Estudio descriptivo del modelo de gestión aeroportuaria español (período 2000-2010) en el contexto competitivo del sector aéreo europeo

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA E S C U E LA P O L I T E C N I C A S U P E R I O R DE G A N DI A G r ad o e n G e s t i ó n T u r í s t i c a “Estudio descriptivo del modelo de gestión aeroportuaria español (período 2000-2010) en el contexto competitivo del sector aéreo europeo” TRABAJO FINAL DE GRADO Autor/a: Ana María Checa Tamarit Tutor/a: Estefanía Osorio Acosta GANDIA, 2012 2 Resumen Este trabajo examina la evolución del transporte aéreo en el contexto competitivo de la Unión Europea durante la primera década del siglo XXI como consecuencia de los procesos de desregulación y liberalización que tuvieron lugar a finales del siglo XX. Además este estudio se centra en la influencia que estos cambios han tenido en la evolución de la gestión aeroportuaria moderna, concediendo una importancia especial al modelo de gestión aeroportuaria español el cual se ha analizado teniendo en cuenta las opiniones de expertos sobre sus debilidades y su evolución futura. Palabras clave: liberalización, regulación, transporte aéreo, gestión aeroportuaria, Europa. Abstract This study examines the evolution of the air transport in a competitive European context during the first decade of the twenty-first century as a consequence of the deregulation and liberalization processes, which took place at the end of the twentieth century. In addition, this study focuses on the influence that these changes have had on the evolution of the modern airport management. A special importance it is given to the Spanish airport management model in order to analyze it, it has been taken into account the opinions of experts about the weaknesses of the system and its future evolution. Key words: liberalization, regulation, air transport, airport management, Europe. 3 Motivación Cuando el 1 de agosto de 2004 empecé a trabajar para una compañía aérea en el aeropuerto de Valencia, descubrí un mundo apasionante. Mi intención permanecer en aquella empresa tan sólo unos meses, con el fin de conocer un poco un sector por el que siempre había sentido curiosidad pero del que no había estudiado nada en la diplomatura y mejorar mis competencias en aspectos relacionados con la atención al cliente, pero el impacto fue tal que me quedé que me quedé mucho más tiempo, más de seis, años trabajando en aquel lugar. Fue en ese momento, cuando decidí que había llegado el momento de cambiar de trabajo y buscar otro empleo en otro tipo de empresa turística cuando me di cuenta de la percepción que tiene el sector turístico del transporte aéreo; la respuesta siempre era “buscamos a alguien de turismo y usted lleva muchos años fuera del sector”. Esta situación la hemos vivido y la siguen viviendo muchos trabajadores de compañías aéreas a quienes por desconocimiento de qué es el transporte aéreo o cuáles son las funciones que desempeñan las personas que en él trabajan, siempre nos ha resultado muy complicado cambiar de trabajo. Mi motivación para escribir este trabajo es por tanto doble; por un lado la de ampliar mis conocimientos sobre transporte aéreo y más concretamente, sobre gestión aeroportuaria y por otro lado, la de contribuir a la divulgación de una actividad de gran importancia para el sector turístico, por ser una de las principales puertas de entrada de turistas y porque sin él, el turismo nunca hubiera alcanzado los niveles de desarrollo que conocemos. 4 Indice 1. Introducción 5 2. El transporte aéreo 6 a) El transporte aéreo hasta el 11S - 2001 7 I. La desregulación del transporte aéreo 7 II. Órganos de gestión y control del transporte aéreo 10 III. La preocupación por la calidad de servicio 13 b) Impacto del 11S en el transporte aéreo y evolución 15 i. El papel de la UE 15 ii. Cambios en el paradigma de seguridad 17 iii. Alianzas estratégicas y fusiones 18 iv. Surgimiento de nuevas compañías aéreas 22 v. El fenómeno Low Cost 23 vi. Distribució n del tráfico aéreo. Los S lots 26 c) Análisis del entorno competitivo 28 3. La gestión aeroportuaria 31 a) Evolución histórica 31 i. Influencias de los procesos de desregulación 31 ii. Nuevos tipos de aeropuertos 32 b) Estructura de la gestión aeroportuaria en Europa 34 i. Gestión individualizada 34 ii. Gestión integrada 3 4 c) Financiación de los aeropuertos 36 i. Single Till 37 ii. Dual Till 3 7 d) La gestión de los aeropuertos en España 39 i. El grupo Aena 3 9 ii. Aeropuertos Españoles 41 4. Metodología 45 5. Conclusiones 48 6. Bibliografía 49 5 1. Introducción En este trabajo se abordan los cambios producidos en el transporte aéreo desde finales de los 70 que han afectado a la evolución de la gestión aeroportuaria. En el capítulo dos de este trabajo se describen las consecuencias de estos procesos tras los cuales desaparecieron compañías tan emblemáticas como Panam y surgieron otras con nuevos modelos de negocio innovadores como Southwest. En este nuevo escenario, las aerolíneas empezaron a preocuparse cada vez más por la gestión de la calidad y por adaptar sus productos lo más posible a las necesidades de sus clientes con el fin de ser las elegidas por unos pasajeros que empezaban a tener una oferta más amplia a la hora de utilizar este medio de transporte. Otro acontecimiento que cambió el rumbo del transporte aéreo mundial fue el atentado terrorista de Nueva York el 11 de septiembre de 2001. Desde aquel momento volar en avión nunca volvió a ser mismo: los países tuvieron que confeccionar estrictas normativas de seguridad que afectan a la comodidad de los pasajeros y que aumentan los costes de todos los agentes implicados en la industria de la aviación. Para adaptarse a la nueva situación, aerolíneas se vieron obligadas a cambiar sus estrategias para poder seguir siendo competitivas y comenzaron a surgir las alianzas entre compañías, con el fin de crear sinergias entre ellas, que les permitieran por un lado reducir costes y por otro lado ampliar sus mercados. Además la primera década del Siglo XXI fue también el momento en que las compañías de low cost empezaron a adquirir de forma generalizada cotas de mercado significativas. En el capítulo 3 se describe la evolución que han seguido los aeropuertos como consecuencia de todos los cambios que ha vivido el transporte aéreo y a raíz de los cuales surgió la gestión aeroportuaria. En este capítulo además se puede ver qué tipo de aeropuertos existen actualmente en función de la demanda existente y se analiza el modelo de gestión aeroportuaria español en base a las opiniones de los expertos y utilizando la metodología del análisis MEFI. 6 2. El transporte aéreo Empezaremos este punto haciendo un breve resumen de los aspectos que más han influido en la evolución del transporte aéreo tal y como lo conocemos actualmente. Aunque la aviación comercial cumplió formalmente su primer siglo de vida en el año 2010, fue el final de la Segunda Guerra Mundial y, sobre todo la década de los sesenta, el momento en que se produjo el verdadero despegue del transporte aéreo y con él, del turismo de masas. El paso de los motores de hélices a los de reacción duplicó la velocidad del transporte, lo que posibilitó realizar en un solo salto los vuelos para