Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales presentes en el Poder Judicial de Chile y su relación con la percepción de clima, por parte de los trabajadores de tribunales del Poder Judicial

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN AUDIOVISUAL Y PUBLICIDAD TESIS DOCTORAL Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales presentes en el Poder Judicial de Chile y su relación con la percepción de clima, por parte de los trabajadores de tribunales del Poder Judicial Doctoranda María Angélica Muñoz Flores Directora de Tesis Doctoral Doctora Ana Almansa Martínez Santiago - Chile - 2015 AUTOR: María Angélica Muñoz Flores http://orcid.org/0000-0002-9556-0670 EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialSinObraDerivada 4.0 Internacional: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/legalcode Cualquier parte de esta obra se puede reproducir sin autorización pero con el reconocimiento y atribución de los autores. No se puede hacer uso comercial de la obra y no se puede alterar, transformar o hacer obras derivadas. Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de Málaga (RIUMA): riuma.uma.es 1 2 Dedicatoria A mi padre y a la figura de mi madre… A mis hijos Nicolás Andrés, Ferrán Gabriel y María José… …mis orígenes y mi trascendencia, y sin duda, mis principales razones de vida y de felicidad. 3 Agradecimientos Gracias a la doctora Ana Almansa, no solo por su dedicado apoyo en el diseño y desarrollo de este trabajo sino por su valiosa orientación y ayuda con los aspectos logísticos administrativos que acortaron la distancia física entre nuestros países. Gracias al Poder Judicial, por la posibilidad de realizar este estudio en tan valiosa institución para el país. Gracias a las Asociaciones Gremiales del Poder Judicial, por apoyar el desarrollo de este estudio, instando a sus socios a participar de él. Gracias a mis hijos por su apoyo y fe incondicionales, que se tradujo de muchas maneras durante el desarrollo de este trabajo. Gracias a Nicolás por su apoyo constante, y en especial a María José por su dedicada y permanente ayuda, que permitieron sacar este proyecto adelante. Gracias a Gian, por su constante impulso para que este estudio llegara a su fin, por su gran aporte, visión y entusiasmo con los proyectos de mejora que pueden generarse a partir de los resultados. Gracias a Lorena, tanto por sus orientaciones y contrastaciones, las que me ayudaron mucho a hacer traducible para los demás mi objeto de estudio, así como por su apoyo invaluable para el procesamiento de los datos. 4 Gracias a Juan Carlos, por el espacio aquel entre sus brazos para descansar de las angustias y de las confusiones, que permitieron tantas veces que abandonara la idea de claudicar en el desarrollo de este proyecto. Gracias también por creer en mí y en mis capacidades, desde que era una niña. 5 Resumen Este estudio buscó establecer la interacción entre los estilos de liderazgo, comunicación y clima, bajo la premisa que, tanto el liderazgo como la comunicación afectan el clima laboral y éste, a su vez, afecta el desempeño de las organizaciones. La revisión de las perspectivas teóricas permitió establecer la posibilidad que, a semejanza de la existencia de los estilos de liderazgo planteados por el modelo del liderazgo situacional, es posible identificar estilos y conductas comunicacionales en las jefaturas. En el estudio, aplicado en los tribunales reformados del Poder Judicial de Chile, se realizaron regresiones lineales con el fin de testear si los estilos y conductas comunicacionales presentados por las jefaturas, tienen algún efecto sobre la percepción del clima laboral de esas unidades. Los resultados permitieron identificar que estas variables pueden contribuir a mejorar el clima laboral, así como otros pueden afectarlo en forma negativa. 6 Abstract This study sought to establish the interaction between the leadership styles, communication and climate, under the premise that the leadership and communication variables affect the work environment. At the same time, this affects the performance of organizations. The review of the different theoretical approaches, let establish the possibility of identify different communication styles and behaviors of the high commands, same as the styles presented by the theory of situational leadership. In the research, applied in court reformed in the Judiciary of Chile, were performed linear regressions to test whether communication styles and behaviors presented by the high commands, have any effect on the perception of the working environment of these units. The results allowed to identify that the variables can contribute to the organizational climate to get better, as well as others can affect in a negative way. 7 Índice de Contenidos Apartado Título Pág. 1. Introducción 18 1.1. Justificación del estudio 18 1.2. Objeto de estudio 22 1.3. Objetivos del estudio 22 1.3.1. Objetivo general 22 1.3.2. Objetivos específicos 23 1.4. Hipótesis 24 1.5. Metodología 25 1.5.1. Tipificación de la investigación 25 1.5.2. Contextualización de la Población del estudio 27 1.5.3. Etapas del estudio 29 1.5.3.1. Flujo de procesos del estudio 29 1.5.3.1.1. Análisis del documento "Pauta para entrevistas de Diagnóstico Organizacional Tribunales" 31 1.5.3.1.2 Entrevistas semi estructuradas a agentes clave 32 1.5.3.1.3. Elaboración de situaciones habituales en tribunales y conductas comunicacionales que responden a los diferentes estilos de liderazgo del modelo de liderazgo situacional 35 1.5.3.1.4. Modificación a la propuesta inicial de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura 35 1.5.3.1.5. Grupo focal para revisión de segunda propuesta de situaciones y conductas comunicacionales de las jefaturas 36 1.5.3.1.6. Elaboración de instrumento de medición clima laboral 43 1.5.3.1.7. Aplicación piloto de la encuesta 52 1.5.3.1.8. Obtención de los datos del estudio cuantitativo 53 1.5.3.1.9. Análisis de datos 53 1.5.4. Muestra 54 1.5.4.1. Muestra para la sub etapa entrevistas semi estructuradas 54 1.5.4.2. Muestra para la sub etapa aplicación piloto de la "Encuesta de conductas comunicacionales de las jefaturas" 55 14 Tabla Título Pág. 42 Valor regresión conducta comunicacional 3, situación 12 231 43 Conductas comunicacionales con altos niveles de relación con clima_9 232 44 Conductas comunicacionales con relación positiva con clima_9 233 45 Correlaciones para conductas correspondientes al estilo comunicacional 1 234 46 Correlaciones para conductas correspondientes al estilo comunicacional 2 235 47 correlaciones para conductas correspondientes al estilo comunicacional 3 236 48 correlaciones para conductas correspondientes al estilo comunicacional 4 238 49 Regresión lineal con liderazgo medido como la cuenta de cada tipo de respuesta, por cada pregunta 240 50 Magnitud del efecto sobre el clima según estilo comunicacional y situación 246 51 Cuadro comparativo entre conductas comunicacionales de un estilo comunicacional respecto a las conductas de otro estilo de referencia, en relación a su influencia en el clima (Clima_9) 250 52 Variables que muestran relación negativa respecto a la variable clima_9 en comparación con las otras conductas comunicacionales para la misma situación 255 53 Variables que muestran relación positiva respecto a la variable clima_9 en comparación con las otras conductas comunicacionales para la misma situación 256 54 Regresión lineal de las 64 variables independientes conductas comunicacionales y la variable dependiente Clima_9 258 55 Conductas comunicacionales significativas medidas como variables dummy 263 15 Índice de ilustraciones Ilustración Título Pág. 1 Relaciones entre liderazgo, comunicación, clima, organización y desempeño 20 2 Flujo de procesos del estudio 30 3 Aportes de otros modelos o teorías al Modelo de Liderazgo Situacional 71 4 Modelo de transmisión de información de Shannon 86 5 Los cuadrantes del estudio Ohio de liderazgo 101 6 Los supervisores centrados en el empleado son más productivos que los centrados en el trabajo 105 7 Las secciones de baja productividad están más supervisadas que las de productividad elevada 105 8 La Rejilla del liderazgo de Blake y Mouton 108 9 El continuo del comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt 113 10 Síntesis del modelo de contingencia de Fiedler 117 11 Estilos de liderazgo que Fiedler concluyó que son apropiados para diversas situaciones de grupo 118 12 Funciones del líder en el modelo de la ruta a la meta 121 13 Situaciones de ruta a la meta y comportamientos preferidos del líder 123 14 Modelo de Stinson y Johnson de la relación entre estilo de liderazgo y las combinaciones de estructura de las tareas y capacidad del seguidor 126 15 Esquema de las variables importantes utilizadas en la investigación del liderazgo 128 16 Modelo bidimensional: los estilos básicos de comportamiento del líder, propuestos por Hersey y Blanchard 131 17 Adición de una dimensión de eficacia a las dimensiones de tarea y de relaciones de Hersey y Blanchard 141 18 Continuo de la preparación del seguidor 146 19 Nivel de preparación 1 (R1) 147 16 Ilustración Título Pág. 20 Nivel de preparación 2 (R2) 148 21 Nivel de preparación 3 (R3) 149 22 Nivel de preparación 4 (R4) 151 23 Modelo del Liderazgo Situacional 155 24 Estilo 1 (S1): TA/RB 157 25: Estilo 2 (S2): TA/RA 159 26 Estilo 3 (S3): RA/TB 161 27 Estilo 4 (S4): RB/TB 164 28 Modelo ampliado del Liderazgo Situacional 167 29 Ciclo eficaz 169 30: Ciclo ineficaz 170 31 Efecto en espiral ascendente del ciclo eficaz 170 32 Espiral descendente del ciclo ineficaz 172 33 Definición de preparación y de los cuatro estilos básicos de liderazgo 176 34 Estilo y expectativas relacionados con los puestos o funciones diferentes 179 35 Distinciones en la comunicación de los lideres 191 36 Frecuencia de uso de estilos de comunicación de las jefaturas de tribunales reformados del Poder Judicial de Chile 197 37 Frecuencia de uso de estilos comunicacionales de Administradores de tribunales reformados vs total de Jefaturas de tribunales reformados (%) 198 38 Frecuencia de uso de estilos comunicacionales de Jueces vs promedio jefaturas tribunales reformados (%) 200 39 Frecuencia de uso de estilos comunicacionales de Jefaturas Intermedias de tribunales reformados vs Total de Jefaturas de tribunales reformados (%) 201 17 Ilustración Título Pág. 40 Porcentaje de acuerdos versus desacuerdos 204 41 Respuestas obtenidas en ítems de Clima con herramienta simplificada Clima_9, en aplicaciones 2010, 2014 y 2015 208 18 1. Introducción 1.1. Justificación del estudio El interés por desarrollar un estudio que permita establecer si existe relación entre las conductas comunicacionales de las jefaturas y el clima laboral, se origina en la visualización de la interacción entre los conceptos organización, liderazgo, comunicación y clima, así como la forma en que éste afecta el desempeño organizacional, ya que el clima es un factor a la base, que puede afectarlo. En la visualización de la interacción entre estos conceptos es importante establecer algunos supuestos de base, acerca de los cuales puede revisarse información con mayor detalle en el apartado del marco teórico. En este sentido, se considera a las organizaciones como sistemas autopoiéticos que producen su propia identidad y orden, de manera tal que la diferenciación con el entorno es parte constitutiva de la relación que establecen con éste. Por lo tanto, son sistemas autorreferentes y capaces de establecer relaciones internas y con su entorno, estableciendo diferenciación con éste. Por otra parte, entre los supuestos del estudio, se entiende a la organización como un sistema autopoiético de comunicaciones, por cuanto es un sistema social construido en base a comunicaciones, en el sentido de la concepción de Luhmann de las organizaciones como sistemas de comunicaciones. De esta forma, al tratarse de sistemas autopoiéticos de comunicaciones, las organizaciones se construyen a sí mismas en base al poder recursivo de las relaciones internas y diferenciadoras con el entorno, y en función del análisis autorreferente de las dinámicas comunicacionales. 19 Complementariamente, al tratarse de un sistema autopoiético, que produce su propia organización e identidad, es un sistema capaz de producir sus propias relaciones internas y, por ende, su propio clima organizacional. Otro elemento considerado como marco estructural para el estudio es la necesidad de los miembros de la organización de conocer las decisiones organizacionales y de coordinar acciones para cumplir sus tareas. En este sentido, para aumentar las probabilidades de obtener comunicaciones efectivas, las organizaciones requieren del liderazgo, por cuanto otorga un sentido orientador y aglutinador al accionar de los miembros, a través de la comunicación para la transmisión de las decisiones y para las coordinaciones. De esta forma, las conversaciones entre empleados son parte de la autopoiésis organizacional. Entonces, si el clima es una autorreflexión de los miembros de la organización respecto a su experiencia en ésta, la cual expresan mediante una evaluación afirmativa, tanto la comunicación entre los miembros, como las explicaciones que construyan acerca del clima, son las que finalmente conformarán la definición de éste. Por estas razones, la conducta comunicacional de los líderes juega un rol importante en la construcción de la organización y de su clima organizacional, dado su rol como agente comunicador de las decisiones y coordinaciones al interior de la organización. El estudio se realiza entonces, bajo la premisa de que el tipo de estilo de liderazgo que utilizan los líderes o las jefaturas de la organización, ejercido a través de la comunicación, influye en la autorreflexión por parte de los trabajadores de su clima laboral, impactando en la construcción de éste. En la siguiente gráfica se representa la visualización de la 20 interacción entre los conceptos organización, liderazgo, comunicación y clima, y cómo éste afecta el desempeño organizacional. Ilustración 1: Relaciones entre liderazgo, comunicación, clima, organización y desempeño Fuente: Elaboración propia Como se representa en la Ilustración 1, el estudio busca establecer si efectivamente existe algún tipo de relación entre el liderazgo y el clima percibido por los integrantes de la organización. Dado que el liderazgo se ejerce a través de la comunicación de coordinaciones y decisiones, es menester estudiar la posible relación entre las conductas comunicacionales de los líderes y la percepción del clima laboral por parte de los miembros de la organización. El interés por estudiar esta relación, radica en que al tratarse el clima de una autorreflexión de los miembros acerca de sus experiencias en y con la organización, el clima organizacional se construye a sí mismo. 21 Por tanto en la autorreflexión del clima encontramos una autorreflexión de la organización, que se construye a sí misma de manera recursiva a propósito de las afirmaciones que realizan sus miembros acerca de ella. En este sentido, las conductas comunicacionales de la jefatura, que transmiten las decisiones y producen las coordinaciones que requieren los integrantes como miembros de la organización, tienen un carácter orientador y aglutinador en torno a los objetivos organizacionales. De esta forma, la autorreflexión acerca del clima es una autorreflexión acerca de la organización que afecta el desempeño organizacional. La literatura muestra la existencia de estudios que dan cuenta de la relación entre el liderazgo y el clima laboral, entre la comunicación y el clima laboral y entre éste y el desempeño organizacional. Sin embargo, no se encontraron estudios que evidencien en específico, el cómo interactúan las conductas comunicacionales de los líderes y el clima laboral. La realización de un estudio como éste, permite no solo ratificar la relación que la literatura describe entre los estilos de liderazgo y el clima laboral, sino que entrega antecedentes acerca de la relación entre conductas comunicacionales específicas correspondientes a diferentes estilos de liderazgo y el clima laboral, temática escasamente estudiada. Una investigación en esta línea, permite aportar conocimiento para la construcción de ambientes laborales positivos, acerca de cuyo impacto en el desempeño individual y organizacional dan cuenta las evidencias bibliográficas. Finalmente, el estudio significa un especial aporte para la institución en que se desarrolla, por cuanto sus resultados pueden orientar el diseño futuro de programas 22 formativos para las jefaturas de la institución, en pos de la construcción de ambientes laborales positivos. 1.2. Objeto de estudio El objeto de este estudio de investigación es establecer si existe relación entre las conductas comunicacionales con las que las jefaturas de los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile responden frente a ciertas situaciones y, la percepción del clima laboral por parte de los trabajadores. De esta forma, la pregunta de investigación que subyace a este estudio es la siguiente: ¿Existe algún tipo de relación entre las conductas comunicacionales presentadas por las jefaturas de los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile ante las situaciones expuestas y la evaluación del clima laboral por parte de los trabajadores de sus unidades de trabajo? 1.3. Objetivos del estudio Para responder a esta pregunta, se han establecido los siguientes objetivos de investigación. 1.3.1. Objetivo general Establecer si existe relación entre las conductas comunicacionales presentadas ante ciertas situaciones por parte de las jefaturas de los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile, con la percepción del clima laboral por parte de los trabajadores. 