Plan de marketing para el Instituto de Nutrición Deportiva

TRABAJO FINAL DE CARRERA Directora: Gabriela Ribes Giner Autor: Jose Mª Iváñez de Lara Bayarri 2012 [PLAN DE MARKETING PARA EL INSTITUTO DE NUTRICIÓN DEPORTIVA] 2 Indice 1. Introducción.................................................................................................................. 5 1.1 Resumen ................................................................................................................ 5 1.2 Objeto y objetivos del TFC .................................................................................6 1.3 Justificación de las asignaturas relacionadas .............................................. 7 2. Análisis externo............................................................................................................9 2.1 Estudio del entorno (P.E.S.T.). .........................................................................9 2.1.1 Situación Político-Legal ................................................................................. 10 2.1.2 Situación Económica ..................................................................................... 20 2.1.3 Situación socio-cultural ................................................................................ 22 2.1.4 Situación tecnológica ..................................................................................... 28 2.2 Mercado. (Clientes) ............................................................................................ 33 2.3 Análisis de la competencia: modelo de las 5 fuerzas de Porter. ............. 38 2.3.1 La rivalidad de las empresas que compiten............................................ 39 2.3.2 La entrada potencial de nuevos competidores ........................................ 39 2.3.3 El desarrollo potencial de productos sustitutivos .................................. 40 2.3.4 El poder de negociación de los proveedores ............................................. 41 2.3.5 El poder de negociación de los consumidores ......................................... 41 3. Análisis interno. ............................................................................................................ 42 3.1. Áreas funcionales .................................................................................................. 42 3.2 Análisis DAFO .........................................................................................................46 4. Definición estratégica del marketing ....................................................................... 48 4.1 Elección del modelo estratégico a implantar en el IND ................................ 53 5. Definición de objetivos ................................................................................................. 55 5.1 Fijación de objetivos .......................................................................................... 58 6. Marketing MIX ............................................................................................................60 6.1 Producto/Servicio .............................................................................................. 62 6.2 Precio ....................................................................................................................64 6.3 Distribución-venta ............................................................................................. 65 6.4 Promoción ............................................................................................................66 7. Asignación y control del presupuesto ..................................................................68 8. Estrategia de control de los objetivos ................................................................... 72 9. Conclusiones .............................................................................................................. 77 Bibliografía .......................................................................................................................... 80 3 Índice de figuras Figura 1: Análisis P.E.S.T. .............................................................................................. 10 Figura 2: Gasto en salud, total (%PIB) ........................................................................ 21 Figura 3 Gasto en salud, desembolsado por el paciente (%PIB) ........................... 21 Figura 4: Población obesa según regiones en España. Fuente: Indicadores de salud 2011. Ministerio de sanidad y Política Social. ................................................ 22 Figura 5: % Población mayor de 15 años con IMC superior al 30% (Obesos). Fuente: OECD Health data 2011. ................................................................................. 25 Figura 6: Datos actuales y previsiones sobre obesidad mundial. Fuentes: INE, OMS, SEEDO. .................................................................................................................... 26 Figura 7: IMC según estados en E.E.U.U. Fuente: Centers of Disease Control (CDC). ................................................................................................................................... 27 Figura 8: % de población que compra alimentos beneficiosos para ciertas necesidades y para la salud en general, por lo menos una vez a la semana. Fuente: International Food Information Council (IFIC). .......................................... 35 Figura 9: % Personas interesadas en la compra de alimentos beneficiosos para la salud y % Personas que intentan comer más saludablemente. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”. .................................................... 36 Figura 10: % Población que cree, no sabe, o no cree que exista conexión entre la alimentación y el aspecto externo. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”.................................................................................................................. 37 Figura 11: % Población que está interesada y compra activamente, está interesada pero no compra activamente y ni está interesada ni compra activamente alimentos y bebidas que mejoran la apariencia. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”. .................................................... 37 Figura 12: Análisis de Porter. ........................................................................................ 38 Figura 13: Organigrama IND. ........................................................................................ 45 Figura 14: Cadena de valor de Michael Porter. ......................................................... 48 Figura 15: Marketing MIX...............................................................................................60 Figura 16: Campaña publicitaria de GAP “Shopping turne don it’s head” ........ 67 Figura 17: Campaña publicitaria de IKEA “10 años de siestas garantizadas”. . 67 Figura 18: Perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia. .......................... 73 4 Índice de tablas Tabla 1: Matriz DAFO del IND ....................................................................................... 47 Tabla 2: Análisis de los riesgos intrínsecos de cada una de las estrategias clásicas. ............................................................................................................................... 52 Tabla 3 Previsión ingresos y gastos IND 1 .................................................................. 59 Tabla 4 Previsión ingresos y gastos IND 2 ..................................................................60 Tabla 5: Variables comerciales. ..................................................................................... 61 Tabla 6 Costes laborales, RR.HH ..................................................................................68 Tabla 7 Costes arrendamientos de consultas ............................................................68 Tabla 8 Gastos generales, suministros ........................................................................68 Tabla 9 Gastos promocionales .......................................................................................68 Tabla 10 Amortización de la inversión inicial ............................................................69 Tabla 11 Gastos I+D+i .....................................................................................................69 Tabla 12 Gastos totales ...................................................................................................69 Tabla 13 Facturación por consultas.............................................................................69 Tabla 14 Facturación por venta de paquetes interactivos ...................................... 