los que antes era necesario realizar escalas técnicas, reduciendo a una pocas horas de vuelo, trayectos que antes de la llegada del motor a reacción duraban varias jornadas de viaje. El motor a reacción aumentaba la seguridad, la comodidad y sobretodo la velocidad de este medio de transporte, permitiendo que la las aeronaves alcanzaran los 900 km/h de media y un ahorro de costes considerable en vuelos a partir de 500 km. La reducción del tiempo de vuelo permitió a su vez un ahorro de costes en tasas aeroportuarias, consumo de combustible, amortizaciones de capital referentes a las aeronaves y costes de tripulación; además se produjo un ahorro de costes derivado de innovaciones técnicas parejas a la llegada del motor a reacción como fueron la capacidad de las aeronaves, las mejoras en aerodinámica y utilización de nuevos materiales. Pero, ya en la década de los 70, con motivo de la crisis energética de 1973 los costes de las aerolíneas se dispararon pasando el combustible de suponer un 11% del total en 1972 a un 31% en 1980 (Hernández, 2008). En este contexto y teniendo en cuenta que la gran mayoría de las aerolíneas eran de propiedad pública, los Estados se vieron obligados a aumentar los subsidios al transporte aéreo para evitar la desaparición de las empresas y empezaron a surgir voces, sobretodo en USA, que empezaban a pedir la desregulación y liberalización del transporte aéreo como se expondrá en adelante. 7 a) El transporte aéreo hasta el 11 de septiembre de 2001 El aspecto más destacado del transporte aéreo en los inicios del siglo XXI es la competencia surgida como consecuencia de los procesos de liberalización llevados a cabo en las últimas décadas del siglo XX en USA y en Europa y que se detallan en el siguiente punto. i. La desregulación del transporte aéreo El trasporte aéreo había estado regulado desde 1944 por el Convenio de Chicago. La Organización internacional de Aviación Civil (ICAO-OACI) desarrolló entonces un sistema por el cual el intercambio de derechos de tráfico a través de acuerdos bilaterales entre Estados, el control de la capacidad y las frecuencias tenían que ser acordados entre países o aerolíneas (propiedad de los países) y las tarifas tenían que ser aprobadas por la Organización Internacional de Transporte Aéreo (IATA). La desregulación ha sido un proceso largo y difícil lleno de implicaciones que se inició en Estados Unidos como respuesta a las voces que surgieron durante la crisis del 73 pidiendo la liberalización del sector y la finalización de los subsidios que recibían las compañías aéreas. En 1978 se firmó la “Deregulation Act” 1 ley federal que desreguló del transporte aéreo en USA y fue un mecanismo de presión para que sucediera lo mismo en otras regiones del planeta. Una de las consecuencias de la aprobación de esta ley fueron los procesos de quiebra o absorción mediante fusiones de algunas de las principales compañías del país; el ejemplo más significativo es el de la “Pan American World Airways”, más conocida como Pan Am, que no fue capaz de adaptarse al nuevo escenario y que en quebró en 1991. 1 El Derregulation Act. Es la Ley federal de USA de 1978 por la que se desregula el control gubernamental sobre tarifas, rutas y barreras de entrada a a nuevas compañías de aviación comercial. Fue la primera ley gubernamental que expuso el transporte aéreo a las condiciones de mercado. 8 También surgieron nuevas compañías con modelos de negocio innovadores que consiguieron hacerse un hueco en el nuevo panorama aéreo estadounidense, el caso más destacado fue el de Southwest Airlines, la pionera del low cost y ejemplo en el que se han basado otras compañías de éxito como Ryanair, muchos años después. Pero la liberalización se llevó a cabo de forma local y descoordinada debido a que ningún país trató de renegociar sus convenios con el entusiasmo que lo hicieron los Estados Unidos. Llegados a este punto y antes de seguir adelante, cabría hacer una aclaración sobre la diferencia del significado de los términos desregulación y liberalización. Si entendemos por regulación las reglas o normas a las que debe ajustarse alguien o algo. Estos procesos, al menos en el caso europeo, al que nos referiremos a continuación que ha dado lugar a cantidad de nuevas normas y como consecuencia del cambio de escenario a una nueva política que ha asignado a todos los actores implicados en la gestión del transporte aéreo un papel distinto al que tenían en el escenario anterior; por todo ello en el caso europeo sería más adecuado hablar de liberalización regulada (García Lacarra, I. (2009). En Europa el proceso de liberalización ha estado dirigido por el Consejo Europeo. Este proceso fue muy complicado debido a las dificultades que suponía crear una política aérea que pusiera fin de los subsidios cuando la mayoría de países tenían compañías de bandera con estrategias de gestión deficitarias y costes ingentes, a las que subvencionaban con el fin de cumplir con el cometido de servicio público y garantizar la conectividad interior y exterior. La Comisión Europea tuvo que enfrentarse a una serie de condicionantes:  Los Estados consideran al transporte aéreo esencial e insustituible y firmaban convenios bilaterales con terceros Estados en los que se prestaba especial atención al reparto de la capacidad (rutas, frecuencias, asientos) para asegurar la posición predominante de la compañía de bandera en el mercado interior. 9  Las aerolíneas pactaban acuerdos comerciales con sus homólogas y existía un mecanismo de fijación de tarifas acordadas en el marco de la asociación de compañías aéreas (IATA), lo que prácticamente impedía la entrada de competencia en la mayoría de rutas. Pero a finales de los ochenta, presionados por los operadores turísticos y otras empresas del sector que habían recurrido a los tribunales Europeos y cuyas sentencias como la de Nouvelles Frontiers en 1986 2 habían ido creando jurisprudencia, obligaron a las instituciones europeas a desregular a nivel europeo el transporte aéreo en materia de competencia y libertad de acceso (de la misma manera que se había hecho con otros sectores). Este proceso de liberalización regulada comunitaria se produjo en tres pasos; el primero se produjo (1987) con la creación de un marco político común para la aviación; regulando aspectos básicos como las rutas, capacidad y tarifas, pero también abordando el tema de la competencia, sin la cual, los expertos coinciden que no se podría haber llevado a cabo una política común aérea. El segundo paso (1990) reguló las tarifas, rutas y capacidad de los servicios aéreos regulares introduciendo mecanismos como la “doble desaprobación” para limitar aún más el poder de los Estados y obligando a todos los Estados miembros a autorizar a cualquier aerolínea comunitaria a ejercer derechos de tráfico de tercera y cuarta libertad. El tercer paquete liberalizador (1992) supuso el paso definitivo a la liberalización y obligaba a todos los Estados a otorgar licencias operativas a todas las compañías aéreas que cumpliesen con los requisitos; por otro lado, se reconoce a las aerolíneas el derecho de 5ª libertad en toda la Unión Europea y por último, liberaliza el proceso de fijación de tarifas, dejándolo en manos de las compañías aéreas, si bien su aplicación está limitada a las rutas que tengan origen y destino dentro de la Unión Europea. 