23 1.3.2. Objetivos específicos A su vez, se plantean los siguientes objetivos específicos. Objetivo 1: Identificar situaciones que se presentan en los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile, que influyen positiva o negativamente el clima de éstos. Objetivo 2: Diseñar una herramienta que permita establecer cuáles son los estilos de conductas comunicacionales con que las jefaturas responden habitualmente a las situaciones presentadas. Objetivo 3: Diseñar una herramienta simplificada en base a la actual herramienta de medición de percepción de clima del Poder Judicial, que permita evaluar la percepción acerca del clima laboral en los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile, por parte de sus trabajadores. Objetivo 4: Evaluar el clima laboral de los tribunales reformados de primera instancia del Poder Judicial de Chile, por parte de sus trabajadores. Objetivo 5: Determinar si existe relación entre los estilos de las conductas comunicacionales de las jefaturas de los tribunales de primera instancia reformados del Poder Judicial de Chile y la evaluación de clima laboral de su equipo. 30 Ilustración 2: Flujo de procesos del estudio a. A. b. Análisis de documento Pauta para entrevistas – Diagnóstico Organizacional Tribunales 1. Selección de dimensiones con mayor correlaciones con clima total mayor consistencia interna entre los ítems de la dimensión, en base a herramienta de medición de clima del Poder Judicial construida por el Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. B. Entrevistas semi estructuradas a agentes claves 2. Selección de ítems C. Elaboración propuesta inicial de situaciones y conductas comunicacionales de las jefaturas 3. Aplicación de test de medias con t de Student D. Revisión con Analistas de Desarrollo Organizacional para modificaciones a la propuesta inicial de situaciones y conductas comunicacionales 4. Creación de ítem de percepción global de clima E. Grupo focal para revisión de segunda propuesta de situaciones y conductas comunicacionales de las jefaturas I. 1. Elaboración de encuesta en tres bloques:  16 Situaciones con 4 alternativas de conductas comunicacionales  9 ítems de percepción de clima  1 ítem de percepción global de clima a. 2. Aplicación piloto 3. Aplicación de encuestas 4. Análisis descriptivo 5. Análisis estadístico correlación de Pearson 6. Análisis estadístico regresión lineal Fuente: Elaboración propia 31 Con este objeto, el estudio contempló el desarrollo de las etapas que se exponen en la Ilustración 2: Flujo de procesos del estudio. En esta lustración es posible observar que en el sector izquierdo del diagrama, detallados con letras desde la A hasta la E, se encuentran las fases realizadas para construir la herramienta asociada a las situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. En el lado derecho, indicado con números naturales, se detallan las fases realizadas para la construcción de la herramienta para la medición de percepción de clima. Finalmente, con números romanos, se indican las fases siguientes, donde, desde el número IV en adelante se muestran las fases que corresponden al estudio cuantitativo. 1.5.3.1.1. Análisis del documento “Pauta para entrevistas de Diagnóstico Organizacional Tribunales” Esta fase corresponde a la letra A de la Ilustración 2. El Poder Judicial de Chile cuenta con un equipo de profesionales del área de Recursos Humanos, quienes han realizado más de 230 diagnósticos organizacionales en los tribunales del país, utilizando metodología cualitativa. A partir de entrevistas en profundidad a todos los trabajadores de la unidad judicial estudiada, efectúan análisis de contenidos para la elaboración de sus informes. Toda la información cualitativa que han recabado, fue utilizada por estos profesionales para categorizar los tipos de situaciones que se presentan con habitualidad en los tribunales. Esto les permitió elaborar una pauta para ser utilizada en sus entrevistas, la cual puede ser revisada en el Anexo 1: Pauta para entrevistas – Diagnóstico Organizacional Tribunales. 32 1.5.3.1.2. Entrevistas semi estructuradas a agentes clave Esta fase corresponde a la letra B de la Ilustración 2. Para la validación de las situaciones y conductas, se realizaron entrevistas semi estructuradas. Hernández et al (2008), definen las entrevistas cualitativas como “una reunión para intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (los entrevistados). (p. 597) Hernández et al (2008) establecen que a diferencia de las entrevistas estructuradas y de las no estructuradas, las entrevistas semi estructuradas “se basan en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas las preguntas están predeterminadas. (p. 597) Para la realización de las entrevistas semi estructuradas se eligió a agentes claves del Poder Judicial, con amplios conocimientos acerca de las dinámicas organizacionales, que se establecen al interior de los tribunales del Poder Judicial de Chile. Para el adecuado desarrollo de esta sub etapa fue de gran importancia el nivel de conocimiento de las realidades de los tribunales del país por parte de los agentes claves, de manera que dicho conocimiento permitiera la obtención de información necesaria acerca de las situaciones que afectan el clima en los tribunales. Para el enfoque cualitativo, al no interesar tanto la posibilidad de generalizar los resultados, las muestras no probabilísticas o dirigidas son de gran valor, pues logran, si se procede cuidadosamente y con una inmersión inicial en el campo, obtener los casos que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una 33 riqueza para la recolección y el análisis de los datos. En estas muestras, la elección de los elementos o casos no depende de la probabilidad, sino de razones relacionadas con las características de la investigación o de quien realiza la muestra. (Hernández et al, 2008, p. 565) En el desarrollo de las entrevistas se utilizó un guion para entrevista semi estructurada, de elaboración propia, en base al cual se realizaron las entrevistas de manera presencial. El guion utilizado para las entrevistas puede ser revisado en el Anexo 2: Guion para entrevista semi estructurada a agentes clave – estudio cualitativo. La transcripción de las entrevistas pueden ser revisadas en el Anexo 3: Transcripción de entrevistas realizadas a Analistas de Desarrollo Organizacional y al Sr. Ministro Hugo Dolmestch, junto a la detección de situaciones planteadas por los entrevistados. Las temáticas detectadas en las entrevistas fueron tabuladas, obteniéndose la información que se presenta en la siguiente tabla. 34 Tabla 1: Menciones efectuadas por los entrevistados en relación a temáticas que afectan el clima en los tribunales Temática E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Cambios X X X Instrucciones X X Información X X X Propuestas de mejora X X X Afección emocional X X Retroalimentación X X X Reconocimiento X X X Trato inadecuado X X Petición de compromiso X X X Distribución carga de trabajo X X X Disconformidades X X X Reuniones X X X Trato diario X X X Conflictos X X X Participación X Licencias Médicas X Errores de la jefatura X X Fuente: Elaboración propia 35 1.5.3.1.3. Elaboración de situaciones habituales en tribunales y conductas comunicacionales que responden a los diferentes estilos de liderazgo del modelo del liderazgo situacional A partir del análisis de esta información se diseñó una propuesta inicial de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura, que habitualmente se presentan en los tribunales. De las situaciones establecidas por los entrevistados se desestimaron aquellas que fueron expuestas solo por uno de los entrevistados, vale decir, las temáticas licencias médicas y participación. Una vez desarrolladas las situaciones, se elaboraron 4 conductas para cada situación. Cada una de ellas responde a uno de los estilos de liderazgo de la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard sobre la que se profundiza en el apartado 2.1.3. acerca de las perspectivas teóricas del liderazgo y en las distinciones en la comunicación de los lideres de Ernest Stech. El producto resultante de este trabajo puede ser revisado en el Anexo 4: Propuesta 1 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. 1.5.3.1.4. Modificación a la propuesta inicial de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura Esta fase corresponde a la letra D de la Ilustración 2. La propuesta 1 fue nuevamente revisada con los Analistas de Desarrollo Organizacional del Poder Judicial. En este trabajo focal se definieron las situaciones más recurrentes y se obtuvo información para replantear las conductas comunicacionales para dichas situaciones. El producto desarrollado en esta etapa, puede ser revisado en el Anexo 5: Propuesta 2 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. 36 1.5.3.1.5. Grupo focal para revisión de segunda propuesta de situaciones y conductas comunicacionales de las jefaturas Esta fase corresponde a la letra E de la Ilustración 2. Para la elaboración del instrumento de medición de las conductas comunicacionales de la jefatura, se realizó un grupo focal para la revisión de la Propuesta 2 de situaciones y conductas comunicacionales, con agentes claves del Poder Judicial. Los analistas analizaron los ítems de las conductas, a la luz de los cuatro estilos de liderazgo propuestos por el modelo tridimensional del liderazgo situacional. A partir de este análisis, los cambios que se realizaron pueden ser revisados en el Anexo 6: Cambios a Propuesta 2 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. De esta forma, al finalizar el trabajo del grupo focal de los analistas del área de Desarrollo Organizacional, el equipo validador confirmó que el total de las 64 conductas elaboradas eran posibles de ser observadas en la práctica, en los tribunales reformados chilenos. Se conformó así, un formato que consideraba: 16 ítems con situaciones que se presentan en los tribunales del país y para cada una de ellas 4 alternativas de conductas comunicacionales que la jefatura podría presentar frente a ellas. Cada conducta corresponde a uno de los estilos comunicacionales que se asocian a los estilos de liderazgo planteados por el Modelo del Liderazgo Situacional. Las 16 situaciones creadas son las siguientes: 1. Cambios que involucran a las personas del tribunal 2. Entrega de instrucciones por parte de la jefatura 37 3. Necesidad de generar propuestas o mejoras por parte del equipo 4. Necesidad de información por parte del equipo 5. Dificultad laboral de una persona o del equipo 6. Afección emocional de una persona del equipo 7. Necesidad de entregar retroalimentación a una persona o al equipo frente a una conducta inadecuada o error 8. Necesidad de entregar retroalimentación a una persona o al equipo frente a una conducta o hecho destacado 9. Existencia de situación donde ha habido un trato inadecuado al interior del equipo 10. Distribución de la carga laboral por parte de la jefatura 11. El equipo plantea disconformidades 12. Desarrollo de reuniones de trabajo 13. Ante un error cometido por la misma jefatura 14. Existencia de un conflicto al interior del equipo 15. Necesidad de generar compromiso al interior del equipo por parte de la jefatura 16. La comunicación cotidiana por parte de la jefatura Para cada situación, se elaboraron 4 posibles respuestas conductuales de tipo comunicacional. Cada conducta comunicacional responde a un estilo de liderazgo de los planteados por el Modelo de Liderazgo tridimensional de Hersey y Blanchard. Es decir:  Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo.  Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamiento están por encima del promedio. 38  Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por encima del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo.  Estilo 4 (S4). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998, p. 191) De esta forma, las conductas asociadas a cada situación son las siguientes: 1. Frente a los cambios que involucran a las personas del tribunal, su jefatura directa: Al informar los cambios comunica que le es importante conocer las inquietudes del equipo frente a estos (S3) Comparte los argumentos que fundamentan el cambio, junto con escuchar las impresiones del equipo (S2) Informa los cambios dando directrices acerca de su implementación Informa que ocurrirán cambios sin entregar mayores detalles (S1) Informa que ocurrirán cambios sin entregar mayores detalles (S4) 2. Cuando su jefatura directa entrega una instrucción: Hace una petición fundamentada, escuchando las necesidades del equipo para llevarla a cabo (S2) Comenta con el equipo acerca de la tarea, preguntando lo que necesitan para desarrollarla (S3) Entrega la instrucción sin mayor información o contexto (S4) Instruye detalladamente lo que hay que hacer (S1) 3. Cuando se requiere generar propuestas o mejoras, su jefatura directa: 39 Define propuestas o mejoras y las comunica (S1) Comenta que es necesario generar propuestas o mejoras (S4) Pide e incentiva a participar en la entrega de propuestas o mejoras (S3) Pide propuestas o mejoras a su equipo, en función de los objetivos (S2) 4. Cuando el equipo requiere información, su jefatura directa: Consulta al equipo qué necesita (S3) Orienta o entrega la información específica para el cumplimiento de los objetivos (S1) Responde en forma vaga con comentarios tales como " luego lo vemos" (S4) Orienta o entrega la información necesaria, considerando las inquietudes del equipo (S2) 5. Cuando una persona o el equipo tiene una dificultad laboral, su jefatura directa: Comunica la instrucción para resolver la situación (S1) Solicita que se resuelva (S4) Pregunta acerca de las inquietudes de la persona o equipo de trabajo (S3) Pide información para resolver la situación, considerando las inquietudes o sugerencias del equipo (S2) 6. Cuando una persona del equipo está afectada emocionalmente, su jefatura directa: Ofrece realizar acciones concretas para apoyarla de manera que pueda reincorporarse adecuadamente a sus tareas (S2) Le comunica su disposición a escucharla y/o apoyarla (S3) Le solicita que se ocupe de solucionar su situación (S1) Le informa que en el estado en que se encuentra no podrá realizar adecuadamente su trabajo (S4) 46 Posteriormente, se eligieron ítems respetando la tendencia de éstos en las evaluaciones realizadas. Es decir, si en las dimensiones había ítems evaluados positiva y negativamente, se escogieron ítems con ambas evaluaciones. Lo anterior, con el objeto de asegurar que los ítems escogidos no fueran a producir desbalance o sobre representación en las tendencias de evaluaciones positivas o negativas, distintas a las originales. Tabla 2 - Resultados estudios de clima 2010 y 2014 en tribunales del Poder Judicial de Chile por dimensión Dimensiones Clima 2010 Clima 2014 1 Claridad organizacional 73,818 71,000 2 Carga de Trabajo 43,626 42,633 3 Comunicaciones Internas 57,808 55,367 4 Condiciones ambientales 70,404 68,329 5 Enfoque hacia las personas 48,020 46,734 6 Procedimientos de Gestión y Tecnología 64,000 60,063 7 Relaciones interpersonales 60,606 56,266 8 Visión alta jefatura 56,020 51,329 9 Desarrollo laboral 28,000 21,367 10 Capacitación 35,000 38,202 11 Coordinación entre unidades y Corporación 54,808 52,266 12 Retroalimentación 38,980 43,734 13 Reflexividad 48,808 49,101 14 Ética y probidad laboral 72,000 62,165 15 Responsabilidad 71,606 68,202 16 Calidad hacia usuarios internos 48,000 51,000 17 Reconocimiento 32,838 30,937 47 Dimensiones Clima 2010 Clima 2014 18 Compensación 50,606 50,101 19 Trabajo en equipo 69,000 64,633 20 Relación Jefe directo 56,000 52,101 Promedio Clima 53,997 51,777 Muestra 2.678,000 5.108,000 Fuente: Elaboración propia A continuación se presentan el peso y consistencia interna de las dimensiones de la herramienta de clima del Poder Judicial. Tabla 3 - Peso y consistencia por dimensión de la herramienta de evaluación de clima – ISUC PESO Análisis multifactorial CONSISTENCIA (a de Cronbach) Claridad organizacional 0,860 0,804 Carga de Trabajo 0,590 0,542 Comunicaciones Internas 0,910 0,854 Condiciones ambientales 0,570 0,790 Enfoque hacia las personas 0,820 0,734 Procedimientos de Gestión y Tecnología 0,800 0,658 Relaciones interpersonales 0,670 0,739 Visión alta jefatura 0,830 0,815 Desarrollo laboral 0,590 0,672 Capacitación 0,570 0,735 Coordinación entre unidades y Corporación 0,820 0,703 48 PESO Análisis multifactorial CONSISTENCIA (a de Cronbach) Retroalimentación 0,820 0,848 Reflexividad 0,800 0,668 Ética y probidad laboral 0,510 1,000 Responsabilidad 0,540 0,378 Calidad hacia usuarios internos 0,160 0,216 Reconocimiento 0,780 0,812 Compensación 0,580 0,698 Trabajo en equipo 0,730 0,716 Relación Jefe directo 0,840 0,884 Fuente: Elaboración propia La elección de los ítems se efectuó por la necesidad de contar con una simplificación estadística de la herramienta original, de manera de evitar el efecto de sesgo de madurez o cansancio al contestar el instrumento, por cuanto la encuesta acerca de las conductas y situaciones implicó que cada participante debió leer 16 situaciones y seleccionar de entre 64 alternativas de conductas, 16 de ellas. 49 Tabla 4 - Valores obtenidos en mediciones de clima 2010 y 2014 con ítems seleccionados para instrumento simplificado Dimensión original Descriptor del Ítem 2.010 2.014 Comunicaciones internas Existen buenas prácticas de comunicación y uno se entera de los asuntos importantes que ocurren en el Tribunal. 43,200 39,000 Relación con el jefe directo Mi jefatura directa trata con dignidad y respeto a las personas. 70,400 68,000 Mi jefatura directa involucra a las personas en las decisiones que afectan a ellas y a su trabajo, cuando es pertinente. 52,200 46,000 Mi jefatura directa resuelve bien los conflictos cuando surgen entre los integrantes de nuestra unidad. 