70 Tabla 15 Facturación por suplementos alimenticios ............................................... 70 Tabla 16 Facturación por servicios a instituciones .................................................. 70 Tabla 17 Facturación por cursos y ponencias ........................................................... 70 Tabla 18 Facturación total.............................................................................................. 70 Tabla 19 Neto anual ......................................................................................................... 70 Tabla 20: Seguimiento presupuesto de gastos. Ejemplo 1. .................................... 71 Tabla 21: Seguimiento presupuesto de gastos. Ejemplo 2. .................................... 71 Tabla 22: Indicador clientes. .......................................................................................... 75 Tabla 23: Indicador procesos. ........................................................................................ 75 Tabla 24: Indicador finanzas.......................................................................................... 75 Tabla 25: Indicador formación y crecimiento. ........................................................... 75 5 1. Introducción Se presenta un plan de marketing para el Instituto de nutrición deportiva, en el que se gestiona la salud de las personas mediante la intervención dietéticonutricional y la actividad física, prestándose un servicio de asesoría nutricional personalizada en complejos deportivos. 1.1 Resumen El objetivo principal es conseguir diferenciar a la empresa de la competencia y otorgar valor a la marca, para llegar y captar a más clientes. El Instituto de nutrición deportiva tiene varias consultas situadas en complejos deportivos, en las que presta sus servicios de asesoramiento nutricional y controla la actividad física de sus clientes. De manera que el único público al que de momento llega, es a los socios de estos complejos que están interesados en mejorar su salud y aspecto físico, mediante el asesoramiento de nutricionistas profesionales, titulados y colegiados. También llega, pero en menor medida, a deportistas, o grupos de deportistas de alto rendimiento, que por exigencias del nivel de preparación que requieren, necesitan hacer uso de este tipo de servicios. La finalidad del plan de marketing que se va a desarrollar, es llegar al público externo a las instalaciones deportivas, que simplemente quieran mejorar su figura, hábitos alimenticios, forma física o salud, pero que no tengan un método definido o un plan específico para conseguirlo. Y también será de utilidad para darse a conocer entre posibles inversores, que atraídos por su originalidad y viabilidad, decidan formar parte de este proyecto. Además, el plan de marketing deberá otorgar un valor añadido al cliente, que le diferencie de la competencia y le haga contratar el servicio que el Instituto de nutrición deportiva le ofrece, visto como marca de calidad. 6 1.2 Objeto y objetivos del TFC El objeto principal del Trabajo es realizar un plan de marketing con unos objetivos específicos de mercado que se irán detallando a lo largo del trabajo. Nuestras acciones irán orientadas a analizar el entorno económico-socialpolítico-técnico de la empresa. El mismo estará enfocado desde todos los ángulos posibles, tanto internos como externos, con el fin de obtener una visión lo más certera posible que permita una buena toma de decisiones. Con toda la información recopilada en la primera fase del trabajo, utilizaremos el Marketing Mix como nuestra herramienta fundamental para lograr los objetivos marcados inicialmente. Analizaremos las cuatro variables (productoservicio, precio, lugar y promoción) con objeto de darles una coherencia entre ellas, lo que nos permitirá optimizar nuestra estrategia. El siguiente paso será establecer el presupuesto que necesitaremos para poder realizar nuestro plan de marketing, estableciendo un control efectivo sobre el mismo. Intentaremos ser lo más eficientes posible debido a que queremos realizar el trabajo dentro de un escenario que sea lo más real posible; conociendo las dificultades de financiación que existen en la actualidad. A continuación queremos desarrollar una buena estrategia para el control de los objetivos, es decir, queremos asegurarnos que dispondremos de mecanismos idóneos para poder determinar si la empresa cumple los objetivos que hemos marcado inicialmente. Este punto es clave ya que podremos determinar si los resultados convergen con lo esperado; o si de lo contrario se están produciendo unas desviaciones ante las que se tendrán que tomar las oportunas medidas correctoras. Por último realizaremos unas conclusiones en las que se destacarán los aspectos más relevantes del trabajo, y se detallará nuestra visión sobre los puntos más significativos. 7 1.3 Justificación de las asignaturas relacionadas En relación a las asignaturas relacionadas: • Dirección estratégica y política empresarial: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos permite realizar un análisis estratégico a nivel de entorno de situaciones reales de empresas para manejo, gestión y dirección eficaz. • Economía de la empresa: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que tiene como objetivo general el dar al alumno una visión global de la Gestión en la empresa y de los principales departamentos. Está distribuida en tres grandes dominios: gestión, marketing y producción. • Sistemas integrados de información para gestión: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura porque necesitamos poseer una visión global y actual que le permita valorar la importancia que el recurso información tiene en las empresas y organizaciones actuales. • Gestión de calidad: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que poseemos una visión en la que tenemos en consideración el interés del cliente en todas las actividades de la empresa, así como la búsqueda de la excelencia en las mismas. Para logra este capítulo la gestión de la calidad, entendida desde una filosofía de la Calidad Total resulta esencial. • Contabilidad analítica: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que necesitaremos estudiar los diferentes costes en los que incurre la organización empresarial. Esta información será relevante en relación a la elección del precio. 8 • Investigación operativa: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura a que nos proporciona conocimientos para identificar y anticipar oportunidades, asignar recursos, organizar la información, seleccionar, tomar decisiones, alcanzar objetivos propuestos y evaluar resultados. • Dirección comercial: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos ofrece metodología para la parte de la gestión de una empresa encargada de dirigir la relación de intercambio entre ésta y sus clientes. Para realizar esta relación de intercambio nos ofrece la ayuda de una metodología específica y de un sistema de control de los resultados, que permite adoptar decisiones sobre las cuatro variables comerciales o controladas por la empresa. • Dirección de producción y logística: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos ofrece conocimientos específicos sobre las características fundamentales de la logística actual: aspectos y relaciones estratégicas de la logística, logística en las diferentes áreas de la empresa, logística del producto terminado, logística de distribución y de devoluciones, logística del servicio post-venta, informática y logística, sistemas de control logístico, costes del sistema logístico, e-logística, etc. • Dirección de recursos humanos: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que sabemos de la importancia de los Recursos Humanos (RRHH) en la empresa un activo esencial a la hora de elaborar la estrategia global de la empresa. • Economía de la empresa 2: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que mediante esta asignatura conoceremos los principales instrumentos para la toma de decisiones en el proceso financiero de la empresa, diferenciando entre los subsistemas de financiación y de inversión. 9 • Dirección financiera: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que nos ofrece información clave para el análisis de los procesos de toma de decisiones óptimas de financiación e inversión en la empresa, teniendo en cuenta los objetivos generales de la misma y el necesario equilibrio entre liquidez, rentabilidad y riesgo. • Marketing en Empresas de Servicios: El TFC requiere de los conocimientos vistos por esta asignatura debido a que el objeto principal del trabajo va a ser la realización de un plan de marketing para el Instituto de Nutrición Deportiva. Por lo tanto, todos los conocimientos adquiridos en ella van a ser de gran utilidad. 