2 Esta sentencia establecía que las exenciones previas de las reglas de competencia de la CE no eran ya aplicables al comportamiento de cartel de las líneas aéreas europeas. 16 más en la construcción de una política aérea común de la Unión Europea con la promulgación de un Reglamento y una Directiva. El Reglamento 549/ 2004 por el que se fija el marco para la creación de un Espacio Único Europeo tenía como objetivo optimizar el espacio aéreo en base a los necesidades de sus usuarios e incluía tres reglamentos técnicos con la misión de mejorar e incrementar la seguridad y reestructurar el espacio aéreo en función del tráfico. Con el fin de garantizar la seguridad no sólo de las aeronaves que operan en aeropuertos comunitarios, sino también de los pasajeros que viajan a terceros países en aerolíneas que operan en territorio europeo, se aprueba la directiva 36/2004 que regula los requisitos de seguridad que deben cumplir y un año más tarde se publica el reglamento 2111/2005 que establece una lista comunitaria de Compañías Aéreas sujetas a una Prohibición de Explotación en los países miembros y que regula la información que deben recibir los pasajeros sobre la Identidad de la Compañía Operadora. El reglamento 2111/2005 forma parte de un paquete legislativo sobre la gestión del tráfico aéreo dirigido a la creación del cielo único europeo a partir del 31 de diciembre de 2004. En el 2008 se reforma el Cielo único Europeo con el fin de mejorar el rendimiento, la seguridad, las nuevas tecnologías y la gestión de la capacidad en tierra, En esta reforma cobra especial importancia el programa SESAR, que complementa el marco regulatorio del Cielo Único Europeo. Esta reforma ha tenido la finalidad de reducir las ineficiencias en forma de tiempo, combustible y dinero que repercuten en los usuarios del espacio aéreo y los pasajeros y, para ello, se ampliaron las competencias a operaciones, licencias de vuelo y seguridad de las aeronaves en terceros países (con las limitaciones que establece el Convenio de Chicago). En conclusión, el cambio de siglo ha venido marcado por los procesos de liberalización que tenían como finalidad el fomento de la competencia en beneficio del usuario. 17 ii. Los cambios en el paradigma de seguridad. Hasta los atentados de New York el 11 de septiembre de 2001, la regulación de la seguridad era competencia de cada estado miembro de la OACI en aplicación de sus recomendaciones y en el caso de los estado europeos, de la Conferencia Europea de Aviación Civil (CEAC-ECAC) a través de su documento 30: ECAC Policy Statement in the Field of Civil Aviation Facilitation. Pero tras los atentados, los Estados se vieron urgidos a adoptar una solución común que garantizase la seguridad, de tal forma que ante la amenaza de nuevos atentados se decidió utilizar el mencionado documento 30 de CEAC-ECAC como base para crear una legislación al respecto. En el caso europeo esa primera legislación comunitaria en materia de seguridad aérea fue el reglamento 2320/2002 nombrado en el punto anterior sobre “Normas Comunes en materia de Seguridad de la Aviación Civil” de cumplimiento obligatorio para todos los aeropuertos comunitarios, que obligaba a todos los Estados a desarrollar un Programa Nacional de Seguridad Aérea y un Programa Nacional de Control de la Calidad de la Seguridad Aérea (inspección) y da el mandato al Consejo Europeo de realizar inspecciones tanto a los organismos nacionales encargados de la seguridad aérea como a los aeropuertos. Este reglamento fija los estándares mínimos de aplicación y establece un procedimiento para el desarrollo de legislación secundaria en base a los estándares técnicos que incluye en el anexo del reglamento, obligatorios para toda la UE y que están basados en el Documento 30. La aprobación del reglamento 2320/2002 fue un paso muy importante que supuso la creación de una norma de seguridad común para toda la Unión Europea que situó a los aeropuertos europeos en los más avanzados en la materia. A pesar de ello, la premura con la que se llevó a cabo esta legislación y el paso del tiempo pusieron en evidencia fallos, lagunas y nuevas realidades como son las nuevas tecnologías y nuevos tipos de amenaza terrorista (líquidos) que no recogía la legislación en vigor; además de la falta de publicidad de algunas normas de seguridad 18 que habían sido objeto de reclamaciones e incluso llegado a los tribunales europeos (García, I. 2009). Para subsanar todos estos errores se publica el reglamento 300/2008 que incluye un anexo con las normas básicas comunes para proteger a la aviación civil de actos de interferencia ilícita (control de acceso, inspección de vehículos, control de pasajeros y equipajes…) Otra novedad de la norma de 2008 fue la posibilidad de que los Estados miembros autorizaran la presencia de agentes de seguridad a abordo. La financiación de las medidas de seguridad fue el principal tema que paralizó la tramitación legislativa tanto del reglamento 2320/2002, como de otros anteproyectos relacionados, ya que suponía un importante coste tanto para las compañías aéreas como para los aeropuertos europeos. El parlamento quería introducir una enmienda que obligase a los estados miembros a hacer frente al coste de las medidas adicionales que se impusiesen en el transporte aéreo y el Consejo se oponía a ello. Finalmente la voluntad del consejo primó, dejándose a cada Estado miembro la decisión sobre cómo se iban a financiar las medidas de seguridad. iii. Alianzas y fusiones estratégicas en las compañías. El surgimiento de las alianzas tiene mucho que ver con la situación económica del momento en que comienzan a producirse a finales de los años 90. La crisis de los países asiáticos, la ralentización de la economía en Europa y la subida del precio del petróleo provocaron una recesión que empezó a hacer mella en el sector en el año 2000 y que se vio agravada en 2001 con motivo de los atentados terroristas producidos en Nueva York el 11 de septiembre. Este contexto propició los acuerdos entre empresas convirtiéndose en pilar fundamental de la estrategia de supervivencia de muchas compañías aéreas. (Doganis, 2006). Las alianzas surgen vieron desbordadas por los cambios regulatorios que transporte aéreo y el su rgimiento de competencia. Sólo es necesario ver como se llevó a cabo la restructuración de las compañías aéreas en USA para darse cuenta que el fenómeno de las fusiones y las alianzas comerciales nació en este país que surgió y tuvo éxito fue la de United y Delta que proporcionaba ventajas a nivel de marketing, de tamaño y de red. Años más tarde, los transportistas Europeos desarrollaron una estrategia de crecimiento similar a la llevada a cabo por la dominio de los mercados nacionales, en la medida que lo competencia, a través de adquisiciones, franquicias u otros acuerdos comerciales. El establecimiento de conexiones con los principales m Unido, Alemania y Francia y una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo de un marketing global, con alianzas con tra través de acuerdos de código compartido o accionariado. Fig. 1:Evolución de British Airways desde que inició su fase expansiva hasta la actualidad 1ª