SETEM Comunidad Valenciana, análisis y propuesta de mejora de una tienda de comercio justo, en Ruzafa (Valencia)

SETEM Comunidad Valenciana, análisis y propuesta de mejora de una tienda de Comercio Justo, en Ruzafa (Valencia). TRABAJO FINAL DE CARRERA Laura Dublino Bellés Marzo 2012 Director: Aurelio Herrero Blasco 2 3 Agradecimientos A la Universidad Politécnica de Valencia, por haberme brindado la oportunidad de formarme en el extranjero. A Don Aurelio Herrero Blasco por su paciencia, consejos y tiempo. A todas las personas que han aparecido a lo largo de mi carrera y de las que he podido aprender tantas cosas. A todos, gracias. 4 5 ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 7 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................................ 8 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 10 1.1. Resumen ................................................................................................................ 11 1.2. Objeto del TFC y justificación de las asignaturas relacionadas .......................... 12 1.3. Objetivos del TFC .................................................................................................. 18 2. ANTECEDENTES ......................................................................................................... 20 2.1. La Economía Social, las Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo y el Comercio Justo ................................................................................... 21 2.1.1. Ética empresarial y economía social ........................................................ 22 2.1.2. Desigualdades Norte/Sur. Características de las ONGD ........................ 28 2.1.3. El Comercio Justo en España. Análisis y evolución ................................. 32 2.2. Análisis del entorno ........................................................................................ 43 2.2.1. Entorno Económico y Marco Legal actual ................................................... 43 2.3. La federación SETEM. SETEM Comunidad Valenciana. ...................................... 51 2.3.1. Origen y evolución ......................................................................................... 51 2.3.2. La tienda de Comercio Justo ........................................................................ 54 3. DESARROLLO ......................................................................................................... 56 3.1. Análisis estratégico .......................................................................................... 57 3.2. Estructura de la organización ......................................................................... 58 3.3. Situación patrimonial actual ........................................................................... 65 3.4. Estrategia de marketing ................................................................................. 80 3.5. Sistemas de información utilizados ............................................................... 95 3.6. Análisis y DAFO-CAME ................................................................................... 104 6 4. PLAN DE MEJORA / PROPUESTA DE ACTUACIÓN ................................................. 116 4.1. Propuestas de mejora en procesos administrativos, organizativos y de gestión ........................................................................................................................ 117 4.1.1. Recursos humanos: Análisis de los puestos de trabajo necesarios .... 117 4.1.2. Marketing: Método de fijación del precio de venta ............................. 122 4.1.3. Gestión de la calidad: Implantación de la norma ISO 9000 ................. 127 4.1.4. Sistemas de información: Mejorar los procesos relacionados con la gestión de la información ..................................................................................... 133 4.2. Valoración económica y viabilidad de la inversión ....................................... 143 4.3. Implantación, calendarización y control ...................................................... 146 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 148 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 153 ANEXOS ......................................................................................................................... 161 7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Prioridades en RSC (Responsabilidad Social Corporativa) ............................ 26 Tabla 2. Clasificación de países según du IDH (Índice de Desarrollo Humano) ......... 29 Tabla 3. Previsiones Macroeconómicas: Cuenta Corriente (%) PIB) ........................... 46 Tabla 4. Distribución de los grupos de voluntariado ................................................... 63 Tabla 5. Distribución del Patrimonio Neto .................................................................... 72 Tabla 6. Cuenta de pérdidas y ganancias ...................................................................... 77 Tabla 7. Descomposición de la partida: "Otros gastos de explotación" ..................... 77 Tabla 8. Descomposición de la partida: "Otros servicios" .......................................... 78 Tabla 9. Composición de la partida: "Gastos de personal" ......................................... 79 Tabla 10. Pautas comunicativas, publicidad y uso de imágenes de la CONGDE (Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España) ................................................ 85 Tabla 11. TICs en la organización ................................................................................... 96 Tabla 12. Preparación para las TICs ............................................................................... 97 Tabla 13. Uso de las TIC con los clientes ....................................................................... 97 Tabla 14. Uso de las TICs con los proveedores ............................................................ 98 Tabla 15. Uso de las TIC con los empleados ................................................................. 99 Tabla 16. Uso de las TICs con los bancos y otros agentes. .......................................... 99 Tabla 17. Análisis DAFO ................................................................................................. 106 Tabla 18. Análisis CAME ................................................................................................. 113 Tabla 19. Comparativa de precios ................................................................................ 123 Tabla 20. Margen de los productos respecto al precio de compra ........................... 125 Tabla 21. Estimación del valor percibido por el mercado (Café) ................................ 126 Tabla 22. Ventajas de la implementación de la ISO 9000 ........................................... 132 Tabla 23. Presupuesto de la inversión ......................................................................... 143 Tabla 24. Flujos de caja ................................................................................................. 145 Tabla 25. Diagrama de Gantt ........................................................................................ 147 8 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Integración estratégica y operativa de la Responsabilidad Social Empresarial ..................................................................................................................... 27 Ilustración 2. Separación económica Norte - Sur ........................................................ 28 Ilustración 3. Evolución de las ventas totales nacionales del Comercio Justo (20002007) ................................................................................................................................ 37 Ilustración 4. Evolución internacional del Comercio Justo ......................................... 40 Ilustración 5. Ventas en los principales países europeos 2007 ................................... 42 Ilustración 6. Organizaciones de Comercio Justo con presencia internacional según regiones y continentes en las que están presentes (%) ............................................... 43 Ilustración 7. Perspectivas mundiales (PIB real, variación porcentual trimestral) .... 44 Ilustración 8. Tienda de Comercio Justo Setem CV, C/Tomasos 14 .............................55 Ilustración 9. Organización jerárquica de SETEM CV .................................................. 59 Ilustración 10. Gráfico del balance de situación........................................................... 69 Ilustración 11. Canal de distribución de productos de Comercio Justo ...................... 89 Ilustración 12. Evolución de las ventas de productos de Comercio Justo según el canal de distribución ..................................................................................................... 90 Ilustración 13. La flor del servicio ................................................................................... 91 Ilustración 14. Las cinco fuerzas de Porter ................................................................. 103 Ilustración 15. Localización de SETEM Comunitat Valenciana ................................... 108 Ilustración 16.Comparación precios café de Comercio Justo .................................... 124 Ilustración 17.Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos128 Ilustración 18. Matriz de decisión según viabilidad tecnológica................................ 134 Ilustración 19. Características del programa FacturLinEx .......................................... 136 Ilustración 20. Interfaz de FacturLinEx ....................................................................... 137 Ilustración 21. Gráfica de artículos de FacturLinEx ..................................................... 138 Ilustración 22. Xopie.com: Comercio Electrónico ....................................................... 140 Ilustración 23. Fórmula del V.A.N. ............................................................................... 145 9 16  Capítulo del TFC 3.5. Sistemas de información utilizados  Asignaturas relacionadas  La Economía de la información  Tecnología de la Información y de las comunicaciones  Ofimática para ADE  Justificación  Se analizarán los actuales sistemas de información utilizados para la gestión de sus datos y el tipo de aplicaciones informáticas que se utilizan con ese fin.  Capítulo del TFC 4.2. Valoración económica y viabilidad de la inversión  Asignaturas relacionadas  Economía de la Empresa (II)  Justificación  En este apartado se analizará la rentabilidad de la inversión mediante los métodos dinámicos VAN y TIR en un contexto de riesgo y variación de precios. 17  Capítulo del TFC 4.1. Propuestas de mejora en procesos administrativos, organizativos y de gestión 4.3. Implantación, calendarización y control  Asignaturas relacionadas  Dirección de Proyectos Empresariales  Justificación  Se aplicarán métodos y herramientas actuales de gestión de proyectos distribuido en diferentes fases y se propondrán alternativas para la acción, como el diagrama de GANTT. 18 1.3. Objetivos del TFC El principal objetivo de este trabajo es determinar una práctica adecuada para que el personal que gestiona este establecimiento minorista llegue a optimizar sus procesos para lograr unos ingresos óptimos. Los objetivos principales de este trabajo son: Objetivo principal 1. Estudiar la situación actual del Comercio Justo  Objetivo secundario 1.1.: Explicar en qué consisten las organizaciones de la Economía Social, qué suponen las diferencias entre países productores e importadores y en qué entorno se contextualizan estos conceptos.  Objetivo secundario 1.2.: Realizar un análisis del Comercio Justo en España y su evolución en los últimos años. Objetivo principal 2. Analizar la estrategia y estructura de la organización para determinar la disposición de recursos necesarios enfocados a la mejora.  Objetivo secundario 2.1.: Detectar la actual estrategia seguida por la organización y la evolución llevada a cabo en cuanto a objetivos estratégicos y metas alcanzadas.  Objetivo secundario 2.2.: Llevar a cabo un análisis de recursos humanos en la organización y funciones desempeñadas así como responsabilidades de cada uno. Objetivo principal 3. Realizar un análisis interno en cuanto a situación patrimonial, estrategia de marketing y sistemas de información utilizados.  Objetivo secundario 3.1.: Analizar los datos contables disponibles para elaborar un diagnóstico de la situación económico-financiera actual.  Objetivo secundario 3.2.: Estudiar si existe algún tipo de estrategia de marketing y sus principales características. 19  Objetivo secundario 3.3.: Analizar los principales sistemas de información utilizados por la organización y detectar qué áreas son mejorables. Objetivo principal 4. Detectar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.  Objetivo secundario 4.1.: Proponer correcciones para las debilidades.  Objetivo secundario 4.2.: Proponer formas para afrontar las amenazas.  Objetivo secundario 4.3.: Proponer formas para mantener las fortalezas.  Objetivo secundario 4.4.: Proponer formas para explotar las oportunidades. Objetivo principal 5. Estudiar cómo llevar a cabo una mejora en los procesos administrativos de la tienda minorista.  Objetivo secundario 5.1.: Valorar la distribución de tareas y responsabilidades necesaria para una buena gestión del capital humano.  Objetivo secundario 5.2:. Estudiar el actual método de fijación de precios y proponer una mejora.  Objetivo secundario 5.3.: Analizar qué opciones tiene SETEM CV en cuanto a implantación de normas de calidad  Objetivo secundario 5.4.: Mejorar los procesos relacionados con la gestión de la información. Objetivo principal 6. Estudiar cómo se van a llevar a cabo las mejoras propuestas para los procesos administrativos de la tienda de Comercio Justo.  Objetivo secundario 6.1.: Valorar qué cambios son necesarios.  Objetivo secundario 6.2.: Analizar la inversión necesaria y comprobar que es viable.  Objetivo secundario 6.3.: Realizar un calendario de implantación y control de los resultados. 20 2. ANTECEDENTES 21 2.1. La Economía Social, las Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo y el Comercio Justo Bien es sabido que la globalización constituye un salto cualitativo, en el sentido de que desborda la expansión del comercio internacional y de las fases de cooperación (disminución de barreras) e integración (supresión de las mismas). El comercio se hace ya virtualmente sin fronteras. Es por tanto la globalización el rasgo fundamental de la economía mundial. Un mercado basado en las transacciones internacionales, tanto de bienes y servicios como cultural y etnológico. Aquí es donde se pone de manifiesto la importancia de la presencia de dos magnitudes esenciales para una buena gestión del funcionamiento de estas interacciones internacionales: 1. La economía social como base de la aplicación de principios igualitarios y justos. 2. Las instituciones globales como medios reguladores en la aplicación de esos principios. En primer lugar, la economía social puede resumirse como “Primacía de la persona y del objeto social sobre el capital” (Ley de la economía social, Art.2). La economía social es precursora y está comprometida con el modelo económico de desarrollo sostenible, en su triple dimensión económica, social y medioambiental. Es imprescindible en este término la aplicación de la ética a las decisiones económicas. En segundo lugar, las instituciones globales no gubernamentales. Entre ellas destacaremos a la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y a las ONGD (Organización No Gubernamental para el Desarrollo). Estas últimas son entidades sin fines de lucro que tienen como objetivo impulsar políticas o actuaciones encaminadas al desarrollo de colectivos y comunidades desfavorecidos. Sus principales ámbitos de actuación son el bienestar y desarrollo social, la capacitación y oportunidades equitativas, y el desarrollo sostenible. 