2. Análisis externo El fin de este análisis es intentar reunir toda la información necesaria para que esta fundamente nuestras estrategias y nos otorgue un buen criterio para la toma de decisiones. El análisis externo, denominado también Análisis del Entorno, involucra un examen y evaluación de aquellos factores que podrían afectar o producir impacto sobre el futuro de la empresa. Para ello vamos a utilizar como herramientas el análisis PESTEL y el modelo de las cinco fuerzas de Porter. 2.1 Estudio del entorno (P.E.S.T.). El análisis P.E.S.T. es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. El marco P.E.S.T. nos permitirá conocer el macroentorno, identificando como pueden afectar a nuestra organización las tendencias políticas-legales, económicas, sociales-culturales y tecnológicas. Debemos aclarar que estos factores no son independientes entre sí sino que están relacionados. 16 Con ello se pretende el establecimiento de códigos de conducta que regulen las comunicaciones comerciales de alimentos y bebidas dirigidas a la población de menos de quince años. De este modo, se busca elevar la edad del actual Código PAOS, promovido en 2005 por la AESAN y la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas para la autorregulación en materia de publicidad, de los doce años a los catorce. En este Código, al que ya se han adherido 36 empresas que suponen el 94,29 por 100 de la inversión publicitaria de alimentos y bebidas en franjas para niños, se recoge, entre otras cosas, que no se puede hacer publicidad con personajes famosos reales o ficticios que tengan influencia en los niños. AESAN La Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) es un Organismo Autónomo adscrito al Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad que se creó en 2001 con la misión de garantizar el más alto grado de seguridad alimentaria, como aspecto fundamental de la salud pública y promover la salud de los ciudadanos así como que éstos tengan confianza plena en los alimentos que consumen y dispongan de información adecuada para tener capacidad de elección. En 2006 incorporó a sus funciones la de promocionar la salud en el ámbito de la nutrición y en especial en la prevención de la obesidad. La cadena alimentaria es un ciclo que se inicia en la producción primaria y finaliza en el consumo. La mejor garantía para evitar la aparición de peligros relacionados con la alimentación es considerar de manera integral la cadena alimentaria. Objetivos generales  Reducir los riesgos de las enfermedades transmitidas o vehiculadas por los alimentos.  Garantizar la eficacia de los sistemas de control de los alimentos y promover un sector productivo que considere a la seguridad alimentaria como estrategia competitiva.  Promover el consumo de los alimentos sanos, favoreciendo su accesibilidad y la información sobre los mismos. 17  Ofrecer garantías de información objetiva a los consumidores y agentes económicos del sector agroalimentario español. Objetivos específicos  Propiciar la colaboración y coordinación de las Administraciones públicas competentes en materia de seguridad alimentaria y nutrición. Por ello la AESAN trabaja estrechamente con los Ministerios de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, y de Economía y Competitividad; así como con las Comunidades Autónomas.  Planificar, coordinar y desarrollar estrategias y actuaciones que fomenten la información, educación y promoción de la salud en el ámbito de la nutrición y, en especial, en la prevención de la obesidad.  Favorecer la colaboración entre las Administraciones públicas y los distintos sectores interesados, incluidos los sectores de producción como Asociaciones de Productores y Distribuidores, los consumidores a través de Asociaciones de Consumidores y usuarios, así como los Colegios Profesionales.  Actuar como centro de referencia de ámbito nacional en la evaluación de riesgos alimentarios y en la gestión y comunicación de aquellos, especialmente en las situaciones de crisis o emergencia. Ámbitos de actuación  La seguridad de los alimentos destinados al consumo humano, incluyendo la nutrición y los aspectos de calidad con incidencia en la salud.  La seguridad de la cadena alimentaria, abarcando todas sus fases.  Los aspectos de sanidad animal y sanidad vegetal que incidan directa o indirectamente en la seguridad alimentaria.  Cualquier otro que se le asigne a la luz de los avances científicos y las nuevas demandas sociales. 18 Funciones  Coordinar las actuaciones relacionadas directa o indirectamente con la seguridad alimentaria y la Nutrición.  Instar actuaciones ejecutivas y normativas, de las autoridades competentes, especialmente en situaciones de crisis o emergencia.  Coordinar el funcionamiento de las redes de alerta existentes en el ámbito de la seguridad alimentaria.  Asesorar en la planificación y desarrollo de las políticas alimentarias.  Prestar asesoría técnica y elaborar, en coordinación con el Comité Científico, informes técnicos y difundirlos.  Representar a España en los asuntos de seguridad alimentaria y nutrición que se tratan en la UE y en organismos internacionales, especialmente la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), la Organización Mundial de la salud (OMS), el Codex Alimentario y el Consejo Europeo.  Actuar como punto de contacto entre la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA) y las diferentes autoridades nacionales en seguridad alimentaria, institutos de investigación, consumidores y otras partes implicadas. Para ello la AESAN, de acuerdo con las directrices internacionales más acreditadas, basa sus actuaciones en el Análisis de Riesgos Alimentarios, basándose en:  su evaluación científica desde la excelencia y la independencia.  su gestión por las autoridades competentes.  su comunicación transparente. Valores de la AESAN  Primacía del consumidor. El consumidor en el centro de las decisiones, por encima de cualquier otro interés.  Crear y mantener una reputación de expertos y excelencia de la organización en materia relacionada con la seguridad alimentaria.  Alcanzar el liderazgo en Europa, a través de la implantación de una política de análisis de riesgos que garantice la credibilidad, independencia y transparencia de las actuaciones de la Agencia. 19  Disponer de una plantilla de profesionales multidisciplinarios del máximo nivel de competencia.  Toma de decisiones basada en la mejor evidencia científica; rápida, flexible y en colaboración con las entidades científicas bajo estándares y sistemas de aseguramiento de la calidad.  Independencia de intereses ajenos a la protección de la salud, representativa y responsable.  Transparencia, sometida a un riguroso control público. Coordinación y colaboración interinstitucional, en la búsqueda de la mayor eficiencia y eficacia de las actuaciones.  Conciliación de intereses de las partes interesadas, facilitando la aproximación de actuaciones e intereses.  Mejora continua, como criterio de gestión de la organización. Normativa reguladora Ley 11/2001, de 5 de julio, por la que se crea la Agencia Española de Seguridad Alimentaria. (BOE núm. 161 de 6 de julio de 2001). Se trata de un organismo público con carácter de Organismo Autónomo, de acuerdo con lo previsto en los artículos 41, 43, 61 y 62 de la Ley 6/1997, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídico-pública diferenciada y plena capacidad de obrar, que se regirá por la presente ley y demás disposiciones de aplicación. Dicho Organismo se adscribe al Ministerio de Sanidad y Política Social, al que corresponde su dirección estratégica y la evaluación y control de los resultados de su actividad. Real Decreto 709/2002, de 19 de julio, por el que se aprueba el Estatuto de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria (BOE núm. 178 de 26 julio 2002). Ley 44/2006 de 29 de diciembre, de mejora de la protección de los consumidores y usuarios (BOE núm. 312 de 30 de diciembre de 2006). 