Fase •1987: 40% Brymon Airways •1987: British Calendonian •1992: Danair •1993: Maersk Air •1993: City Flier Express Fuente. Doganis, 2005 Las alianzas surgen además en un momento en que las compañías aéreas se desbordadas por los cambios regulatorios que produjo la liberalización del rgimiento de competencia. Sólo es necesario ver como se llevó a cabo la restructuración de las compañías aéreas en USA para darse cuenta que el fenómeno de las fusiones y las alianzas este país durante los años ochenta. U na de las pri que surgió y tuvo éxito fue la de United y Delta que proporcionaba ventajas a nivel de de tamaño y de red. Años más tarde, los transportistas Europeos desarrollaron una estrategia de crecimiento similar a la llevada a cabo por la s compañías americanas, basada en el dominio de los mercados nacionales, en la medida que lo permitían competencia, a través de adquisiciones, franquicias u otros acuerdos comerciales. El establecimiento de conexiones con los principales m ercados europeos, Reino Unido, Alemania y Francia y una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo de con alianzas con tra n sportistas americanos, de Asia y Pacífico a través de acuerdos de código compartido o entrando a formar Fig. 1:Evolución de British Airways desde que inició su fase expansiva hasta la actualidad 2ª Fase •1992: Delta Air (Alemania) •1993: TAT (Francia) •1996: Air Liberté 3ª Fase • 1987: MK alliance BA • 1989: BA accionesta US • 1993: BA accionista QF • 1996. BA • 1889: Oneworld • (2011: Fusión BA 19 compañías aéreas se la liberalización del Sólo es necesario ver como se llevó a cabo la restructuración de las compañías aéreas en USA para darse cuenta que el fenómeno de las fusiones y las alianzas na de las pri meras alianzas que surgió y tuvo éxito fue la de United y Delta que proporcionaba ventajas a nivel de Años más tarde, los transportistas Europeos desarrollaron una estrategia de s compañías americanas, basada en el permitían las leyes sobre competencia, a través de adquisiciones, franquicias u otros acuerdos comerciales. ercados europeos, Reino Unido, Alemania y Francia y una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo de sportistas americanos, de Asia y Pacífico a entrando a formar parte de su Fig. 1:Evolución de British Airways desde que inició su fase expansiva hasta la actualidad 3ª Fase 1987: MK alliance BA -UA 1989: BA accionesta US 1993: BA accionista QF 1996. BA -AA Alliance 1889: Oneworld (2011: Fusión BA -IB) 20 En la figura 1, se puede observar como desarrolló British Airways su expansión en el mercado interior: primero con la compra de acciones o contratos de franquicia con compañías británicas, más tarde, en los principales mercados europeos y por último creando alianzas con compañías de otras regiones. Aunque la discusión ha estado situada durante mucho tiempo en las fusiones, participaciones de capital o acuerdos de marketing a través de acuerdos de código compartido u otro tipo de acuerdos, en la práctica han surgido acuerdos entre compañías muy diversos para poder satisfacer las necesidades de las compañías aéreas. Según describe el profesor Pompl (2002), los principales segmentos en los que se han desarrollado alianzas estratégicas han sido: aprovisionamiento, operaciones, ventas, valor añadido y diversificación. Estas alianzas a diferencia de las no estratégicas que buscaban principalmente el ahorro de costes, pretenden conseguir ventajas competitivas mediante la combinación de recursos y la cooperación en rutas en las que han sido anteriormente competencia. La forma más común de alianza estratégica es el código compartido que además es la actividad básica en las alianzas estratégicas. El código compartido es un acuerdo comercial entre dos compañías aéreas por el cual una compañía ejerce de transportista (“operating carrier”) y permite a otra (“marketing carrier”) ofrecer el mismo vuelo con diferente código. Las compañías globales operan vuelos en código compartido con más de veinte “marketing carriers”. Las alianzas estratégicas son colaboraciones a largo plazo de dos o más empresas que tienen como finalidad incrementar las ventajas competitivas colectivamente compartiendo escasos recursos. Además de temas operacionales y de marketing, estas alianzas abordan también la toma de decisiones colectiva cediendo todos los socios autonomía empresarial. Las alianzas estratégicas son las que mejor se adaptan al proceso de internacionalización y globalización económica que vive el planeta y se adapta tanto a los viajeros de negocios de una red global con múltiples destinos en diferentes países como a los turistas que necesitan vuelos asequibles alrededor de todo el mundo y 21 sobretodo buscan un transporte aéreo más ágil y más adaptado a las necesidades del viajero. Existen cuatro tipos de alianzas estratégicas: las alianzas para rutas específicas, las que sirven como alimentador de pasajeros, las de desarrollo de mercado y las globales. El modelo de alianza estratégico más significativo en términos de red y de enfoque es la alianza global. En este tipo de alianza el propósito principal es crear sinergias para maximizar los beneficios del marketing global y de los costes mediante redes compuestas de dos o más compañías de gran tamaño que operan en zonas geográficas distintas. Una de las herramientas en las que se basan las alianzas globales es el código compartido para la gran mayoría de los vuelos. Además las alianzas globales tienen horarios coordinados, oficinas de ventas y servicios de handling comunes, programas de fidelización combinados, mantenimiento compartido, etc. Existen tres grandes alianzas globales en el mundo. Las más antiguas son la Star Alliance, One world y Sky team. Las tres están compuestas por compañías aéreas de todas las regiones del mundo, capitaneadas por una aerolínea o grupo de aerolíneas grandes, que llevan en la alianza desde los inicios. Fig. 2: Características de principales alianzas Star Alliance OneWorld Sky Team Año de creación 1997 1998 2000 Principal compañía Lufthansa American Airlines KLM Oficinas centrales Frankfurt New York Ámsterdam Cias. asociadas 28 15+20 15 Nº de destinos 1160 750 916 Flota (nº de aviones) 4023 2500 2431 Fuente: elaboración propia con datos publicados en las web de cada alianza. 