22 Para el desarrollo de este proyecto tendremos en cuenta a las que se integran dentro del ámbito de la cooperación internacional, cuyo fin último es el de promover el progreso económico y social de los países del Sur de modo que resulte sostenible y más equilibrado en relación con el Norte. 2.1.1. Ética empresarial y economía social ¿Qué es? España fue el primer país de la Unión Europea que, en el año 2011, promulgó una Ley de Economía social. La razón es que alrededor de un diez porciento de la economía del país gira alrededor de las entidades y empresas de la Economía Social, sin tener hasta entonces una definición precisa de cuál es su ámbito de actuación y de las características diferenciadoras del mismo. La definición de “Economía Social” de la Comisión Científica de CIRIEC-España, comprende las empresas que actúan en el mercado con el fin de producir, asegurar, financiar o de distribuir bienes o servicios, pero en las que la repartición de beneficios no está directamente relacionada con el capital de cada socio; el peso a la hora de tomar decisiones es el mismo para todos, independientemente del capital aportado por cada uno. Esquemáticamente, las características de los agentes de la economía social son: a) No tienen nada que ver con la economía pública. b) Pueden obtener beneficios de su actividad productiva. c) Necesitan un capital para desarrollar su actividad de producción, comercialización, distribución, etc. d) Las relaciones existentes entre el capital y el reparto de beneficios son una de las condiciones para la inclusión o no de una empresa en la economía 23 social. Si no hay relación, directamente proporcional o de otro tipo, entre el capital y el beneficio repartido, podemos decir que el agente en cuestión puede pertenecer a la economía social. e) La toma de decisiones no debe estar supeditada al capital sino a los socios propietarios de la empresa; es decir, se trata de poner en práctica el principio una persona, un voto en la economía social. De aquí se desprende que son entidades privadas, que surgen de la iniciativa de las personas que actúan y se agrupan para operar en el ámbito económico y social; sin buscar ante todo el afán de lucro, aunque sí buscan la eficiencia y buenos resultados de los proyectos que promueven. ¿Quién constituye la “Economía Social”? El art.5.1. de la Ley de la Economía Social relaciona directamente las entidades que forman parte de la misma: cooperativas, mutualidades, fundaciones y asociaciones que lleven a cabo actividad económica, las sociedades laborales, empresas de inserción, centros especiales de empleo, cofradías de pescadores, sociedades agrarias de transformación y entidades singulares. Este listado queda abierto con el establecimiento de un Catálogo de Entidades de Economía Social del Ministerio de Trabajo que puede incluir a cuantas sociedades decidan regirse por los principios orientadores de la Economía Social, sea cual sea su forma jurídica. Evolución En el año 1991 se creó el Instituto Nacional de Fomento de la Economía Social, INFES, reconociendo institucionalmente el concepto de Economía Social. Esta creación fue un gran paso para la incorporación de España de un término que se venía extendiendo en Europa y que, en las instituciones europeas se definía como el 24 agrupamiento de las cooperativas, las mutualidades y las asociaciones y fundaciones. Pero, para que fuera efectivo el sector asociativo debía coordinar su actuación para tener más fuerza de representación en este ámbito institucional. De ahí surgió la necesidad de crear CEPES (Confederación Empresarial Española de la Economía Social) como confederación de organizaciones empresariales que defienden de forma conjunta los intereses de la Economía Social, sin perder la identidad de cada una de las figuras que conforman la misma. De una CEPES originaria en la que sólo participaban las organizaciones de cooperativas, y no todas, las sociedades laborales y las mutualidades de previsión social, se ha pasado en la actualidad a un amplio conjunto de organizaciones de todas las familias de la Economía Social en España, siendo un ejemplo de excelencia de vertebración asociativa para Europa. Los objetivos de esta confederación son los siguientes: 1. Fomentar y defender la Economía Social y los movimientos y sectores que la integran 2. Incidir e influir en la constitución de las Políticas Públicas y en la legislación tanto a nivel estatal como internacional. 3. Propiciar el desarrollo económico del país como medio de lograr la estabilidad y pluralismo en los mercados económicos. 4. Trasladar a la sociedad y al ámbito empresarial una forma de hacer empresa socialmente responsable y con valores específicos. 5. Expresar y defender los intereses comunes a las entidades asociadas ante la sociedad y la Administración y ante las instituciones europeas e internacionales. 6. Defender, manifestar, en sus aspectos comunes, los intereses de la Economía Social ante todas las instancias, en los planos económicos, sociales, culturales o políticos del Estado y en la Unión Europea. 25 7. Estudiar todo tipo de problemas que se planteen con carácter genérico y común a todas las entidades de Economía Social, acordar soluciones pertinentes y establecer las consiguientes líneas de actuación conjunta. 8. Establecer y facilitar los servicios de interés común o específicos que requieran las organizaciones de la Economía social. 9. Promover el avance en los métodos y técnicas de gestión de empresa, particularmente mediante la realización y difusión de la investigación y la organización y funcionamiento de los oportunos medios de formación e información. Es por tanto una confederación de carácter intersectorial que constituye una plataforma de diálogo institucional con los poderes públicos, fomentando la responsabilidad social corporativa y apoyando a las entidades participantes de la Economía Social. Responsabilidad Social Corporativa Por otra parte, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un concepto que se ha venido usando con un importante auge recientemente, pero que carece de unos términos de referencia universalmente aceptados. La confusión que a menudo existe entre los términos de RSC y de acción social, unida a su uso como simple herramienta de imagen, pueden devaluar el sentido de un término indispensable para promover el desarrollo sostenible de la sociedad de la que forma parte. Un ejemplo son los procesos de deslocalización de procesos productivos. Las empresas buscan reducir sus costes extendiendo su cadena de producción a países que habitualmente exigen o aplican menores garantías laborales o medioambientales. Así, el distanciamiento físico entre el lugar en el que la empresa toma las decisiones y los lugares donde estas repercuten, unido a los abundantes 32 8. Actuar con mecanismos transparentes y participativos de elección o nombramiento de sus cargos, promoviendo la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. En particular los miembros del Patronato (para las fundaciones) o Juntas Directivas o equivalentes serán voluntarios, sin perjuicio de las compensaciones oportunas originadas por los gastos derivados de su cargo. 9. Ser transparentes en su política, en sus prácticas y en sus presupuestos. Esto supone la obligación de publicar documentación cuantitativa y cualitativa, así como facilitar el control externo de sus actividades y recursos. 10. Estar basadas y articuladas en torno a los fines de solidaridad internacional y cooperación. 2.1.3. El Comercio Justo en España. Análisis y evolución Para hablar de comercio justo hemos de hablar primero de comercio internacional, ya que utilizamos el término “justo” para aludir a las desigualdades principalmente entre las relaciones comerciales entre los países del Norte y del Sur. Para ello, haremos una breve descripción de los diferentes modelos o teorías tradicionales del comercio internacional:  Modelo de la ventaja absoluta de Adam Smith La idea inicial es que para que exista comercio entre dos países uno de ellos debe tener una ventaja absoluta en la producción de alguno de los bienes que se comercian. Es decir, si un país puede producir una unidad de algún bien con una menor cantidad de trabajo que la usada por el otro país para producir el mismo bien, entonces el primero tiene una ventaja absoluta. De acuerdo con esta perspectiva, los beneficios del comercio están basados en el principio de la ventaja absoluta, bajo el siguiente argumento: un país puede ser 33 más eficiente que otro en la producción de algunos bienes y menos eficiente en la producción de otros e, independientemente de las causas de las ineficiencias, ambos se pueden beneficiar del intercambio si cada país se especializa en la producción del bien que produce con mayor eficiencia que el otro.  Modelo de David Ricardo. Teoría de la ventaja comparativa En el Siglo XIX, el economista D. Ricardo estableció que “la ventaja comparativa es l que disfruta un país sobre otro en la elaboración de un producto cuando éste se puede producir a menor costo, en términos de otros bienes y en comparación con su coste en el otro país”. A raíz de lo cual se afirma que aunque un país no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor. La razón por la que las naciones comercian está ligada al concepto de ventaja comparativa. Una nación tiene una ventaja comparativa si es capaz de producir un bien de forma relativamente más eficientemente que otro país. Las naciones se especializarán en aquellos bienes en los que tienen una ventaja comparativa y los intercambian con otras naciones. La existencia de recursos naturales en un país es una fuente importante de su ventaja comparativa.  Modelo de Hechscher-Ohlin Predice que si un país tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital) tendrá una ventaja comparativa y competitiva en los bienes que requieran de una mayor cantidad de ese factor. Es decir, los países tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con los que disponen en abundancia. Además de los beneficios de especialización según la ventaja comparativa, el comercio puede entregar prestaciones y expensas a través de otros canales. La 34 liberación comercial abre al público a mercados extranjeros, expande la demanda de los bienes de empresas domésticas y les permite servir a un mayor mercado. La liberalización comercial también puede afectar las condiciones de un país comercial - el precio en el cual vende sus exportaciones relativo al precio que valga la pena para importaciones. Una mejora en las condiciones de comercio de una nación es buena para ese país porque tiene que pagar menos por los productos que importa - esto significa que tiene que exportar menos por las importaciones que recibe. La liberalización también puede introducir más competencia entre empresas extranjeras para la economía doméstica, lo cual puede cambiar la eficiencia de producción local. Finalmente, la liberalización comercial puede afectar la tasa de crecimiento económico. La mayor parte de las discusiones para el libre comercio no se basan en el crecimiento sino en la eficiencia, es decir, los cambios de liberalización y el nivel del bienestar de un país, en vez de cualquier cambio en la tasa a largo plazo de crecimiento. El Comercio Justo El Comercio Justo, también llamado comercio alternativo, es un movimiento internacional formado por organizaciones del Sur y del Norte, con el doble objetivo “El Comercio Justo de hoy es un verdadero movimiento global. Más de un millón de pequeños productores y trabajadores están organizados en más de tres mil organizaciones de base y sus respectivas estructuras en más de 50 países del Sur. Sus productos se venden en miles de Tiendas del Mundo o Tiendas de Comercio Justo, supermercados y muchos otros puntos de venta en el Norte y, cada vez más, en tiendas del hemisferio Sur. El movimiento está involucrado en debates con funcionarios encargados de tomar decisiones políticas en instituciones europeas y en los foros internacionales que discuten sobre cómo desarrollar un comercio más justo. Adicionalmente, el Comercio Justo ha hecho que la corriente de negocios convencional sea más consciente de su responsabilidad social y ambiental.” Marlike Kocken, Gerente de EFTA (Asociación Europea de Comercio Justo) 35 de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las injustas reglas del comercio internacional. La novedad del Comercio Justo es que las organizaciones del Norte no se limitan a transferir recursos para crear infraestructuras, capacitar o pre financiar a los grupos productores, sino que participan activamente en la comercialización mediante la importación, distribución o venta directa al público. Además realizan una importante labor de denuncia y concienciación. Es la única red comercial en la que los intermediarios (importadoras, distribuidoras o tiendas) están dispuestos a reducir sus márgenes para que le quede un mayor beneficio al productor. Recientemente, las principales organizaciones de Comercio Justo a escala internacional han consensuado la siguiente definición: “El Comercio Justo es una asociación de comercio, basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye a un desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los derechos de productores y trabajadores marginados, especialmente en el Sur. Las organizaciones de Comercio Justo, apoyadas por los consumidores, están implicadas activamente en apoyar a los productores, sensibilizar y desarrollar campañas para conseguir cambios en las reglas y prácticas del comercio internacional convencional.” En las relaciones comerciales entre países, El Norte tiene una clara ventaja sobre el Sur, que se encuentra cada vez más empobrecido. Esta ventaja esconde en muchas ocasiones situaciones de explotación laboral, esclavitud, explotación infantil, discriminación de la mujer, salarios miserables, condiciones de trabajo insalubres y destrucción de la naturaleza, entre otros. 36 En las entidades que tratan con Comercio Justo se establecen relaciones comerciales basadas en el trato directo y el respeto mutuo, con criterios no sólo económicos sino también sociales y ambientales. En muchos países del Sur existen las cooperativas de campesinos, así como grupos de mujeres, artesanos, asociaciones de carácter social, entre otras, que constituyen los productores del Comercio Justo. Los productos terminados que provienen de estas asociaciones y cooperativas pueden agruparse en tres grandes bloques: 1. Productos de alimentación (Café, cacao, chocolate, azúcar…) 2. Textiles (Prendas de vestir, ropa para el hogar, juguetes…) 3. Productos de artesanía En los países del Norte, las organizaciones de Comercio Justo trabajan con estos grupos, con el fin de abrir mercado a sus productos. Así, las importadoras y las tiendas de comercio justo hacen posible que estos productos lleguen al consumidor final. En Europa ya hay más de tres mil tiendas de Comercio Justo. El país que más gasto por habitante registra en productos de comercio justo es Holanda, uno de los países europeos pioneros en su implantación, con un total de 4.872€ por cada mil habitantes (Setem, 2007)En España el gasto es de tan sólo 384€, lo que da idea del enorme margen de crecimiento de que todavía dispone el movimiento de Comercio Justo. Desde el punto de vista de volumen de ventas, el Reino Unido se sitúa en primer lugar, por su tamaño absoluto y mayor número de habitantes. En España las primeras tiendas surgieron en 1986, siendo la ubicación de la mayoría de ellas en Cataluña, Comunidad de Madrid, Andalucía, País Vasco y Comunidad Valenciana, en ese orden. 