44,600 44,000 Claridad Organizacional En el Tribunal las funciones de cada funcionario están claramente definidas. 57,000 58,000 Enfoque personas En general recibo un buen trato en esta organización. 76,600 72,000 En el Tribunal la gente es tratada apropiadamente sin importar su condición social, sexo o edad. 69,100 69,000 En el Tribunal, los funcionarios son reconocidos por la labor que cumplen en la organización. 37,400 33,000 Retroalimentación Se me informa frecuentemente sobre cómo estoy haciendo mi trabajo y cómo puedo mejorar. 35,800 34,000 Promedio 54,033 51,444 Fuente: Elaboración propia 50 Los valores obtenidos a través de los ítems seleccionados durante las aplicaciones efectuadas por el ISUC el año 2010 y 2014, pueden ser revisadas en la tabla 3. A través de los resultados de dicha tabla, es posible establecer que los promedios globales de los resultados de los 9 ítems seleccionados son muy cercanos con los del estudio del ISUC para los años 2010 y 2014. De todas maneras, con el objeto de comprobar que no existieran diferencias significativas entre los resultados del instrumento original y los resultados de los ítems seleccionados, se aplicó un test de medias con t de Student, considerando los valores obtenidos en la aplicación de la herramienta original, tanto para el año 2010 como para el año 2014. Tabla 5 - Cálculos asociados a test de medias con t de Student Contrast Error estándar t (95%) P>t Estimador clima 2014 vs Clima 2010 -2,5888890 6,5407800 -0,40 0,694 Estimador clima 2010 vs Clima 2010 -0,0348328 5,5692740 -0,01 0,995 Clima 2014 vs estimador clima 2010 -2,2573330 5,5692740 -0,41 0,687 Clima 2010 vs estimador clima 2014 2,5540560 5,5692740 0,46 0,648 Estimador clima 2014 vs Clima 2014 0,3315554 5,5692740 0,06 0,953 Clima 2014 vs Clima 2010 -2,2225010 4,3876890 -0,51 0,615 Fuente: Elaboración propia En base a los resultados anteriores, podemos concluir a un 95% de confianza que no existen diferencias significativas entre las medias de los instrumentos, tanto para 2010 como 2014. Comprobándose que no existían diferencias significativas, los ítems escogidos fueron los siguientes: 51 Desde la dimensión de origen Comunicaciones internas, se seleccionó el ítem:  Existen buenas prácticas de comunicación y uno se entera de los asuntos importantes que ocurren en el tribunal. Desde la dimensión original Relación con el jefe directo, se seleccionaron los siguientes ítems:  Mi jefatura directa trata con dignidad y respeto a las personas.  Mi jefatura directa involucra a las personas en las decisiones que afectan a ellas y su trabajo, cuando es pertinente.  Mi jefatura directa resuelve bien los conflictos cuando surgen en nuestra unidad. Desde la dimensión original Claridad organizacional se seleccionó el ítem:  En el tribunal las funciones de cada funcionario están claramente definidas. Desde la dimensión Enfoque personas, se seleccionaron los ítems:  En general recibo un buen trato en esta organización.  En el tribunal la gente es tratada apropiadamente sin importar su condición social, sexo o edad.  En el tribunal, los funcionarios son reconocidos por la labor que cumplen en la organización. Desde la dimensión Retroalimentación, se seleccionó el ítem:  Se me informa frecuentemente sobre cómo estoy haciendo mi trabajo y cómo puedo mejorar. 52 Todos los ítems se encuentran elaborados en forma de afirmaciones. Se mantuvo la escala de evaluación del instrumento original, en una escala Lickert de 5 puntos, donde 1 = En total desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = En desacuerdo y 5 = En total desacuerdo. Como una forma adicional de contraste, se agregó un ítem de evaluación global del clima. La escala de evaluación correspondió a una escala Lickert de 5 puntos, donde 1 = Muy malo, 2 = Malo, 3 = Regular, 4 = Bueno y 5 = Muy bueno. La forma en que quedó conformada la herramienta de percepción de clima puede ser revisada en el Anexo 9: Encuesta simplificada de clima laboral. 1.5.3.1.7. Aplicación piloto de la encuesta Se realizó una aplicación piloto a una muestra de los diferentes estamentos de los tribunales reformados de la jurisdicción de Santiago. Luego de la aplicación, se efectuó un grupo focal por cada estamento de cargos, con el objeto de obtener información en relación a aspectos tales como: grado de dificultad para contestar la encuesta, grado de comprensión de los reactivos, identificación de palabras de difícil comprensión y sugerencias de cambio de palabras en el caso que internamente se le atribuyeran significados que desvirtuaran la intencionalidad del mensaje. De esta forma, los grupos focales de la aplicación piloto permitieron validar las encuestas de conductas comunicacionales de la jefatura. Los participantes, plantearon que la encuesta no revistió dificultades para ser contestada, que las instrucciones fueron claras y entendibles, y que fue posible hacer una adecuada distinción entre las diferentes conductas presentadas. 53 1.5.3.1.8. Obtención de los datos del estudio cuantitativo Una vez elaborados los instrumentos, éstos fueron aplicados en forma digital, mediante el envío de un link, vía correo electrónico desde la plataforma Survey Monkey, a la totalidad de los trabajadores de los tribunales reformados de primera instancia del país. En el correo electrónico enviado, se informó a los participantes que su inclusión en el estudio era completamente voluntaria y anónima, así como que la información obtenida en el estudio sería dada a conocer posteriormente. La encuesta fue organizada en tres bloques: 1. Elección de las conductas comunicacionales que su jefatura directa presenta habitualmente frente a las 16 situaciones presentadas. 2. Percepción del clima laboral del tribunal 3. Percepción global del clima laboral en el tribunal 1.5.3.1.9. Análisis de datos Los datos obtenidos fueron analizados en forma descriptiva y en función de las técnicas estadísticas correlación de Pearson y la regresión lineal. En el próximo apartado es posible revisar la composición de la muestra del estudio. 54 1.5.4. Muestra A continuación se detallará la muestra utilizada en cada una de las etapas y sub etapas del estudio. 1.5.4.1. Muestra para la sub etapa entrevistas semi estructuradas Para la realización de las entrevistas semi estructuradas se eligió a agentes claves del Poder Judicial, con amplios conocimientos acerca de las dinámicas organizacionales, que se establecen al interior de los tribunales del Poder Judicial de Chile. La muestra se conformó en base a autoridades del Poder Judicial, a representantes de las Asociaciones Gremiales del Poder Judicial y a profesionales del área de Desarrollo Organizacional, del Departamento de Recursos Humanos. En este sentido, se solicitó su participación al Ministro de la Corte Suprema del Poder Judicial don Hugo Dolmestch UrraMinistro de la Excelentísima Corte Suprema de Chile desde el año 2006, Presidente del “Comité de Personas”, Presidente del “Comité de Riesgos Psicosociales y Clima Laboral” del Poder Judicial de Chile, Presidente del Consejo del “Bienestar del Poder Judicial de Chile”. También se integró en la muestra a los Presidentes de las Asociaciones Gremiales del Poder Judicial, es decir, la Asociación Nacional de Empleados del Poder Judicial, la Asociación Nacional de Consejeros Técnicos, la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial y la Asociación de Magistrados. Adicionalmente, se incluyó en la muestra a 6 de los profesionales que se desempeñan como analistas del área de Desarrollo Organizacional del Departamento de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Dichos analistas cuentan 55 entre sus funciones, la realización de los diagnósticos organizacionales que se efectúan directamente en los tribunales del país, cuando se detectan dificultades de clima laboral. En la muestra, se consideró a todos los analistas que hubiesen desarrollado más de 15 diagnósticos organizacionales a los tribunales del país. 1.5.4.2. Muestra para la sub etapa aplicación piloto de la “Encuesta de Conductas Comunicacionales de las Jefaturas” La aplicación piloto para la elaboración de la herramienta “Encuesta de Conductas Comunicacionales de las jefaturas” consideró a 32 personas de todos los estamentos del Poder Judicial. En la siguiente tabla, se detalla la composición de la muestra piloto. Tabla 6 - Muestra de Aplicación Piloto de la Encuesta Conductas Comunicacionales Estamento Número de Personas Funcionarios 15 Jefes de Unidad 5 Jueces 10 Administradores 2 Consejeros Técnicos 3 TOTAL 35 Fuente: Elaboración propia . 62 Tabla 15: Descripción de las variables independientes de estudio VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Conductas comunicacionales de estilo de liderazgo Baja relación – Alta tarea. Variable dummy que indica la presencia o no presencia de la conducta comunicacional de estilo 1 Baja relación – Alta tarea, para cada una de las 16 situaciones: S1_1: Informa los cambios dando directrices acerca de su implementación. S2_1: Instruye detalladamente lo que hay que hacer. S3_1: Define propuestas o mejoras y las comunica. S4_1: Orienta o entrega la información específica para el cumplimiento de los objetivos. S5_1: Comunica la instrucción para resolver la situación. S6_1: Le solicita que se ocupe de solucionar su situación. S7_1: Explica que es normal cometer errores, pero que deben solucionarlos. S8_1: Hace referencia a que ese es el estándar para el trabajo. S9_1: Expresa que en ocasiones se debe recurrir a ello para lograr que la gente cumpla con su trabajo. S10_1: Comunica su decisión acerca de la distribución de la carga. S11_1: Les indica que deben cumplir con su labor. S12_1: Su comunicación se enfoca en el logro de los objetivos. S13_1: Comunica las instrucciones de cómo será corregido. S14_1: Da la instrucción de resolver el conflicto a la brevedad. S15_1: Comunica la importancia de lograr los objetivos. S16_1: Se centra solo en los aspectos que tienen relación con el trabajo. 1 = Ausente 2 = Presente 63 VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Conductas comunicacionales de estilo de liderazgo Alta relación – Alta tarea. Variable dummy que indica la presencia o no presencia de la conducta comunicacional de estilo 2 Alta relación – Alta tarea, para cada una de las 16 situaciones: S1-2: Comparte los argumentos que fundamentan el cambio, junto con escuchar las impresiones del equipo. S2_2: Hace una petición fundamentada, escuchando las necesidades del equipo para llevarla a cabo. S3_2: Pide propuestas o mejoras a su equipo, en función de los objetivos. S4_4: Orienta o entrega la información necesaria, considerando las inquietudes del equipo. S5_2: Pide información para resolver la situación, considerando las inquietudes o sugerencias del equipo. S6_2: Ofrece realizar acciones concretas para apoyarla de manera que pueda reincorporarse adecuadamente a sus tareas. S7_2: Especifica el error cometido, enfatizando que éste no debe repetirse. S8_2: Hace hincapié en el logro alcanzado, felicitando por ello a todos los involucrados. S9_2: Declara que dicho tipo de trato no es aceptable, pues perjudica tanto las relaciones como el desarrollo del trabajo. S10-2: Distribuye la carga de manera que se cumplan los objetivos, cuidando las relaciones. S11-2: Comunica que hará lo posible por gestionar sus inquietudes, en la medida que no afecte el cumplimiento de los objetivos. S12-2: Su comunicación enfoca las dinámicas de la reunión hacia el logro de los objetivos, considerando las necesidades del equipo. S13-2: Da a conocer las causas y consecuencias del error, pidiéndole participación al equipo para evitar que ocurra nuevamente. S14_2: Pide al equipo trabajar en conjunto para resolver el conflicto de manera que éste no afecte las relaciones laborales. S15_2: Enfatiza la importancia del apoyo del equipo para el logro de los objetivos. S16-2: Abarca tanto elementos personales como laborales. 1 = Ausente 2 = Presente 64 VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Conductas comunicacionales de estilo de liderazgo Alta relación – Baja tarea. Variable dummy que indica la presencia o no presencia de la conducta comunicacional de estilo 3 Alta relación – Baja tarea, para cada una de las 16 situaciones: S1_3: Al informar los cambios comunica que le es importante conocer las inquietudes del equipo frente a estos. S2_3: Comenta con el equipo acerca de la tarea, preguntando lo que necesitan para desarrollarla. S3_3: Pide e Incentiva a participar en la entrega de propuestas o mejoras. S4_3: Consulta al equipo qué necesita. S5_3: Pregunta acerca de las inquietudes de la persona o equipo de trabajo S6_3: Le comunica su disposición a escucharla y/o apoyarla. S7-3: Retroalimenta cómo evitar que ocurra nuevamente y ofrece su ayuda si es necesario. S8_3: Felicita en forma afectuosa, individual o grupalmente. S9_3: Enfatiza la importancia de las relaciones interpersonales al interior del equipo de trabajo. S10_3: Escucha las inquietudes del equipo para repartir la carga sin afectar las relaciones. S11_3: Indaga cómo se sienten. S12_3: Su comunicación durante la reunión se centra principalmente en temas personales o de relación del equipo. S13_3: Lo comunica a su equipo como ejemplo de que todos pueden cometer un error y que es normal que esto pueda suceder. S14_3: Pide información, poniendo énfasis en el cuidado de las relaciones al interior del equipo. S15_3: Hace hincapié en la importancia de comprometerse con el equipo. S16_3: Se centra principalmente en los aspectos personales. 1 = Ausente 2 = Presente 65 VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Conductas comunicacionales de estilo de liderazgo Baja relación – Baja tarea. Variable dummy que indica la presencia o no presencia de la conducta comunicacional de estilo 4 Baja relación – Baja tarea, para cada una de las 16 situaciones: S1_4: Informa que ocurrirán cambios sin entregar mayores detalles. S2_4: Entrega la instrucción sin mayor información o contexto. S3_4: Comenta que es necesario generar propuestas o mejoras. S4_4: Responde en forma vaga con comentarios tales como " luego lo vemos". S5_4: Solicita que se resuelva. S6_4: Le informa que en el estado en que se encuentra no podrá realizar adecuadamente su trabajo. S7_4: Indica que se cometió un error y pide que se arregle. S8_4: No realiza menciones al respecto. S9_4: Menciona que ese tipo de situaciones son normales en el trabajo. S10-4: Dice no tener criterios definidos para hacerlo. S11-4: Menciona que las tendrá presentes. S12_4: No comunica objetivos de la reunión ni dirige la conversación hacia estos. S13-4: No comenta nada acerca del hecho. S14_4: Solicita que lo resuelvan. S15_4: Menciona la necesidad de comprometerse. S16_4: Evita comunicarse con su equipo. 1 = Ausente 2 = Presente Fuente: Elaboración propia 1.5.5.2. Variables dependientes En la siguiente tabla, se describen las variables dependientes del estudio: clima y percepción global de clima. 66 Tabla 16: Descripción de las variables dependientes de estudio VARIABLE OPERACIONALIZACIÓN MEDICION Clima Preguntas 17 a 25 Variable continua en una escala Lickert, en un rango de 1 a 5. 1 = Muy en desacuerdo 2 = En Desacuerdo 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 = De acuerdo 5 = Muy de acuerdo Percepción global de clima Pregunta 26 Variable continua en una escala Lickert, en un rango de 1 a 5. 1= Muy malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno Fuente: Elaboración propia 1.5.5.3. Variables de control utilizadas en el estudio En la siguiente tabla se desarrolla una descripción de la operacionalización de las variables de control utilizadas en el estudio. Tabla 17 - Descripción de las variables de control VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Edad Variable continua, referida a los años cumplidos al momento de responder la encuesta, medida en años de vida. Años de vida 67 VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Antigüedad Variable continua, referida a los años de trabajo en el Poder Judicial cumplidos al momento de responder la encuesta, medida en años de antigüedad. Años de antigüedad en el Poder Judicial Genero Variable dummy que establece el sexo indicado en el maestro de personal del Poder Judicial, siendo “Femenino” la categoría de referencia. 1 = Femenino 2 = Masculino Zona geográfica Variable categórica que agrupa en 4 zonas geográficas a los tribunales. Zona Norte:  Arica  Iquique  Antofagasta  Copiapó  La Serena Zona Centro:  Valparaíso  Santiago  San Miguel  Rancagua Zona Sur:  Talca  Chillán  Concepción  Temuco Zona Sur Austral:  Valdivia  Puerto Montt  Coyhaique  Punta Arenas 68 VARIABLE OPERACIONALIZACION MEDICION Tipo de tribunal Variable categórica que agrupa a los tribunales reformados del país. Se utiliza como referencia “Familia”. 1 = Familia 2 = Garantía 3 = Letras de dos Jueces 4 = Oral 6= Cobranza 5 = Letras del Trabajo Estamento Variable categórica que agrupa en 5 estamentos de cargos de los tribunales reformados. Se utiliza como referencia “Funcionarios”. 1 = Funcionarios 2 = Consejeros Técnicos 3 = Jefes de Unidad 4 = Administradores 5 = Jueces Fuente: Elaboración propia 1.5.5.4. Variables no incluidas en el análisis El análisis no incluye la variable cultura organizacional. Sin embargo, la variable cultura es una variable que estaría controlada por cuanto toda la muestra de aplicación del estudio pertenece a la misma institución. 1.5.6. Técnicas estadísticas y estrategia de análisis Con el objeto de establecer si existe relación entre las variables independientes y la variable dependiente (clima) se realizó un análisis de correlación de cada uno de los 4 estilos de conductas comunicacionales con la variable clima, medida a través de la herramienta simplificada de clima elaborada para el estudio. Para estos efectos se utilizó la prueba estadística Coeficiente de correlación de Pearson. 