20 2.1.2 Situación Económica El sector nutrición como tal se encuentra en plena creación y desarrollo, tanto en la Comunidad Valenciana, como en España. Hace tan solo 3 años desde que se aprobó en las Cortes Valencianas la Ley 5/2009, de 30 de Junio sobre la Creación del Colegio Oficial de Dietistas y Nutricionistas de la Comunidad Valenciana. Un paso más para consolidar y mejorar el ejercicio profesional de los dietistas y nutricionistas. Debido a esta juventud del sector, se hace difícil encontrar resultados y datos sectoriales económicos. Si se sabe que se trata de un sector que desde su nacimiento está en plena expansión. En los últimos diez años, el mercado español de la franquicia ha pasado de carecer de enseñas dedicadas exclusivamente al sector de la dietética y la nutrición, a convertirse en un exitoso caldo de cultivo para esta actividad. Una tendencia que se ha ido incrementando de forma vertiginosa desde que en 1993 este mercado diera un salto cuantitativamente elevado, alcanzado un crecimiento del 33% y convirtiéndose en una oportunidad de negocio candente. Desde hace algunos años, el mercado de la nutrición atraviesa uno de sus mejores momentos y tiene ante sí un futuro prometedor. Su desarrollo va unido al mayor gasto en salud, una gran preocupación por estar en forma y por lo que se consume y, además, una fuerte corriente procedente de otros países europeos. La alimentación adecuada y la preocupación por contar con un cuerpo saludable, tanto en el interior como en el exterior, han sido los factores clave e impulsores del éxito de este sector, estos factores alcanzaron su punto álgido de influencia en la población en los años 90 y desde entonces la cultura de llevar una vida sana y practicar deporte ha ido en aumento. Según un estudio de la consultora AC Nielsen, el consumo de alimentos biológicos o especiales para deportistas ha aumentando en nuestro país un 47%, mientras que, la dietética relacionada con el consumo de productos naturales crece casi un 4% anual. 21 Gasto en salud, total (% del PIB) Gastos de salud desembolsados por el paciente (% del gasto privado en salud) Figura 2: Gasto en salud, total (%PIB). Fuente: Ministerio de Sanidad, Eurostat, INE. Figura 3 Gasto en salud, desembolsado por el paciente (%PIB). Fuente: Ministerio de Sanidad, Eurostat, INE. 22 2.1.3 Situación socio-cultural España Cerca de un 16% de la población adulta en España es obesa y un 13% de los niños también, según un estudio realizado por la SEEDO en 2011. España es ya el décimo país más obeso del mundo. Según datos comparativos de la OCDE, el 13% de la población mayor de 15 años que supera el índice 30 de masa corporal nos sitúa sólo por detrás de Estados Unidos (más del 30%), México, Reino Unido, Australia (20-25%), Hungría, Nueva Zelanda, Canadá (15-20%), Irlanda y Alemania (algo más del 13%). . Figura 4: Población obesa según regiones en España. Fuente: Indicadores de salud 2011. Ministerio de sanidad y Política Social. 23 Los datos preocupan. Todos los profesionales del sector apuntan a que la obesidad, a lo largo del siglo XXI, será la primera causa de mortalidad. Se calcula que la obesidad causa en nuestro país cerca de 30.000 muertes prematuras al año, por lo que, ante esta cifra, la prevención pasa por ser la mejor estrategia para abordar eficazmente este problema que supone ya el 7% del gasto sanitario total, unos 2.500 millones de euros anuales. En 1987, un 7,8% de los adultos padecían obesidad como enfermedad diagnosticable, hoy en día rozamos el 15%. Debemos matizar que la obesidad, como enfermedad diagnosticable, es aquella que precisa de un tratamiento hospitalario, por lo que haciendo crítica de los estudios clínicos de sobrepeso y obesidad, podríamos decir que sobrepasamos con creces el 30% de incidencia en la población española. Hace sólo 2 años, en España nos echábamos las manos a la cabeza cuando veíamos cómo los datos sobre obesidad infantil pasaban, en tan solo 7 años, de una prevalencia del 5% a una del 15%. Ahora nos situamos en torno al 30%. La obesidad mórbida ha aumentado un 200% en España según un estudio de la Sociedad Española de Cardiología (SEC), que se publica en la “Revista Española de Cardiología”. En concreto, en 1993 referían tener esta patología 1,8 de cada 1.000 habitantes, mientras que en 2006 la cifra aumentó hasta 6,1. En las Sesiones Científicas 2006 de la Asociación Estadounidense del Corazón (AHA) el tema ha ocupado un lugar preferente acorde con la alarma sanitaria que provoca. El presidente de la AHA, Raymond Gibbons, le dedicó especial atención en un discurso presidencial que él mismo consideró "más político y social que científico". A los 50 años, recalcó, incluso las personas que nunca han fumado ven aumentado su riesgo de muerte en un 20-40% "si tienen simplemente sobrepeso" (índice 26-29 de masa corporal), y en al menos un cien por cien si son obesas. 24 Este problema, añadió Gibbons, arranca con frecuencia ya en la infancia, donde se incuban los grandes factores de riesgo (obesidad, hipertensión, diabetes, colesterol) que provocarán después enfermedades cardiovasculares. Y éstas, acentuadas por el envejecimiento poblacional, son la primera causa de muerte en el mundo. Los especialistas achacan esta elevada incidencia de la obesidad, especialmente en los niños, al consumo excesivo de alimentos ricos en azúcares, sal y grasas saturadas, y al progresivo descenso de la actividad física cotidiana. Se calcula que un niño español dedica alrededor de dos horas y media diarias a ver la televisión y media hora más a juegos de ordenador o consolas, en detrimento de los juegos en la calle o en parques. Para prevenir esta patología se aconseja una nutrición adecuada en las embarazadas, el fomento de la lactancia materna y facilitar el acceso a una alimentación sana y equilibrada. Los consejos para las personas obesas son los mismos, con el añadido de que los pueden combinar con tratamientos farmacológicos, pero siempre recetados y supervisados por expertos en nutrición. Europa España es el segundo país de la Unión Europea, detrás de Malta, con mayor porcentaje de niños obesos o con sobrepeso entre los 7 y los 11 años, según las conclusiones de un estudio presentado por la Comisión Europea, que alertó de que la obesidad se ha convertido en una epidemia que afecta cada año a 400.000 niños más en los Veinticinco. En concreto, el 9% de los escolares españoles sufren obesidad y el 33 % sobrepeso, frente a cifras inferiores al 20% en Francia, Polonia, Alemania u Holanda, según la "International Obesity Task Force" (IOTF). 25 Esta circunstancia se debe a cambios gravísimos en la dieta española que ha hecho una transición de la dieta mediterránea a otra con altos contenidos de azúcares y grasas. Los jóvenes españoles de entre 13 y 17 años aparecen en las estadísticas más sanos, con un 21 por ciento de obesidad o sobrepeso, detrás de ingleses, chipriotas, irlandeses, griegos y búlgaros. Ante los escalofriantes datos de esta enfermedad, que afecta a entre el 10 y el 27% de los hombres y al 38% de las mujeres en Europa, el comisario europeo de Sanidad y Protección de los Consumidores, Markos Kyprianou, se ha comprometido a actuar junto con la industria y los grupos de consumidores, los expertos sanitarios y los líderes políticos, para hacer frente a esta epidemia de obesidad. Según los últimos estudios, es posible que se haya subestimado el problema de la obesidad en Europa, ya que algunos países han declarado cifras inferiores a las reales, y se calcula que más de 200 millones de adultos de toda la Unión Europea pueden tener sobrepeso o estar obesos. Figura 5: % Población mayor de 15 años con IMC superior al 30% (Obesos). Fuente: OECD Health data 2011. 32 En cuanto al alimento, por medio de esta nueva tecnología pueden hacerse modificaciones en composición, control de maduración, estimación de vida útil, etc. En el área de industrialización es posible controlar el empacado y control de calidad de los productos, produciendo cambios de color por temperatura o radiación, cambios al expirar el producto, entre otros. Así ya se han obtenido alimentos empacados que cambian de color cuando la comida que contienen se daña, alertando a los fabricantes durante el proceso de fabricación y, en última instancia, al consumidor final. Las principales áreas de evolución del campo de los envases de alimentos, se dirigen al desarrollo y uso del envasado activo e inteligente entre los que destacan los indicadores tiempo-temperatura (ITT). En el envasado activo el objetivo es integrar mecanismos que controlen la calidad y seguridad del producto que contienen. Reguladores de humedad, absorbedores de oxígeno, envases antimicrobianos, etc., son algunos ejemplos. En lo que respecta a los “envases inteligentes”, en un futuro no muy lejano, los consumidores se encontrarán con envases marcados con sistemas que reaccionarán (por ejemplo, con cambios de color) ante cambios de temperatura producidos en el interior del envase, marcadores que indicarán la concentración y el nivel de vacío o de gas en su interior, el nivel de degradación del producto y un sinfín de nuevas posibilidades según evolucione la tecnología. Otra de las tendencias en este campo es el desarrollo de recubrimientos comestibles (a base de polisacáridos, proteínas, lípidos) para extender la vida útil de los alimentos, y ayudar a controlar las condiciones superficiales del mismo. Desde el ámbito de la empresa, ya se ha creado el primer laboratorio de alimentos nanotecnológicos de la industria. S e trata del Consorcio Nanotek, formado por 15 universidades y centros de investigación, quienes están desarrollando productos alimenticios personalizados que reconocen el perfil nutricional y de salud de un individuo (diabetes, osteoporosis, colesterol, alergias, deficiencias nutricionales) y, en función a estos datos, liberan las moléculas apropiadas y retienen otras. 