37 En cuanto a las ventas totales, podemos ver que han ido en constante aumento desde el año 2000, aun siendo la tasa de crecimiento notablemente irregular, alcanzando máximos en 2002 y en 2006. Ilustración 3. Evolución de las ventas totales nacionales del Comercio Justo (2000-2007) Fuente: SETEM En el funcionamiento del Comercio Justo, el actor decisivo para que pueda llevarse a cabo con éxito es el consumidor final. En este se plantea no únicamente el precio de los productos, sino también las condiciones sociales y ecológicas en que se han fabricado. Otra forma de participar es apoyando a las campañas de las organizaciones de Comercio Justo destinadas a promover los cambios necesarios, tanto políticos como económicos, para acabar con las condiciones de explotación. La International Fair Trade Association (IFAT) prescribe 10 estándares que deben seguir las Organizaciones de Comercio Justo en su rutina de trabajo diaria y sigue un sistema de monitoreo constante que asegure el cumplimiento de los mismos:  Creación de oportunidades para productores en desventaja económica.  El Comercio Justo es una estrategia para aliviar la pobreza y para el desarrollo sostenible. Su objetivo es crear oportunidades para productores 38 que se encuentran en desventaja económica o marginados por el sistema de comercio convencional.  Transparencia y rendición de cuentas.  El Comercio Justo requiere una administración y relaciones comerciales transparentes, para trabajar de forma justa y respetuosa hacia los socios comerciales.  Desarrollo de Capacidades El Comercio Justo es un medio para desarrollar la independencia del productor. Las relaciones de Comercio Justo otorgan continuidad, durante la cual los productores y sus organizaciones de mercadeo pueden mejorar sus habilidades en administración y su acceso a nuevos mercados.  Promoción del Comercio Justo Las Organizaciones de Comercio Justo generan conciencia sobre el Comercio Justo y sobre la posibilidad de una mayor justicia en el comercio mundial. Suministran a sus clientes información sobre la organización, sus productos y en qué condiciones son fabricados. Utilizan técnicas honestas de publicidad y mercadeo y apuntan a los estándares más altos en calidad y empaquetado del producto.  Pago de un precio justo Un precio justo en el contexto local o regional, es aquel que se ha acordado a través de diálogo y participación. No solamente cubre costos de producción sino que también permite una producción socialmente justa y ambientalmente responsable. Ofrece un pago justo a los productores y toma en consideración el principio de igual paga para igual trabajo tanto de mujeres como de hombres. Quienes Comercian Justamente aseguran un pago al día con sus socios y, en lo posible, ayudan a los productores a obtener acceso a financiamiento para las fases previas al cultivo y la cosecha. 39  Equidad de Género Comercio Justo significa que se valora y recompensa debidamente el trabajo de la mujer. Las mujeres siempre son retribuidas por su contribución en el proceso de producción y empoderadas en sus organizaciones.  Condiciones de Trabajo El Comercio Justo también se refiere al trabajo de los productores en un entorno seguro y saludable. La participación de niños (si la hubiera) no afecta adversamente a su bienestar, su seguridad ni sus requerimientos educacionales y recreativos y se adhiere a la Convención de los Derechos de la Niñez de las Naciones Unidas así como a todas las leyes y normas en su contexto local.  Trabajo Infantil Las Organizaciones de Comercio Justo respetan la Convención de las Naciones Unidas para los Derechos del Niño así como las leyes locales y normas sociales para asegurar que la participación de niños (si la hubiera) en los procesos de producción de artículos comerciados justamente no afecte adversamente su bienestar, su seguridad ni sus requerimientos educacionales y recreativos. Las Organizaciones que trabajan directamente con productores organizados informalmente deben hacer explícita la participación de niños en la producción.  El medio ambiente El Comercio Justo promueve activamente mejores prácticas medioambientales y la aplicación de métodos de producción responsables. 40  Relaciones Comerciales Las Organizaciones de Comercio Justo, comercian con una preocupación por el bienestar social, económico y medio ambiental de los pequeños productores marginados y no maximizan sus ganancias a costo de ellos. Mantienen relaciones a largo plazo basadas en la solidaridad, la confianza y el respeto mutuo que contribuye a la promoción y al crecimiento del Comercio Justo. Se contribuye a los productores con el acceso a un pago por adelantado en las fases de pre-cosecha y pre-producción. Evolución del Comercio Justo Ilustración 4. Evolución internacional del Comercio Justo Fuente: SETEM 41 La primera empresa en trabajar con el Comercio Justo como tal fue “Ten Thousand Villages”, que vendía bordados de Puerto Rico en 1946 para favorecer a las comunidades empobrecidas. La primera tienda de “Comercio Justo” que vendía estos y otros productos, se abrió en 1958 en los Estados Unidos. En Europa, los primeros pasos del Comercio Justo datan de finales de los años cincuenta, cuando Oxfam UK empezó a vender artesanías fabricadas por refugiados chinos en sus propios locales. En 1964 se creó la primera Organización de Comercio Justo (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo), y en 1967 se estableció la primera importadora, FairTrade Original. En 1969, se abrió la primera tienda de Comercio Justo en Europa, en Breukelen, Holanda. Esta tienda vendía solamente azúcar y productos de artesanía. Dos años más tarde, en 1971, el número de establecimientos dedicados al comercio justo ascendía a 120. Por lo general, los establecimientos dedicados al comercio justo no sólo son puntos de venta, sino que también trabajan constantemente en la creación de campañas para la concienciación y sensibilización de los consumidores. 48 gobierno. También están obligadas a publicar anualmente una memoria con información sobre sus actividades, programas, recursos y órganos de gobierno. Por otra parte, queda también plasmado en este Código que toda actividad de captación de fondos que realicen las ONGD se ajustará al marco legal, evitando mensajes engañosos y el uso de tácticas de presión o culpabilizadoras. También han de hacer públicas la distribución de sus gastos, especificando las cantidades destinadas a gastos de administración, así como la definición de los conceptos incluidos en el cálculo de dichos gatos. Recursos humanos Respecto a los recursos humanos de las ONGD, los puntos más importantes son: - Se respetará escrupulosamente la legalidad vigente cuando la relación entre las ONGD y las personas que aportan su trabajo sea de tipo laboral. - Las ONGD definirán claramente las relaciones con el personal voluntario. - Serán públicos los datos referidos al número total de personas al servicio de cada ONGD. Pautas comunicativas, publicidad y uso de imágenes La comunicación para las ONGD es un instrumento de sensibilización y educación para el desarrollo y deberá servir para: - Promover la toma de conciencia sobre los problemas del desarrollo; conocer y comprender las causas de la pobreza y sus posibles soluciones; la interdependencia de todos los pueblos del planeta; la necesaria reciprocidad para un conocimiento mutuo y el respeto por las diferentes culturas. - Aumentar la voluntad de participación ciudadana en los procesos de cooperación para el desarrollo, fomentando el debate público necesario para impulsar políticas correctas de cooperación, intensificando la solidaridad entre el Norte y el Sur y luchando para cambiar las estructuras vigentes. 49 Para ello, las ONGD deberán respetar en su trabajo de comunicación las siguientes pautas: - Propiciar el conocimiento objetivo de las realidades de los países del Sur reflejando su complejidad, los obstáculos con los que se enfrenta el desarrollo, la diversidad de las situaciones, los esfuerzos propios desplegados y los progresos realizados. - Situar como protagonistas de la comunicación a las personas, las situaciones y los pueblos del Sur y no a las ONGD y a sus miembros. - Mostrar absoluto respeto por la dignidad de las personas y de los pueblos. - Destacar siempre valores “radicales” de las ONGD como son la justicia, la solidaridad, la responsabilidad y la equidad de género. - Promover la participación activa de las personas en la comunicación. - Ser rigurosos en todos los trabajos de comunicación, teniendo en cuenta los distintos soportes comunicativos. - Trabajar conjuntamente con los profesionales de los medios. Reglas prácticas que deberán marcar la comunicación de las ONGD: - El mensaje debe velar por evitar toda clase de discriminación (racial, sexual, cultural, religiosa, socioeconómica...). - Toda persona debe ser presentada con la dignidad que le corresponde y las informaciones sobre su entorno social, cultural y económico deben ser mostradas a fin de preservar su identidad cultural y su dignidad. La cultura debe ser presentada como un recurso para el desarrollo de los pueblos del Sur. - Evitar los mensajes e imágenes catastrofistas, idílicas y discriminatorias. - Los obstáculos internos y externos al desarrollo deben aparecer claramente, subrayándose la dimensión de interdependencia y co-responsabilidad. Las causas de la miseria (política, estructural, natural) deben ser expuestas en los mensajes de las ONGD, subrayando los problemas de poder y de intereses 50 contrapuestos y denunciando los medios de opresión existentes así como las injusticias cometidas. - El mensaje debe ser concebido de manera que evite confusión y generalización. - Evitar mensajes e imágenes que expresen una superioridad del Norte y/o que presenten a las poblaciones del Sur como objetos de nuestra pena y no como socios en el trabajo conjunto de desarrollo. Debe ponerse de relieve la capacidad de las personas para hacerse cargo de sí mismas. - Promover la consulta a las organizaciones del Sur respecto de los mensajes a trasmitir sobre su realidad. - Los testimonios de las personas interesadas deben ser utilizados con preferencia sobre las interpretaciones de terceros. - Facilitar el acceso a los medios de comunicación a los protagonistas del Sur. - Fomentar los mensajes que promuevan cambios de actitudes individuales y sociales en el Norte, que hagan posible un cambio real en las condiciones de exclusión del Sur. En los casos en que la comunicación se realice en el marco de una colaboración con otros socios (empresas, instituciones u organizaciones), las ONGD velarán igualmente por el cumplimiento de las pautas mencionadas en este punto, propiciando la referencia expresa del Código en los acuerdos de colaboración realizados. 51 2.3. La federación SETEM. SETEM Comunidad Valenciana. 2.3.1. Origen y evolución SETEM es una federación de 10 ONG de solidaridad internacional nacida en 1968 que centra su trabajo independiente en concienciar a la sociedad de las desigualdades Norte-Sur, denunciar sus causas y promover transformaciones sociales, individuales y colectivas, para conseguir un mundo más justo y solidario. Sus campos de actuación son:  La sensibilización y formación a través de cursos, viajes, talleres, publicaciones y campañas.  La promoción de alternativas, principalmente de Comercio Justo, por medio de campañas, programas especializados y venta de productos.  La solidaridad con organizaciones del Sur mediante intercambios y actividades de cooperación. Además, SETEM forma parte de:  Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España (CONGDE).  Coordinadora Estatal de Organizaciones de Comercio Justo (CECJ).  Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa (OBRSC).  Clean Clothes Campaign-Campaña Ropa Limpia (CRL)  +enRED.  NEWS! Red Europea de Tiendas de Comercio Justo.  FLO (Fair Trade Labelling Organizations International) a través de la Asociación del Sello de Productos de Comercio Justo. 52 SETEM Comunidad Valenciana SETEM Comunidad Valenciana es una organización no gubernamental para el desarrollo, declarada de utilidad pública, que trabaja en la Comunidad Valenciana desde el año 1993, fruto de la inquietud de un grupo de personas comprometidas con la realidad social y política del momento y preocupadas por las desigualdades sociales existentes a nivel internacional. Se constituyó con el fin de promover la solidaridad a través de la formación del voluntariado y la sensibilización sobre las desigualdades entre los países del Norte y del Sur. Con el objetivo de realizar un programa global de formación, se plantea conocer la realidad de los países del Sur, vivirla y, a posteriori, sensibilizar sobre ella a la población en nuestro país, con el lema de Colabora y Aprende. Los primeros campos de solidaridad se realizaron en el verano de 1993 a Nicaragua y República dominicana. Al año siguiente, en 1994 se amplían los campos y se comienzan a realizar actividades de sensibilización en el marco de la Campaña amigos del mundo. Posteriormente, en el año 1995 se abren nuevos campos y se crean los comités de solidaridad con voluntarios y voluntarias y el programa de las Voces del Sur. En este mismo año, también se legaliza la Federación SETEM y se comienza a trabajar en red con organizaciones locales y estatales, vinculándonos a la Coordinadora de ONGD estatal y la coordinadora estatal de Comercio Justo. Como resultado de las relaciones entre los miembros de SETEM y las organizaciones del Sur, surge en el año 1995 el apoyo a los primeros proyectos de cooperación en República Dominicana, Haití, Bolivia y Costa de Marfil. En el año 1993, SETEM Comunidad Valenciana entra a formar parte de la Coordinadora Valenciana de ONGD participando activamente en la Vocalía de Educación para el desarrollo y, a partir de 1998, en la Vocalía de Comercio Justo. Fruto del trabajo en red con otras organizaciones en el ámbito del Comercio Justo, en 1998 se crea el Rincón de Comercio Justo formado por SETEM Comunidad 53 Valenciana, Intermón Oxfam, Adsis-Equimercado y Sodepau ejecutando un proyecto de sensibilización con el mismo nombre financiado por la Generalitat Valenciana. Con el tiempo se van incorporando más organizaciones al grupo constituyéndose en el año 2004 la Xarxa de Consum Responsable. El día del Comercio Justo, las dos ediciones de Moda Justa, San Consumo, los materiales audiovisuales y documentales como Se Vende Justo, Mujeres de Intag y El Ultimátum Evolutivo, son algunos de los proyectos emblemáticos de los últimos años. Sigue siendo una ONGD cuya base principal es el voluntariado y socios y socias, lo que no significa que la tarea realizada no sea profesional. Actualmente se mantienen los campos de solidaridad y el curso de formación, que desde los primeros años ha constituido un lazo directo con los países del Sur permitiendo a participantes vivir experiencias inolvidables. También colaboran por medio de pequeños proyectos de cooperación de manera continuada con copartes de Ecuador, Argentina y Guatemala. La promoción del Comercio Justo es una de sus actividades principales. De las degustaciones en ferias y caterin pasaron en 2007 a un punto de venta estable que funcionaba on-line. En diciembre de 2010 se abrió una tienda de Comercio Justo en el barrio de Ruzafa, que es su sede social actual. Los recursos básicos de SETEM CV provienen preferentemente de sus socias y socios y otros medios de financiación propios. El derecho de acceder a subvenciones públicas se acepta siempre y cuando estas no condicionen la independencia de la organización. 