69 Esta misma prueba estadística fue utilizada para establecer si existe relación entre cada uno de los 4 estilos de conductas comunicacionales y la pregunta de percepción global del clima. También se aplicó la prueba Coeficiente de correlación de Pearson para determinar la relación entre el clima medido a través de la herramienta simplificada y la pregunta de percepción global del clima. Finalmente se utilizó la misma prueba para establecer si existe relación entre las variables de control y la variable dependiente (clima). Posteriormente, con el objeto de explicar la relación entre las variables independientes (estilos de conductas comunicacionales) y la variable independiente, se utilizó la prueba estadística Regresión lineal. Finalmente, se aplicó esta misma prueba estadística, Regresión lineal, con el objeto de explicar la relación entre las conductas comunicacionales y la variable dependiente. 1.6. Estado de la cuestión A continuación se expondrán los principales elementos encontrados a partir de la revisión de la literatura en relación a las perspectivas teóricas del clima, la comunicación y el liderazgo. También se revisarán las evidencias encontradas respecto a la relación entre el clima laboral y otros elementos como el desempeño, el liderazgo y la comunicación, que aportan a la fundamentación de la realización del estudio. La revisión de la literatura, en una perspectiva teórica permitió establecer los diferentes conceptos acerca del clima laboral, así como los enfoques para su estudio. Se encontraron 70 tambien evidencias que hacen posible deducir que existe relación entre el clima y el desempeño a nivel individual y organizacional, entre la comunicación y el clima laboral, y entre el liderazgo y el clima laboral. Sin embargo, no se encontraron investigaciones sobre la relación entre estas últimas variables en Chile. Tampoco existen evidencias acerca de estudios acerca de la relación entre conductas comunicacionales que respondan a diferentes estilos de liderazgo y clima organizacional. En lo que respecta a la comunicación, la revisión de la literatura permitió conocer las diferentes aproximaciones teóricas de la comunicación. Sin embargo, no se encontraron investigaciones específicas en torno a la relación entre conductas comunicacionales y clima laboral. Aunque hay algunas evidencias de relación entre comunicación y clima, estos estudios no han sido realizados en Chile. En relación al liderazgo, la revisión de la literatura permitió analizar los diferentes modelos y profundizar en aquellos que aportaron a la conformación del Modelo Tridimensional de Liderazgo Situacional de los autores Hersey y Blanchard. De esta forma, la siguiente ilustración muestra los aportes de los diferentes modelos, recogidos por sus autores para el diseño del modelo de liderazgo situacional. En ella es posible observar cómo diferentes modelos y teorías aportan con la visualización de dos ejes de comportamiento con bastantes coincidencias y que Hersey y Blanchard definen como Comportamiento de tarea y comportamiento de relación. De la misma forma, varios otros autores plantearon que la combinación de los dos ejes resultaba en cuadrantes que representaban diversos estilos al combinarse diversos estadios de los ejes. También tomaron de otros modelos la visión que la eficacia depende de la elección y utilización adecuado, en función de la necesidades de la situación y en especial de los seguidores. 71 Ilustración 3: Aportes de otros modelos o teorías al Modelo de Liderazgo Situacional Fuente: Elaboración propia Universidad de Ohio Consideración a Iniciación de Estructura b Modelo tridimensional del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Universidad de Michigan Orientación al empleado a Orientación a la producción b a Comportamiento de Tarea b Comportamiento de Relaciones Tannembaum y Schmidt Estilo democrático (relaciones personales) a c Estilo autoritario (tareas) b Principio Elección del estilo de acuerdo a la fuerza del líder, seguidor y situación S1: Alta tarea, Baja relación e Contínuo de estilos entre estilos extremos S2: Alta tarea, Alta relación f S3: Baja Tarea, Alta relación g S4: Baja tarea, Baja relación h Cartwrigth y Zander Objetivo grupal de consecución de meta b Objetivo grupal de mantenimiento y consolidación del propio grupo a d La eficacia del liderazgo depende de la pertinencia del estilo aplicado, según la situación Fuerza del líder: sistema de valores, confianza en los empleados, inclinaciones personales y sentimiento de seguridad en situaciones inciertas e La situación la determinan las características y necesidades del seguidor, en función de su nivel de preparación Lickert PREPARACIÓN Principio No existe un solo estilo de liderazgo óptimo c Capacidad: Conocimientos, Experiencia y Habilidades Niveles de preparación Disposición: Incapaz o indispuesto Confianza, Compromiso y Motivación Incapaz o inseguro Fiedler Incapaz dispuesto 3 variables situacionales Incapaz confiado Relación personal del líder con el equipo aR3 g Grado de estructuración de la tarea bCapaz dispuesto Poder y autoridad Capaz confiado Teoría de la ruta a la meta de House y Mitchell El líder aporta lo que requiere la situación d 8 combinaciones de variables situacionales Vrrom y Yetten Variables situacionales Características del Líder Principio Interacción de ambos conceptos determina el comportamiento del líder e f h Conceptos Combinación de comportamientos dá origen a 4 estilos de liderazgo: Capaz indispuesto Capaz inseguro R1 R2 R4 Conceptos Conceptos Conceptos Principios Conceptos Principio 78 cada uno y los hábitos que produce en la realidad. De esta forma, para determinar la verdad o falsedad de un enunciado se debe observar si lo dicho corresponde o no a la acción que promueve. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 33) 2.2.2. Perspectiva teórica de la comunicación de William James Para James, en cambio, la verdad se constituye de verdades previamente establecidas, de tal forma que las ideas y creencias previas conforman un acervo de experiencias del mundo a partir de las cuales se fundamentan las creencias y experiencias. Para James, los seres humanos se comunican y comparten y, en este proceso, trascienden en el tiempo y en el espacio. Otro aporte de James es el planteamiento de que el conocimiento es un proceso del cual los seres humanos son los creadores y añaden a cada concepto o pensamiento parte de su realidad. En el acto de conocer incluyen parte de sí mismos. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 36) 2.2.3. Perspectiva teórica de la comunicación de George Mead A su vez, para Mead el pensamiento es un proceso que permite a los seres humanos adaptarse y obtener metas en su entorno. Mead formuló el concepto de conversación de gestos para describir la forma de interacción más simple. En esta matriz, el organismo uno emite gestos que estimulan la respuesta de un segundo organismo, cuya respuesta involucra la emisión de gestos que, a su vez, estimulan una respuesta ajustada del segundo organismo. Cuando los organismos son capaces de usar gestos que desencadenan la misma respuesta en ambos, entonces están usando “símbolos significativos” o “convencionales”. Mead plantea que un proceso clave en el uso e interpretación de gestos significativos es lo que llamó: tomar el rol del otro. La relevancia de este concepto se fundamenta en que sin 79 la capacidad de asumir la perspectiva de otras personas con las cuales interactuar, es difícil el ajuste y la coordinación de acciones con ellas. Para Mead, la capacidad humana para el lenguaje, es decir, la comunicación mediante símbolos significativos, permite que surjan los atributos propios del ser humano tales como el uso del lenguaje, la capacidad para verse como objetos sociales y la habilidad para razonar, los cuales son el resultado de un proceso constante de adaptación y ajuste en la interacción con otros. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 40) 2.2.4. Perspectiva teórica de la comunicación de Herbert Blumer Blumer, teórico de la escuela de interaccionismo simbólico, plantea que los significados son creaciones que emergen en las actividades recíprocas de personas interactuantes. El significado que tiene una cosa para una persona se genera a partir de las formas en que otras personas actúan hacia ella. Esto involucra la interpretación de la acción y la respuesta dependerá de esta interpretación o surgirá a partir de ella. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 48) 2.2.5. Perspectiva teórica de la comunicación de Harold Garfinkel Para Garfinkel|, autor de la teoría de la etnometodología, el foco es la vida cotidiana. Los significados de las cosas constituyen un saber de fondo donde se remiten unos a otros, de tal manera que en su utilización cotidiana, son tratados por los miembros de la sociedad como algo que se sabe en conjunto con los demás. Las descripciones utilizadas son vistas como obvias y compartidas y se les atribuye validez. Pero también se exige que la persona que escucha la descripción, asuma el mismo sentido atribuido a la descripción por quien la realiza. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 50) 80 Como lo plantean Rodríguez & Opazo, para esta teoría en toda comunicación “se recurre a un esquema de comunicaciones compartido que consta de símbolos y reglas de operación estandarizadas (lenguaje). En toda comunicación, además, se hacen referencias a “lo que todos sabemos”. Tanto la objetividad de las descripciones como su sentido reconocible, su carácter metódico y su impersonalidad, son dependientes de las ocasiones socialmente organizadas en que son utilizadas.” De esta forma, la etnometodología se ocupa de los procesos activos por medio de los cuales se constituyen las cosas. El lenguaje es entendido como un medio de actividad práctica, un modo de hacer las cosas. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 52) 2.2.6. Perspectiva teórica de la comunicación de John Austin Austin, es el autor del concepto actos de habla. Si bien, el lenguaje atesora las vivencias del ser humano y todas las distinciones conceptuales justificadas están incluidas en él, para Austin el lenguaje no constituye una simple representación de la experiencia del mundo. Los seres humanos coordinan sus acciones mediante el lenguaje y la utilización de éste es también una acción: un acto de habla. De esta forma, es importante distinguir: i. El acto de decirlo, esto es, el acto que consiste en emitir ciertos ruidos con cierta entonación o acentuación, ruidos que pertenecen a un vocabulario, que se emiten siguiendo una cierta instrucción y que, además, tiene n asignado cierto “sentido” y referencia. Austin denomina a esto acto locucionario, o la dimensión locucionaria del acto lingüístico. 81 ii. El acto que llevamos a cabo al decir algo: prometer, advertir, afirmar, felicitar, bautizar, saludar, insultar, definir, amenazar, etc. Austin llama a esto el acto ilocucionario o la dimensión ilocucionaria del acto lingüístico; y iii. El acto que llevamos a cabo porque decimos algo: intimidar, asombrar, convencer, ofender, intrigar, etc. Austin llama a esto el acto perlocucionario o la dimensión perlocucionaria del acto lingüístico. “Distinguimos el acto locucionario que posee significado; el acto ilocucionario, que posee una cierta fuerza al decir algo; y el acto perlocucionario, que consiste en lograr ciertos efectos por (el hecho de) decir algo”. (Austin, 1990: 166). (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 56) Una importante diferencia entre la teoría de los actos de habla de Austin y el pragmatismo es que para este autor, no basta con el lenguaje, sino que se necesita que exista concordancia entre lo dicho y el acto de decirlo, así como también de las circunstancias en las que el acto de habla fue realizado. 2.2.7. Perspectiva teórica de la comunicación de John Searle Searle, se basó en Austin para plantear que hablar es la unidad mínima de la comunicación porque hablar es siempre un acto de habla regulado por reglas. Según plantean Rodriguez & Opazo, Searle clasifica los actos de habla en cinco tipos: i. Constatativos o representativos: en los que se da cuenta de un estado de cosas en el mundo. Por ejemplo, el decir: “esta sala tiene cinco metros cuadrados de superficie”; “en invierno hace más frío que en verano o “acaba de instalarse un supermercado en el barrio”. 82 ii. Compromisorios: en los cuales es el hablante mismo quien se obliga a la acción. Por ejemplo señalar que “prometo volver mañana a terminar el trabajo”, “juro que no faltaré a mi promesa”, “te traeré uvas frescas del supermercado”. iii. Directivos: que intentan mover al oyente a realizar una determinada acción. Por ejemplo: disposiciones, ruegos, órdenes, invitaciones, requerimientos. iv. Declarativos: que corresponden a aquellos actos de habla que necesitan que se asegure el carácter normativamente vinculante, por ejemplo: nombramientos, declaraciones de guerra, despidos, pero su sentido normativo es similar al de órdenes y mandatos. v. Expresivos o asertivos: que expresan sentimientos y actitudes del hablante. Por ejemplo: congratular, dar las condolencias, agradecer, deplorar.” (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 65) Lo que hace especial a los actos del habla es que tienen sentido. Todos los actos, incluidos los actos de habla, suponen la producción intencional de determinados efectos. Searle distingue dos tipos de intenciones individuales: i. Intención representativa: de representar determinados estados ilocucionarios en determinados actos ilocucionarios (“el querer representar lo que se quiere decir”). ii. Intención comunicativa: de comunicar estas representaciones al receptor, es decir, intentar producir en el receptor la fuerza del acto de habla (“el querer comunicar a otro lo que se quiere decir”). (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 68) 83 En este sentido, el éxito de un acto de habla depende de que ambas intencionalidades, representativa y comunicativa, sean llevadas a cabo. 2.2.8. Perspectiva teórica de la comunicación de Jürgen Habermas Jürgen Habermas, construye una tipología de la acción sobre la base de su ámbito (social o no social) y su orientación (al éxito o al entendimiento), con la que clasifica tipos de acción: instrumental, estratégica y comunicativa. i. Acción instrumental: se ajusta a reglas técnicas y busca una adaptación instrumental en el mundo físico. ii. Acción estratégica: sigue reglas racionales y busca influir sobre las acciones de un actor racional. Está orientada hacia el logro del éxito egocéntrico. iii. Acción comunicativa: orientada a la producción de un acuerdo entre actores. No está orientada al éxito egocéntrico, sino al entendimiento entre actores racionales. (Rodríguez & Opazo, 2007, p.70) De esta forma, la acción comunicativa es la interacción entre dos sujetos capaces de comunicarse lingüísticamente y de efectuar acciones para establecer una relación interpersonal. “En esta última modalidad de acción capaz de concretar una relación interpersonal, Habermas concibe las posibilidades de alcanzar el entendimiento,” (Garrido, 2011, p. 7) El mismo autor, Garrido, plantea que: La Teoría de la acción comunicativa (…) aborda la teoría de la acción y su fundamento racional, a partir de tres pretensiones fundamentales: desarrollar un 84 concepto de racionalidad más allá de los postulados subjetivistas e individualistas de la filosofía y teoría social moderna, elaborar una nueva concepción de la sociedad en dos niveles integrando los paradigmas de sistemas y mundo de la vida, y por último, desarrollar una teoría crítica de la modernidad buscando las respuestas necesarias para retomar su proyecto original. (Garrido, 2011, p. 1) La Teoría de la Acción Comunicativa de Habbermas, centra su interés en el entendimiento lingüístico como coordinación de acciones. El acuerdo se establece a partir de un proceso de interacción lingüística en el que se obtiene en consenso. Se requiere para esto del lenguaje. Para Habermas el lenguaje tiene como fin último el entendimiento. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 70) Garrido (2015), afirma que Habermas sugiere la necesidad de plantear una pragmática universal, la cual define como “un conocimiento (o “ciencia”) sobre la lingüística capaz de integrar las estructuras (o subsistema) basada en estructuras universalizadas y válidas en cualquier contexto comunicativo como el horizonte de los sujetos.” (p. 7) En este mismo sentido, Rodríguez & Opazo profundizan afirmando que: En un acto de habla se establece un efecto coordinador entre el plano semántico de la comprensión del significado y el plano empírico del desarrollo consecuente de la interacción, de las acciones mutuamente referidas. La pragmática universal tiene por objetivo establecer cómo es posible que la 85 emisión de una oración (acto de habla) coordine las acciones de los actores de manera que logren un acuerdo. (Rodríguez y Opazo, 2007, p.71) La pragmática no es sólo una forma de mirar los efectos de la comunicación sobre los comportamientos humanos, sino que va mucho más allá. De hecho, entiende que comunicación y conducta son sinónimas, lo que implica que toda comunicación es conducta y toda conducta es comunicación. (Rodríguez et al, 2007) Así, desde la perspectiva de Habermas es factible concluir que, tal como lo plantea Garrido: 1) La acción comunicativa es una parte de la acción social, lo que la vuelve como un factor determinante en el proceso de socialización. La dinámica comunicativa define la recepción y reproducción cultural, la integración social y el desarrollo de la personalidad y de la identidad personal. 