos. Se establecerá una eliminatoria por sorteo, a doble partido con las siguientes condiciones:  Se enfrentarán los dos mejores clasificados de entre los cuatro campeones contra los dos mejores segundos.  Nunca podrán coincidir en el emparejamiento dos equipos del mismo grupo. 135 Anexos.  El orden de los partidos entre primeros y segundos será siempre con el primer en casa del segundo clasificado.  Los otros dos equipos se enfrentarán entre ellos por sorteo puro y el orden del partido vendrá dado según el orden de extracción de las bolas. INTERNACIONALES. Tabla 52. Competiciones Internacionales.  UEFA Futsal Cup  Recopa Europa  Intercontinental  Copa Ibérica Fuente: www.lnfs.es UEFA Futsal Cup: Es el campeonato europeo donde compiten todos los equipos que han ganado la liga de su país más el equipo vencedor del La UEFA Futsal Cup del último año para que pueda defender el título. Cada año la UEFA establece un coeficiente a las ligas de cada país en 2011 las ligas con mayor coeficiente son la Liga Nacional de Fútbol Sala (España), la Superliga rusa de Fútbol Sala (Rusia) y la Liga kazaja de Fútbol Sala (Kazajistán). Fases Eliminatorias: Primera Ronda: En esta fase juegan los equipos con peor coeficiente UEFA, por sorteo se reparten en grupos y sólo pasan la ronda los equipos que obtengan más puntos por grupo. Segunda Ronda: se dividen los equipos por grupos y pasan a la siguiente fase los dos equipos con más puntos por grupo. Ronda Élite: En esta fase juegan los 12 equipos que han pasado la fase de eliminación, a ellos se le suman el equipo campeón de la última competición y los tres equipos con mejor coeficiente en la UEFA. Estos 16 equipos se reparten en cuatro grupos, el ganador de cada grupo pasa a la ronda final. Ronda Final: La ronda final se juega a un solo partido. Recopa Europa: Esta competición no está reconocida todavía por la UEFA, en ella participan los equipos vencedores de las copas de cada país. 136 Anexos. Intercontinental: En esta competición se enfrentan todos los mejores equipos del mundo. En él participan el mejor de Europa, el mejor equipo de Sudamérica y un representante Asiático, más el campeón de la última Copa Intercontinental para que pueda defender su título. Se juega a un único partido el que obtenga más puntos gana la Copa Intercontinental. Copa Ibérica: En la Copa Ibérica se enfrentan el campeón de la Liga Nacional de España y el campeón de la Liga portuguesa. SELECCIÓN. Tabla 53. Competiciones de la Selección.  Eurocopa  Mundial Fuente: www.lnfs.es Eurocopa: Se compone de una ronda preliminar, una ronda de clasificación y una fase final de 12 equipos. Ronda Preliminar: Seis grupos de cuatro equipos se disputan como minitorneos en una sede única. Los ganadores de los grupos se clasifican para la ronda de clasificación. Ronda de Clasificación: Los seis ganadores de la ronda preliminar se unen a los 18 contendientes con mejor coeficiente en seis grupos de cuatro equipos que se disputan como mini-torneos. Los ganadores de los grupos y los cinco mejores segundos clasificados logran el pase para la fase final, donde se unen a la anfitriona clasificada automáticamente. Fase Final: Los 12 equipos serán emparejados en cuatro grupos de tres equipos. Los líderes de cada grupo se clasifican para los cuartos de final, y a partir de este momento el torneo se convierte en una competición eliminatoria. Mundial: Participarán 20 equipos, 19 más el anfitrión. Fase de Grupos: Se repartirán por sorteo los 20 equipos en cuatro grupos. La FIFA determinará los cabezas de serie de cada grupo y distribuirá los demás equipos mediante sorteo público. 