54 2.3.2. La tienda de Comercio Justo SETEM abrió su tienda de Comercio Justo en diciembre de 2010. Esta tienda coincide también con el domicilio social de la asociación, en la calle Tomasos, 14, del Barrio Ruzafa de Valencia. Al ser el objetivo principal de este proyecto el aumentar la rentabilidad de la tienda de comercio justo, la información recabada será sobre esta actividad, teniendo en cuenta que es una actividad complementaria a la que se realiza en dicho local. Todos los artículos que pueden encontrarse en la tienda provienen de importadoras de Comercio Justo. Los principales proveedores son:  Alternativa 3 – Cataluña - Importa productos de los países más desfavorecidos por el comercio internacional a productores organizados en cooperativas u otras formas participativas, que obtienen precios más justos por sus cosechas. Los productos más importados por alternativa 3 son café y chocolates procedentes de Latinoamérica y África.  Mundo solidario – Navarra - Esta organización de dedica a la importación, distribución y venta de productos de comercio justo y a la concienciación hacia los problemas de los colectivos más desfavorecidos de los países del Sur. También compran a organizaciones campesinas y artesanas de los países más desfavorecidos.  Ideas – Madrid – También sigue la línea de las dos anteriores, importando productos de cooperativas o agrupaciones de campesinos/ artesanos de los países menos favorecidos por el comercio internacional. Los productos pueden distribuirse en tres grandes categorías: - Alimentación – supone aproximadamente el 70% del volumen de productos de la tienda. - Artesanía – Incluye objetos de decoración, bisutería, hogar y juguetes. 55 - Textil – La tienda dispone de un espacio para prendas de vestir, incluso de un probador de ropa. Según lo visto hasta ahora, el Comercio Justo es una herramienta de acercamiento al respeto de los derechos humanos y de las condiciones de igualdad, favoreciendo al comercio en países que por lo general no se benefician en absoluto del comercio exterior. SETEM ofrece a través de su tienda de Comercio Justo en Valencia una oportunidad de contribuir a esta causa, ofreciendo además la posibilidad de adquirir productos de primera calidad. Esta tienda ofrece una oportunidad a la asociación de aumentar considerablemente su financiación mediante recursos propios, por lo tanto, un análisis de la gestión de la misma podrá introducir mejoras que beneficien a su máximo aprovechamiento. Ilustración 8. Tienda de Comercio Justo Setem CV, C/Tomasos 14 Fuente: SETEM Comunidad Valenciana 56 3. DESARROLLO 57 3.1. Análisis estratégico En mayo del 2007 el Equipo Técnico y la Junta Directiva de SETEMCV lanzaron la propuesta de realizar un proceso de reflexión interna que condujera a renovar los documentos fundamentales de la asociación y a definir aspectos ideológicos de la organización frente a temas recurrentes en el trabajo del día a día. De todas formas, este Plan estratégico está dirigido más bien a las líneas estratégicas generales de la asociación, siendo la que más relevancia tiene respecto al objetivo de este trabajo la línea estratégica 7: RECURSOS PROPIOS. El objetivo específico fue de optimizar los recursos propios y reforzar la identidad, mediante: - La creación de una comisión de recursos propios - Recoger y crear los soportes necesarios - Elaboración de estrategias de financiación propia - Crear un punto de venta online en la web - Cambio de local que permita mejorar el acceso al punto de venta. De esta lista de acciones solamente se han llevado a cabo las dos últimas. Así pues, en este punto se analizará la estrategia seguida por el grupo tienda. Para ello se hará referencia al documento realizado por la misma a principios de 2011, el cual tenía los siguientes objetivos: 1. Lograr autofinanciación para SETEM Comunidad Valenciana 2. Conocer el comercio justo, los productores y productoras, las importadoras y los productos. 3. Sensibilizar a la población valenciana acerca del comercio justo a través de sus productos 4. Gestionar la tienda 5. Atender a los clientes de la tienda 6. Realizar actividades de sensibilización y difusión de la tienda y sus productos. Mediante las siguientes actividades y funciones: 64 FUNCIONES GRUPO TIENDA Área organizativa en la que se ubica y dependencia: Gestión (recursos propios) y Educación para el desarrollo Experiencia previa preferente: Atención al cliente, control stock… Formación previa necesaria: Conocimientos en: contabilidad, administración, comunicación…) - Formación en comercio justo - Manejo del paquete office y FacturLinex Habilidades y competencias necesarias para el desarrollo del puesto: - Personas mayores de edad - Con inquietud en conocer el comercio justo, los grupos productores, las importadoras… - Con ideas afines a SETEMCV acerca del comercio justo y consumo responsable - Con ganas de lograr un mundo más justo y solidario - Con compromiso con la organización - Con capacidad de trabajar en equipo - Con iniciativa y creatividad Modalidad de colaboración y duración prevista: Presencial - todo el año, de lunes a viernes mañanas y tardes, y sábado mañana Dedicación requerida: Mañanas de 10:30 a 14 Tardes de 17:30 a 20:30 Las funciones del grupo dedicado a la gestión de la tienda están distribuidas actualmente en: 65 - Atención al público - Realización y preparación de pedidos - Control de stock (inventario, caducidades…) - Control de caja (cuadrar ventas) - Revisión de los productos (caducidad), etiquetado… - Dinamización de la tienda (cambio de escaparate) - Realización de actividades de sensibilización para la población valenciana (talleres, charlas, demostraciones…) Hay una oportunidad de mejora de los procesos en casi todas las funciones de la tienda, que se detallarán en el punto 4. Plan de mejora/ propuesta de actuación. 3.3. Situación patrimonial actual En este apartado se pretende estudiar la actual situación económico-financiera de la asociación. Para ello se analizarán el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias de los ejercicios 2009 y 2010, siendo estos los últimos ejercicios disponibles. Las cuentas anuales se han preparado a partir de los registros contables de la Asociación aplicando las normas establecidas en el Plan General de Contabilidad a las Entidades Sin Fines Lucrativos y las Normas de Información Presupuestarias. A pesar de haberse realizado siguiendo la normativa se han dado limitaciones en el alcance, así lo que se analizará a continuación servirá para dar una idea global al lector de la posición patrimonial de la Asociación. 66  ORDENACIÓN DEL BALANCE DE SITUACIÓN, PORCENTAJES E INTERPRETACIÓN. En los siguientes cuadros se muestra el balance preparado para el análisis del 2010 y 2009 los cuales nos permiten aproximarnos a la situación económicafinanciera en la que la asociación se encuentra. Para ampliar esta información, referirse al Anexo 1Cuentas anuales abreviadas. ACTIVO PARTRIMONIO NETO Y PASIVO € % € % ACTIVO NO CORRIENTE 1.772,84 2,69% PATRIMONIO NETO 12.348,82 18,71% ACTIVO CORRIENTE 64.233,80 97,31% PASIVO NO CORRIENTE 0 0,00% Existencias 0 0,00% PASIVO CORRIENTE 53.657,82 81,29% Realizable 4.823,37 7,31% Efectivo 59.410,43 90,01% TOTAL 66.006,64 100,00 % TOTAL 66.006,64 100,00% ACTIVO PARTRIMONIO NETO Y PASIVO € % € % ACTIVO NO CORRIENTE 9.341,80 6,34% PATRIMONIO NETO 74.165,26 50,33% ACTIVO CORRIENTE 138.005,48 93,66% PASIVO NO CORRIENTE 0 0,00% Existencias 0 0,00% PASIVO CORRIENTE 73.182,02 49,67% Realizable 6.969,40 4,73% Efectivo 131.036,40 88,93% TOTAL 147.347,28 100,00% TOTAL 147.347,28 100,00% 2010 2009 67  En primer lugar nos centramos en el balance del año 2010. Dentro del Activo llama la atención el Activo Corriente que es el 97,31% del Activo Total de la empresa. Siendo el Activo no Corriente un 2,69%. Si comparamos el Activo Corriente con el Pasivo Corriente (97,31%>81,29%) observamos que es mayor el Activo, lo que proporciona una comodidad a la empresa para hacer frente a los pagos inmediatos. Otro comentario a destacar es que el balance lo ordenamos de mayor a menor liquidez por lo que con un 92,49% de efectivo, a priori, es un exceso desmesurado de liquidez. Por otra parte el realizable (7,51%) es muy reducido, por lo que habría que estudiar los términos de cobro de clientes y de pago a los proveedores, en la medida que la velocidad de cobrar las facturas de los clientes afectara a los pagos a proveedores en función del vencimiento. Por otro lado el patrimonio neto es del 50,33% lo que indica que la empresa no se encuentra especialmente capitalizada. En cuanto al pasivo corriente y no corriente destaca la ausencia de pasivo no corriente, por lo que las deudas y obligaciones a largo plazo son nulas. Por último cabe destacar que las existencias representan un 0% debido a que la actividad de la tienda física empezó en el ejercicio 2011.  En cuanto a la evolución de 2009 a 2010: Es importante que destaquemos que hay una gran disminución de Activo, Pasivo y Patrimonio Neto. En términos relativos, la empresa tiende a la descapitalización ya que el Patrimonio Neto pasa de ser el 50,33% al 18,71%. 68 En cuanto al pasivo no corriente sigue siendo cero en ambos ejercicios. El pasivo corriente disminuye debido principalmente a la disminución de las periodificaciones. Tanto el activo no corriente como el activo corriente disminuyen en términos absolutos y relativos.  FONDO DE MANIOBRA Y GRÁFICO DEL BALANCE DE SITUACIÓN El Fondo de Maniobra (FM) es la parte del activo corriente que es financiado por el pasivo no corriente, es decir aquel excedente del activo corriente que nos queda después de hacer frente a nuestros compromisos de pago a corto plazo (Amat, 2002). A continuación se muestra el fondo de maniobra: Observamos que el Fondo de Maniobra ha disminuido de manera significativa de un ejercicio a otro. Esto se debe a una bajada del Activo Corriente en más de 70.000 €, mientras que el Pasivo Corriente ha disminuido aproximadamente en 19.000€. A pesar de estos cambios, a priori como el Fondo de Maniobra es positivo sin tener en cuenta otras consideraciones nos lleva a realizar un diagnóstico favorable FM= AC-PC 69 de la empresa ya que dispone de suficientes recursos a corto plazo para hacer frente a los pagos. Ilustración 10. Gráfico del balance de situación Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de SETEM Observando estos dos gráficos apreciamos mucho mejor el importante papel que desempeña el Activo Corriente (especialmente el efectivo) frente al Activo No Corriente, y el Pasivo frente al Patrimonio Neto. En cuanto a la evolución observamos como aumenta el efectivo por lo que la asociación no ha realizado una adecuada gestión del mismo. El aumento del Activo No Corriente parece reflejar un aumento del inmovilizado material adquirido para la nueva tienda. El Pasivo Corriente disminuye por lo que existen menos deudas a corto plazo mientras que el Pasivo No Corriente sigue siendo inexistente. Observamos que el Patrimonio Neto aumenta, así la empresa se encuentra más capitalizada. 70 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LIQUIDEZ.  MÉTODO DE LOS RATIOS.  LIQUIDEZ GENERAL = Activo corriente / Pasivo corriente El ratio de liquidez general indica a priori una buena capacidad para hacer frente a sus pagos a corto plazo, aunque habría que estudiar la velocidad de cobro que tiene la asociación para determinar mejor su estado de liquidez general. En cuanto a la evolución de la situación de liquidez, disminuye debido a la disminución del activo corriente en mayor cuantía que el pasivo corriente, siendo esta disminución favorable, ya que en el ejercicio anterior el elevado ratio indicaba activos ociosos.  TESORERÍA = (Activo realizable+ Efectivo)/ Pasivo corriente Este ratio mide la liquidez eliminando la incertidumbre asociada a las existencias. Al tener un nivel de existencias nulo, el ratio de tesorería es el mismo que el de liquidez general.  DISPONIBILIDAD = Efectivo/ Pasivo corriente 71 1,11  Superior al recomendado No se encuentra en el intervalo correspondiente a los valores óptimos deseados [0,2; 0,3], es más, este ratio indica que hay una cantidad importante de efectivo y otros activos líquidos equivalentes de la cual no se está gestionando adecuadamente. Este resultado ha disminuido de 2009 a 2010, pero sigue tratándose de una cifra demasiado elevada. 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE ENDEUDAMIENTO. El fin de analizar la situación de endeudamiento de la empresa es: conocer la cantidad y la calidad de la deuda.  MÉTODO DE LOS RATIOS.  CANTIDAD.  ENDEUDAMIENTO= Pasivo / (Patrimonio Neto + Pasivo) 72 Aparentemente hay una deuda excesiva que supone una descapitalización. Al observar la memoria vemos que el pasivo corriente constituye el cien por cien del pasivo, y de ese pasivo corriente un sesenta y cinco por cien aproximadamente lo constituyen las periodificaciones a corto plazo, es decir, los ingresos anticipados procedentes de las subvenciones. En el ejercicio 2009 la proporción era adecuada, pero en 2010, debido al resultado negativo, la cuantía de los fondos propios disminuye en más de sesenta mil euros. En el siguiente cuadro se observan más detalladamente las causas de este descenso. Tabla 5. Distribución del Patrimonio Neto Fuente: Memoria SETEM 2010  AUTONOMÍA= Patrimonio neto / Pasivo En cuanto a la autonomía de la asociación el intervalo recomendado de este ratio es de [1-1.5]. Observamos que en 2010 el rato alcanza tan sólo 0,23, por lo que se entiende que la asociación prácticamente no tiene autonomía, como hemos visto en el análisis horizontal del balance de situación de la empresa. Respecto a la 73 evolución en 2009 la empresa se encontraba dentro de los límites de autonomía pero las pérdidas le afectaron muy negativamente.  SOLVENCIA=Activo / Pasivo Este ratio mide la capacidad de la empresa para hacer frente a la totalidad de su deuda. La empresa por cada euro que debe posee activos por el valor contable de 1,23. Por lo que tiene garantía para hacer frente a sus deudas. Este ratio evoluciona negativamente respecto de 2009, ejercicio en el que disponía dos euros de activo por cada euro de pasivo. 3. ANÁLISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (EOAF). El EOAF es un estado financiero que muestra cuál ha sido el flujo de fondo obtenidos en un periodo de tiempo determinado, y cómo se han invertido estos. Sirve para analizar la política de inversión-financiación que ha realizado la empresa, refleja las variaciones producidas en las cuentas del Balance en un determinado ejercicio. Informa sobre la inversión realizada (Activo No Corriente, Activo Corriente, devolución de la deuda, pérdidas) y cuál ha sido la financiación de esta inversión (Capital, Deudas, Beneficios, Amortizaciones, venta de activos). 