2) La acción comunicativa está mediada por símbolos y responde a la idea de reconocimiento compartido. Este es un tema relevante para entender el concepto de deliberación en la acción política, como un medio de reconocimiento e integración de las personas en las decisiones de carácter público. (Garrido, 2011, p.15) 2.2.9. Perspectiva teórica de la comunicación de Norbert Elias Por otra parte, Norbert Elias es el autor de la Teoría del simbolo, en la cual plantea que los seres humanos están dotados biológicamente para producir una amplia gama de sonidos y, además, para desarrollar una amplia gama de modos de comunicación sonoros que han sido construidos por los seres humanos en su vida en sociedad. De esta forma, el lenguaje de los seres humanos es un hecho social, se adquiere mediante aprendizaje individual, varía 86 de una sociedad a otra y dentro de una misma sociedad y puede sufrir grandes transformaciones. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 76) Los seres humanos son capaces de representar de manera simbólica practicamente cualquier cosa, pero los objetos que una sociedad particular carecen de representación simbólica no son conocidos ni cognoscibles en esa sociedad. Así , para objetos determinados, tiene lugar un proceso de construcción de símbolos y de conocimiento o, de manera alternativa, de declinación de los símbolos y del conocimiento. De esta forma, el sentido se construye con quienes participan en él. El sentido de una acción para una persona, está codeterminado por el sentido que pueda tener para los otros. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 79) 2.2.10. Perspectiva teórica de la comunicación de Claude Shannon Shannon diseña, a partir de términos matemáticos y estadísticos, el siguiente esquema de transmisión de la información, en el cual representa a la comunicación como un proceso lineal. Ilustración 4 - Modelo de transmisión de información de Shannon Fuente: Rodríguez & Opazo, 2007, p. 86 87 2.2.11. Perspectiva teórica de la comunicación de Norbert Wiener Norbert Wiener introduce a la teoría de la comunicación el concepto de retroalimentación o feedback, que es un input de información que permite comparar el estado actual de una variable con su estado deseado. Con el concepto de feedback negativo emerge la posibilidad de que cualquier información transmitida puede ser controlada en su efecto entrópico y, por lo tanto, corregida en caso de sufrir alguna desviación. La comunicación deja de ser entendida como un proceso lineal, pasa a ser concebida como un proceso circular. Esta nueva concepción destaca la posibilidad del emisor de reaccionar ante posibles distorsiones y, por otro lado, hace posible entender a la comunicación como un fenómeno de orientación recíptroca en el que los dos participantes, emisor y recepctor, ocupan un rol central. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 90) 2.2.12. Perspectiva teórica de la comunicación de Magoroh Maruyama Magoroh Maruyama señala que los ejemplos de ciclos de feedback positivo son multiples y especialmente frecuentes en sistemas humanos, donde los fenómenos de escalada pueden quedar adecuadamente caracterizados por este mecanismo. De esta forma, el aporte de la cibernética y el concepto de feedback tienen enorme importancia para la teoría de la comunicación, por cuanto aportaron la visión de la comunicación como un fenómeno que tiene lugar entre dos interlocutores que van orientando su comportamiento de manera mutuamente referida, de tal manera que, en este proceso de orientación recíproca, donde la información acerca de su propio comportamiento actual es importante para el proceso. Solo con esta información, podrá adecuar cada interlocutor su conducta comunicativa a los objetivos que persigue con ella, considerando los efectos que va provocando. De esta forma, el feedback negativo permite modificar las expresiones, si no 94 de las organizaciones, en cuanto entendemos éstas como sistemas autopoiéticos de decisiones y coordinaciones. Y el clima, tal como lo revisamos en el apartado anterior es una autorreflexión de los miembros de la organziación acerca de su propias experiencias de y con la organización. Sin embargo, no se encontró mayor evidencia respecto a estudios respecto al análisis de la relación e influencia de la comunicación en el clima laboral. 2.3. Perspectivas teóricas sobre el liderazgo En este apartado, se enuncian las teorías y modelos del liderazgo y se analizan aquellos que influyeron en el desarrollo del modelo tridimensional del liderazgo situacional, de la cual se toman elementos para el diseño del estudio. Rodríguez & Opazo efectúan una reseña de las teorías en torno al liderazgo, considerando solo investigaciones desde el surgimiento de éstas entre fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX: i. Teoría de los rasgos: Sus análisis se sustentan en los atributos personales del líder como valores y habilidades. Presupone que los líderes son personas que poseen ciertos rasgos que los diferencian del resto. No toman en cuenta variables del contexto o de los seguidores de los líderes sino, más bien, características que distinguen a una persona líder de una que no lo es. ii. Enfoques de comportamiento: Surgen en la década de los cincuenta. Toman en consideración lo que el líder hace en su trabajo cotidiano como lo distintivo entre un líder y un no líder, vale decir, la forma en que reconoce las 95 oportunidades, de manera de resolver conflictos, manejo de las relaciones, orientación a metas, etc. iii. Enfoques de contingencia: Enfatizan la importancia de variables externas como factores determinantes del liderazgo. Incluyen las características de los seguidores, del líder, del tipo de organización y de su entorno. Suponen que ciertos atributos de un líder en una situación dada pueden no ser efectivos en otra. iv. Enfoques de Integración: Buscan integrar los diversos enfoques y las variables analizadas, es decir, examinar en forma conjunta los rasgos y atributos personales, las características de las relaciones entre los líderes y sus seguidores y los factores del ambiente. (Rodríguez & Opazo, 2007, p. 442) A continuación, revisaremos los enfoques de los rasgos, del comportamiento y contingenciales. 2.3.1. Enfoque de los rasgos Pucheu plantea que la escuela de los rasgos fue la primera en desarrollarse, fundamentalmente porque la antecedió la concepción popular según la cual la historia es generada por “grandes hombres”, quienes fueron estudiados tanto para entender los procesos de cambios social como para generar modelos a seguir. (Pucheu, 2012, p. 337) En este contexto, en la época de la segunda guerra mundial proliferaron estudios psicológicos para la selección de contingente militar. Sus resultados, sugirieron que el carácter, la personalidad y las características físicas eran determinantes en el logro de un liderazgo eficaz. Estos estudios concluyeron que los líderes comparados con los no líderes 96 “tienden a ser más altos, físicamente más atractivos, más inteligentes y seguros de sí mismos, psicológicamente saludables, dominantes, extrovertidos y más sensitivos que otras personas.” (Adams & Yoder, 1985, (p.3) Ante la interrogante de los rasgos y habilidades que serían las característicos en los líderes triunfadores, Yukl, ofrece las sugerencias que se exponen en la siguiente tabla. Tabla 18: Rasgos y habilidades que exhiben con más frecuencia los líderes triunfadores Riesgo Habilidad Adaptable a las situaciones Listo (inteligente) Alerta al medio social Habilidades conceptuales Ambicioso y orientado a los logros Creativo Asertivo Diplomático y discreto Cooperativo Facilidad de palabra Decidido Conocimiento de las tareas grupales Seguro Organizado (capacidad administrativa) Dominante (grado de influir en los demás) Persuasivo Enérgico (grado elevado de actividad) Persistente Confiado Resistente a la tensión Deseoso de asumir responsabilidades Habilidades sociales Fuente: Yukl, 1994, p.256 Sin embargo, otros estudios refutaron estos hallazgos efectuando demostraciones como las que detalla Coronel (como se citó en Chamorro, 2005): a) no existen pruebas científicas que posibiliten una teoría de liderazgo basada en rasgos de la personalidad; 97 b) el perfil ideal de personalidad de líder no existe, por lo tanto, no es posible distinguir, de una forma válida, los líderes de quienes no lo son; c) no se ha demostrado que la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del liderazgo sea fiable; d) los rasgos de la personalidad no son universalmente válidos en todos los contextos; e) no hay un criterio unificado entre los investigadores que permita establecer qué rasgos son los que guardan relación directa con el liderazgo; f) las habilidades intelectuales no son el único factor que determina la eficacia en la toma de decisiones, algunas decisiones requieren de la sensibilidad, más que habilidades intelectuales. (Chamorro, 2005, p. 123) Por otra parte, el resultado de los estudios de estas teorías de las características del liderazgo expone dos conclusiones: “1) Las características pueden predecir el liderazgo, 2) Las características son los mejores indicadores para la emergencia de líderes y la apariencia del liderazgo mas no para distinguir entre líderes eficaces y los ineficaces. (Robbins & Judge, 2009, p. 388) Conclusiones como las últimas, dieron paso al desarrollo de teorías que explicaron el liderazgo en función de los comportamientos observados en los líderes, más que en base a características personales. 98 2.3.2. Enfoque conductual En contraste con el anterior, el enfoque conductual, no se focalizó en las características estables, sino en las acciones de los líderes. Los modelos más representativos de este enfoque son los modelos desarrollados por las universidades de Michigan y Ohio. 2.3.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio Los estudios de liderazgo iniciados en 1945 por el Departamento de Investigación empresarial de la Universidad de Ohio trataron de identificar las diversas dimensiones del comportamiento del líder. Los investigadores dirigidos por Ralph Stogdill, que habían definido liderazgo como la conducta del individuo cuando orienta las actividades de un grupo para una meta, acabaron por restringir la descripción del comportamiento del líder a dos aspectos: Estructura Inicial y Consideración. La expresión Estructura inicial se refiere a aquella conducta del líder que muestra el grado en que éste se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades laborales de los subordinados rumbo a la consecución de las metas. Por su parte, consideración se refiere a aquel comportamiento del líder que muestra el grado al que es sensible a sus subordinados en lo que atañe a sus ideas y sentimientos y establece la confianza mutua. (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998, p. 105) Los estudios realizados en la Universidad del Estado de Ohio, dirigidos por Stogdill, buscaban, de esta forma, establecer las dimensiones que caracterizan el comportamiento de un líder. 99 Los resultados permitieron identificar la Consideración e Iniciación de Estructura como los factores que explican la mayor parte de la varianza. “La Consideración es descrita como el grado en el que el supervisor muestra interés, comprensión, cordialidad y simpatía por los sentimientos y las opiniones de sus subordinados, y el grado en que toma en cuenta sus necesidades y bienestar y está dispuesto a explicar sus actos. La Iniciación de Estructura implica comportamientos que se relacionan con la asignación de papeles y tareas dentro del grupo, programación de las asignaciones de trabajo, definición de las metas, establecimiento de procedimientos y normas de trabajo y evaluación del trabajo de los subordinados. (Chamorro, 2005, p. 24) Con el objeto de obtener datos acerca del comportamiento de los líderes, el equipo de la Universidad de Ohio elaboró el cuestionario de descripción del comportamiento del líder (Leader behavior description questionnaire, LBDQ), una herramienta destinada a explicar cómo desempeñan los líderes sus actividades. El LBDQ contiene 15 reactivos acerca de la consideración y 15 sobre la estructura inicial. Quienes respondieron marcaron 5 de cada descripciones siempre, a menudo, ocasionalmente, rara vez o nunca) para calificar la frecuencia con la que el líder se entrega a uno u otro comportamiento. Así, la consideración y la estructura inicial son dimensiones de la consulta tal como la observaron los demás. Aunque los estudio Ohio State sobre el liderazgo insistían sobre el comportamiento observado, el equipo elaboró también el cuestionario de opinión del líder (leader opinión questionnaire, LOQ) para reunir datos sobre las percepciones de los líderes sobre su propio estilo de 100 liderazgo. Quienes respondieron al LBDQ eran los seguidores, supervisores y socios (compañeros) de los líderes, pero fueron ellos mismos los que contestaron el LOQ. (Hersey et al, 1998, p.105) Según comenta Owens: Con el fin de comparar la eficacia de unos líderes con otros considerados poco eficaces, se pidió a los miembros del grupo del líder que controlaran la frecuencia (siempre, a menudo, ocasionalmente, raras veces, nunca) con las que observaran los comportamientos del líder previamente descritos. Los resultados sugieren que aquellos líderes cuyo comportamiento se consideraba superior al nivel medio en ambas dimensiones, son evaluados con altas calificaciones en su eficiencia. También hay evidencias de que existe poca relación entre el conocimiento que posee un líder de la conducta de liderazgo más eficaz y el modo cómo su proceder es percibido por el grupo. (Owens, 1976, p. 187) El equipo de la Universidad de Ohio estableció que la estructura inicial y el compromiso eran dimensiones distintas y separadas. Una calificación elevada en una dimensión no implica una baja en el otro aspecto. El proceder del líder puede ser descrito como una mezcla de ambas dimensiones. Así, estos estudios fueron los primeros en trazar dos ejes diferentes en el comportamiento del líder antes que un solo continuo. Los ejes establecieron cuadrantes para mostrar las combinaciones de una y otra dimensión, como se observa en la figura siguiente. (Hersey et al, 1998, p.106) 101 Ilustración 5: Los cuadrantes del estudio Ohio de liderazgo Fuente: Hersey et al, 1998, p. 106 En lo particular, uno de los estudios realizados bajo este enfoque corresponde al de los investigadores Lewin, Lippit y White, en el cual, éstos prepararon a adultos para dirigir a niños de 10 años de edad, actuando en función de tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y laissez – faire. El propósito del estudio fue investigar los tres estilos frente a la concreción de tareas específicas. Las conclusiones obtenidas por los investigadores en dicho estudio son: Los resultados de este estudio experimental han permitido a los investigadores establecer que los líderes autocráticos centran su poder en sí mismos, y dominan el proceso de toma de decisiones hasta el punto de imponer su punto de vista personal sobre el del grupo. Estos grupos se caracterizan porque el éxito o el fracaso están relacionados con la eficacia del líder. Los líderes que exhiben un estilo democrático comparten su poder y responsabilidad con los miembros del grupo. Las decisiones se toman por consenso o acuerdo de grupo. El líder democrático establece fuertes y abiertas líneas de comunicación de tal 102 forma que todos los miembros del grupo puedan participar plenamente de las actividades. En contraste, el estilo laissez – faire no es en realidad una evidencia de liderazgo. Ni la formalidad ni la informalidad respaldan la responsabilidad del liderazgo, y el apoyo a menudo se tambalea cuando es forzado a tomar decisiones. (Chamorro, 2005, p. 24) 2.3.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan Investigadores de la Universidad de Michigan realizaron estudios del liderazgo a partir de 1945. Para abordar al liderazgo, los primeros estudios agruparon características que parecían relacionadas y determinaron varios indicadores de eficacia. Asimismo, identificaron dos conceptos, que los investigadores llamaron orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes descritos como orientados al empleado subrayaban el aspecto de las relaciones personales en el trabajo. Creían que cada empleado es importante y se interesaban en todos, aceptando su individualidad y sus necesidades personales. Los líderes orientados a la producción insistían, pues, en la producción y en los aspectos técnicos del trabajo; veían a los empleados como herramientas para alcanzar las metas de la organización. (Hersey et al, 1998, p. 107) De esta forma, los investigadores del Survey Research Center de la Universidad de Michigan buscaron establecer características asociadas entre sí, con el objetivo de establecer las diferencias de las conductas que existen entre los líderes más y menos eficaces. Aunque con algunas deficiencias metodológicas, el principal aporte de estos 103 estudios dice relación con la identificación de dos conceptos a los que denominan: Orientación al empleado y Orientación a la producción. (Chamorro, 2005, p. 26) 2.3.2.3. Los estudios de Likert Tomando algunas de las consideraciones de los estudios de la Universidad de Michigan, en el año 1961, Likert realiza algunas investigaciones cuyo objeto de estudio fueron los directores de alta producción y directores de baja producción. Su estudio, le permitió establecer la existencia de dos tipos de directores: centrados en los empleados y los centrados en el trabajo. Quienes se centraban en los empleados se caracterizaban por un alto nivel de desempeño, su atención se focalizaba prioritariamente en los aspectos humanos de los empleados y se esforzaban por generar grupos de alto rendimiento. Consiguen altos niveles de productividad, por cuanto proveen al equipo de información clara acerca de los objetivos y necesidades que deben ser satisfechas y, adicionalmente les permiten realizar su trabajo con grados de libertad. El segundo tipo de directivo se enfoca en sostener presión hacia la producción, teniendo eventos de baja producción. (Chamorro, 2005, p. 28) Likert llegó a representar los estilos de dirección en un continuo que va del Sistema 1 al Sistema 4, moviéndose desde la interacción caracterizada por la desconfianza y el temor (sistema 1), pasando por relaciones caracterizadas por la condescendencia por parte de la dirección y de cautela por parte de los empleados (sistema 2), por las decisiones y control concentrado en la dirección, con premios y castigos para motivar a los empleados propios del sistema 3, hasta la plena confianza en los empleados por parte de la organización. 