22 En el caso de One World y Sky Team, algunas compañías han dado un paso más y se han fusionado, aunque mantengan las marcas comerciales por separado. La primera de ellas fue la que protagonizaron en el año 2004 Air France y KLM que se convirtieron en la tercera aerolínea por tamaño hasta la fusión de British Airways con Iberia en 2011. iv. Surgimiento de nuevas compañías aéreas. Desde el año 2000 han cesado operaciones en España más de 20 compañías aéreas. Entre las más conocidas estaban Air Madrid, compañía low cost que apostó por el largo radio, fundada en 2003 y que cesó operaciones tan sólo 3 años más tarde y Air Comet que tras el cese de actividad de Air Madrid se quedó con sus slots a Latinoamérica hasta diciembre de 2009, fecha en que una sentencia de los tribunales británicos le obligó a cesar operaciones por las deudas acumuladas con sus acreedores. Pero también han surgido nuevas compañías que han encontrado su hueco de mercado lejos de los modelos tradicionales y las innovadoras low cost. Un ejemplo de nueva compañía aérea es Swiftair, compañía aérea privada que comenzó a operar vuelos con pasaje en el año 2002. Swiftair es una compañía aérea orientada a los clientes corporativos y turoperadores. La principal diferencia respecto de la actividad mayoritaria de las compañías tradicionales es la configuración a medida del vuelo, los vuelos ACMI (alquiler de avión) y los wetlease (alquiler de tripulación). Su público objetivo suelen ser delegaciones institucionales, grupos privados, giras profesionales, equipos deportivos, etc. Albastar es otra compañía aérea con domicilio social en Palma de Mallorca, constituida en 2009 y que obtuvo su licencia para operar vuelos de pasajeros en 2010. Actualmente opera vuelos chárter entre las Islas Baleares y aeropuertos italianos. Además también se dedican a los vuelos ACMI y vuelos especiales, diseñados a medida para el cliente. En el 2012 han sido dos las nuevas compañía que han surgido en el panorama aéreo español: Volotea, de la mano de Carlos Muñoz, fundador de Vueling que inició 23 operaciones en abril de 2012 y la compañía bajo coste de Iberia, Iberia Express que realizó su vuelo inaugural el 25 de marzo, y que poco a poco va incrementando sus rutas. v. El fenómeno Low Cost Doganis (2006) hace mención en su libro a una encuesta publicada en 2005 en la que se preguntó a turistas británicos y que proporcionó unos resultados sorprendentes; más de la mitad de los turistas recomendaban viajar en una compañía de bajo coste por encima de compañías tradicionales como British Airways, Air France, etc. sobre todo para vuelos de corto radio. Para vuelos a Francia por ejemplo, el 51% de los pasajeros que volaban con Easyjet, recomendaban a la compañía, porcentaje que bajaba al 32% en el caso de British Airways, a 17% en el caso de Air France y no llegaba al 10% en el caso de Iberia. Todas las encuestas consideraban que las compañías de bajo coste eran de las peores en aspectos como la amplitud, el confort, catering, limpieza o tripulación pero en términos de calidad-precio eran consideradas de las mejores. El éxito de las compañías de bajo coste es atribuible también al incremento de la demanda producido durante estos años. En el año 2004, 100 millones de europeos utilizaron las compañías de bajo coste, cifra que aumenta hasta 172,4 millones en el 2010, con un incremento de algo más del 6% respecto al año anterior, según datos de la asociación europea de compañías de bajo coste. Mientras que las compañías de red tradicionales transportaron en total a 982.418 pasajeros pero el incremento con un incremento inferior al 1%. Pero la rápida expansión del fenómeno Low Cost es remarcable por dos aspectos: el momento histórico en que se produce, en medio de una ralentización de la economía, los atentados del 11 de septiembre y la crisis de la gripe aviar y por otro lado el hecho de que no sólo tenían un crecimiento espectacular sino que además lo hacían generando beneficios, en el caso de Ryanair con tasas después de impuestos superiores al 19% y de un 5%-10% en el caso de Easyjet. 24 El inicio del éxito de las compañías de bajo coste coincide en el tiempo con la fiebre de las alianzas globales que desarrollan las compañías de red de lo que se deduce que actualmente existen dos modelos exitosos de compañías aéreas. La de las compañías de red basadas en las operaciones Hub and Spoke y el modelo low cost propiamente dicho, que se introdujo a finales de los noventa en Europa: el vuelo punto a punto con bajo precio y sin elementos accesorios. En realidad, el fenómeno de las low cost comienza en los Estados Unidos, con la creación de Southwest en el año 1967 en Estados Unidos, aunque debido a problemas legales no comenzaría su operación hasta cuatro años más tarde. Esta compañía tiene el privilegio de haber obtenido beneficios de manera sostenida a lo largo de su historia. Su operación está basada en los vuelos punto a punto de corta distancia a aeropuertos secundarios y su estrategia estaba basada en la oferta de frecuencias alta, precios bajos y puntualidad. Además fue la primera en abandonar los elementos Frill (comida, asignación de asiento y conexiones) y esforzarse en dar una imagen divertida de volar para lo cual entrenó a su personal. De hecho, todos los expertos coinciden en que el éxito de Southwest radica en su personal, flexible y altamente motivado. Esta compañía fue la primera en repartir parte de sus beneficios entre sus empleados y un 10% del capital también les pertenece. La combinación de todos los factores enumerados anteriormente da como resultado unos costes de entre un 25% y un 40% menos que los de sus competidores. Southwest creó una demanda inexistente hasta el momento ya que la mayoría de pasajeros habían preferido hasta ese momento conducir su propio coche a volar, pero doce años después de iniciar operaciones contaba con una flota de 50 aviones y en la actualidad es una de las principales compañías aéreas de los Estados Unidos. En Europa, la primera compañía de bajo coste fue Ryanair, que inició sus operaciones en 1985 en Irlanda con rutas entre Irlanda y Reino Unido. Ryanair fue fundada siguiendo el mismo patrón de las compañías tradicionales y su demanda surgió de los pasajeros de los Ferries a los que captó con tarifas muy competitivas; pero esta no fue una etapa rentable para la aerolínea. Es después de un viaje a Texas, en 1992, cuando conoce el modelo iniciado por Southwest, y Ryanair 25 cambia al low cost, llegando incluso cotizar en bolsa e igualando en niveles de demanda a la compañía de bandera irlandesa Air Lingus. A partir de este momento han sido muchas las compañías que han intentado imitar el éxito de Ryanair: Easyjet, Debonair, Virgin Express, Go (de British Airways), Buzz (filial de KLM) y MBibaby (de British Midland) entre otras. En el caso de Debonair, no tuvo éxito y cesó sus operaciones debido a problemas financieros en 1999. Los expertos atribuyen su fracaso a un error de estrategia ya que ofrecía servicios asociados con el concepto tradicional de aerolíneas. Los casos de Go y Buzz son distintos, compañías de bajo coste pertenecientes a antiguas compañías de bandera, donde las estructuras de de costes de las aerolíneas propietarias pesaron demasiado sobre la estructura de la low cost y en ambos casos fueron vendidas a Easyjet en 2002 y a Ryanair en 2003 respectivamente. Además estas adquisiciones demuestran también que existe una tendencia a la concentración del mercado en el caso de las aerolíneas de bajo coste. Pero el éxito de Ryanair no ha estado exento de polémica sobretodo en tanto a los beneficios de la aportación que hace al sector turístico: en abril de 2011 se publicaba en la revista Hosteltur un monográfico sobre el efecto que Ryanair tiene en los destinos turísticos españoles. Ryanair que inició operaciones en España en el año 2002, vuela actualmente a 155 destinos, 21 de ellos españoles y tiene operativas 573 rutas; hasta 2010 había transportado en España más de 90 millones de pasajeros. Su operativa, como el resto de compañías de bajo coste, está basada en la utilización de aeropuertos poco congestionados para que sus aviones puedan permanecer en tierra menos de 30 minutos; este es uno de los motivos, junto con tasas más económicas, y la posibilidad de negociar subvenciones, por los que vuelan a aeropuertos secundarios en la mayoría de destinos. La excepción a esta regla se produce en España donde Ryanair ha sabido aprovechar la sobreoferta producida tras las ampliaciones de los Aeropuertos de Madrid y Barcelona para descongestionar el tráfico aéreo y entrar en ellos. 