33 Uno de los trasfondos de todas estas aplicaciones en nuestros cultivos y alimentos es la incertidumbre, aún mayor que la que existe con la ingeniería genética, sobre los impactos que tendrá la liberación de nanopartículas artificiales en el ambiente y la salud. Dónde se depositarán, con qué se combinarán, qué reacciones químicas pueden detonar con otros elementos, en los organismos y el ambiente. 2.2 Mercado. (Clientes) En este punto del proyecto queremos obtener una idea más clara y precisa de nuestro mercado objetivo. Para ello, hemos utilizado un estudio de mercado realizado por la International Food Information Council Foundation (IFIC) de 2011, en el que se analizan varios factores de interés para nuestro proyecto: Se debe destacar el gran interés de los consumidores (67%) en la relación entre alimentos y salud y también que 1/3 de ellos busca consejo de profesionales médicos. 34 De esta serie de resultados se debe destacar que el 85% de los consumidores quiere saber más acerca de los alimentos y bebidas con beneficios añadidos. Y que uno de los principales intereses de las asociaciones de alimentos y salud es el control del peso. También resulta de gran importancia la conclusión de que los profesionales de la salud son la fuente más influyente de información que puede afectar el comportamiento de los consumidores. 35 Figura 8: % de población que compra alimentos beneficiosos para ciertas necesidades y para la salud en general, por lo menos una vez a la semana. Fuente: International Food Information Council (IFIC). De la figura 8 hay que comentar que alrededor del 25% de todos los consumidores compran activamente alimentos o bebidas beneficiosas para la salud en general, mientras que más del 50% muestra interés, aunque no los compre activamente. Dos de cada tres consumidores europeos intentan comer más saludablemente. Asimismo, existe un gran interés en comprar alimentos y bebidas que aporten beneficios a la salud y el bienestar. Estas conclusiones se sacan de la encuesta realizada por Datamonitor Consumer Survey en 2009, de la que se dispone la siguiente tabla en la que los consumidores respondían a 2 preguntas: la primera, ¿Cómo de interesado estás en comprar alimentos y bebidas beneficiosos para la salud y el bienestar? Y la segunda, ¿Cada cuanto intentas comer saludablemente? 36 Figura 9: % Personas interesadas en la compra de alimentos beneficiosos para la salud y % Personas que intentan comer más saludablemente. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”. 37 Figura 10: % Población que cree, no sabe, o no cree que exista conexión entre la alimentación y el aspecto externo. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”. Figura 11: % Población que está interesada y compra activamente, está interesada pero no compra activamente y ni está interesada ni compra activamente alimentos y bebidas que mejoran la apariencia. Fuente: Datamonitor “Global Consumer Trends: Health”. 38 De estas dos últimas tablas hay que destacar que alrededor del 70% de la población europea reconoce o cree que existe relación entre la alimentación y la apariencia externa, además, la mayoría de ellos muestra interés en los alimentos que son beneficiosos para la salud y ayudan a mejorar el aspecto físico. Las conclusiones que se pueden sacar de este estudio de mercado son, que una gran mayoría de la población mundial se preocupa por llevar una alimentación sana y equilibrada, que le proporcione buena salud y le ayude a mantener o conseguir un buen aspecto físico. Además, gran parte de esta población consume y está interesada en productos (alimentos y bebidas) que ayudan a conseguir estos objetivos y acude a profesionales médicos (nutricionistas) para escuchar sus recomendaciones. 2.3 Análisis de la competencia: modelo de las 5 fuerzas de Porter. El análisis de Porter es una herramienta que permite determinar el nivel de competencia que existe entre las empresas que forman parte una misma actividad. Figura 12: Análisis de Porter. Fuente: Guía de creación de negocio, Fondo Social Europeo. 39 2.3.1 La rivalidad de las empresas que compiten. En este punto se hará referencia a las empresas que compiten directamente en la misma actividad que el IND, ofreciendo el mismo tipo de servicio y producto. En primer lugar se debe comentar que, generalmente, el servicio de asesoramiento nutritivo se da directamente a través de hospitales y centros médicos. El paciente es atendido por su médico de cabecera y este le remite al especialista en nutrición del mismo centro. Hoy en día, el asesoramiento especializado en nutrición (y sobre todo en nutrición deportiva) en forma de clínicas independientes integradas dentro de recintos deportivos o gimnasios, no está nada desarrollado en España. Es decir, se trata de un modelo de negocio novedoso. Lo que es más usual, es encontrar clínicas médicas que ofrecen una amplia variedad de servicios estéticos, quirúrgicos, de análisis, etc., entre los que puede encontrarse el asesoramiento nutricional. Aún así, se ha podido encontrar alguna clínica especializada en asesoramiento nutricional deportivo como: 3. Clínica de nutrición y biodieta (Madrid). 4. Consulta dietética Maria Parra (A Coruña). 5. Gabinete de nutrición y dietética Sergio Florit Holguín (Valladolid). 2.3.2 La entrada potencial de nuevos competidores En este punto se hace referencia a la entrada potencial de empresas que ofrezcan el mismo tipo de servicios-producto. Existen algunas barreras de entrada como:  Acuerdos de colaboración con entidades deportivas o gimnasios.  Financiación para el establecimiento, alquiler y adecuación de las consultas.  Contratación de personal titulado y especializado. 40 Una empresa que comienza antes que sus competidores en este nuevo modelo de negocio, está obteniendo consecuentemente una gran ventaja competitiva, ya que está siendo la primera en establecerse dentro de un grupo de recintos deportivos y por lo tanto tomando parte del mercado y dándose a conocer como la pionera en ofrecer sus servicios, siendo esto un factor clave para la diferenciación. Además, esta ventaja proporcionará en un futuro a corto plazo un grado extra de experiencia para posibles inversores futuros. Cuando sus competidores inicien sus actividades de asesoramiento nutricional deportivo especializado, posiblemente, dicha empresa tenga una presencia consolidada y mucha mayor experiencia en este nuevo mercado. Otro punto a destacar es la posibilidad que se tiene de obtener una gran cantidad de información valiosa sobre el mercado, que puede ser aprovechada para mejorar y orientar aún más los productos y servicios hacia los consumidores. Con todo esto, si se inicia la actividad en un corto plazo permitirá situarse en una inmejorable posición con respecto a los competidores futuros. 2.3.3 El desarrollo potencial de productos sustitutivos La sustitución reduce la demanda de un determinado servicio-producto porque los consumidores cambian entre cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de producto-servicio puede terminar estando obsoleta. La amenaza que existe de sustitución es baja, debido a que los clientes obtienen un servicio muy personalizado. El servicio crea algunas barreras de salida para el consumidor, ya que acudir a la competencia supondría perder todos los estudios, registros y servicios desarrollados exclusivamente para él. Además, en el tipo de sociedad actual existe poco tiempo libre y mucha gente opta por la comodidad y más aún tratándose de acudir al gimnasio a realizar deporte. La mayoría de la gente acude al gimnasio o recinto que más cerca se encuentra de su casa, o que le ofrece un servicio diferenciado dentro de una distancia mínima. 