110 amigable, ya que esto garantiza el desempeño de las tareas en forma óptima. Tiende a seleccionar su equipo de trabajo por la armonía que transmite y la facilidad de entendimiento con los demás. Este tipo de liderazgo tiende a generar altos niveles de seguridad y afiliación grupal, pero las satisfacciones se basan en relaciones sociales y no en la ejecución de las tareas lo que puede llegar a ser perjudicial para los fines de la organización. Estilo 9-9 o Estilo de Equipo: el director hace que el trabajo llevado a cabo sea producto del compromiso de la gente, la interdependencia entre los miembros se cimienta en un acuerdo común en los propósitos que guían las relaciones de confianza y respeto. La responsabilidad del líder consiste en lograr la ejecución de las tareas de forma organizada mediante la participación de todos los colaboradores, para lo cual tiene en cuenta sus intereses personales y aportaciones. (Chamorro, 2005, p. 32) A continuación se revisarán las teorías contingenciales o situacionales. 2.3.3. Enfoque contingencial En un análisis comparativo de las teorías del comportamiento y de las contingenciales, Chávez afirma que: Si bien las teorías basadas en las características o el comportamiento han sido útiles para identificar algunas dimensiones deseables del Liderazgo, la predicción del éxito de este es más complejo, ya que las influencias situacionales exponen la necesidad de los líderes de cuando usar un determinado estilo. Para esto se han desarrollado diversos modelos que 111 expliquen este enfoque, el cual sostiene que el estilo y la eficacia del liderazgo dependen de las peculiaridades de la situación. Este ha de estar en consonancia con la situación en la que tiene lugar, ya que son las demandas de la situación las que determinan el estilo de liderazgo más efectivo. (Chávez, 2013, p. 19) Los teóricos del liderazgo situacional establecen que no existe un estilo de liderazgo que sea mejor que otro, sino que el grado de eficacia de un estilo de liderazgo estará condicionado por las relaciones entre el líder y sus colaboradores, el clima, la cultura organizativa y otros factores ambientales. Chamorro, (2005) En el contexto del enfoque situacional destacan varios modelos situacionales y teorías. A continuación se describen las más representativas de ellas. 2.3.3.1. El continuo del comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt Este modelo considera las dimensiones definidas por la Universidad de Michigan y la Universidad de Ohio y que, tal como fue mencionado, se denominaron orientación a la tarea y orientación a las relaciones. Chamorro (2005), detalla que: Tannembaum y Schmidt plantean que los líderes inclinados a la tarea son autoritarios y los que se identifican con las relaciones son democráticos. Los resultados de sus investigaciones les llevan a afirmar que los líderes influyen en los seguidores de dos maneras: 1. Indicándoles qué deben hacer, cómo y cuándo hacerlo (autoritario). 112 2. Compartiendo las responsabilidades con sus seguidores, involucrándolos en la planeación y ejecución de tareas (democrático). En este modelo se incluye un nuevo factor: el poder. (Chamorro, 2005, p. 36) En el modelo de Tannenbaum y Schmidt el líder elige uno de los siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerza entre él mismo, el seguidor y la situación. Como muestra la figura siguiente, el abanico de elecciones se encuentra entre las conductas democráticas, u orientadas a las relaciones personales, y las autoritarias, orientadas a las tareas. Estos lineamientos también proceden de los estudios de Michigan y Ohio, respectivamente. Los líderes influyen en sus seguidores de dos maneras: (1) les dicen que hacer y cómo, o bien (2) comparten con ellos las responsabilidades del liderazgo, comprometiéndolos en la planeación y la ejecución de las tareas. El primero es el tradicional estilo autoritario, que subraya el interés por los cometidos, mientras que el último es el estilo más democrático, que no manda y que insiste en el interés por las relaciones humanas. Las diferencias de los dos estilos de comportamiento se basan en las suposiciones que se forman los líderes acerca de la fuente de su poder o autoridad y de la naturaleza humana. Con frecuencia, el estilo autoritario se funda en el supuesto de que el poder del líder proviene de la posición que ocupa y en que la gente es en esencia floja e informal (teoría X). El estilo democrático presume que el poder del líder lo concede el grupo que ha de conducir y que la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo y tiene la motivación 113 adecuada (teoría Y). En consecuencia, en el estilo autoritario el líder impone todas las políticas; en el democrático están abiertas a la discusión y la decisión del grupo. (Hersey et al, 1998, p. 122) Ilustración 9: El continuo del comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt Fuente: Hersey et al, 1998, p. 122 Entre ambos extremos se encuentra una amplia variedad de estilos de comportamiento del líder. Hersey et al (1998) exponen que: Tannenbaum y Schmidt explicaron la vasta gama de estilos como un continuo que va desde el comportamiento autoritario o centrado en las tareas al democrático, centrado en el seguidor, como lo ilustra la anterior. Tannenbaum y Schmidt se refirieron luego a estos extremos como poder e influencia gerencial y poder e influencia no gerencial. (Hersey et al, 1998, p. 123) 114 Los mismos autores, Hersey et al (1998) explican que: Los líderes cuyo comportamiento observado se encuentra al extremo autoritario del continuo tienden a orientarse a las tareas y a usar su poder para influir en sus seguidores; por su parte, los líderes cuya conducta parece hallarse en el extremo democrático acostumbran orientarse al grupo y por ende brindan a sus seguidores bastante libertad en su trabajo. Muchas veces, el continuo se extiende más allá del estilo democrático para incluir un estilo laissez faire que permite que los miembros del grupo hagan lo que quieran: no hay políticas ni procedimientos establecidos, cada cual está librado a sus medios y no se dan intentos por influir en nadie. Como no muestra un comportamiento de liderazgo, el estilo laissez fair no se incluye en el continuo de la figura anterior. En realidad, el entorno del laissez faire representa la ausencia de un liderazgo formal, a cuyas funciones se ha renunciado, por lo tanto, cualquier muestra de liderazgo es informal e inesperada. (Hersey et al, 1998, p. 123) Según esta teoría, la elección del liderazgo debe considerar no solo aspectos del líder, sino también de los subordinados y de la situación. Tal como lo plantea Chamorro (2015): Un buen director tendrá en consideración estos factores y en función de ellos determinará qué clase de comportamiento deberá adoptar para posibilitar que sus subordinados actúen más eficazmente. Además de las fuerzas en mención, el director debe tener en cuenta ciertas características de la situación en general (las presiones del medio, la eficacia del grupo, la naturaleza del problema y la presión del tiempo) que también afectan su forma de dirigir. En suma, un líder 115 exitoso es aquel que es profundamente consciente de tales fuerzas, las evalúa y decide la forma más apropiada de actuación. (p. 38) 2.3.3.2. El modelo Contingencial de Fiedler Pucheu (2012) afirma que: “Fiedler propuso que el comportamiento del líder debía adaptarse en función de la calidad de la relación interpersonal con los seguidores, el grado de estructuración de la tarea y la cantidad de poder asignada formalmente a él.” (p. 338) De esta forma, Fiedler propuso tres variables situacionales que determinan si una situación es favorable para el líder: (1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones líder – miembro), (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea), y (3) el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición). (Hersey et al, 1998, p. 123) Es posible observar que en el modelo de Fiedler, las relaciones entre el líder y los miembros son asimilables a los conceptos asociados a relaciones personales, así como la estructura de la tarea y el poder por posición, parecen estar asociados a los conceptos vinculados a tareas. Hersey et al (1998), plantean que: Fiedler definió lo propicio de la situación como el grado al que la situación permite al líder ejercer su influencia sobre el grupo. 116 En este modelo, como se aprecia en la figura siguiente hay 8 combinaciones de estas variables situacionales. Cuando la situación de liderazgo varía de buena a mala en cuanto a las relaciones entre el líder y los miembros de elevada baja en la estructura de la tarea y de fuerte a débil en el poder por posición, cae en una de las combinaciones (categorías) indicadas en la figura siguiente. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas relaciones entre el líder y los miembros), tienen una posición poderosa (fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura de tareas elevada).Por el otro lado, la situación más desfavorable para los líderes, es aquella en la que no son queridos, tienen poco poder por posición y encaran una tarea no estructurada. (Hersey et al, 1998, p. 123) 117 Ilustración 10: Síntesis del modelo de contingencia de Fiedler Fuente: Hersey et al, 1998, p. 124 Estos mismos autores, Hersey et al (1998) explican que posteriormente a la elaboración de este modelo para clasificar las situaciones de grupo, Fiedler trató de determinar cuál era el estilo de liderazgo más eficaz, aquel con orientación hacia las tareas o el con mayor orientación a las relaciones personales, para cada una de las 8 situaciones. Fiedler concluyó que: 1. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables. 118 2. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables. La figura siguiente resume estas conclusiones, que también se encuentran en la figura anterior en forma de gráfica con una línea continua y una punteada. Ahí, el liderazgo orientado a las tareas, representado con la línea punteada, es más solvente en las categoría I, aIII y VIII. Por su parte el liderazgo orientado a las relaciones personales, ilustrado con la línea continua, es más eficaz en las condiciones de la categoría V. Los dos parecen tener el mismo rendimiento en las categorías IV, VI y VII. (Hersey et al, 1998, p. 125) Ilustración 11: Estilos de liderazgo que Fiedler concluyó que son apropiados para diversas situaciones de grupo Estilo orientado a las tareas Estilo considerado orientado a las relaciones personales Estilo orientado a las tareas Situación de liderazgo favorable Situación medianamente favorable para el líder Situación de liderazgo desfavorable Fuente: Hersey et al, 1998, p. 125 La particular contribución de Fiedler al estudio del liderazgo, dice relación con el estudio de las variables situacionales, como influencias moderadas para el estilo de liderazgo. Hersey et al (1998) plantean que el modelo de Fiedler Está respaldado por las investigaciones sobre todo en sus conclusiones generales, que se aprecian en la figura de la Síntesis del modelo de contingencia de Fiedler. Este continuo único de comportamiento del líder quizá sugiere que 119 hay dos estilos de liderazgo básicos: el orientado a las tareas y el orientado a las relaciones personales; pero casi todas las evidencias indican que el comportamiento del líder debe ser graficado en dos ejes, antes que en un único continuo; así el líder cuyo comportamiento relacionado con las tareas tiene una calificación alta, no la tendrá por fuerza alta o baja en lo que concierne a los intercambios personales, pues puede ocurrir cualquier combinación de las dos dimensiones. (Hersey el al, 1998, p. 125) 2.3.3.3. Modelo de la ruta a la meta de House y Mitchell House, quien realizó gran parte de sus investigaciones en la Universidad Estatal de Ohio, estaba interesado en explicar aquellas situaciones en las que la estructura inicial, la consideración o algunas combinaciones ambas, no eran tan eficaces. En otras palabras, pretendía explicar cuál estilo de liderazgo era el mejor, y porqué. Hersey et al (1998) explican la denominación del modelo: Antes de seguir adelante, hay que aclarar porque la teoría se denomina de la ruta a la meta. House y Mitchell lo explican de esta manera: De acuerdo con esta teoría, los líderes son eficaces por su impacto en la motivación y la satisfacción (de sus seguidores) por su capacidad de desenvolverse adecuadamente. La teoría se llama de la ruta a la meta porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus metas laborales, de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio al grado en que incrementa la consecución de metas (de los seguidores) y clarifica las rutas hacia éstas. (Hersey et al, 1998, p. 126) 126 Ilustración 14: Modelo de Stinson y Johnson de la relación entre estilo de liderazgo y las combinaciones de estructura de las tareas y capacidad del seguidor. Fuente: Hersey et al, 1998, p. (p.129) De esta forma, es posible observar que una de las contribuciones importantes del modelo de Stinson y Johnson es el planteamiento que las características del colaborador o seguidor influyen en la determinación del estilo de liderazgo más pertinente. 2.3.3.5. Modelo Normativo de Vroom y Yetton El modelo de contingencia de Vroom & Yetton se basa en el supuesto de que la interacción entre las variables situacionales y los atributos o características del líder, determinan el comportamiento de éste, influyendo a su vez en la eficacia organizacional. (Hersey et al, 1998, p. 129) Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron, en conjunto con diversos colaboradores, un modelo de toma de decisiones. Las variables consideradas abarcan un importante número de aspectos, incluyendo requerimientos de 127 calidad, estructura del problema, información del subordinado, compromiso, dispersión geográfica y restricciones de tiempo, entre otras. (Pucheu, 2012, p. 338) Vroom & Yetton identificaron cinco procedimientos para efectuar el proceso de toma de decisiones. Dos de ellos responden a decisiones autocráticas (AI y AII), dos a variedades de asesoramiento (CI y CII) y uno de los procedimientos considera la decisión conjunta tomada por el líder y subordinados como un grupo (GII). (Chamorro, 2005, p. 48) Un supuesto básico de este modelo es que la participación incrementa el grado de aceptación de la decisión. Cuando los subordinados tienen temores y ansiedades sobre las implicaciones de una decisión, la participación lleva a comprender mejor las razones de la decisión y cómo serán afectados por ella, dándoles así la oportunidad para ejercer alguna influencia para proteger sus intereses si se sienten amenazados. Asimismo, el proceso de participación en el que se involucre a los subordinados hace posible que una decisión esté más próxima a ser consistente con sus intereses y preferencias, ya que tienden a identificarse con ella y la perciben como “su decisión” lo que incrementa su motivación para llevarla a cabo con éxito. El otro aspecto que se destaca en este modelo es la cualidad de la decisión. (Chamorro, 2005, p. 47) 128 Hersey et al (1998) explican que el modelo de Vroom y Yetton, que se ilustra en la próxima ilustración, afirmando que: Se fundamenta en que la interacción de las variables situacionales y los atributos o las características del líder, determinan su comportamiento, el cual puede influir en la eficacia organizacional. A su vez, este cambio en la organización, puede influir en la próxima intervención del líder. De esta forma, para este modelo, las variables situacionales (1), es decir: los seguidores, el tiempo y las exigencias del trabajo, interactúan con los atributos personales del líder (2), tales como la experiencia o la capacidad de comunicarse. De lo anterior resulta el comportamiento del líder (3), el cual influye en la eficacia de la organización (4) que también recibe el influjo de otras variables situacionales (1a) fuera del control del líder, como por ejemplo, las condiciones económicas mundiales, las actividades de la competencia o la legislación vigente. (Hersey et al, 1998, p. 129) Ilustración 15: Esquema de las variables importantes utilizadas en la investigación del liderazgo Fuente: Hersey et al, 1998, p. 130 129 2.3.3.6. Modelo tridimensional de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Como lo plantean Sánchez y Rodríguez (2009), en mayo de 1969, Hersey y Blanchard dieron a conocer la denominada Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo. En 1969, los cuatro cuadrantes en que se representaba la combinación de las dos dimensiones del comportamiento, no tenían etiquetas para nombrar los cuatro estilos de liderazgo. Se hablaba de Cuadrante 1, 2, 3 y 4. Con el desarrollo del liderazgo situacional, éstos pasaron a denominarse “Dirigir” o Estilo 1, “Persuadir” o Estilo 2, “Participar” o Estilo 3 y “Delegar” o Estilo 4. A partir de la segunda edición, en 1972, empezaron a utilizar el nombre de Liderazgo Situacional más que el de Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo. Como su nombre indica, esta teoría concede una especial atención a la situación. En la TLS se reconoce que cada líder puede tener un estilo preferido, pero la efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situación lo requiere. (Sánchez et al, 2009, p.26) Es posible observar que en este modelo de liderazgo, Hersey et al (1998) utilizan los conceptos comportamiento de tarea y comportamiento de relaciones a similitud de la “estructura inicial” y la “consideración” de los estudios Ohio. Los cuadrantes básicos de comportamiento del líder llevan los rótulos tarea alta y relaciones bajas, tarea alta y relaciones altas, relaciones altas y tarea baja y relaciones baja y tarea baja. 130 En esencia, estas cuatro combinaciones básicas retratan diferentes estilos de liderazgo. Para Hersey et al (1998): El estilo de cada quien es la pauta de comportamiento, como la perciben los demás, que exhibe cuando trata de influir en las actividades de otros. Puede ser muy distinta del propio punto de vista del individuo, lo que definiremos como auto percepción en vez de estilo. El estilo de liderazgo de uno comprende cierta combinación de comportamiento de tarea y comportamiento de relaciones. Ambos procederes, que son parte fundamental del concepto de estilo de liderazgo se define como sigue:  Comportamiento de tarea. El grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quien y cuando, donde y como se realizaran las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios de cumplir con el trabajo.  