80 3.4. Estrategia de marketing La autonomía financiera de las ONG es una garantía para mantener su independencia, pero son pocas las que consiguen cubrir la mayor parte de su presupuesto con fondos privados. El descenso de las fuentes de financiación tradicionales ha llevado a un gran crecimiento en el uso del marketing aplicado a las ONGD. En el apartado anterior hemos visto que esto es lo que sucede con SETEM Comunidad Valenciana, que es altamente dependiente de las subvenciones que recibe. En las campañas de sensibilización obtienen apoyo ético y económico, pero no siempre es fácil compatibilizar la sensibilización realizada con criterios educativos con la recaudación inmediata de dinero. Las ONG de cooperación al desarrollo, en su conjunto, no quieren presentar la situación de los países del Tercer Mundo demasiado sensibleramente para conseguiré financiación fácil. En 1988 las ONGD (Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo) de la Unión Europea aprobaron un código de conducta referente a las imágenes y mensajes sobre el tercer mundo. Las ONGD presentan características exclusivas como las siguientes: 1. Los grupos de clientes a satisfacer, como:  Donantes, con sus aportaciones, tanto monetarias, de tiempo y experiencia y también la actuación de organismos oficiales.  Destinatarios o receptores, que en los países en vías de desarrollo, son representados por personas y comunidades.  Público en general 2. Medidas de cumplimiento de los objetivos: Porque se alcanza el éxito cuando se satisface de forma clara las necesidades de la comunidad a ala que se sirve. 81 3. Los fondos operativos son muy limitados. En cuanto a la captación de recursos, conlleva actividades convencionales del marketing clásico, entre ellas las del conocimiento de mercado, los del estudio de la segmentación, posicionamiento de los productos, así como del conocimiento de las actuaciones de los competidores. EL MARKETING MIX  PRODUCTO El producto constituye el núcleo de la gestión, siendo el elemento más importante y el eje entorno al cual se generarán el resto de estrategias (Salvador, 1999). En este sentido, el concepto de producto-servicio define perfectamente la visión del producto desde el punto de vista del marketing al señalar que lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar. En el caso del Comercio Justo, el producto está fuertemente asociado a una determinada actitud y la compra del mismo implica unos principios relacionados con el consumo responsable. Líneas de productos En la actualidad, SETEM Comunidad Valenciana cuenta con tres líneas diferenciadas de productos: 1) Alimentación La línea de productos de alimentación de productos de Comercio Justo está compuesta principalmente por:  Cafés  Tés e infusiones 82  Azúcar  Miel y mermeladas  Cacao y chocolate  Especias, salsas y aliños  Caramelos  Galletas  Aperitivos  Cereales y pasta  Bebidas Estos productos forman más del 50% de la cartera de productos de la tienda. Estos productos satisfacen dos necesidades del consumidor, por una parte, la necesidad fisiológica de alimentación. En este aspecto, pueden potenciarse las posibilidades de elaboración de cocina de comercio justo, habiendo disponibles diversos libros de recetas y recursos online para la elaboración de las mismas. Por otra parte, está la actitud del consumidor hacia productos de comercio justo y de compra responsable. Es sobre este factor sobre el que interesa ampliar el alcance ya que es determinante a la hora de aumentar las ventas. 2) Artesanía En segundo lugar por volumen de productos se encuentran los relacionados con artesanía. Son productos realizados a mano e importados de pequeñas cooperativas del Sur. Entre estos productos se encuentran:  Artículos de bisutería  Artículos de papelería y bazar  Artículos de decoración / Hogar 83  Juegos y juguetes infantiles Estos productos tienen su punto fuerte en su aspecto de artículos de regalo, y son los que ven aumentado su nivel de ventas con mayor intensidad en períodos como navidad, San Valentín, Día del Padre, etcétera. 3) Textil La tienda cuenta con artículos de ropa, bolsos y complementos, siendo el volumen de productos ofrecidos de alrededor del 10% del total. 4) Cosmética natural Los productos de cosmética natural son una novedad del ejercicio 2011 en los que la asociación consideró atractivo aumentar su línea de productos introduciendo crema corporal, crema facial, protector de labios y sales de baño. Los productos de comercio justo están en la etapa del ciclo de vida del producto de introducción, por lo que resultan fundamentales los esfuerzos realizados tanto en los canales de distribución como en los medios de comunicación oportunos, con el objeto de provocar tanto reacciones de presión como de aspiración de los consumidores finales. Es importante en esta etapa la incorporación de modificaciones hasta adecuarse a las características de la demanda.  PRECIO Al analizar la variable precio de los productos de comercio justo, surge en primer lugar la relevancia de la comparación con el precio de los productos de comercio convencional. Existe una creencia generalizada de que los productos de comercio justo tienen un precio superior a los de los productos de comercio convencional, pero esto no siempre es así. 84 En el comercio justo, los precios vienen determinados por el precio que se paga a los proveedores de comercio justo, que se caracterizan por pagar a los productores de los mismos un precio justo. Esto no implica un precio más elevado, sino un menor número de intermediarios y por tanto una distribución más equitativa de las remuneraciones. Un precio justo debe cubrir todos los costes de producción, y permitir a los productores tener una vida digna y reservar un margen para fines sociales como pueden ser la construcción de escuelas, centros de salud o viviendas. Por lo general, las importadoras aceptan los cálculos propuestos por los productores. En el caso de las materias primas como café o cacao, cuyo precio se determina en las bolsas internacionales de Nueva York y Londres, las organizaciones de Comercio Justo toman como referencia ese precio y añaden una cantidad adicional. Se garantiza además, un precio mínimo que el productor recibirá aunque el precio del mercado caiga por debajo de él. El precio de los productos se establece con el objetivo de que el productor alcance un nivel de vida que le permita superar su pobreza. Es más equitativo y más justo que el precio pagado por la mayoría de las empresas multinacionales pues además de que debe cubrir todos los costes de producción, también debe permitir a los productores tener una vida digna y reservar un margen para fines sociales: escuela, salud, vivienda. Además, los productos de Comercio Justo son de alta calidad, lo que también repercute en el precio. Un factor añadido que incide en el mayor precio de algunos productos de alimentación es el bajo volumen manejado por el Comercio Justo en comparación con el que manejan los canales de distribución convencional de alimentación, lo que encarece proporcionalmente los gastos de transporte y almacenaje. En cuanto a los artículos de artesanía y textiles, tienen precios similares a los del comercio convencional. Aunque también se pagan mayores retribuciones a los artesanos, como la cadena de intermediarios es muy pequeña, se pueden conseguir precios más competitivos. 85 Por último, si la comparación la hacemos con los productos que podemos encontrar en tiendas especializadas en ofrecer bajos precios, debemos preguntarnos cuál es el coste humano que se ha pagado, en forma de explotación laboral, para que puedan llegar a nuestras manos esos productos a un precio tan increíblemente barato. Y si la comparación se hace con artículos de alta calidad, como lo son los de Comercio Justo, los precios son similares e incluso en ocasiones inferiores. Actualmente, el método que sigue la tienda de SETEM para la fijación de precios se basa en el “precio de venta recomendado” que reciben de los proveedores de comercio justo cuando realizan sus compras. Este método de fijación de precios no es el más adecuado dado que la diferencia que se produce entre el precio de venta del proveedor y el precio de venta en la tienda deberían cubrir su coste y generar un beneficio real. En el apartado 4. Plan de mejora/ propuesta de actuación se analizará este tema con mayor profundidad.  PROMOCIÓN/COMUNICACIÓN La CONGDE (Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España) cita en el documento “código de conducta de las ONGD” ciertos objetivos y pautas comunicativas, de publicidad y uso de imágenes que se resumen en el siguiente cuadro: Tabla 10. Pautas comunicativas, publicidad y uso de imágenes de la CONGDE (Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España) OBJETIVOS:  Promover la toma de conciencia sobre los problemas del desarrollo  Conocer y comprender alas causas de la pobreza y sus posibles soluciones  La interdependencia de todos los pueblos del planeta 86  La necesaria reciprocidad para un conocimiento mutuo y el respeto por las diferentes culturas.  Aumentar la voluntad de participación ciudadana en los procesos de cooperación para el desarrollo.  Impulsar políticas correctas de cooperación, intensificando la solidaridad entre el Norte y el Sur y luchando para cambiar las estructuras vigentes. PAUTAS:  Propiciar el conocimiento objetivo de las realidades de los países del Sur reflejando su complejidad, los obstáculos con los que se enfrenta el desarrollo, la diversidad de las situaciones, los esfuerzos propios desplegados y los progresos realizados.  Situar como protagonistas de la comunicación a las personas, las situaciones y los pueblos del Sur y no a las ONGD y a sus miembros.  Mostrar absoluto respeto por la dignidad de las personas y de los pueblos.  Destacar siempre valores “radicales” de las ONGD como son la justicia, la solidaridad, la responsabilidad y la equidad de género.  Promover la participación activa de las personas en la comunicación.  Ser rigurosos en todos los trabajos de comunicación, teniendo en cuenta los distintos soportes comunicativos.  Trabajar conjuntamente con los profesionales de los medios. 87 REGLAS PRÁCTICAS:  Evitar toda clase de discriminación.  Toda persona debe ser presentada con la dignidad que le corresponde y las informaciones sobre su entorno social, cultural y económico deben ser mostradas a fin de preservar su identidad cultural y su dignidad. La cultura debe ser presentada como un recurso para el desarrollo de los pueblos del Sur.  Evitar los mensajes e imágenes catastrofistas, idílicas y discriminatorias.  Los obstáculos internos y externos al desarrollo deben aparecer claramente, subrayándose la dimensión de interdependencia y coresponsabilidad. Las causas de la miseria (política, estructural, natural) deben ser expuestas en los mensajes de las ONGD, subrayando los problemas de poder y de intereses contrapuestos y denunciando los medios de opresión existentes así como las injusticias cometidas.  El mensaje debe ser concebido de manera que evite confusión y generalización.  Evitar mensajes e imágenes que expresen una superioridad del Norte y/o que presenten a las poblaciones del Sur como objetos de nuestra pena y no como socios en el trabajo conjunto de desarrollo. Debe ponerse de relieve la capacidad de las personas para hacerse cargo de sí mismas.  Promover la consulta a las organizaciones del Sur respecto de los mensajes a trasmitir sobre su realidad.  Los testimonios de las personas interesadas deben ser utilizados con 88 preferencia sobre las interpretaciones de terceros.  Facilitar el acceso a los medios de comunicación a los protagonistas del Sur.  Fomentar los mensajes que promuevan cambios de actitudes individuales y sociales en el Norte, que hagan posible un cambio real en las condiciones de exclusión del Sur. Fuente: (Coordinadora de ONG para el Desarrollo de España, 2011) En los casos en que la comunicación se realice en el marco de una colaboración con otros socios (empresas, instituciones u organizaciones), las ONGD velarán igualmente por el cumplimiento de las pautas mencionadas en este punto, propiciando la referencia expresa del Código en los acuerdos de colaboración realizados. La comunicación contribuye, junto con el resto de variables del marketing mix, a alcanzar los objetivos del marketing, pero estos no podrán alcanzarse con una comunicación descoordinada o autónoma respecto del resto. SETEM no ha tenido campañas publicitarias para la venta de sus productos. Sería muy conveniente para lograr los objetivos de marketing el diseño de una campaña publicitaria, que ayudase a ampliar el conocimiento de los fines de la asociación y de cómo contribuir a ellos mediante la compra de productos de Comercio Justo. También hay un potencial muy grande en el uso de SETEM de la venta personal, sin ser necesario disponer de un grupo de ventas en sentido estricto. Con la fijación de una de las trabajadoras como jefe de ventas y su dedicación parcial a la búsqueda de nuevos clientes, ventas y generación de información, la estrategia de ventas tomaría un sentido mucho más productivo. 89 Son por tanto las funciones esenciales de la comunicación en SETEM las de: - Dirigirse al público objetivo que está interesado en la compra de productos de comercio justo, comunicarles las cualidades de los productos disponibles en SETEM, y - Dar a conocer al público en general las características del Comercio Justo y promocionarlo. Así pues, a la hora de planificar una campaña de Comunicación habría que tener en cuenta a ambos grupos, y planificar adecuadamente cada una de las fases de la misma. Al ser una asociación que cuenta tan sólo con dos trabajadoras, se recomendaría la contratación de una Agencia de Medios que llevase la campaña.  DISTRIBUCIÓN En cuanto a la política referente a los canales de distribución, el comercio justo presenta la particularidad de que la propia filosofía que engloba el concepto predetermina su estructura, siendo las importadoras de productos de comercio justo unas pocas en España, y teniendo estas el rol de único intermediario entre los productores y las distribuidoras. Ilustración 11. Canal de distribución de productos de Comercio Justo Fuente: SETEM 96 Se establece este objetivo para aumentar el valor de los activos intangibles de la empresa, como la imagen, el dominio de los canales de distribución y la comunicación directa con el consumidor. En el caso de SETEM, se utilizarán las Tecnologías de Información (TI) y los sistemas de Información (SI) para mejorar la posición estratégica del mercado, a partir de un plan de negocio ya conocido, para aumentar la generación de Valor Añadido de la tienda de Comercio Justo y de la Asociación en general. Para analizar la situación actual de SETEM en cuanto a su uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TICs), se utilizará la guía “Autodiagnóstico para pymes en la utilización de las TICs” (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011) Cuestionario de auto diagnóstico ¿Qué TICS se están utilizando en la empresa? Tabla 11. TICs en la organización Sí Teléfono (Móvil, fijo) X Otros servicios de comunicación personal (fax, buscas…) X Ordenadores de sobremesa X Ordenadores portátiles X Red local X Red extendida Internet Intranet Extranet Correo electrónico X Transferencia electrónica de fondos X Intercambio electrónico de datos (EDI) Fuente: (Sociedad para la promoción y reconcersión industrial, 2011) 97 ¿Está la organización preparada para el uso de las TICs? Tabla 12. Preparación para las TICs Sí El gerente conoce y entiende las ventajas de las TICs X El gerente utiliza de forma habitual el PC para realizar su trabajo X El gerente utiliza de forma habitual internet y/o el correo electrónico para realizar su trabajo X Nuestros empleados disponen de la tecnología necesaria para realizar su trabajo de forma óptima Se realiza la formación adecuada a los empleadospara que puedan utilizar la tecnología de manera óptima Nuestros empleados son capaces de resolver los problemas técnicos básicos que se producen en el uso de las TICs X Algunos de nuestros clientes o proveedores nos piden que utilicemos internet o el correo electrónico como herramienta de trabajo con ellos X Fuente: (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011) ¿Cómo se utilizan en la organización las TiCs en las relaciones con los siguientes agentes? Tabla 13. Uso de las TIC con los clientes Clientes Sí Utilizamos el teléfono y fax para comunicarnos con nuestros clientes Nuestros empleados utilizan el correo electrónico para comunicarse con los clientes X Utilizamos internet para obtener información de clientes y competidores Disponemos de una página en internet en la que hay información de la organización y los productos/servicios que vendemos X Los clientes pueden realizar consultas enviándonos un correo electrónico desde nuestra página de internet X Periódicamente analizamos la información acumulada en bases de datos sobre nuestros clientes para generar promociones y ofertas a grupos de 98 clientes Tenemos sistemas que emitan automáticamente las facturas en el momento de la venta Nuestros clientes pueden realizar su pedido a través de nuestra página en internet Los clientes pueden acceder a través de nuestra página de internet a información de la situación de la situación de su pedido (estatus del envío, etc.) Colaboramos con nuestros clientes en el desarrollo de nuevos productos a través de extranets Disponemos de bases de datos de clientes únicas, que permiten compartir la misma información en toda la organización, independientemente de la tecnología que se haya utilizado para su captación (teléfono, fax, correo electrónico…) Somos capaces de ofrecer productos distintos, o promociones adaptadas a las necesidades concretas de cada cliente particular, a partir de la información sobre anteriores visitas a nuestra página de Internet Fuente: (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011) Tabla 14. Uso de las TICs con los proveedores Proveedores Sí Utilizamos el teléfono y fax para comunicarnos con nuestros proveedores X Nuestros empleados utilizan el correo electrónico para comunicarse con los proveedores X Utilizamos Internet para la búsqueda de información sobre nuestros proveedores X Los proveedores pueden rellenar formularios de ofertas de compra a través de nuestra página web Disponemos de sistemas de información para la gestión de nuestro almacén X Disponemos de sistemas de planificación de la producción que son capaces de emitir simultáneamente las órdenes de fabricación y los pedidos de materiales Nuestros sistemas permiten generar automáticamente los pedidos a proveedores a partir del pedido del cliente Nuestros sistemas de compra permiten la integración de todas las operaciones desde que realizamos el pedido hasta que hacemos el pago Accedemos a los Marketplaces de nuestro sector para trabajar con proveedores Los proveedores son capaces de acceder directamente a la información de nuestros almacenes y anticipar el envío de los pedidos Los proveedores colaboran con nosotros en el desarrollo de nuevos productos a través de extranets Fuente: (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011 99 Tabla 15. Uso de las TIC con los empleados Empleados Sí Disponemos en nuestros PC´s de procesadores de texto y hojas de cálculo X Utilizamos el correo electrónico para comunicarnos dentro de la organización X La información de los empleados se encuentra en un sistema interno que nos permite emitir automáticamente las nóminas Compartimos información entre los empleados a través de una red interna Podemos acceder a los sistemas de información (contable, de ventas, etc.) desde nuestra red interna X Podemos acceder a nuestra red interna desde fuera de la empresa Nuestros empleados disponen de un portal personalizado en nuestra Intranet en función de sus perfiles Nuestros empleados disponen de herramientas de colaboración basadas en las nuevas TICs (videoconferencias, reuniones a través de ordenador…) Fuente: (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011) Tabla 16. Uso de las TICs con los bancos y otros agentes. Bancos, administraciones y otros agentes Sí Utilizamos el teléfono/fax para realizar las gestiones con la administración y los bancos X Disponemos de aplicaciones de contabilidad Utilizamos el correo electrónico para intercambiar información con nuestros asesores (fiscales, contables, etc.) X Utilizamos Internet como herramienta para obtener información de nuestros bancos sobre el estado de nuestras cuentas, cambio de divisas, seguimiento de los gastos de tarjeta de crédito, etc. X Utilizamos Internet como herramienta para obtener información sobre las fechas de liquidación de impuestos, nuevas normativas, formularios administrativos, etc. Realizamos la declaración de impuestos (impuesto de sociedades, IAE, etc.) a través de la página web de las diferentes administraciones. Intercambiamos información con nuestros bancos en formato electrónico (información de las nóminas y su transferencia, gestión de cobro de recibos…) Los movimientos que se producen en otras áreas (ventas, compras, almacén…) son contabilizados automáticamente La información de las operaciones bancarias es automáticamente introducida en mis aplicaciones de contabilidad Fuente: (Sociedad para la promoción y reconversión industrial, 2011) 100 RESULTADO DE SUMAR EL TOTAL DE X MARCADAS =25 Según este resultado, la organización se encuentra en la fase de Interacción (de 15 a 25 puntos). Esta fase está caracterizada por:  Las TICs y fundamentalmente Internet se utilizan para entablar un diálogo con los clientes, proveedores, etc.  Existe por tanto un intercambio de información aunque la transacción económica (compra-venta) se sigue produciendo por el canal tradicional.  La organización va avanzando en su automatización, incorporando sistemas de información para alguna de las áreas clave (ventas, producción, compras y/o logística).  Sin embargo, estas aplicaciones todavía no están integradas entre sí, por lo que se da un cierto tratamiento manual de la información. Se detecta por lo tanto un desaprovechamiento de todas las ventajas, principalmente económicas, que ofrece el uso de las nuevas tecnologías. En el apartado 4.Plan de actuación/propuesta de mejora se estudiarán con mayor profundidad las alternativas de las que dispone SETEM para poder mejorar sus procesos relacionados con la gestión de la información. Por otra parte, y para facilitar la planificación, la utilización de los sistemas de información y las comunicaciones se debe hacer desde una perspectiva más 101 estratégica que táctica. A continuación veremos el Análisis Competitivo de la Industria (ACI) de Michael Porter. El modelo de las cinco fuerzas de Porter define la estructura de rentabilidad de un sector al determinar cómo se distribuye el valor económico que crea (Porter, 2008). La competencia en un sector depende de las cinco fuerzas propuestas: Amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y clientes y rivalidad entre competidores. Es importante destacar que el modelo es dinámico, porque todas las fuerzas que intervienen están en constante cambio. Los teóricos defienden que este marco no debe ser usado únicamente como un punto de partida, sino que tiene que ser continuamente actualizado y revisado, de manera que la estrategia de la empresa se adapte lo mejor posible al entorno en todo momento (Cuypers, 2010) 1. Poder de negociación de los clientes En el sector no existe concentración de los clientes ya que la venta es siempre al por menor y el volumen de compra de éstos es reducido. Tampoco hay excesiva sensibilidad al precio, al tener el producto una calidad muy alta y estar destinado a una causa social. Sin embargo, la facilidad del cliente para cambiar de empresa es relativamente alta ya que los precios son similares en las demás tiendas de comercio justo. Las características de SETEM que se proponen para favorecer de la retención de clientes son: Creación de un club de clientes, productos exclusivos, ofertas especiales. Es imprescindible mantener actualizada la información acerca de las ventas para poder adaptarse a las necesidades del cliente. 102 2. Poder de negociación de los proveedores El poder de los proveedores podía ser considerado como medio: según datos de la Coordinadora Estatal de Comercio Justo (CECJ), en España operan nueve importadoras de comercio justo, sin que haya concentración entre ninguna de ellas. Dado que todas ellas tienen unos productos muy parecidos, podría decirse que hay un alto poder de negociación, pero el hecho de que cada importadora se especialice en determinados productos les da ventaja a la hora de negociar. Habrá que mantener actualizada por tanto la información relativa a los productos disponibles en cada importadora, así como precios y condiciones de venta, para poder tratar siempre con las importadoras que ofrezcan mejores productos y condiciones. 3. Amenaza de nuevos competidores La amenaza de entrada de nuevos competidores es bastante alta, ya que ha incrementado el número de consumidores como consecuencia de las campañas de sensibilización, especialmente en la televisión cuyos altos costes son financiados por empresas lucrativas. Es por ello que el producto que la tienda de Comercio Justo llama la atención de un mayor número de clientes que podrían cambiar de tienda por el simple hecho de una ubicación más conveniente. 4. Amenaza de productos sustitutivos Los productos de Comercio Justo no son extremadamente fáciles de encontrar, ya que el número de tiendas que disponen de los mismos es reducido. Puede encontrarse en el sector fidelidad hacia un producto en concreto (Café de Colombia, por ejemplo). Este tipo de producto tiene habitualmente una calidad comparable a los más renombrados en el comercio tradicional. Por lo tanto la propensión a sustituir los productos o el lugar de compra, no es habitual. 103 5. Rivalidad entre competidores No puede hablarse en este sector de una “rivalidad entre competidores” como tal, ya que todos los establecimientos de venta de producto de Comercio justo tienen como finalidad la mejora de condiciones del comercio. Es más una manera de difundir un comportamiento cívico, humanitario y premeditado, que una lucha por aumento de ventas. La rivalidad entre competidores puede ser considerada, por tanto, como baja. Ilustración 14. Las cinco fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia a partir de la teoría de las cinco fuerzas de Porter Por tanto, para exponer las iniciativas que podrían implantarse en SETEM, teniendo en cuenta la situación de actual respecto a las TICs (Interacción) y la influencia de las cinco fuerzas de Porter en la organización, pasaría ahora a analizarse una lista de prioridades de la asociación, de esta manera será más fácil seleccionar las iniciativas más adecuadas para la empresa. 104 Esta selección de prioridades se realizará en función a dos criterios: - El enfoque o estrategia de negocio. La estrategia de negocio de la tienda de Comercio Justo está basada en atraer al tipo de consumidor que le concierne la actual situación de desigualdad norte/sur y que ve en la compra de productos de este tipo una manera de aportar algo a este movimiento. - Los principales agentes (clientes, proveedores, empleados y otros) cuya relación con la empresa quiere fortalecer. La prioridad actual es mejorar los sistemas de información relativos a clientes, proveedores y empleados. En definitiva, se trata de que se realicen unas implantaciones que cubran los objetivos prioritarios de la empresa y que sean adecuadas para el negocio, evitando el “efecto moda”. 3.6. Análisis y DAFO-CAME En los apartados anteriores hemos podido observar la situación actual de la asociación sin ánimo de lucro SETEM Comunitat Valenciana. Se ha podido analizar la actual situación en cuanto a su estrategia, sus recursos humanos, su situación patrimonial, su política de marketing y los sistemas de información utilizados. En todos estos apartados, se han detectado no solamente puntos mejorables, sino también puntos que necesariamente han de cambiar en el corto plazo para asegurar la subsistencia de la organización. A continuación, se utilizará la herramienta DAFO – CAME (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades – Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar). El DAFO sirve para identificar, a nivel interno, las debilidades y fortalezas, y a nivel externo, las amenazas y oportunidades que ofrece el mercado. 105 Según el libro “La economía de la información para la administración de empresas” el objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa en función de sus características propias y las del mercado en que se mueve (Herrero Blasco, y otros, 2011). Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de aprovisionamiento, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de la organización.  Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.  Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.  Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.  Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. 112 caros que los que provienen del comercio convencional y por tanto muchas de las personas que comprarían en SETEM prefieren hacerlo en otros establecimientos.  Desconocimiento de gran parte de la población de los productos. A pesar de no ser ninguna novedad, el consumo y las ventajas asociadas al mismo de los productos procedentes del Comercio Justo, son desconocidos por gran parte de los potenciales clientes. Oportunidades  Ayudas económicas para implantación de nuevas tecnologías. Existen numerosas ayudas de este tipo. La implantación de alguna de estas nuevas tecnologías, como por ejemplo el uso del comercio electrónico, supondría a la empresa un incremento de las ventas y por tanto una mejora del resultado.  Uso de las nuevas tecnologías para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. SETEM cuenta con página web, Facebook y Twitter. Sacándole el máximo partido a estas herramientas se conseguiría aumentar tanto el número de ventas como el de clientes. También sería de gran utilidad incorporar nuevas tecnologías como el CRM (Customer Relationship Management) con el objetivo de conocer a fondo y fidelizar a los clientes.  El uso de sistemas de información adecuados está a su alcance y facilitaría enormemente las tareas de gestión de la tienda. La actual manera de llevar a cabo los procesos de la tienda con aplicaciones casi obsoletas está impidiendo que la organización pueda sacar provecho de los nuevos 113 sistemas de información y facilitar tareas tan sencillas como la facturación a clientes o los procesos de inventario. Análisis CAME: Una vez identificados estos aspectos clave y utilizando el análisis CAME, identificaremos qué estrategias se deben llevar a cabo en SETEM:  Corregir las Debilidades  Afrontar las Amenazas  Mantener las Fortalezas  Explotar las Oportunidades Tabla 18. Análisis CAME Cómo corregir las debilidades  Las tareas de la tienda no están claramente organizadas  Realizar un análisis de puestos de trabajo y asignar responsabilidades.  Los ingresos que se generan en la tienda son muy reducidos  Aumentar los ingresos.  Ubicación de la tienda  Aumentar señalización y facilitar acceso a la tienda.  Escaso desarrollo tecnológico  Implantación de nuevas tecnologías.  No hay estrategia de marketing Incrementar la promoción y la comunicación.  No utilizan el comercio electrónico  Potenciar este canal de ventas. 114  Mala situación financiera Mejora de los resultados aumentando las ventas.  El método de fijación de precios se basa únicamente en el precio de venta recomendado por los proveedores  Analizar la determinación de los precios para ver si se ajustan a la política de la organización.  Gestión de la calidad inexistente Aplicar algún sistema de certificación de la calidad como la ISO 9000. Cómo mantener las fortalezas  Nuevo concepto de negocio.  