137 Anexos. Los equipos de los cuatro grupos se distribuirán de la manera siguiente: Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D A1 B1 C1 D1 A2 B2 C2 D2 A3 B3 C3 D3 A4 B4 C4 D4 A5 B5 C5 D5 Se jugará con el sistema de campeonato: cada equipo jugará un partido contra cada uno de los otros equipos del mismo grupo. Un partido ganado vale 3 puntos, un partido empatado 1 punto y un partido perdido 0 puntos. Los equipos clasificados primero y segundo de cada grupo se clasificarán para la segunda fase. Segunda Fase de Grupos: Los ocho equipos que se han clasificado de la fase anterior se dividen en dos grupos de cuatro equipos cada uno. Los equipos de los dos grupos se distribuirán de siguiente manera: Grupo E: Ganador Grupo A = E1 Ganador Grupo C = E2 2º lugar Grupo D = E3 2º lugar Grupo B = E4 Grupo F: Ganador Grupo B = F1 Ganador Grupo D = F2 2º lugar Grupo C = F3 2º lugar Grupo A = F4 Como en la fase anterior se jugará con el sistema de campeonato. Los equipos clasificados primero y segundo de cada grupo se clasificarán para las semifinales. Semifinales: Los cuatro clasificados en la segunda fase de grupos disputarán las semifinales de la siguiente manera: 144 Anexos. El partido no comenzará si uno de los dos equipos tiene menos de tres jugadores. El partido se suspenderá si en la superficie de juego quedan menos de tres jugadores en uno de los dos equipos. Procedimiento de sustitución: En cualquier partido de una competición oficial organizada por la Federación Internacional de Asociaciones de Fútbol (F.I.F.A.), una confederación o una asociación miembro podrá haber sustitutos. El número máximo permitido de sustitutos es de siete. Se permitirá un número ilimitado de sustituciones durante el partido. Un jugador que ha sido remplazado podrá reingresar en la superficie de juego sustituyendo a otro jugador. Una sustitución puede realizarse siempre, esté o no el balón en juego, si se observan las siguientes disposiciones: El jugador sale de la superficie de juego por la zona de sustituciones de su propio equipo. El jugador entra en la superficie de juego por la zona de sustituciones y únicamente cuando el jugador que sale ha traspasado completamente la línea de banda. Un sustituto se somete a la autoridad y jurisdicción de los árbitros, sea o no llamado a participar en el encuentro. La sustitución se completa cuando el sustituto entra en la superficie de juego, momento en el que se convierte en jugador, mientras que el jugador a quien remplaza deja de serlo. El guardameta podrá cambiar su puesto con cualquier otro jugador. EL EQUIPAMIENTO DE LOS JUGADORES. Seguridad: Los jugadores no utilizarán ningún equipamiento ni llevarán ningún objeto que sea peligroso para ellos mismos o para los demás jugadores (incluido cualquier tipo de joyas). Equipamiento básico: El equipamiento básico obligatorio de un jugador comprende los siguientes artículos separados entre sí: Un jersey o camiseta. 145 Anexos. Pantalón corto – si se unan pantalones térmicos debajo del corto, éstos tendrán el color principal del pantalón corto. Medias. Espinilleras o canilleras. Calzado – el único tipo de calzado permitido será zapatillas de lona o cuero blanco, así como zapatillas de entrenamiento con suela de goma u otro material similar. Guardametas: El guardameta podrá utilizar pantalones largos. Cada guardameta vestirá colores que lo difieren de los demás jugadores y de los árbitros. Si un jugador de campo sustituye al guardameta, deberá llevar el número dorsal que le corresponde en una camiseta de guardameta. LOS ÁRBITROS. Cada partido será controlado por dos árbitros, árbitro y segundo árbitro, quienes tendrán la autoridad total para hacer cumplir las Reglas de Juego en el partido para el que ha sido nombrado, desde el momento en que entra en la instalación donde se encuentra la superficie de juego hasta que la abandona. Los árbitros: Harán cumplir las Reglas de Juego. Controlarán el partido en cooperación con los árbitros asistentes, siempre que el caso lo requiera. Se asegurarán de que los balones utilizados correspondan a las exigencias. Se asegurarán de que el equipamiento de los jugadores cumpla las exigencias. Tomarán nota de los incidentes en partido. Interrumpirán el partido cuando lo juzguen oportuno, en caso de que se contravengan las Reglas del Juego. 