Comportamiento de relaciones. El grado en que los líderes para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores) se inclinan a abrir canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y facilitar las conductas. (Hersey et al, 1998, p. 134) La siguiente ilustración muestra el modelo bidimensional resultante de la combinación de Comportamiento de Tarea y Comportamiento de Relaciones. 131 Ilustración 16: Modelo bidimensional: los estilos básicos de comportamiento del líder, propuestos por Hersey y Blanchard Fuente: Hersey et al, 1994, p. 134 2.3.3.6.1. Estilos de liderazgo resultantes de la combinación del comportamiento de tarea y del comportamiento de relación A partir de las dimensiones de comportamiento de tarea y comportamiento de relación, cada una presentada en forma de ejes de coordenadas, se obtienen los cuatro estilos ya mencionados: a) E1 (Dirigir) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño 132 b) E2 (Persuadir) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, explicar las decisiones y dar la oportunidad de hacer aclaraciones c) E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones; y d) E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, ceder la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. (Sánchez et al, 2009, p. 29) Para Hersey et al, en su modelo de liderazgo situacional: Los comportamientos de tareas y de relación son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, como se aprecia en la figura 8-1 si se traza el comportamiento de tarea baja a alta sobre el eje horizontal y el comportamiento de relación, y también de baja a alta, sobre el eje vertical es posible describir la conducta del líder según cuatro modos o estilos. Los cuadrantes de la figura 8-1 sirven como base para evaluar la eficacia del comportamiento del líder. Ningún estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es o no apropiado de acuerdo con la situación. En seguida anotamos la descripción de los cuatro estilos. Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo. 133 Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamiento están por encima del promedio. Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por encima del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Estilo 4 (S4). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. (Hersey et al, 1998, p. 191) A diferencia de los modelos asociados a los rasgos y al comportamiento, e incluso de algunos otros modelos o teorías contingenciales, las cuales plantean la existencia de un tipo de comportamiento o estilo del líder como el ideal o con mayor efectividad, para el modelo del liderazgo situacional: No hay un medio óptimo de influir en la gente. (…) Nuestro análisis de las diferentes tareas del liderazgo introdujo nuestra definición de estilo de liderazgo (el comportamiento del líder según lo perciben los seguidores) así como el desarrollo de las clasificaciones de las conductas del líder, incluyendo la identificación del comportamiento de tarea y el comportamiento de relación. El comportamiento de tarea se define como el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quien. Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea cuando se requiera de una dirección. Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles tomar y donde dar vueltas. Se explica donde empezar y donde terminar. Es importante advertir que adoptar una postura 134 directiva no significa ser antipático o intemperante. (…) El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en una dirección, del líder al seguidor. El informante no está interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su meta. El comportamiento de relación se define al grado en que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se concentra atorado con un cometido en esencia, usted sabe cómo realizarlo pero necesita algún estímulo para librar es obstáculo. El que en este ejemplo el líder escuche, aliente y facilite ilustra el comportamiento de relación. (Hersey et al, 1998, p. 191) 2.3.3.6.2. El concepto de madurez o preparación Sánchez et al (2009) plantean que Hersey y Blanchard tomaron de Argyris, “el concepto de madurez y el concepto de la misma como un continuo. (…) Siete cambios que deben ocurrir en una persona cuando se produce el desarrollo hacia la madurez a lo largo del tiempo.” (p. 29) 135 Tabla 19: Continuo Inmaduro-Maduro INMADURO MADURO Pasivo Activo Dependencia Independencia Comportamiento limitado Capaz de comportarse de muchas formas Intereses erráticos y superficiales Intereses más profundos y más fuertes Perspectiva a corto plazo Perspectiva a largo plazo (pasado y futuro) Posición subordinada Posición igual o superior Falta de conocimiento de sí mismo Conocimiento y control de sí mismo Fuente: Sánchez et al, 2009, p. 29 En relación al concepto de madurez, Sánchez et al afirman que: Argyris postula que estos cambios residen en un continuo y que la personalidad “sana” se desarrolla desde la “inmadurez” a la “madurez”. Hersey y Blanchard consideran, al igual que Argyris, que con frecuencia en las organizaciones se asume la teoría clásica de la administración (basada en los supuestos de la Teoría X), con lo que la gerencia crea roles infantiles que frustran su desarrollo natural hacia la madurez. (Sánchez et al, 2009, p. 30) Estos mismos autores, profundizan en este tema planteando que: La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con una tarea concreta desempeñada por un subordinado. Es decir, una persona no es madura o inmadura en términos generales, sino para tareas u objetivos específicos. El seguidor puede ser más maduro para ciertas facetas de su trabajo y menos maduro para otras. Considerada así, la madurez es una cualidad personal de cada uno de los seguidores que el líder debe evaluar para cada objetivo e 142 En la siguiente tabla, es posible visualizar la forma en que cada estilo es visualizado de forma eficaz o ineficaz por otros. Tabla 21: Cómo pueden ver los demás los estilos básicos del comportamiento del líder ESTILO BÁSICO EFICAZ INEFICAZ Comportamiento de tarea alta-relación baja Se considera que tiene métodos bien definidos para alcanzar las metas que serán útiles para los seguidores. Se considera que impone los métodos a los demás, a veces se considera desagradable e interesado solo en los resultados a corto plazo. Comportamiento de tarea alta-relación alta. Se considera que satisface las necesidades del grupo de que se establezcan las metas y se organice el trabajo, y que también brinda gran apoyo socioemocional. Se considera que inicia más estructura de la que necesita el grupo y a menudo no parece genuino en ellos intercambios personales. Comportamiento de relación alta y tarea baja Se considera que tiene una confianza implícita en la gente y que es el primer interesado en facilitar la consecución de las metas. Se considera interesado sobre todo en la armonía; a veces parece poco deseoso de terminar una tarea si corre el riesgo de trastornar las relaciones o de perder la imagen de “buena persona”. Comportamiento de relación baja y tarea alta Se considera que delega apropiadamente en los que atañen la realización del trabajo y que brinda poco apoyo social y emocional si eso es lo que el grupo necesita. Se considera que ofrece poco estructura o apoyo socioemocional cuando lo necesitan los miembros del grupo. Fuente: Hersey et al, 1998, p. 137 De esta forma, es relevante plantear que la relación entre el líder y los seguidores es una variable crucial en la situación de liderazgo. Los autores del modelo, plantean que: 143 Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquel debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Al clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hitos, etc.; al líder le falta la base para terminar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación. (Hersey et al, 1998, p. 193) Así, la situación va cambiando constantemente, por cuanto evoluciona o involuciona la preparación o madurez de los seguidores. Afirman que: Desde la TLS se debe dar respuesta también a la situación en la que la madurez de los subordinados pueda experimentar avances o retrocesos. Hersey y Blanchard se plantearon cómo debería actuar el líder con sus seguidores cuando el nivel de madurez de éstos aumenta o disminuye. Incluso, en la TLS se postula que cuando el liderazgo es efectivo, es decir, cuando se produce el ajuste entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez de los seguidores, el líder contribuye al desarrollo de la madurez –lo que implica que el líder deberá acomodar de nuevo su comportamiento al nuevo nivel de madurez o preparación de su seguidor–. Además de la influencia del comportamiento del líder, el seguidor puede, por sí mismo, experimentar avances en su madurez (mediante el aumento de sus conocimientos, experiencia, etc., estando más motivado por la tarea…). También puede experimentar retrocesos en su madurez cuando, por ejemplo, se reduce su capacidad al enfrentarse a tareas nuevas para las que no cuenta con la formación apropiada o la experiencia suficiente, o cuando disminuye su motivación porque, por ejemplo, se enfrenta 144 a problemas personales o familiares que requieren una atención prioritaria y lo distraen de sus responsabilidades laborales. (Sánchez et al, 2009, p. 32) 2.3.3.6.4. Niveles de preparación de los seguidores Las dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición. Así lo detallan los autores del modelo tridimensional del liderazgo: La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aportan a determinada tarea o actividad. La disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestran la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Disposición es sólo una palabra para describir este aspecto. Muchas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino sólo que nunca habían realizado la tarea, y como no tiene experiencia quizá se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestión se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. El término indispuesto es más apropiado cuando, por alguna razón, la gente ha empeorado o se ha perdido parte de su compromiso y motivación, lo que puede explicar un retroceso. Los conceptos, pues, de capacidad y disposición son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia recíproca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectará al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposición a cierta situación influye en la capacidad que despliegan, y esto atañe al grado que crecerán y desarrollarán competencias y capacidades. Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y 145 habilidades empeñados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivación. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea. (Hersey et al, 1998, p.194) Los autores de este modelo afirman que el continuo de la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza, conformando los niveles de preparación R1, R2, R3 y R4. Hersey et al (1998), los definen de esta forma: Nivel de preparación 1 (R1).  Incapaz o indispuesto. El seguidores incapaz y no está comprometido ni motivado.  Incapaz e inseguro. El seguidor es incapaz y carece de confianza. Nivel de preparación 2 (R2)  Incapaz pero dispuesto. El seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza.  Incapaz pero confiado. Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo. Nivel de preparación 3 (R3)  Capaz pero indispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea, pero se siente inseguro y preocupado de hacerla solo. 146  Capaz pero inseguro. Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado a hacerla solo. Nivel de preparación 4 (R4)  Capaz y dispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido.  Capaz y confiado. Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. (Hersey et al, 1998, p.195) Por su parte, Ron Campbell, del Centro para el Estudio del Liderazgo amplió el continuo de la preparación del seguidor como se observa en la próxima ilustración siguiente para incluir indicadores conductuales de los cuatro niveles. Ilustración 18: Continuo de la preparación del seguidor ELEVADA MODERADA ESCASA R4 R3 R2 R1 Capaz y dispuesto o confiado Capaz pero indispuesto pero inseguro Incapaz pero dispuesto o confiado Incapaz o indispuesto o inseguro Fuente: Hersey et al, 1998, p. 195 Cada uno de los niveles representa la combinación que se establece entre la capacidad y la disposición o la confianza del seguidor. Como se aprecia en la próxima ilustración, figura siguiente, los indicadores de una persona en el nivel R1 para una tarea en concreto, serían 147 comportamientos tales como no lograr su cometido en niveles aceptables o sentirse intimidada frente a la tarea. (Hersey et al, 1998, p.196) Ilustración 19: Nivel de preparación 1 (R1) R4 R3 R2 R1 Incapaz e indispuesto o inseguro Indicadores:  No realiza la tarea al nivel aceptable  Lo intimida la tarea  No tiene claras las direcciones  Vacila  No termina las tareas  Hace preguntas acerca de la tarea  Está a la defensiva e incómodo Fuente: Hersey et al, 1998, p. 196 Como es importante estimar si alguien en incapaz o indispuesto o bien incapaz e inseguro, Campbell perfeccionó los indicadores para distinguir entre ambos estados de preparación. En particular, un R1 incapaz o indispuesto exhibirá:  Conductas defensivas  Una realización demorada de las tareas  Un desempeño sólo por petición expresa  Frustración intensa Un R1 incapaz e inseguro mostrará: 148  Un lenguaje corporal de inconformidad, ceño fruncido, hombros caídos, espalda inclinada.  Conducta confusa y poco clara  Preocupación por los resultados  Miedo al fracaso (Hersey el al, 1998, p. 197) En los siguientes párrafos se explican los indicadores de los otros tres niveles, tal como lo detallan los autores del modelo. Los indicadores de R2 se observan en la próxima ilustración. Ilustración 20: Nivel de preparación 2 (R2) R4 R3 R2 R1 Incapaz pero dispuesto o confiado Indicadores:  Ansioso o excitado  Interesado y sensible  Demuestra una capacidad moderada  Receptivo a la información  Atento  Entusiasta  Nueva tarea, sin experiencia Fuente: Hersey et al, 1998, p. 197 Para los autores del modelo, un R2 es un seguidor incapaz pero dispuesto o confiado:  Habla rápida e intensamente 149  Busca clarificar  Asiente con la cabeza; hace comentarios como “sí, lo sé”; se ve entusiasta  Escucha con cuidado  Responde superficialmente a las preguntas  Acepta las tareas  Actúa con rapidez  Le preocupa el resultado final más que los pasos intermedios Los indicadores para un seguidor con nivel de preparación R3, se muestran en la próxima ilustración. Ilustración 21: Nivel de preparación 3 (R3) R4 R3 R2 R1 Capaz pero indispuesto o desconfiado Indicadores:  Ha demostrado conocimientos y capacidad  Duda en terminar o dar el siguiente paso  Parece asustado, abrumado, confundido  Parece reacio a trabajar solo  Solicita retroalimentación con frecuencia Fuente: Hersey et al, 1998, p. 198 150 En relación al nivel de preparación de los seguidores R3, los autores del modelo plantean que se trata de un seguidor capaz pero indispuesto tiene las siguientes conductas:  Duda o se resiste  Se siente abrumado por las obligaciones y el trabajo  Busca reforzamiento  Le preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo. El R3 capaz pero inseguro:  Cuestiona su habilidad  Se concentra en los posibles problemas  Carece de autoestima  Anima al líder a que se mantenga cerca (Hersey et al, 1998, p. 198) La ilustración siguiente muestra los indicadores de un seguidor R4. 