Reforzar con nuevas tecnologías.  Concienciados con temas humanitarios.  Ampliar esta imagen con más talleres y charlas.  Nueva tienda abierta en 2011.  Seguir aprovechando las ventajas que ofrece tener un punto de venta físico. Cómo afrontar las amenazas  Crisis económica.  Ofrecer nuevos servicios.  Preocupación social: disminución del consumo. Estudiar la posibilidad de realizar más ofertas y promociones que capten la atención de los potenciales consumidores.  Desconocimiento de gran parte de la población de los productos.  Aumentar la promoción y publicidad. Cómo explotar las oportunidades  Ayudas económicas para implantación de nuevas tecnologías. Utilizar 115 estas ayudas.  Uso de las nuevas tecnologías para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. Ampliar aplicaciones de las nuevas tecnologías.  El uso de sistemas de información adecuados está a su alcance y facilitaría enormemente las tareas de gestión de la tienda.  Implementar nuevos sistemas de información. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de SETEM CV Después de realizar este análisis DAFO-CAME y localizar los principales problemas de la organización y sus causas, en el apartado siguiente se realizará un plan de mejora así como una propuesta de actuación. 116 4. PLAN DE MEJORA / PROPUESTA DE ACTUACIÓN 117 4.1. Propuestas de mejora en procesos administrativos, organizativos y de gestión En este apartado vamos a priorizar las necesidades de mejora analizadas en el apartado anterior para seleccionar un plan de actuación. Se van a tratar específicamente los siguientes puntos: Recursos humanos:  Análisis de los puestos de trabajo necesarios Marketing:  Método de fijación del precio de venta Gestión de la calidad:  Implantación de la norma ISO 9000 Sistemas de información:  Mejorar los procesos relacionados con la gestión de la información. 4.1.1. Recursos humanos: Análisis de los puestos de trabajo necesarios Del análisis realizado en el punto 3.2 Estructura de la organización, y del análisis DAFO-CAME se desprende que las funciones del personal encargado de llevar la tienda no se encuentran bien estructuradas ni existe un reparto de tareas firme. Partiendo del hecho de que el objeto social de SETEM no es la comercialización de productos, y debido a su falta de experiencia y a su prioridad de sensibilización de la población en lugar de la maximización de beneficios, se propone la siguiente mejora en cuanto a la estructura organizativa del personal de SETEM: 118 Situación actual: Una técnica de educación para el desarrollo se encarga de gestionar las actividades de la tienda. Estas actividades se reducen a cobro de clientes, cambio de escaparate, control de las cantidades de producto disponible e inventariado. Por otra parte, según la información facilitada por SETEM, se dispone actualmente de ocho personas voluntarias que ayudan en la gestión de lasa tareas de la tienda. También indican que, en general, estas personas no tienen unas tareas ni horario prestablecido, sino que simplemente acuden a la tienda de vez en cuando y colaboran si hay algo que hacer, como poner precios en los productos, reorganizar la distribución de los mismos en las estanterías, comprobar número de unidades, etcétera. Solución propuesta: La técnica de desarrollo que se ocupa de gestionar las tareas de la tienda pasaría a ser la encargada de la misma. Para ello, se propone que la trabajadora dedique cuatro de las ocho horas de trabajo únicamente a la gestión de la tienda, al menos hasta que las ventas se estabilicen y pueda plantearse la opción de contratar a una persona que sea la que lleve a cabo estas funciones. Para describir las funciones y características del puesto de trabajo, se utilizará la descripción de los puestos de trabajo en la empresa. Según el libro de Recursos Humanos, primero se ha de realizar un análisis del puesto, esta tarea resulta fundamental para el desarrollo de la descripción de los puestos de trabajo (DPT). La DPT es un documento que describe las tareas, los deberes y las responsabilidades de un cargo. (Ribes Giner, y otros, 2011). 119 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: -Identificación del puesto: Encargada de tienda en SETEM CV. -Resumen del puesto: Se encargará de la correcta gestión y control de los siguientes departamentos:  Compras: Incluye gestión de inventario, negociación con proveedores y selección de los productos a comprar, garantizar que se mantienen las existencias adecuadas y que el mantenimiento de las existencias se lleva a cabo de forma eficiente.  Marketing: - Analizar e interpretar preferencias del cliente, tendencias de mercado, actividades de los competidores y registros de funcionamiento, e iniciar cambios parta aumentar las ventas y mejorar la eficiencia. - Promocionar localmente la tienda trabajando en colaboración con la comunidad, los periódicos, las escuelas, etcétera. - Fijar precios y tarifas de descuento.  Recursos humanos: - Planificar y organizar las actividades de la tienda, asignar tareas al personal y delegar responsabilidades. - Supervisar y vigilar el rendimiento del personal.  Finanzas: - Preparar presupuestos y aprobar gastos de presupuesto. -Estándares de desempeño: Tener capacidad de organización, liderazgo, trabajo en equipo, motivador, saber transmitir energía, don de gentes, sociable, amable, paciente, etc. - Condiciones laborales: 4 horas diarias 5 días a la semana, pudiendo ser uno de esos días sábado. Tipo de contrato: indefinido. 120 -Especificaciones del puesto:  Experiencia: Mínima de un año y favorable experiencia con el trato cara al público.  Educación: Ciclo formativo o equivalente. Conveniente tener cursos o títulos que demuestren conocimientos en Comercio Justo.  Otros conocimientos: Idiomas: Inglés valorable. Será por tanto Silvia Gómez la responsable de la tienda, y delegará responsabilidades en el personal voluntario. El principal aspecto débil del voluntariado de tienda es que no hay un compromiso real respecto a las funciones a desempeñar. En este aspecto, SETEM es responsable de llevar esta actitud al cambio, y la mejor manera de hacerlo es transmitir a estas personas su relevancia en cuanto a su aportación a los fines de la asociación. Para lograr un óptimo rendimiento del voluntariado de la tienda deben establecerse unos turnos y horarios que permitan crear una estructura organizativa para el buen funcionamiento de la misma. En muchas ocasiones se da el caso de que, al no ser un trabajo como tal, el voluntario no se siente motivado a acudir dependiendo de su estado de ánimo o de si tiene mejores alternativas en las que aprovechar su tiempo. Pues bien, la clave para el cambio es hacerles sentir indispensables dentro de la organización. Estas personas deben comprometerse a llevar a cabo las funciones asignadas en los periodos de tiempo asignados, y si esto les supone un impedimento, entonces no reunirán las aptitudes necesarias para formar parte del voluntariado de SETEM. Una vez explicado esto a los voluntarios y obteniendo una respuesta positiva por su parte en cuanto al compromiso con la entidad, se puede proceder al reparto de tareas de los mismos. Si se cuenta con 8 voluntarios, la distribución podría ser la siguiente: 121 Voluntario 1 y 2: COMPRAS Estas personas serán las encargadas de todo lo relacionado con la gestión del producto en tienda. Gestión del inventario y selección de los productos a comprar, garantizar que se mantienen las existencias adecuadas y que el mantenimiento de las existencias se lleva a cabo de forma eficiente. Un voluntario será el encargado de almacén y pedidos y el otro servirá de apoyo. Cada semana este voluntario será el encargado de supervisar las cantidades de producto para planificar las necesidades de pedido. Lo adecuado sería que este voluntario acudiera a la tienda al menos dos veces por semana, para llevar a cabo un recuento de productos. Voluntarios 2,3 y 4: MARKETING Estos tres voluntarios llevarán a cabo tareas de soporte de marketing, siendo sus principales responsabilidades las de estudiar de cerca el comportamiento del consumidor, estudiar las preferencias del comprador de productos de comercio justo para poder ofrecerle productos que suplan sus expectativas. Estos tres voluntarios llevarán a cabo acciones de investigación comercial y estudios de mercado. Mediante el trabajo en equipo y la supervisión de la encargada de la tienda, este grupo de voluntarios tendrá como objetivo último conocer cuál es el público objetivo de la tienda y qué productos satisfacen sus expectativas. Voluntarios 5, 6, 7 y 8: Atención al cliente y preparación de pedidos Estos cuatro voluntarios acudirán a la tienda para atender a los clientes cuando la afluencia de gente sea mayor. Esto ocurre las tardes de miércoles, jueves y viernes, y los sábados por la mañana. Así pues, estos voluntarios acudirán a la tienda, según su disponibilidad horaria, para poder llevar a cabo la atención a los 128 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestión. 6. Mejora continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La implantación de la ISO 9001:2000 puede ayudar a la organización a mejorar su gestión de la calidad, independientemente de su magnitud, producto o servicio, ámbito o cometido. (Coordinadora de ONG para el Desarrollo, 2011) Ilustración 17.Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos Fuente: (Coordinadora de ONG para el Desarrollo, 2011) Requisitos La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un sistema de gestión de la calidad. Estos requisitos se encuentran agrupados en cinco capítulos, que se relacionan a continuación: 129 • Sistema de Gestión de la Calidad. Incluye los requisitos generales de identificación de procesos, su interacción, criterios y métodos de operación y control, disponibilidad de recursos e información, seguimiento, medición y análisis y acciones para alcanzar resultados y la mejora continua. También incluye los requisitos que ha de cumplir la documentación. • Responsabilidad por la Dirección. Compromiso y enfoque al cliente, establecimiento de política y objetivos, responsabilidad y comunicación y revisión por la dirección. • Gestión de Recursos. Incluye los requisitos relativos a los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo. • Realización del Producto/ Servicio. Incluye los requisitos relativos a planificación, procesos relacionados con el cliente y con el producto, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio y control de los dispositivos de seguimiento y medición. • Medición, análisis y mejora. Requisitos sobre seguimiento y medición (satisfacción del cliente, seguimiento y medición de procesos y del producto), control de producto no conforme, análisis de datos y mejora (mejora continua, acción correctora y acción preventiva). Los pasos a seguir pueden ser los siguientes: • Identificar al cliente y los requisitos que concretan el producto / servicio para él: los especificados, los no especificados, los legales y reglamentarios y cualquier requisito adicional determinado por la organización (fiabilidad, plazos, atención, posventa...). • Establecer nivel de calidad mínimo: definición del estándar de calidad de nuestro producto / servicio. • Tener procesos de control eficaces, identificados, planificados y documentados. • Sistema de prevención de errores: no conformidades, reclamaciones, indicadores, acciones correctoras y preventivas. La metodología empleada en el proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001 que se puede seguir, consta de las siguientes etapas de trabajo: 130 Paso 1. Diagnóstico inicial. Necesitamos conocer la situación actual de nuestra organización, para poder determinar cuál es nuestro punto de partida. El resultado de este análisis podemos plasmarlo en un informe de diagnóstico. Paso 2. Establecimiento del plan de desarrollo del sistema de gestión de calidad. En esta fase tendremos que acometer las siguientes tareas: • Realizar un cronograma de trabajo, con la fijación de un calendario concreto, con responsables y plazos. • Constituir la organización necesaria para llevar a cabo la implantación del sistema de gestión de calidad. El resultado de esta fase será una planificación ratificada y un calendario de actividades. Paso 3. Elaboración de la documentación del sistema de gestión de calidad. Para elaborar la documentación del sistema de gestión de calidad, conviene coordinar a los responsables de hacerla por procesos que aporten valor, y que sean homogéneos y sencillos. También es preciso generar los registros necesarios para documentar el correcto funcionamiento del Sistema y la determinación de los indicadores o ratios. El resultado de esta fase será el establecimiento de la base documental del sistema de calidad. Paso 4. Implantación del sistema de gestión de calidad. Llegados a esta fase es preciso: • Ejecutar lo establecido en el plan de desarrollo: aplicación de lo establecido en los procedimientos, medición, control de no conformidades, acciones correctoras, etc., adopción de las responsabilidades de cada agente del proceso, seguimiento o establecimiento de indicadores, del cuadro de mando, etc. • Revisar la aparición de nuevas tareas a realizar. • Examinar nuestra disponibilidad de recursos. • Replantear el proceso de desarrollo de las tareas si fuera necesario. 131 El resultado de esta fase será la puesta en marcha del sistema: generación de registros, conocimiento del mismo y participación. Paso 5. Revisión y auditoría. Una vez puesto en marcha el sistema de gestión de calidad es preciso hacer su seguimiento y evaluación. Esto nos permitirá comprobar el grado de cumplimiento real que tenemos en la organización de las políticas y procedimientos que hemos establecido introducir los ajustes y modificaciones necesarios para su correcto funcionamiento (retroalimentación del sistema). El resultado de esta fase es asegurarnos del cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad que hemos establecido. Paso 6. Certificación. Una vez que tengamos el sistema de gestión de calidad implantado en nuestra organización podemos optar, si lo consideramos bueno para nuestra organización, por certificarlo. Resultado: certificación del sistema. Posteriormente hay auditorías de seguimiento anuales. Las principales entidades de certificación que en este momento tenemos implantadas en España son (por orden alfabético): AENOR, Bureau Veritas, Det Norske Veritas, ECA, LGAI, Lloyd´s Register, SGS y TUV. Otros aspectos importantes Es importante reseñar que dentro de estas fases o en paralelo, es necesario que establezcamos mecanismos concretos que faciliten la adaptación de los recursos humanos al sistema, para lo cual conviene que elaboremos: • Un Plan de Comunicación para darlo a conocer entre los posibles interesados. • Un Plan de Formación en calidad. 132 Tabla 22. Ventajas de la implementación de la ISO 9000  Reconocimiento internacional ya que trasciende las fronteras nacionales, sectoriales y culturales, permitiéndole influir de forma positiva en la calidad y la credibilidad del Tercer Sector. Mejora la imagen y por tanto la aceptación de la organización que consigue su certificación.  Responsabilidad de la organización de proporcionar la calidad que los/as beneficiarios/as necesitan, fomentando así la participación e implicación de los/as beneficiarios/as, en lugar de la “responsabilidad ascendente” ante los/as donantes.  Promueve la conformidad con los principios de gestión de la calidad.  No tiene porqué ser implantada en la totalidad de la organización: se puede elegir dónde hacer la implantación.  