146 Anexos. Interrumpirán el partido por cualquier tipo de interferencia externa. Interrumpirán el juego si juzgan que algún jugador ha sufrido una lesión grave y se asegurarán de que sea transportado fuera de la superficie de juego después de que se haya reanudado el partido. Permitirán que el juego continúe hasta que el balón esté fuera del juego si juzgan que un jugador está levemente lesionado. Se asegurarán de que todo jugador que sufra una hemorragia salga de la superficie de juego; el jugador sólo podrá reingresar tras la señal de los árbitros, quienes se cerciorarán de que la hemorragia ha cesado, bien directamente o por medio del tercer árbitro. Permitirán que el juego continúe si el equipo contra el cual se ha cometido una infracción se beneficia de una ventaja, y sancionarán la infracción cometida inicialmente si la ventaja prevista no sobreviene en ese momento. Castigarán la falta más grave cuando un jugador cometa más de una falta al mismo tiempo. LA DURACIÓN DEL PARTIDO. Periodos de juego: El partido durará dos tiempos iguales de 20 minutos cada uno. Tiempo muerto: Los equipos tienen derecho a un minuto de tiempo muerto en cada uno de los periodos. Se deberán respetar las siguientes disposiciones: Los oficiales de los equipos están autorizados a solicitar un minuto de tiempo muerto al cronometrador. El minuto de tiempo muerto se concederá únicamente cuando el equipo solicitante esté en posesión del balón. El cronometrador concederá el tiempo muerto cuando el balón esté fuera de juego, utilizando un silbato o una señal acústica diferente de las usadas por los árbitros. 147 Anexos. Durante el tiempo muerto, los sustitutos deben permanecer en el exterior de la superficie de juego. La sustitución de jugadores sólo es posible al término del tiempo muerto. Igualmente, no se permitirá que un oficial imparta instrucciones en la superficie de juego. Si un equipo no solicita el tiempo muerto que le corresponde en el primer periodo, seguirá disfrutando únicamente de un minuto de tiempo muerto en el segundo periodo. Intervalo del medio tiempo: El descanso o intervalo entre los dos periodos no durará más de 15 minutos. EL BALÓN EN JUEGO O FUERA DE JUEGO. El balón fuera de juego: El balón estará fuera de juego si: Ha traspasado completamente una línea de banda o de meta, ya sea por tierra o por aire. Golpea el techo. El balón en juego: El balón estará en juego en todo otro momento, incluso si: Rebota en los postes o el travesaño y permanece en la superficie de juego. Rebota en cualquiera de los árbitros situados dentro de la superficie de juego. EL GOL MARCADO. Gol marcado: Se habrá marcado un gol cuando el balón haya traspasado totalmente la línea de meta entre los postes y por debajo del travesaño, sin que haya sido llevado, lanzado o golpeado intencionadamente con la mano o el brazo por cualquier jugador del equipo atacante, incluido el guardameta, y siempre que el equipo anotador no haya contravenido previamente las Reglas de Juego. Equipo ganador: El equipo que haya marcado el mayor número de goles durante un partido será el ganador. Si ambos equipos marcan el mismo número de goles o no marcan ninguno, el partido terminará empate. 148 Anexos. Reglamentos de competición: Si el reglamento de la competición establece que debe haber un equipo ganador en un partido o una eliminatoria que finaliza en empate, se permiten solamente los siguientes procedimientos: Regla de goles marcados fuera de casa. Tiempo suplementario. Tiros desde el punto penal. FALTAS E INCORRECCIONES. Las faltas e incorrecciones se sancionarán de la siguiente manera: Tiro libre directo: Se concederá un tiro libre directo al equipo adversario si un jugador comete una de las siguientes siete infracciones de una manera que los árbitros juzguen imprudente, temeraria o con el uso de fuerza excesiva: Dar o intentar dar una patada a un adversario. Poner una zancadilla a un adversario. Saltar sobre un adversario. Cargar contra un adversario. Golpear o intentar golpear a un adversario. Empujar a un adversario. Realizar una entrada contra un adversario. Se concederá asimismo un tiro libre directo al equipo adversario si un jugador comete una de las siguientes tres faltas: Sujetar a un adversario. Escupir a un adversario. Tocar el balón deliberadamente con las manos (se exceptúa al guardameta dentro de su propia área penal). 