41 2.3.4 El poder de negociación de los proveedores La capacidad de negociación de los proveedores depende de las características del sector, tales como el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentración. En el caso del IND, los proveedores más importantes serán los centros deportivos o gimnasios en los que estemos establecidos. Una vez se llegue a un acuerdo de colaboración con ellos, el servicio ofrecido corre por cuenta de los propios especialistas del Instituto. Deberemos tener en cuenta a los proveedores de suplementos alimenticios que se puedan ofrecer, pero estos no son relevantes en este caso. Existe algo de riesgo en que se de alguna integración vertical por parte de algún gimnasio con varios centros, que comience a ofrecer este servicio por su cuenta. 2.3.5 El poder de negociación de los consumidores Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. En este caso, el peligro viene de la concentración de estos. La gran mayoría, por no decir la totalidad, serán clientes y socios del gimnasio en el que se encuentre la consulta del Instituto de nutrición. Por esta razón, se debe enfocar el plan de marketing hacia el público externo al gimnasio, intentar atraerle y convencerle de que estar en forma y comer correctamente son sinónimos de una mejor calidad de vida y muy beneficiosos para su salud. 48 4. Definición estratégica del marketing El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. Se debe ser capaz de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a la empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en el beneficio. Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. El marketing estratégico obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde se está y dónde se quiere ir. Figura 14: Cadena de valor de Michael Porter. Fuente: Monografías.com 49 Una de las mayores preocupaciones es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. Para definir la estrategia que se va a elegir, se va a utilizar la teoría de la estrategia competitiva de Porter. Una de las claves en la estrategia que se va a definir es la de buscar la obtención de una ventaja competitiva sostenida. Hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costes bajos o diferenciación. Estas ventajas competitivas se pueden obtener a partir de tres estrategias: Liderazgo en costes, diferenciación y Enfoque. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el coste relativo o la diferenciación. La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, mientras que el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección. Esto es debido a que si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual la logrará. Para tomar la decisión de qué tipo de estrategia se utilizará para el Instituto de Nutrición Deportiva se analizarán las tres estrategias clásicas de Porter.  Liderazgo en costes: La empresa se propone ser el distribuidor de menor coste en su sector, abarcando un amplio escenario y sirviendo a muchos segmentos del sector. Las fuentes de las ventajas en el coste son variadas, pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y/o productos, así como otros factores. Un líder en costes no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, se verá obligado a reducir los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas, actuación que conllevará que sus márgenes se vean drásticamente reducidos. 50 La estrategia del liderazgo de costes normalmente requiere que una empresa sea líder en costes, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Cuando hay más de un líder de costes aspirante, la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se considera crucial. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.  Diferenciación: Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se considera como una la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, lo que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades que persiguen incrementar el valor añadido percibido por el cliente del producto/servicio. La idea de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija los atributos necesarios para diferenciarse de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere asegurarse un precio superior al de sus competidores. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia. 51  Enfoque: Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en comercializar productos/servicios que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. Tiene dos variantes: En el enfoque de coste, una empresa busca una ventaja de costo en su segmento de mercado determinado, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. Se recomienda utilizar esta estrategia cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. 52 A continuación se van a analizar los riesgos intrínsecos a cada una de las estrategias clásicas: RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTES El liderazgo de costes no es sostenido:  Los competidores imitan.  La tecnología cambia.  Otras bases para el liderazgo en costes se erosionan. Se pierde la proximidad en la diferenciación RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN La diferenciación no se sostiene:  Los competidores imitan.  Las bases para la diferenciación se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad de costes. RIESGOS DEL ENFOQUE La estrategia de enfoque se imita. El segmento objetivo se hace poco atractivo estructuralmente.  La estrategia se erosiona.  La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian al sector. Los que utilizan esta estrategia, logran costes aún menores en los segmentos. Los que optan por la diferenciación, logran mayor diferenciación en los segmentos. Surgen subsegmentos en el sector industrial. Tabla 2: Análisis de los riesgos intrínsecos de cada una de las estrategias clásicas. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un coste. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes de que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Una estrategia no tiene consecuencias positivas claras a menos que sea sostenible frente a sus competidores. 53 4.1 Elección del modelo estratégico a implantar en el IND Después de haber realizado el análisis anterior sobre los tipos de estrategias más genéricas que se pueden seguir, hay que centrarse en las características que tendría el Instituto de Nutrición Deportiva. La base de su oportunidad de mercado está en la diferenciación, se van a introducir en el mercado existente de asesoramiento nutricional deportivo una serie de servicios exclusivos y totalmente personalizados que van a suponer un incremento del valor percibido importante para los clientes. El objeto principal del Instituto de Nutrición Deportiva es la venta de servicios de asesoramiento nutricional. La característica que va a diferenciar su modelo de negocio del resto es la personalización de sus servicios y su exclusividad. La clave de la diferenciación del IND es la “forma de hacer”. La contratación de un creativo y de un director de arte de prestigio internacional permiten hacer de lo aburrido y rutinario algo innovador. Parte del equipo está involucrado en proyectos de investigación en alto rendimiento deportivo, lo que les permite actualizar sus protocolos de trabajo mucho antes de que el mercado conozca las nuevas tendencias. A esto se suma una manera nueva, fresca y original de ofrecer el servicio se obtiene la ventaja competitiva en el campo de promoción de la salud. Se trata de un equipo multidisciplinar que está a la vanguardia en la dietética, la actividad física y la nutrición. Compartiendo la idea de que la alimentación y la actividad física es un estilo de vida. El Instituto cuenta con la colaboración de antropometristas certificados de nivel 2 por la ISAK (International Society for the Advancement of Kinanthropometry), existiendo menos de 100 certificaciones en España de este tipo, los cuales han establecido un protocolo de medición de la composición corporal muy restringido para el público general (hasta ahora) a un precio muy razonable. 