32 ii. Nuevos tipos de gestión han dado nuevos tipos de aeropuertos Para adaptarse a las nuevas necesidades del sector del transporte aéreo han ido apareciendo nuevos tipos de aeropuertos especializados en diferentes tipos de transporte: hubs, aeropuertos para compañías de bajo coste, especializados en carga aérea o en aviación ejecutiva y estos tipos de aeropuerto requieren de nuevos tipos de gestión aeroportuaria. Antes de los procesos de regulación y liberalización, los aeropuertos eran instituciones públicas que prestaban un servicio público y la gestión de las mismas era relativamente sencilla; después de estos procesos, los aeropuertos tienen que gestionar las nuevas necesidades de sus clientes, las compañías aéreas. Según Burghouwt y Huys (2003), una de las estrategias ha sido la diversificación, orientándose a mercados muy específicos y buscando nuevas vías de incrementar los ingresos mediante la comercialización de productos no aeronáuticos. Antes de seguir adelante, conviene analizar las características de los principales tipos de aeropuertos existentes en la actualidad.  Hub and spoke: Una de las principales características del systema hub and Spoke es la concentración de tráfico aéreo en un mismo espacio y momento del tiempo. Como explican Bourhouwt y Huys (2003) las aerolíneas que trabajan con el sistema Hub and Spoke necesitan disponer diariamente de una capacidad de recursos muy elevada. Este tipo de compañías necesitan disponer por un lado de una estructura flexible que facilite el tráfico de pasajeros en los picos de tráfico en la pista, terminales e infraestructuras del lado aire; por otro lado, los tiempos mínimos de conexión son muy importantes para atraer compañías a este tipo de aeropuertos además de un campo de vuelo moderno y edificios de uso flexible y fácil ampliación de instalaciones en caso de incremento de tráfico. 33 Pero no todos los aeropuertos que gestionan vuelos en conexión funcionan con el sistema hub and spoke, la mayoría de aeropuertos medianos con conexiones (como podría ser el caso del aeropuerto de Valencia) no tiene la estructura de este tipo de aeropuertos.  Aeropuertos regionales: Son aeropuertos medianos con un tráfico de pasajeros inferior a los hub and spoke que pueden tener vuelos en conexión aunque su volumen de tráfico de estas características no requiere unas condiciones especiales en el aeropuerto. Dentro de este grupo de aeropuertos “non hub“, cabe destacar los aeropuertos que sirven de base a las compañías de bajo coste. Este tipo de compañías normalmente establecen sus bases en aeropuertos secundarios, sin problemas de congestión y en los que encuentran posibilidades de crecimiento no sólo por la falta de congestión misma, sino también por las tasas aeroportuarias, más económicas que en aeropuertos con más tráfico. El mejor ejemplo es la expansión de Ryanair a través de aeropuertos como Buselas Sur – Charleroy, Frankfurt – Hahn, Londres – Stansted, etc. En contraste con las compañías que operan con el sistema hub and spoke, las compañías de bajo coste no necesitan apenas de servicios o infraestructura; sin embargo es muy importante que sean aeropuertos con una sola terminal, servicios básicos y económicos y sistemas que agilicen la facturación y embarque de pasajeros.  Las ciudades aeropuertos Son aquellos aeropuertos que han diversificado al máximo su estructura, convirtiéndolos en autenticas ciudades y dotándolos de servicios que se podrían encontrar en el centro de cualquier gran ciudad con el fin de diversificar los riesgos mediante la inversión en actividades no aeronáuticas. 34 Otra estrategia de los aeropuertos de las principales ciudades europeas es estar integrados en una red de transporte ferroviario regional o alta velocidad que convierte a los aeropuertos en nudos de comunicación terrestre y aérea Ejemplos de este tipo de aeropuertos son Schiphol, Heathrow o Frankfurt que se han convertido en poderosas ciudades con edificios de oficinas, centros comerciales, hoteles y centros de congresos. Según un estudio de Güller y Güller (2003) en estos aeropuertos la actividad comercial supone más de un 50% de los ingresos totales del aeropuerto. b) Estructura de la gestión aeroportuaria en Europa Hasta hace unos años, la gestión aeroportuaria, ha sido una competencia gubernamental, pero actualmente la tendencia es la corporativización de la gestión aeroportuaria. En este sentido, la gestión aeroportuaria actualmente está dividida en dos tipos principalmente: individualizada e integrada. i. La gestión individualizada. En este modelo, los aeropuertos de un país están en manos de diferentes gestores, aunque cabe la posibilidad, como sucede en París, Roma o Londres, que los diferentes aeropuertos de una gran ciudad estén gestionados por el mismo proveedor de servicios aeroportuarios. Este tipo de gestión es el más extendido en países con más de un aeropuerto con alta densidad de tráfico entre otros motivos, porque ofrece la posibilidad de generar competencia entre aeropuertos. Algunos países de la OCDE con un modelo de gestión aeroportuaria individualizada son: Francia, Italia, Alemania, Reino Unido, USA y Canadá. ii. La gestión integrada. Este modelo de gestión suele darse en países con un mercado reducido y un solo aeropuerto con alta densidad de tráfico. Además, suele ser el tipo de gestión utilizado por los países que son propietarios de sus aeropuertos y que los gestionan de forma directa. En estos casos, la gestión de los aeropuertos está centralizada y suele 35 funcionar como una red y es el gobierno el que toma todas las decisiones en materia de financiación, inversiones, slots, gestión de infraestructuras, etc. Como se puede observar en la figura 3, España es el único país de nuestro entorno con más de un aeropuerto con alta densidad de tráfico que tiene un modelo de gestión integrada. Nuestro país tiene dos aeropuertos situados entre los 50 primeros en el ranking mundial: Madrid en el puesto 11 (49.902.011 pasajeros) y Barcelona en el puesto 43 (29.788.263 pasajeros) 11 . Fig 3. La gestión Aeroportuaria en Europa Tipo de Gestión Mercado País Centralizada Grande España. Pequeño Estonia, Finlandia, Lituania, Portugal y Rumania. Híbrido Pequeño Suecia y Grecia. En proceso de cambio Pequeño Polonia. Individualizada Grande Alemania Francia Reino Unido, Italia y Austria. Pequeño Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, Holanda, Hungría, Irlanda, Letonia, Luxemburgo, Malta y Rep. Checa. Fuente: Bel y Fageda (2006) Por contraposición, la tendencia predominante en Europa, en países con un mercado similar al de España es, como se puede observar en la figura 3, la gestión individualizada. En este modelo de gestión una empresa pública, privada o mixta gestiona un aeropuerto y entra en competencia con el resto. Esto no tiene nada que ver con la propiedad de los aeropuertos como veremos a continuación. Hay países donde a pesar de este modelo de gestión, el Estado sigue siendo el principal accionista del operador que gestiona las infraestructuras aeroportuarias. 