149 Anexos. El tiro libre directo se lanzará desde el lugar donde se cometió la infracción, las infracciones anteriormente mencionadas serán faltas acumulables. Tiro penal: Se concederá un tiro penal si un jugador comete una de las diez infracciones mencionadas anteriormente dentro de su área penal, independientemente de la posición del balón y siempre que este último esté en juego. Tiro libre indirecto: Se concederá un tiro libre indirecto al equipo adversario si el guardameta comete una de las siguientes cuatro infracciones: Controla el balón con las manos o los pies en su propia mitad de la superficie de juego durante más de cuatro segundo. Tras jugar el balón, lo vuelve a tocar en su propia mitad de la superficie de juego tras el pase voluntario de un compañero, sin que el balón haya sido jugado o tocado por un adversario. Toca el balón con las manos en su propia área penal después de que un jugador de su equipo se lo haya cedido con el pie. Toca el balón con las manos en su propia área penal después de haberlo recibido directamente de un saque de banda lanzado por un compañero. Sanciones disciplinarias: Sólo se podrán mostrar tarjetas amarillas o rojas a los jugadores titulares y sustitutos. Los árbitros tienen la autoridad para tomar medidas disciplinarias desde el momento en que se incorporan a la superficie de juego hasta que la abandonan, después del pitido final. Infracciones sancionables con una amonestación: Un jugador o jugador sustituto será amonestado y se le mostrará la tarjeta amarilla si comete una de las siguientes infracciones: Ser culpable de conducta antideportiva. Desaprobar con palabras o acciones. Infringir con palabras o acciones. Infringir persistentemente las Reglas de Juego. Retrasar deliberadamente la reanudación del juego. 150 Anexos. No respetar la distancia reglamentaria en un saque de esquina, de banda, tiro libre o saque de meta. Entrar o volver a entrar en la superficie de juego sin el permiso de los árbitros, o contravenir el procedimiento de sustitución. Abandonar deliberadamente la superficie de juego sin el permiso de los árbitros. Infracciones sancionables con una expulsión: Un jugador o jugador sustituto será expulsado y recibirá la tarjeta roja si comete una de las siguientes infracciones: Ser culpable de juego brusco grave. Ser culpable de conducta violenta. Escupir a un adversario o a cualquier otra persona. Impedir con mano intencionada un gol o malograr una oportunidad manifiesta de gol (esto no es válido para el guardameta dentro de su propia área penal). Malograr la oportunidad manifiesta de gol de un adversario que se dirige hacia la meta del jugador mediante una infracción sancionable con tiro libre o tiro penal. Emplear lenguaje o gesticular de manera ofensiva, grosera y obscena. Recibir una segunda amonestación en el mismo partido. TIROS LIBRES. Tipos de tiros libres: Los tiros libres son directos o indirectos. Tanto para los tiros libres directos como indirectos, el balón deberá estar inmóvil cuando se lanza el tiro y el ejecutor no podrá volver a jugar el balón antes de que éste haya tocado a otro jugador. El tiro libre directo: Se concederá un gol si el balón se introduce directamente en la meta contraria. El tiro libre indirecto: Sólo se concederá un gol si el balón toca a otro jugador antes de entrar en la meta. 151 Anexos. Faltas acumulables: Son aquellas sancionadas con un tiro libre directo y mencionadas en la Regla 5.2.9. En el informe del partido se registrarán las primeras cinco faltas acumuladas por cada equipo en cada período. Los árbitros podrán detener o no el juego, en virtud de si deciden aplicar ventaja, y siempre que un equipo afectado por la falta tuviese una oportunidad manifiesta de marcar un gol. Si han aplicado ventaja, una vez que el balón esté fuera del juego le indicarán al cronometrador y al tercer árbitro, mediante la señal preceptiva, que anoten la falta acumulativa. Si hay tiempo suplementario, todas las faltas acumuladas durante el segundo período del partido continuarán acumulándose en el tiempo suplementario en el partido. El tiro penal: Se concederá un tiro penal contra el equipo que comete una de las infracciones sancionables con un tiro libre directo dentro de su propia área penal mientras el balón está en juego. Se podrá marcar un gol directamente de un tiro penal. Se concederá el tiempo adicional para poder ejecutar un tiro penal al final de cada tiempo o al final de los períodos del tiempo suplementario. 