54 Este protocolo permite conocer de qué se compone el peso de una persona y la evaluación y control a través de un estudio longitudinal de su evolución frente a la intervención dietético-nutricional y la actividad física. Además, el IND es pionero en desarrollar un protocolo de valoración de marcadores bioquímicos que se han cedido a la asociación nacional de dietistas y nutricionistas (AEDN) con el objetivo de controlar en todo momento el estado de salud del paciente. Se cree en la diferenciación y se hace uso de las redes sociales y las T.I.C. como método de valoración continua y permanente del paciente pudiendo ofrecer un servicio de atención personalizada, sin suponer un gran coste. Se está desarrollando un programa informático que facilitará enormemente el trabajo del dietista-nutricionista sin perder la forma de hacer y permitiendo escalar el servicio, manteniendo unos estándares de calidad y desarrollar una red de consultas interconectadas que vendan lo de siempre, como nunca. Con el programa informático operativo, se conseguirá una intranet que permitirá interconectar todas las consultas con las sedes centrales. Esto hará posible ahorrar muchísimo tiempo y recursos a la hora de transferir información. El paciente, también podrá hacer uso de esta herramienta, con la posibilidad de contactar con su profesional sin moverse de casa. Dentro de dicho programa, además de todo el trabajo personalizado; análisis biomédico, valoración cineantropométrica, etc… se contará con un sistema de alertas para el paciente, dónde, en el caso que necesite algún tipo de recordatorio, se le enviará un mensaje vía sms o e-mail recordándole cuál es su pauta, su lista de la compra recomendada, etc. Analizando el mercado de la suplementación y los complementos dietéticos, queda claro que el margen de beneficios que ofrecen es algo que no se puede obviar. Se estudiaron cuales eran las opciones para combinar la forma de hacer del IND con algo que hasta ahora parecía fuera de la línea de mercado. Quedó constancia de que se realizaba una venta indiscriminada de productos, sin ninguna prescripción profesional ni enfocada al objetivo “real” del paciente. 55 Es por ello que se está en proceso una negociación para crear una línea de suplementos propios, los cuales sólo se venderán en las consultas del IND y con el requisito de haber pasado por algún plan de trabajo personalizado del propio Instituto, de manera que no se deja nada al azar, aumentando los ratios de cumplimiento de objetivos. De esta manera se creará una marca con una imagen ligada a la personalización, el saber hacer y la calidad. Una vez definida la estrategia de diferenciación, se tiene que analizar el tipo de cliente potencial de nuestro negocio. Gracias al estudio de mercado del punto dos del trabajo podemos definir el mercado objetivo al que nos dirigiremos. Analizando los datos obtenidos podemos delimitar los esfuerzos comerciales hacia un segmento determinado. El segmento del IND sería un grupo muy amplio, de edades comprendidas entre [18-55] años. Por tanto queda claro que la estrategia estaría en concordancia con la de enfoque de diferenciación, debido a que se posee un mercado objetivo al que se dedicará todos los esfuerzos comerciales, ofreciendo a los clientes unos servicios que actualmente los competidores no poseen de la forma que se entienden en el IND y que supondrán un incremento de valor percibido para ellos. Hay que aclarar que la estrategia elegida está sustentada en una optimización al máximo posible de los costes que se van a generar en la empresa debido a que si no se hiciera de esta forma se perdería competitividad y recursos que se podrían utilizar en otras áreas. 5. Definición de objetivos Los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que se van a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación perjudicaría el resto de estrategias que se sigan. Por lo tanto, lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, 56 compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.  Ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.  Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en su formulación.  Han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos.  Han de ser alcanzables, ya que los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.  Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. Todo ello siempre adaptado a los recursos disponibles y asignado a un conjunto de personas determinado, que debe encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no se logra la motivación de los implicados. Una vez visto lo que son los objetivos, se debe examinar brevemente para qué sirve una correcta fijación de objetivos:  Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.  Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización.  Optimiza los recursos de la organización.  Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.  Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen.  Nos hace diferentes del resto de organizaciones.  Indican la estrategia a seguir por la organización.  Mejora la dirección de personas y recursos.  Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.  Proporcionan una visión compartida en la organización. 57  Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento. En todos los ámbitos de la organización vamos a emplear los 4 tipos de objetivos clásicos que a continuación describimos: 1. Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc. 2. Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc. 3. Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas. 4. Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado. De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo. 64  I+N+D: 6.2 Precio El precio es la parte monetaria del coste que un comprador debe dar a cambio para obtener un producto/servicio valioso existente en el mercado. El mecanismo de decisión del consumidor actúa mediante la comparación e interrelación de dos conceptos, el valor percibido del producto/servicio y el precio que debe pagar para obtenerlo. Una estrategia de precio consistente es vital para la viabilidad del negocio en su conjunto. Sin embargo, la lógica del precio también debe comenzar en el mercado. El productor ya no puede simplemente practicar el coste incurrido + margen de ganancia deseada para definir el precio de venta. Hay que tener en cuenta que se está ofreciendo al cliente un servicio exclusivo y personalizado, por lo tanto, al tratarse de un servicio y no de un producto, el margen de beneficio es del 100%. Por esta razón, se quiso establecer un precio asequible, sobre todo el primer año, en el que cada consulta tiene un precio de 15€ que irá aumentando progresivamente hasta llegar a 25€ en el cuarto año. 65 A continuación, intentaremos justificar mediante un análisis cualitativo que la empresa es viable económicamente y puede producir beneficios importantes si alcanza el éxito deseado. En primer lugar, se debe mencionar que para iniciar la actividad se afrontaron unos gastos de I+D+i de 40.000€, sueldos y salarios de 20.000€ y gastos generales de 3.400€. Y se decidió pedir una financiación de 135.000€ para afrontar todos estos gastos y los costes que suponen las aperturas de consultas en los centros. 6.3 Distribución-venta La línea principal de nuestro negocio corresponde, como hemos mencionado a lo largo del trabajo, a ofrecer servicios de asesoramiento y consulta nutricional deportiva personalizada. Por lo tanto no existe ningún tipo de distribución de producto, no se tiene que contratar a ningún tipo de intermediario, el consumidor del servicio acude directamente a la consulta. De esta manera, no se producen quejas ni reclamaciones por productos recibidos con daños o desperfectos, retrasos en los envíos, pérdida de pedidos, etc. Lo que nos ayudará a conseguir una mejor opinión sobre el servicio ofrecido y una mayor fidelización del cliente. Por lo tanto la logística no es un factor clave en nuestro modelo de negocio y no afectará al desarrollo de la actividad. 66 6.4 Promoción Toda empresa debe comunicar a los posibles compradores las características de los productos/servicios que oferta. La promoción sería el conjunto de actividades para comunicar dichas características, intentado llamar la atención, despertando interés por el producto/servicio hasta conseguir la venta. Además la empresa promociona y publicita sus productos/servicios para poder aumentar el nivel de ventas de dichos productos/servicios. Es conveniente que todas las personas involucradas en la actividad conozcan perfectamente en qué consiste la promoción y cuáles son sus herramientas para poder realizar adecuadamente la planificación, implementación y control de la estrategia promocional elegida. Para promocionar el Instituto de Nutrición Deportiva y los servicios que este ofrece, se ha decidido llevar a cabo una campaña publicitaria enfocada a nuestro público objetivo, formado por hombres y mujeres entre 18 y 55 años a los que les gusta practicar deporte, están interesados en perder peso y llevar una vida sana y una dieta saludable. Para ello, hemos decidió realizar actos publicitarios en todo tipo de lugares relacionados con el deporte: carreras populares, campos de fútbol, gimnasios, recintos deportivos, torneos de tenis, padel, squash, etc. Los actos publicitarios que se realizarán serán: organización de actividades patrocinadas por el IND, anuncios en vallas publicitarias, mediciones gratuitas de IMC, organización de charlas con deportistas profesionales, distribución gratuita de merchandising, etc. Además, cuando el presupuesto lo permita, se intentarán realiza acciones radicalmente llamativas, basadas en campañas publicitarias de marcas como GAP o IKEA. 67 Figura 16: Campaña publicitaria de GAP “Shopping turne don it’s head”. Fuente: ikea.com Figura 17: Campaña publicitaria de IKEA “10 años de siestas garantizadas”. Fuente: ikea.com 68 Se dotará un presupuesto del 5% del Margen Bruto conseguido en el ejercicio anterior, con lo que se ajustarán las acciones publicitarias al presupuesto asignado. 