11 Los datos corresponden al tráfico entre las fechas Febrero 2010 y Febrero 2011. Fuente: Airports Council International, World Wide Airport Traffic Statistics, May 2011 36 Contrariamente a lo que pasa con la gestión aeroportuaria donde existen principalmente dos tipos de gestión, la propiedad de los aeropuertos ofrece un amplio abanico de posibilidades. En el caso de Canadá, el propietario de las infraestructuras aeroportuarias es el Gobierno de Canadá; en Alemania los ayuntamientos son accionistas, en muchos casos mayoritarios de los aeropuertos alemanes; mientras que en la caso se Reino Unido, las infraestructuras aeroportuarias son propiedad de empresas privadas desde los años de la liberalización del transporte aéreo. El primer operador que pasó a manos privadas en Europa fue el British Airport Authority en el año 1987 que actualmente gestiona siete aeropuertos en el Reino Unido. c) La financiación de los Aeropuertos En cuanto a las fuentes de ingresos de los aeropuertos, como ya se ha dejado entrever anteriormente, estos obtienen ingresos principalmente por dos vías: Las tasas (ingresos aeronáuticos) y los ingresos derivados de sus actividades comerciales (no aeronáuticos). En este sentido, la UE, ha desarrollado una legislación específica para evitar posibles abusos de los gestores aeroportuarios y los precios de estos servicios están sujetos a la regulación del país correspondiente. En el año 2009 se publicó la directiva 2009/12/CE para crear un marco común con el fin de regular las tasas aeroportuarias y armonizar los diferentes sistemas nacionales que es de aplicación para aeropuertos con tráfico anual mayor a 5 millones de pasajeros, o en caso de no llegar a ello, el de mayor tráfico de cada país. Esta directiva establece que las tasas no pueden ser discriminatorias para los pasajeros de un mismo aeropuerto, si bien se podrán modificar por motivos de interés público, general o medioambiental. Además la misma directiva recoge que una entidad gestora puede establecer un mismo sistema de tasas para todos sus aeropuertos y que están autorizadas a aplicar un sistema de tasas común en aeropuertos que se encuentren en la misma ciudad; esta directiva obliga a las entidades gestoras a consultar a los usuario sobre los planes para desarrollar nuevos proyectos antes de la finalización de los mismos y 37 recoge que cualquier modificación en la calidad o servicios ofertado por parte de la gestora, puede variar las tasas. En el caso de España, AENA, como gestor aeroportuario, publica todos los años un documento con el listado de precios de todos los servicios que presta. Las tasas se pueden aplicar de dos maneras diferentes: Single Till y Dual Till. A continuación se detallan las principales características de ambos enfoques: i. El enfoque Single till: En este enfoque se tienen en consideración tanto las actividades comerciales (no aeronáuticas) como las aeronáuticas, para determinar las tasas aeroportuarias. De esta forma, teniendo en consideración los ingresos derivados de la actividad comercial se consigue rebajar las tasas aeroportuarias. El single till funciona como una caja única y refleja la relación esencial entre aeropuertos y usuarios de las compañías aéreas. Con el single till se trata de compartir con las compañías aéreas los beneficios que genera la actividad comercial en el aeropuerto ya que son las compañías aéreas las que atraen pasajeros a los aeropuertos y es a ellos a quienes va dirigida la oferta comercial. Con este enfoque se consigue un menor precio de las tasas y se aumenta la competitividad del aeropuerto; este enfoque es el más utilizado en Europa y en los países de la OCDE, el recomendado por la IATA 12 y el que cuenta con el apoyo de la OACI. ii. El dual till Este enfoque contempla sólo las actividades aeronáuticas en la fijación de las tasas aeroportuarias. En aquellos casos donde se establecen las tasas siguiendo el enfoque del dual till, debe definirse muy bien qué son ingresos derivados de la actividad aeronáutica y 12 Application of the single till is a clear recognition that airlines, and the passengers they deliver to airports, are a key factor in the ability to develop commercial revenues at an airport. (single Till – IATA) 38 qué son ingresos derivados de la actividad comercial; esto requiere de una auditoría independiente en la que se evalúen los costes, los ingresos, los activos de las actividades aeronáuticas, no aeronáuticas y de utilización común y además necesita de una clara identificación de los planes de gasto. Las tasas aeroportuarias han sido tradicionalmente la principal fuente de ingresos de los aeropuertos y son el elemento principal en las tensiones entre aeropuertos y compañías aéreas; los aeropuertos argumentan para justificar los precios de las tasas que su activo es la competitividad de su localización. Según Oliver Jankovic, director general de Airports Council International (ACI) “los aeropuertos son negocios por derecho propio, crecientemente competitivos entre ellos. Están obligados a una disciplina fiscal, a responder a sus accionistas y a las comunidades a las que sirven. Su misión no es subsidiar a las compañías aéreas sino ofrecer instalaciones eficientes y diversificadas a precios competitivos”. Pero si en algo están de acuerdo compañías aéreas y gestores aeroportuarios es que en la importancia de invertir en infraestructuras que agilicen el tráfico. Respecto a los servicios comerciales o no aeronáuticos, como se ha explicado anteriormente, en los últimos años se ha observado un cambio en el modelo de gestión aeroportuaria en el cual los aeropuertos han dejado de ser exclusivamente proveedores de servicios aeroportuarios para convertirse en entidades comerciales capaces de generar ingresos también por actividades no aeronáuticas. En este sentido, en España, AENA y las empresas explotadoras de los espacios comerciales han creado una oferta comercial diseñada para hacer frente a las necesidades de los pasajeros en los diferentes aeropuertos. Según se puede leer en el artículo de Savia Amadeus, en el caso de la T.4 consistió en crear un “mix de marcas” asociadas al tiempo libre y a lugares concretos, con otras marcas propias de Aena. AENA ha exportado este modelo, a través de AENA internacional, a Estados Unidos donde ha contado con una gran acogida. 39 d) La gestión aeroportuaria en España El sistema aeroportuario español está constituido por una red de aeropuertos urbanos, aunque debido a la importancia de la actividad turística en nuestro país, algunos de los principales aeropuertos españoles no sólo tienen un uso urbano sino también y a veces principalmente turístico, de hecho, en 2011 más del 75% 13 de los turistas, utilizaron el avión como medio de transporte. i. Grupo Aena La pieza clave de esta red es Aena, ente público Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), perteneciente al Ministerio de Fomento, que ha sido el responsable de la Navegación Aérea y la gestión aeroportuaria en España desde el año 1990. Fig. 4: Estructura de Aena Desde su creación, AENA se ha encargado de proveer los servicios de Gestión Aeroportuaria y Navegación Aérea a toda la red de Aeropuertos públicos de españoles. Con los cambios producidos a raíz del RD-Ley 1/2010 que separa la prestación de servicios aeroportuarios de la prestación de servicios de navegación aérea, la estructura de Aena quedó dividida en dos partes. Por un lado Aena Aeropuertos, que se encarga de la gestión aeroportuaria y por otro lado Aena se encarga de los servicios de Navegación Aérea tal y como se observa en la figura 4. 