152 Anexos. ANEXO 4. CONVENIO COLECTIVO DEL FUTBOL SALA. CONVENIO COLECTIVO DEL FÚTBOL SALA. CAPÍTULO I Disposiciones generales Artículo 1. Ámbito funcional. El presente Convenio Colectivo establece y regula las normas por las que han de regirse las condiciones de trabajo de los jugadores profesionales de fútbol sala que prestan sus servicios para los clubes, entidades o sociedades anónimas deportivas adscritos a la División de Honor o máxima categoría de las competiciones organizadas por la Liga Nacional de Fútbol Sala y aquellas entidades adscritas a la División de Plata o a otras categorías de dichas competiciones que se adhieran al presente convenio, así como los derechos y obligaciones exigibles entre las asociaciones firmantes. Artículo 2. Ámbito profesional. El presente Convenio Colectivo será de aplicación a los jugadores profesionales de fútbol sala que, en virtud de una relación establecida con carácter regular se dediquen voluntariamente a la práctica del deporte por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de un club, entidad o sociedad anónima deportiva a cambio de una retribución, con la exclusión prevista en el párrafo segundo del número dos del artículo 1 del Real Decreto 1006/1985, de 26 de junio. Artículo 3. Ámbito territorial. El presente Convenio Colectivo será de aplicación a todas aquellas relaciones laborales establecidas entre jugadores de fútbol sala y clubes o entidades o sociedades anónimas deportivas, de conformidad con los artículos precedentes, dentro del territorio español como, asimismo, aquellas que se presten fuera del territorio nacional y se encuentren comprendidas dentro del ámbito funcional o personal del mismo. Artículo 4. Ámbito temporal. 153 Anexos. El presente Convenio, independientemente de la fecha de su publicación en el Boletín Oficial del Estado, comenzará su vigencia el día cinco de marzo de 2.004, finalizando, salvo prórroga del mismo, el día 30 de junio de 2.005. Artículo 5. Denuncia y prórroga. El presente Convenio quedará prorrogado tácitamente por sucesivos períodos iguales al de su duración inicial, de no mediar denuncia en forma del mismo por cualquiera de las partes. Dicha denuncia deberá ser fehacientemente notificada por escrito a la otra parte, con una antelación mínima de tres meses a su fecha de finalización o de cualquiera de sus prórrogas. La denuncia será sometida a la Comisión Paritaria para su trámite y resolución, con carácter previo al sometimiento de la misma a la Jurisdicción Laboral competente. Denunciado el Convenio, se mantendrán en vigor las cláusulas normativas del mismo hasta su sustitución por un nuevo Convenio. LNFS – AJFS CAPÍTULO II Comisión Paritaria. Artículo 6. 1. Durante la vigencia del presente Convenio se creará una Comisión Paritaria que tendrá su domicilio, indistintamente, en las sedes de la Liga Nacional de Fútbol Sala y la Asociación de Jugadores de Fútbol Sala, según a quien corresponda en ese momento la presidencia de esta Comisión, sin perjuicio de que tenga validez la reunión cualquiera que sea el lugar donde se celebre. 2. Estará compuesta por cuatro representantes que designarán por mitad las partes negociadoras del presente Convenio, pudiéndose contar con la asistencia de asesores, con voz pero sin voto. Actuarán como Presidente, alternativamente, el representante designado al efecto por cada una de las partes, y como Secretario el que sea designado por la parte que no ostente la presidencia.