Esta norma incrementa la capacidad de una organización para evaluar su trabajo y aprender de las experiencias  Se establecen las responsabilidades e indicadores de los procesos ayudando a la mejora de los mismos.  promueve la evaluación y el aprendizaje: esta norma incrementa la capacidad de una organización para evaluar su trabajo y aprender de las experiencias • En cuanto a la gestión por procesos que fomenta la norma se producen las siguientes ventajas: - Mayor y mejor conocimiento de la organización. - Optimización de los recursos - Mejora en la comunicación. - Mayor control de posibles errores. - Mayor implicación del personal Fuente: (Coordinadora de ONG para el Desarrollo, 2011) 133 4.1.4. Sistemas de información: Mejorar los procesos relacionados con la gestión de la información En este apartado se estudiarán las opciones tecnológicas que hemos comentado en el apartado anterior, para su implementación en la organización. A la hora de valorar las opciones tecnológicas consideraremos varios aspectos: - La situación económicofinanciera de SETEM CV - Resultados del autodiagnóstico: Organización en fase de “interacción” Enfoque de negocio. CRECER Enfoque de relación: CLIENTE - Resultados del análisis DAFO-CAME. Necesidad de implantación de nuevas tecnologías en diversos ámbitos: marketing, recursos humanos, gestión de la tienda.. - Valor de la tecnología: El beneficio que reporta. - Viabilidad de su implementación en el contexto de SETEM CV. Respecto a estos puntos, el primer aspecto (valor de la tecnología) es el que más peso tiene en la toma de decisión y al que más atención se dedicará en el proceso de decisión. El segundo aspecto es el siguiente en cuanto a importancia, ya que las personas que trabajan en la organización deben saber utilizar la tecnología para que la inversión tenga sentido. En la siguiente ilustración se ha representado una matriz de decisión tomando en cada eje una de las dos variables anteriores. De este modo, se plasman las distintas opciones tecnológicas en la matriz atendiendo a sus diferencias relativas en viabilidad y en aportación de valor. En los casos en los que la opción tecnológica tenga una aportación diferencial y una viabilidad alta estaremos ante opciones prioritarias, las más atractivas. 134 Cuando su aportación de valor sea alta pero su viabilidad dudosa, estaremos ante opciones interesantes (por su valor) pero no prioritarias por la posible dificultad de su implementación y/o explotación. Cuando sea el caso de aportación de valor bajas, se estará ante opciones poco atractivas que hay que descartar. En una comparación de diferentes opciones, la más atractiva será aquella que se encuentre más cerca de la esquina superior derecha. Ilustración 18. Matriz de decisión según viabilidad tecnológica OPCIONES INTERESANTES OPCIONES PRIORITARIAS -CRM (Customer Relationship -Facturlinex Management) -Comercio electrónico -ERP (Enterprise Resource -Medios de pago electrónicos Planning) -Chats y redes sociales -Tecnología VOIP (Voz sobre Protocolo de Internet) -Cloud Computing OPCIONES POCO ATRACTIVAS OPCIONES A CONSIDERAR -Extranet -Intranet -EDI -Factura electrónica -Lápiz Contable -Contarapid 135 Por tanto, las opciones prioritarias son básicamente aquellas que son gratuitas o conllevan un coste monetario de implementación muy bajo. De esta manera se contribuirá positivamente en el resultado de la organización sin tener que gastar grandes cantidades de dinero, que teniendo en cuenta la situación económica de SETEM sería inviable. En cuanto a las opciones interesantes, son opciones que resultarían muy recomendables, pero conllevarían un desembolso grande de dinero para poder llevar a cabo su implementación. Ambas están relacionadas con el enfoque de relación que la organización quiere. Por ello se propone que se utilize el software de GoldenSoft. Esto es viable en el corto plazo, sin embargo, para el largo plazo a la organización le convendrá la implementación de un CRM más elaborado para sacar el mayor partido posible a la página web y a los programas de fidelización. Entre las opciones poco atractivas se encuentran: extranet, EDI, lápiz contable y contarapid. Estas opciones no son adecuadas para la organización. Básicamente, utilizando internet y el ERP de GoldenSoft estas necesidades quedan cubiertas. Por último, las opciones a considerar son la intranet y la factura electrónica. Hemos que la intranet en este momento no es viable ya que se pueden utilizar otras técnicas (Dropbox, redes sociales, Web) para realizar la comunicación con las trabajadoras, y también con el resto de delegaciones de SETEM. En cuanto a la factura electrónica, es una tecnología que podría muy útil para SETEM CV, ya que facilitaría el proceso de cobro de proveedores. Sin embargo, esta tecnología no es necesaria en un corto plazo, se pueden utilizar otros medios, como sucede con la intranet. Ambas son opciones a considerar, porque no hay que descartar en un futuro su implantación. 136 IMPLANTACIÓN DE TICS EN SETEM CV Teniendo en cuenta el análisis realizado anteriormente, se concluye que la implantación de elementos de tecnologías de la información más recomendable y adecuada teniendo en cuenta la situación de pérdidas de SETEM CV es la siguiente: 1. Programa de facturación FacturLinEx v1.6.0 La tienda urge de un sistema de punto de venta. Facturlinex es una aplicación creada con el fin de dotar a las pequeñas y medianas empresas de una aplicación cliente-servidor multiusuario. Facturlinex presenta las siguientes características: Ilustración 19. Características del programa FacturLinEx Fuente: (FacturLinEx 2011) Esta aplicación permite controlar las operaciones tanto de gestión de la información de las ventas, el almacén y la caja, como las de facturación, pedidos, contabilidad o gestión estratégica. Todo en el sistema está interconectado en tiempo real permitiendo ello, visualizar o gestionar los datos de cualquier sucursal al momento. 137 Ilustración 20. Interfaz de FacturLinEx Fuente: (FacturLinEx, 2011) Esta aplicación presenta el gran beneficio de ser gratuito y actualizable desde Internet o desde un CD para los usuarios que no tengan acceso a Internet, asimismo la ayuda está configurada directamente en el programa y también online, por lo que cualquier duda que tengan las trabajadoras sobre su funcionamiento puede ser resuelta fácilmente. A grandes rasgos, las principales características del programa son las siguientes: En cuanto a las ventas, el sistema permite configurar todo tipo de etiqueteras, cajones, escáneres, etc. Se integra perfectamente con monitores táctiles y contempla todo tipo de operaciones, ventas normales, albaranes, facturas, tickets, devoluciones, presupuestos, etc.; asimismo es un software muy útil para el control de caja, pudiendo visualizarse la información de cada una correspondiente a un día en concreto, o bien agrupar las operaciones de varios días, mostrando ventas normales de unidades e importes al PVP, coste y 144 total el primer año, y de 872,74€ en los dos años consecutivos. Por lo tanto, la asociación puede financiar la inversión con el efectivo disponible sin suponerle un gran esfuerzo. Como vimos en la asignatura de Economía de la Empresa II, el VAN es la suma de todos los flujos netos de caja actualizados al momento inicial a una tasa de descuento apropiada para el proyecto. Es, por tanto, una medida de la rentabilidad neta y si es positivo, significa que el proyecto permite recuperar la inversión inicial y generar un beneficio neto. Por otro lado, la Tasa Interna de Retorno o TIR es una medida de la rentabilidad bruta anual por unidad monetaria invertida en el proyecto (Guadalajara Olmeda, y otros, 2007). Para asegurarnos de la rentabilidad de la inversión, hemos realizado la tabla correspondiente con el importe de la inversión así como los cobros y pagos que se producen año a año, con los correspondientes Flujos de Caja que producen. Parámetros de la inversión: -Valor de adquisición= 2.388,64 -Vida útil 3 años, que es lo que tarda la tecnología en quedarse obsoleta. -Flujos de caja: A continuación calcularemos los flujos de caja. Para su cálculo aproximado nos ayudaremos de varios informes y del libro Análisis costebeneficio, De Rus. Por tanto, gracias a la implantación de las nuevas tecnologías en los procesos administrativos de SETEM CV: - Supondrá ahorro en: Tiempo, pagos (marketing, almacenamiento, gestión interna) - Aumentarán los cobros: Incremento de ventas debido al comercio electrónico, por incremento del marketing online, por fidelización de clientes, etc. Muchos autores sitúan estos valores entre el 20 y el 80% de los resultados actuales y además afirman que cada año se mejoran los resultados (debido a que existen más clientes conocedores del nuevo servicio web, empleados con mejor 145 formación en TICs…). Supondremos entonces que los cobros de SETEM CV aumentarán el actual resultado del ejercicio (minorado en amortizaciones y gastos financieros): 7165,92*0,2= 1.433,18 7165,92*0,7= 5.016,14 7165,92*0,8=5.732,75 Y los pagos serán los gastos anuales derivados de la implementación de las mejoras en la organización: 2.388,64€ el primer año y 872,74€ los siguientes. Tabla 24. Flujos de caja PERIODO COBROS PAGOS FLUJOS DE CAJA ACUMULADO 0 -2.388,64 -2.388,64 -2.388,64 1 1.433,18 -872,74 560,44 -1.828,2 2 5.016,64 -872,74 4.143,9 2.315,7 3 5.732,75 -872,74 4860,01 7.175,71 Fuente: Elaboración propia La fórmula usada ha sido la siguiente: Ilustración 23. Fórmula del V.A.N. Fuente: (Guadalajara Olmeda, y otros, 2007) Siendo: D= Desembolso inicial = 2.388,64 F= Flujo de caja en el periodo j. k= coste de capital= 1,4% i=3 años 146 Con esto se obtiene que el Valor Neto Actual de la inversión a 3 años es de 6.763,94 €, positivo, por lo que la inversión es viable y rentable. La Tasa Interna de Retorno, es la tasa “r” que hace cero el VAN. Para estos valores es del 7,5% (r>k) y por tanto se acepta el proyecto. 4.3. Implantación, calendarización y control Para controlar los resultados de todo el proceso que conlleva la implantación de los cambios propuestos en la organización se realizará un diagrama de Gantt y se irá observando si se cumplen los plazos. Para la realización del diagrama de Gantt, tendremos en cuenta los conocimientos adquiridos en la asignatura Dirección de Proyectos Empresariales. El diagrama o gráfico Gantt es un herramienta útil en la gestión de proyectos, creada por Henry L. Gantt en 1917. Consiste en confeccionar un cuadro con todas las actividades o tareas, por orden de inicio, con los respectivos tiempos previstos para su realización e identificación de la actividad precedente, a partir del cual se calculan las fechas de inicio y finalización, y se realiza una representación gráfica horizontal del comienzo y duración de todas las tareas del proyecto. Con este método se consigue una mayor eficiencia en la ejecución de proyectos, porque permite conseguir los siguientes objetivos:  Minimizar los tiempos de espera lo que implica una utilización óptima de los recursos.  Reducir al máximo el incumplimiento de los plazos.  Minimizar los stocks en curso.  Acortar el tiempo empleado en la ejecución global del proyecto A continuación se presenta el diagrama de Gantt para este proyecto, donde podemos observar la duración estimada para cada tarea. 147 Tabla 25. Diagrama de Gantt Nº Tarea Comienzo Fin Duración Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 1 Analizar el estado actual de SETEM 01/04/20 12 03/04/20 12 3 2 Determinar nuevo plan estratégico, metas/objetivos 03/04/20 12 07/04/20 12 3 3 Búsqueda de información sobre empresas que ofrecen estas tecnologías. 07/04/20 12 20/04/20 12 6 4 Cálculo de los costes 20/04/20 12 27/04/20 12 3 5 Evaluación de la Inversión 27/04/20 12 29/04/20 12 2 6 Implementación de las nuevas tecnologías 01/05/20 12 01/09/20 12 90 7 Monitorear los Resultados 01/05/20 12 04/09/20 12 112 8 Realizar los ajustes Necesarios 05/05/20 12 10/09/20 12 5 Fuente: Elaboración propia Otra forma de controlar los resultados de la implantación de las mejoras es el control numérico, es decir, viendo si se cumplen los objetivos de los cobros y pagos tenidos en cuenta para el análisis de la inversión. 148 CONCLUSIONES 149 Conclusiones Llegados a este apartado, se resumirán cuales han sido las principales conclusiones obtenidas en este trabajo final de carrera, que consiste en una serie de mejoras para una organización sin ánimo de lucro, todo ello aplicado al caso de la asociación valenciana SETEM. Antecedentes  Existe una creciente desigualdad entre los países del Norte y del Sur, que va aumentando con el paso del tiempo. Mediante prácticas como el Comercio Justo, se colabora activamente de forma que amabas partes salen beneficiadas.  En el caso concreto de SETEM Comunidad Valenciana, una mejora en la gestión de los procesos de la tienda de Comercio Justo colaborarían enormemente a un mejor funcionamiento de la entidad. Desarrollo  Análisis estratégico: SETEM Comunidad Valenciana propuso un Plan Estratégico en el año 2007 con un plazo hasta 2012. Este plan presenta la debilidad de no haber sido monitoreado por lo que muchos de los objetivos no se han cumplido.  Se ha detectado una falta de estructura en la organización del personal a cargo de la tienda. 150  La asociación no dispone apenas de autonomía financiera y está perdiendo una importante oportunidad de ingresos de la tienda de Comercio Justo.  No se lleva a cabo una adecuada gestión del efectivo, dado que este se presenta en el análisis como un activo ocioso, información que contrasta con la actual situación de pérdidas.  El Estado de Origen y Aplicación de Fondos indica en su análisis que no se ha llevado a cabo una correcta política de inversión-financiación.  Las principales debilidades que dificultan la adecuada gestión de la tienda se dan en las áreas de gestión de fondos, estrategia de marketing y en los sistemas de información utilizados. Plan de mejora / Propuesta de actuación  Se considera como más relevante para el futuro correcto funcionamiento de la tienda, y por tanto se propone un plan de mejora en las siguientes áreas: - Recursos humanos: Análisis de los puestos de trabajo necesarios - Marketing: Método de fijación del precio de venta - Gestión de la calidad: Implantación de la norma ISO 9000 - Sistemas de información: Mejorar los procesos relacionados con la gestión de la información.  El análisis de la inversión determina que el Valor Neto Actual de la inversión a 3 años es de 6.763,94 €, positivo, por lo que la inversión es viable y rentable. Además, la Tasa Interna de Retorno, para estos valores es del 7,5% (r>k). Por tanto se acepta el proyecto. 151  Es imprescindible el seguimiento de la aplicación del proyecto para comprobar los tiempos y los resultados, para, en el caso de que se produzcan desviaciones, estar a tiempo de corregirlas. El plazo de implementación de mejoras está previsto para seis meses y es muy recomendable realizar una comprobación de alcance de los objetivos al final de los mismos. En conclusión, la implantación de las mejoras propuestas es conveniente ya que: - Permitirá una mejor gestión de los productos - Mejorará la atención al cliente - Mejorará la colaboración con proveedores - Mejorará el nivel de involucramiento de los voluntarios - Mejorara la comunicación interna En definitiva, incrementará las ventas, lo que dará a la asociación una mayor independencia financiera para poder seguir llevando a cabo los proyectos de sensibilización y campañas. Además, la inversión necesaria es viable y las mejoras a obtener van a producir un importante ahorro de costes y mejoras en la gestión. 152 153 BIBLIOGRAFÍA