13 Datos del INE consultados a 1 de septiembre de 2012 <http://www.ine.es/jaxi/tabla.do> Grupo AENA AENA Navegación Aérea Fundación AENA INECO (46%) CRIDA (67%) EMGRISA (0,08%) Navegación Satélite (19%) Groupead (36%) AENA AEROPUERTOS Aena apts. Internacional Aena Centros logísticos RAESA (49%) Barcelona Regional (12%) Fuente: Aena (2012) 40  Aena Aeropuertos: En 2010 se inició un proceso de cambio en el modelo de propiedad y gestión de los aeropuertos en España. En febrero de 2011 se constituyó “Aena Aeropuertos S.A.” contemplada en el Real Decreto-Ley 13/2010, como gestor de servicios aeroportuarios. Este está llamado a ser el primer paso de la privatización del sistema de gestión aeroportuaria en España. Aena Aeropuertos S.A. gestiona 47 aeropuertos y 2 helipuertos en España y a través de Aena Internacional, es el primer operador aeroportuario del mundo por número de pasajeros, con más de 200 millones, y participa en la gestión de 26 aeropuertos repartidos por todo el mundo. Además Aena Aeropuertos S.A. posee una participación del 49% en Raesa (Restauración aeroportuaria) cuyo accionista mayoritario es el grupo Áreas y un 12% de Barcelona Regional (agencia metropolitana de desarrollo e infraestructuras).  Aena: En febrero de 2010 año se publicó un Real Decreto-Ley (1/2010) por el que se regula la prestación de servicios de tránsito aéreo, se establecen las obligaciones de los proveedores civiles de dichos servicios y se fían determinadas condiciones laborales para los controladores civiles de tránsito aéreo. Este fue el punto de partida para separar la gestión aeroportuaria de la provisión de servicios de navegación aérea. De hecho en lo que se refiera a la navegación aérea se han dado los primeros pasos hacia la privatización del servicio de las torres de varios aeropuertos españoles y ha entrado en funcionamiento el sistema AFIS 14 para los aeródromos más pequeños. 14 Aerodrom Flight Information System: es un sistema técnico previsto por la OACI para aeropuertos de poco tráfico para proveer la información necesaria para el despegue y aterrizaje a las aeronaves que allí operan. 41 Aena es el cuarto proveedor de servicios de navegación aérea en Europa y a través de la Dirección de Navegación Aérea, es el proveedor de servicios de tránsito aéreo en España. Su principal objetivo como aparece en la web de Aena 15 es “ofrecer la máxima seguridad, calidad y eficiencia en el desarrollo y operación del sistema de navegación aérea español”. Asimismo, como cuarto proveedor de servicios de navegación aérea en Europa, participa destacada y activamente en todos los proyectos de la Unión Europea relacionados con la implantación del Cielo Único. ii. Los aeropuertos españoles La red de aeropuertos españoles está compuesta por los 47 aeropuertos propiedad del estado español y gestionados por la red Aena y 3 aeropuertos más, de cuya propiedad y gestión se encargan las Comunidades Autónomas en las que están ubicados, las entidades locales y el sector privado participante. Dado que sólo uno de estos tres aeropuertos tiene tráfico aéreo actualmente, tras el cierre en octubre de 2011 del aeropuerto de Ciudad Real y el retraso en el inicio de la actividad del aeropuerto de Castellón debido a diversas causas, este trabajo se centrará únicamente en los aeropuertos de la Red Aena. En España los aeropuertos están clasificados en 4 grandes grupos 16 en función de los cuales se deciden las tasas y prestaciones patrimoniales aeroportuarias que deben pagar sus usuarios por la utilización del dominio público aeroportuario y la prestación de servicios. Según el informe del Observatorio del Transporte Aéreo de FEDEA, en el 2010 se realizaron en España dos millones de operaciones y se transportaron 193 millones de pasajeros en vuelos comerciales de los cuales, 115 millones fueron pasajeros internacionales. Por su parte, el observatorio del transporte de la fundación FEDEA realizó en 2011 un informe sobre la situación de los aeropuertos españoles. 15 http://www.aena.es/csee/Satellite/navegacion-aerea/es/Navegacion-Aerea.html 16 Según Orden Ministerial FOM/304/2007 que modifica la clasificación de aeropuertos a efectos de la tasa por prestación de servicios y utilización del dominio público aeroportuario existente. 48 6. Conclusión La gestión aeroportuaria moderna es la primera consecuencia de los procesos de desregulación y liberalización que vivió el transporte aéreo a finales del siglo pasado. A partir de este momento, los aeropuertos adquirieron una complejidad que obligó a cambiar su forma de gestión para no dificultar el desarrollo del transporte aéreo. En Europa y en el resto de países de la OCDE la evolución de la gestión aeroportuaria ha llevado a la mayoría de países con más de un gran aeropuerto a adoptar sistemas de gestión individualizada que según afirman todos los expertos, fomentan la competencia entre aeropuertos y mejoran la eficiencia de los mismos. Además, este sistema de gestión, permite a cada aeropuerto dirigirse a los usuarios más adecuados en función de los recursos o las necesidades de la zona donde están ubicados. En España todos los expertos coinciden en que es imprescindible la reforma de nuestro modelo de gestión aeroportuarias y del sistema de fijación de tasas actual. Como se ha visto en este trabajo, somos el único país de nuestro entorno que sigue teniendo un sistema centralizado de gestión. Las principales críticas a este sistema, además de la falta de competencia, son la falta de transparencia que impide saber el estado concreto de cada aeropuerto y que genera un sistema de subsidios ineficiente donde los aeropuertos con mayores deudas (normalmente producidas por la inversión) son los que reciben la mayor parte de los subsidios. El paso a la gestión individualizada con contratos de concesión a los operadores privados y con unos objetivos muchos más orientados a la eficiencia que los actuales, proporcionaría una gestión más adecuada de las infraestructuras, un sistema de fijación de tasas más justo y unos planes de inversión y un sistema de subsidios más eficiente y mejor orientado a los usuarios de cada aeropuerto y teniendo en cuenta que parte de la importancia de los aeropuertos radica en su poder para dinamizar la zona geográfica en la que se hayan ubicados, contribuiría a un mayor desarrollo económico de la zona donde se encuentran. 49 7. Bibliografía: ACI (2012). Worldwide traffic data. <http://www.aci.aero/cda/aci_common/display/main/aci_content07_c.jsp?zn=aci&cp=1-5-5455_666_2_> 27 de mayo de 2012. ANTÓN BURGOS, F.J. (1991) .El sistema “Hub and Spoke” en el transporte aéreo. Anales de la Geografía de la Universidad Complutense nº11, pp. 111-124. Ed. Complutense. BEL, G. y FAGEDA, X. 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