7. Asignación y control del presupuesto El presupuesto es una herramienta de planificación, coordinación y control de funciones que presenta en términos cuantitativos las actividades a ser realizadas por la organización. El fin del presupuesto es dar el uso más productivo a los recursos de la empresa. Presupuesto de gastos:  Costes laborales, RR.HH.: 2012 2013 2014 2015 2016 Sueldos y salarios 20.000€ 100.000€ 195.000€ 305.000€ 445.000€ Tabla 6 Costes laborales, RR.HH  Arrendamientos consultas: 2012 2013 2014 2015 2016 Apertura de centros 0€ 12.600€ 21.000€ 25.200€ 33.600€ Tabla 7 Costes arrendamientos de consultas  Gastos generales, formados básicamente por suministros: 2012 2013 2014 2015 2016 Gastos generales 3.400€ 7.460€ 13.985€ 24.335€ 39.935€ Tabla 8 Gastos generales, suministros  Gastos en campaña promocional: 2012 2013 2014 2015 2016 Gasto en promoción 0€ 1.087€ 5.295€ 12.203€ 16.490€ Tabla 9 Gastos promocionales 69  Amortización de la inversión inicial: 2012 2013 2014 2015 2016 Amortización 440€ 1.760€ 3.960€ 6.600€ 10.120€ Tabla 10 Amortización de la inversión inicial  Gastos en I+D+i: 2012 2013 2014 2015 2016 Gastos I+D+i 40.000€ 25.000€ 10.000€ 5.000€ 5.000€ Tabla 11 Gastos I+D+i  Total de gastos presupuestados para el 2º año 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL GASTOS 63.840€ 147.907€ 249.240€ 378.338€ 550.145€ Tabla 12 Gastos totales Presupuesto de ingresos: El presupuesto de ingresos se ha establecido en cuanto a los objetivos de ventas mencionados en el punto 5.1. En este punto se hablaba de conseguir 180 clientes por centro y por año y realizar 7 consultas por cliente al año. Además, se tendrá en cuenta un margen bruto por la venta de suplementos alimenticios del 30% y el 25% que se llevarán las instalaciones donde nos encontremos.  Facturación por consultas: 2012 2013 2014 2015 2016 Facturación por consultas 15.000€ 81.130€ 198.100€ 254.380€ 579.880€ Tabla 13 Facturación por consultas 70  Facturación por venta de paquetes interactivos: 2012 2013 2014 2015 2016 Facturación paquetes 0€ 35.700€ 88.650€ 133.200€ 261.600€ Tabla 14 Facturación por venta de paquetes interactivos  Facturación por venta de suplementos alimenticios: 2012 2013 2014 2015 2016 Facturación por suplementos 0€ 34.500€ 82.200€ 127.200€ 293.400€ Tabla 15 Facturación por suplementos alimenticios  Facturación por servicios a instituciones deportivas: 2012 2013 2014 2015 2016 Facturación por servicios 10.000€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ Tabla 16 Facturación por servicios a instituciones  Facturación por cursos y ponencias impartidos: 2012 2013 2014 2015 2016 Facturación por cursos y ponencias 4.000€ 4.000€ 4.000€ 4.000€ 4.000€ Tabla 17 Facturación por cursos y ponencias  Facturación total por ventas: 2012 2013 2014 2015 2016 FACTURACIÓN TOTAL 29.000€ 130.830€ 300.750€ 401.580€ 855.480€ Tabla 18 Facturación total Siendo el resultado neto anual de la empresa la diferencia entre los ingresos y los gastos, teniendo en cuenta los márgenes antes comentados: 2012 2013 2014 2015 2016 NETO ANUAL -42.090€ -40.935€ 113€ -36.330€ 173.970€ Tabla 19 Neto anual 71 Control del presupuesto: El control que se va a aplicar para el seguimiento presupuestario (tanto de gastos como de ingresos) incluirá la aplicación de tendencias al 31/12/20nn. Independientemente de las posibles desviaciones que se tengan o se puedan presentar a meses vencidos en el transcurso del ejercicio, se prestará una especial atención a las posibles desviaciones que, sobre el presupuesto total anual, puedan presentarse en las tendencias a cierre de ejercicio de los respectivos acumulados realizados a meses vencidos. Se incluyen 2 ejemplos prácticos sobre lo comentado: Seguimiento Presupuesto gastos: Mes: Abril € € € € % % Ppto. Anual Ppto. Acumulado Marzo Real Acumulado Desviación Desviación Tendencia 222.800€ 55.700€ 50.000€ -5.700€ -10,23 89,77 Tabla 20: Seguimiento presupuesto de gastos. Ejemplo 1. Mes: Abril € € € € % % Ppto. Anual Ppto. Acumulado Marzo Real Acumulado Desviación Desviación Tendencia 222.800€ 55.700€ 60.000€ 4.300€ 7,72 107,72 Tabla 21: Seguimiento presupuesto de gastos. Ejemplo 2. En el primer caso, se está dentro del presupuesto con una optimización de los gastos de 5.700 € a 31 de Abril del ejercicio. Siguiendo esta tónica en los gastos la tendencia a cierre de ejercicio es de una realización total del 89,77% del presupuesto anual; por lo que estaría optimizando 22.792 € al cierre de ejercicio. 72 En el segundo ejemplo las realizaciones acumuladas al mismo mes de Abril superan el presupuesto correspondiente en 4.300 €. Se deberán tomar medidas inmediatamente ya que si no se hace y la tendencia continua, se tendrá una desviación a cierre del ejercicio del 7,72 % lo que se traduce en 17.200 € gastados de más. Esta metodología de seguimiento del presupuesto se aplicará individualmente sobre cada una de las diferentes partidas que configuran el presupuesto con objeto de identificar con detalle los orígenes de las posibles desviaciones. Esta misma metodología se aplicara de forma análoga sobre los distintos conceptos del presupuesto de ingresos. 8. Estrategia de control de los objetivos El control de objetivos es un instrumento que permitirá obtener las informaciones necesarias para la toma de decisiones operativas y estratégicas. Se llama "control" a un sistema de información que permite tomar decisiones, por lo tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre algo que es incierto, mejores serán las decisiones, pudiendo así disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo, tener a ésta bajo control. Si el sistema de control de objetivos es eficiente permitirá reducir riesgos en los negocios, adaptar y modificar la estructura y objetivos de la empresa en función de los resultados. Todo esto conlleva a un mecanismo que permite identificar desviaciones sobre los objetivos, a través de indicadores cualitativos y cuantitativos con objeto de tomar las medidas correctoras adecuadas, y lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito de la empresa. La mayoría de expertos en control de gestión consideran que limitarse a indicadores estrictamente económicos resultaba insuficiente para responder y visualizar la situación real de la empresa, debido, entre otros motivos, a la cada vez mayor importancia de los aspectos intangibles, limitaciones en la información contable, etc. 73 El cuadro de mando integral (CMI o Balanced Scorcard), nace con el fin de dar respuesta al nuevo escenario empresarial, caracterizado por la apertura de la economía, la globalización de los mercados, una mayor exigencia por parte de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios consolidándose como herramienta más optima de gestión. El Cuadro de Mando Integral no es sólo un conjunto de indicadores financieros y no financieros, es más un sistema o herramienta de ayuda a la planificación y gestión en la empresa. En los Cuadros de Mando Integrales quedarán plasmados los indicadores claves que miden la gestión de la empresa y de cada una de sus áreas, en correspondencia con la estrategia proyectada. En ellos no sólo se miden indicadores económicos, sino también otros que son importantes para alcanzar los objetivos estratégicos de la gestión empresarial. El CMI, no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente, según el árbol de indicadores y el modelo de relaciones causa-efecto. Las interrelaciones entre los factores clave que permiten la creación de valor futuro para las empresas se realiza a través de las cuatro perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia de la manera siguiente: Figura 18: Perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia. Fuente: dataprix.net 80 Bibliografía Libros:  CRUZ, ROCHE I., (1992). Fundamentos de Marketing, 2a edición .Ed. 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