151 Ilustración 22: Nivel de preparación 4 (R4) R4 R3 R2 R1 Capaz y dispuesto o confiado Indicadores:  Mantiene al jefe informado del avance de la tarea  Puede trabajar en forma autónoma  Está orientado a los resultados  Comparte las noticias buenas y malas  Toma decisiones eficaces acerca de la tarea  Se desenvuelve según criterios elevados  Se da cuenta de la pericia Fuente: Hersey et al, 1998, p. 198 Según los autores del modelo, el R4 es capaz y dispuesto o confiado:  Mantiene informado al jefe del avance de la tarea  Hace un uso eficaz de los recursos  Es responsable y está orientado a los resultados  Está informado y comparte la información para simplificar las tareas operacionales  Está dispuesto a ayudar a los demás  Comparte las ideas creativas  Se hace cargo de las tareas  Cumple sus responsabilidades a tiempo y quizás antes 254 Estilo Com. 2 Estilo Com. 3 Estilo Com. 4 Estilo Com. 1 VARIABLES clima_9 clima_9 clima_9 clima_9 5.tribunal 0.152 0.152 0.152 0.152 (0.108) (0.108) (0.108) (0.108) 6.tribunal 0.0801* 0.0801* 0.0801* 0.0801* (0.0468) (0.0468) (0.0468) (0.0468) 2.rol -0.00254 -0.00254 -0.00254 -0.00254 (0.0649) (0.0649) (0.0649) (0.0649) 3.rol 0.0763** 0.0763** 0.0763** 0.0763** (0.0347) (0.0347) (0.0347) (0.0347) 4.rol 0.405*** 0.405*** 0.405*** 0.405*** (0.0523) (0.0523) (0.0523) (0.0523) 5.rol 0.126*** 0.126*** 0.126*** 0.126*** (0.0429) (0.0429) (0.0429) (0.0429) Constante 4.172*** 4.071*** 2.013*** 2.966*** (0.115) (0.188) (0.109) (0.124) Observations 1,714 1,714 1,714 1,714 R-squared 0.688 0.688 0.688 0.688 Standard errors in parentheses *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1 Fuente: Elaboración propia en base a software estadístico Stata. En la tabla anterior se puede observar que conductas dentro de cada situación, presentan efectos estadísticamente significativos por sobre sus categorías de referencia, las que corresponden a los demás tres estilos comunicacionales, dependiendo de qué conducta es la que está siendo comparada. Aquellos resultados que aparecen con un asterisco, son efectos sobre el clima estadísticamente significativos al 90% de confianza, los con dos asteriscos lo son al 95% de confianza y finalmente aquellos que presentan tres, son significativos con un 99% de confianza. La tabla 50 permite observar que existen algunas conductas comunicacionales que, dentro de sus respectivas situaciones, evidencian de forma consistente un efecto estadísticamente significativo en relación a sus tres posibles variables de referencia o 255 comparación, es decir, al compararse éstas con las restantes tres conductas desarrolladas al interior de sus respectivas situaciones comunicacionales, las variables siempre muestra un mismo tipo de efecto y tendencia sobre el clima laboral, ya sea de forma directa o inversa, y de forma estadísticamente significativa. Las siguientes variables muestran una relación negativa o inversa en relación al clima laboral, en comparación con sus tres conductas de referencia al interior de sus situaciones comunicacionales: Tabla 52: Variables que muestran relación negativa respecto a la variable clima_9 en comparación con las otras conductas comunicacionales para la misma situación Estilo Com. 2 Estilo Com. 3 Estilo Com. 4 Estilo Com. 1 VARIABLES clima_9 clima_9 clima_9 clima_9 S14_1 -0.121** -0.0898* -0.0915** (0.0480) (0.0471) (0.0382) S7_2 -0.0977** -0.0834*** -0.150*** (0.0454) (0.0317) (0.0491) S1_4 -0.186*** -0.365*** -0.0879** (0.0509) (0.0628) (0.0396) S4_4 -0.194*** -0.117** -0.197*** (0.0479) (0.0462) (0.0437) S8_4 -0.154*** -0.195*** -0.0857** (0.0432) (0.0489) (0.0389) S10_4 -0.271*** -0.183*** -0.110** (0.0551) (0.0625) (0.0466) Standard errors in parentheses *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1 Fuente: Elaboración propia en base a software estadístico Stata. Del total de variables consistentemente significativas y con una relación inversa respecto a la percepción de clima laboral, cuatro pertenecen al estilo comunicacional 4 (baja orientación a la tarea y a la relación), una al estilo comunicacional 2 (alta orientación a la 256 tarea y a la relación) que es la S7_2, que tal como vimos anteriormente en la tabla 40, es la única variable de dicho estilo comunicacional que aparece con una correlación individual negativa con el clima laboral (-0.2805), y finalmente una perteneciente al estilo comunicacional 1 (alta orientación a la tarea y baja a la relación), aunque en dicho caso la comparación con la conducta del estilo comunicacional 3 (baja orientación a la tarea y alta a la relación) como variable de referencia, solo es estadísticamente significativa al 90% de confianza. Las siguientes variables muestran una relación positiva o directa en relación al clima laboral, en comparación con sus tres conductas de referencia al interior de sus situaciones comunicacionales: Tabla 53: Variables que muestran relación positiva respecto a la variable clima_9 en comparación con las otras conductas comunicacionales para la misma situación Estilo Com. 2 Estilo Com. 3 Estilo Com. 4 Estilo Com. 1 VARIABLES clima_9 clima_9 clima_9 clima_9 S10_2 0.0884** 0.271*** 0.161*** (0.0439) (0.0551) (0.0359) S16_2 0.278** 0.380*** 0.0758** (0.113) (0.0512) (0.0332) S1_3 0.180*** 0.365*** 0.278*** (0.0549) (0.0628) (0.0561) S3_3 0.0751* 0.0711* 0.0976** (0.0429) (0.0421) (0.0423) S11_3 0.173** 0.266*** 0.282*** Estilo Com. 2 Estilo Com. 3 Estilo Com. 4 Estilo Com. 1 257 VARIABLES clima_9 clima_9 clima_9 clima_9 (0.0703) (0.0728) (0.0755) Standard errors in parentheses *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1 Fuente: Elaboración propia Del total de variables consistentemente significativas y con una relación directa respecto a la percepción de clima laboral, dos pertenecen al estilo comunicacional 2 (alta orientación a la tarea y a la relación) y tres pertenecen al estilo comunicacional 3 (baja orientación a la tarea y alta a la relación), pero una de ellas (S3_3) solo es estadísticamente significativa al 90% de confianza cuando ésta se compara con sus variables de referencia para la situación tres en los estilos 2 (alta orientación a la tarea y a la relación) y 4 (baja orientación a la tarea y a la relación). A continuación se presenta una regresión lineal donde se relaciona directamente a cada una de las 64 conductas comunicacionales elaboradas, en forma de variable dummy, con la variable dependiente clima laboral, llamada clima_9. De esta forma, a modo de ejemplo, la variable S2_4 representa la dummy para la situación número 2 y para el estilo comunicacional número 4. Todas las variables se comparan contra la categoría de referencia S12_3, dado que es la única variable y conducta que en las correlaciones resultó con una relación no significativa respecto a la medición de clima laboral. Para lo anterior, es fundamental la presencia de a lo menos una variable tipo continuo o cuantitativa en el modelo, para lo cual se utilizan las variables de edad y antigüedad laboral. 258 Tabla 54 - Regresión lineal de las 64 variables independientes conductas comunicacionales y la variable dependiente Clima_9 Source SS df MS Number of obs 1943 F( 75, 1867) 53.89 Model 1157,47964 77 15.0322031 Prob > F 0 Residual 520,237078 1865 .278947495 R-squared 0,6899 Adj Rsquared 0,6771 Total 1677,71672 1942 .863911802 Root MSE 0.52815 clima_9 Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval] S1_1 -.5651373 .2050864 -2.76 0.006 -.9673604 -.1629143 S1_2 -.473489 .2072535 -2.28 0.022 -.8799622 -.0670157 S1_3 -.2905076 .2099513 -1.38 0.167 -.7022718 .1212566 S1_4 -.6481688 .204039 -3.18 0.002 -1.048.338 -.2480001 S2_1 .131342 .1589092 0.83 0.409 -.1803166 .4430006 S2_2 .0940386 .16242 0.58 0.563 -.2245055 .4125827 S2_3 .1244831 .1590927 0.78 0.434 -.1875354 .4365016 S2_4 -.0040493 .1569483 -0.03 0.979 -.311862 .3037634 S3_1 -.1440003 .1174478 -1.23 0.220 -.3743432 .0863427 S3_2 -.1232769 .1194824 -1.03 0.302 -.3576103 .1110565 S3_3 -.0640567 .1198402 -0.53 0.593 -.2990916 .1709783 S3_4 -.125089 .1177342 -1.06 0.288 -.3559937 .1058157 259 clima_9 Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval] S4_1 .0625543 .1578761 0.40 0.692 -.2470781 .3721868 S4_2 .0588863 .1586394 0.37 0.711 -.2522432 .3700158 S4_3 -.0127497 .1591093 -0.08 0.936 -.3248007 .2993014 S4_4 -.1217072 .1582854 -0.77 0.442 -.4321424 .1887281 S5_1 .1175014 .1155554 1.02 0.309 -.1091301 .3441328 S5_2 .2072479 .1164219 1.78 0.075 -.021083 .4355787 S5_3 .1722014 .1177783 1.46 0.144 -.0587898 .4031926 S5_4 .0786308 .1151005 0.68 0.495 -.1471084 .3043701 S6_1 .0221481 .1479255 0.15 0.881 -.2679689 .3122651 S6_2 .2259212 .1478436 1.53 0.127 -.0640352 .5158776 S6_3 .1907837 .1473363 1.29 0.196 -.0981777 .479745 S6_4 .0613536 .1505652 0.41 0.684 -.2339403 .3566475 S7_1 .1582757 .1323355 1.20 0.232 -.1012656 .417817 S7_2 .0022274 .1282726 0.02 0.986 -.2493454 .2538003 S7_3 .1059985 .1301955 0.81 0.416 -.1493457 .3613428 S7_4 .1154555 .1285207 0.90 0.369 -.1366041 .3675151 S8_1 -.0099214 .1393651 -0.07 0.943 -.2832493 .2634065 S8_2 .0773585 .1395135 0.55 0.579 -.1962605 .3509775 S8_3 .1139683 .1413655 0.81 0.420 -.1632829 .3912195 S8_4 -.084651 .1383917 -0.61 0.541 -.3560698 .1867679 S9_1 -.2251635 .0838996 -2.68 0.007 -.3897105 -.0606165 S9_2 .0655106 .0808782 0.81 0.418 -.0931106 .2241318 S9_3 .0180782 .0793004 0.23 0.820 -.1374486 .173605 260 clima_9 Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval] S9_4 -.1696416 .0820041 -2.07 0.039 -.3304712 -.0088121 S10_1 -.0606718 .2754721 -0.22 0.826 -.6009378 .4795942 S10_2 .1122077 .2766724 0.41 0.685 -.4304124 .6548278 S10_3 .0164052 .2776187 0.06 0.953 -.5280708 .5608811 S10_4 -.1929904 .2780302 -0.69 0.488 -.7382735 .3522927 S11_1 -.1900223 .2264661 -0.84 0.402 -.6341759 .2541313 S11_2 -.0772399 .226414 -0.34 0.733 -.5212914 .3668115 S11_3 .0346024 .2346667 0.15 0.883 -.4256344 .4948393 S11_4 -.1433193 .2268104 -0.63 0.528 -.5881482 .3015097 S12_1 -.1256229 .050087 -2.51 0.012 -.2238554 -.0273904 S12_2 .0512352 .0549199 0.93 0.351 -.0564757 .158946 S12_4 -.16172 .0593777 -2.72 0.007 -.2781736 -.0452663 S13_1 .2112545 .1636529 1.29 0.197 -.1097076 .5322165 S13_2 .2276158 .163459 1.39 0.164 -.0929659 .5481976 S13_3 .2485275 .1673558 1.49 0.138 -.0796969 .5767519 S13_4 .1273059 .1618283 0.79 0.432 -.1900777 .4446894 S14_1 -.0145207 .1329633 -0.11 0.913 -.2752932 .2462518 S14_2 .0959807 .1342632 0.71 0.475 -.1673414 .3593027 S14_3 .0557502 .1338535 0.42 0.677 -.2067683 .3182687 S14_4 .0567709 .1311045 0.43 0.665 -.2003561 .3138979 S15_1 .141954 .1153649 1.23 0.219 -.0843039 .3682118 S15_2 .2029535 .117078 1.73 0.083 -.0266642 .4325712 S15_3 .1602072 .1194562 1.34 0.180 -.0740748 .3944891 261 clima_9 Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval] S15_4 .1515943 .1159374 1.31 0.191 -.0757865 .3789751 S16_1 -.1897548 .1935415 -0.98 0.327 -.5693356 .189826 S16_2 -.1080577 .1933983 -0.56 0.576 -.4873576 .2712421 S16_3 -.4055243 .2177482 -1.86 0.063 -.8325801 .0215316 S16_4 -.5006207 .1969396 -2.54 0.011 -.8868659 -.1143755 Edad .0009841 .0021158 0.47 0.642 -.0031654 .0051336 Antigüe dad -.0009247 .0023896 -0.39 0.699 -.0056114 .0037619 Rol 2 -.0025581 .0585268 -0.04 0.965 -.1173431 .1122268 3 .0870295 .0328525 2.65 0.008 .022598 .151461 4 .4116121 .0497328 8.28 0.000 .3140743 .5091499 5 .1175813 .0411654 2.86 0.004 .0368462 .1983164 Tribunal 2 .0769068 .0329388 2.33 0.020 .012306 .1415076 3 .0279001 .0630806 0.44 0.658 -.0958159 .151616 4 .0530773 .0364772 1.46 0.146 -.0184631 .1246177 5 .1670894 .0991078 1.69 0.092 -.0272844 .3614631 6 .0864687 .0448431 1.93 0.054 -.0014793 .1744167 Zona 2 .0263107 .0375951 0.70 0.484 -.0474223 .1000437 3 .095913 .0414949 2.31 0.021 .0145318 .1772942 4 .0414894 .0486548 0.85 0.394 -.0539342 .136913 262 clima_9 Coef. Std. Err. t P>t [95% Conf. Interval] Constan te 3.580.935 .5784616 6.19 0.000 2.446.435 4.715.435 Fuente: Elaboración propia Al aplicar esta regresión, al igual que en la inmediatamente anterior, podemos ver que el poder explicativo de este modelo es muy bueno, ya que el R-cuadrado toma valores cercanos a 68%, es decir que ese es el nivel de varianza total que este modelo es capaz de explicar sobre la variable dependiente clima_9. En esta oportunidad se controló por las variables consideradas como más relevantes y que anteriormente presentan niveles de significancia, roles, tipo de tribunal y zona geográfica. Los roles de jefaturas vuelven a mostrarse con un mejor clima laboral que el de los subordinados, y los tribunales de garantía aparecen con un mejor clima laboral que el del resto de los tribunales chilenos, que no presentan estadísticamente un clima distinto al de la categoría de referencia. La zona geográfica centro sur nuevamente presentó estadísticamente mejor clima que su referencia. El valor base del clima que arroja la regresión aparece como 3,601, este es un valor que se calcula tomando como categoría de referencia la variable dummy S12_3, cuando todo lo demás permanece constante en las categorías de referencia. Sin embargo, dado que las variables dummy son muchas, los efectos que calcula el modelo de las mismas son solo referenciales, ya que para calcular el efecto de cada una de las variables el modelo asume que las demás deben permanecer constantes respecto de la categoría de referencia, lo que es sumamente complejo en la medida que aumentan las variables del modelo. 263 De esta forma, podemos observar que ésta regresión realizada ya no por situación, sino que por cada conducta comunicativa por sí misma, arroja solo 8 de ellas como significativas (a diferencia de las 23 anteriores). Lo anterior puede deberse en parte a que el tamaño de la muestra se subdivide notablemente al abrir el análisis en las 64 variables independientes, lo cual afecta de forma estadísticamente importante debido a que la significancia de las variables pasa a depender en gran medida del número de respuestas obtenidas por cada una de ellas en la muestra. En dicho sentido, este es el test más exigente del estudio. Tabla 55: Conductas comunicacionales significativas medidas como variables dummy Conducta comunicacional Coef. Std. Err. P>t S1_1 -.5651373 .2050864 0.006 S1_2 -.473489 .2072535 0.022 S1_4 -.6481688 .204039 0.002 S9_1 -.2251635 .0838996 0.007 S9_4 -.1696416 .0820041 0.039 S12_1 -.1256229 .050087 0.012 S12_4 -.16172 .0593777 0.007 S16_4 -.5006207 .1969396 0.011 Fuente: Elaboración propia Desde un punto de vista descriptivo, de las ocho variables que resultan significativas, todas aparecen con una relación negativa respeto al clima laboral. Cuatro corresponden al estilo comunicacional número 4 (baja orientación a la relación y a la tarea) y presentan un efecto negativo, lo cual sería consistente con los datos revisados anteriormente. Por otro lado, tres pertenecen al estilo comunicacional número 1 (baja orientación a la relación y alta a la tarea), y si bien presentan una tendencia negativa, esta es solo referencial. 270 Al realizar los análisis de regresión, bajo la segunda modalidad (donde el efecto total obtenido de cada estilo comunicacional sobre el clima, se calcula en función de que las 16 situaciones sean contestadas con el mismo estilo comunicacional), el estilo comunicacional 1 no aparece como estadísticamente significativo, el estilo comunicacional 2 y el estilo comunicacional 3 muestran efectos positivos sobre el clima laboral y, el estilo comunicacional 4 presenta el mayor de los efectos, pero con tendencia negativa. A su vez, al trabajar con la modalidad 3, considerando la variable estilo comunicacional como el efecto obtenido por cada respuesta adicional correspondiente al estilo comunicacional (con un máximo total de 16 respuestas por estilo), se mantienen los mismos efectos encontrados en la modalidad anterior. Sin embargo, haciendo el análisis solo en función de los roles de jefaturas, el modelo de regresión en base a estilos comunicacionales explicaría en menor medida su percepción sobre el clima, por cuanto el R-cuadrado baja a 56%. De igual modo, para este grupo solo el estilo comunicacional 4 se presenta como estadísticamente significativo, con un escaso efecto negativo por cada respuesta adicional de este estilo, que se identifique. En este grupo, la edad se vuelve significativa estadísticamente, con un efecto negativo, deduciéndose que a mayor edad las jefaturas, en promedio, tenderían a ser más críticas del clima laboral de la organización, lo cual puede estar relacionado con el hecho de que para dicho grupo casi no existe posibilidad de desarrollo de carrera al interior de la organización, lo que se ve reflejado en la mala evaluación histórica que tiene la dimensión de desarrollo laboral en las encuestas de clima aplicadas los años 2010 y 2014 en el Poder Judicial Chileno. 271 Bajo esta misma modalidad y en relación a aquellos trabajadores judiciales que no cumplen labores de supervisión, el poder explicativo del modelo mejora, ya que el Rcuadrado sube a niveles cercanos a un 63% de capacidad explicativa de la varianza total de la variable dependiente. La constante del clima base, baja respecto de la muestra global, en niveles relativamente bajos, de 2,617428, en una escala de 1 a 5. Bajo este análisis, solo los tribunales laborales muestran niveles de clima significativamente superiores a los demás tipos de tribunales. Un hallazgo importante es que el estilo comunicacional 4 deja de ser significativo para este grupo y solo los estilos que comparten la variable de orientación hacia las personas, es decir los estilos comunicacionales 2 y 3, se mantienen con efectos positivos estadísticamente significativos sobre la variable dependiente clima laboral. Cabe destacar que algunos de los efectos de pérdida de significancia de algunas conductas comunicacionales, se pueden deber a la disminución de la muestra, ya que mientras ésta más se subdivide, más complejo se vuelve el lograr que las variables independientes muestren niveles estadísticamente significativos. Es posible concluir que existen evidencias significativas respecto de que algunos estilos comunicacionales en el ejercicio del liderazgo, explican parte de la percepción de clima laboral, mediante la utilización de distintos tipos de conductas comunicacionales por parte de las jefaturas, propios de cada uno de estos estilos. En lo particular, los estilos comunicacionales 2 y 3, es decir Alta Tarea - Alta Relación y Baja Tarea - Alta relación, tienen influencia estadísticamente significativa sobre la variable clima, en los tribunales reformados del Poder Judicial de Chile. Es importante destacar que 272 ambos estilos resultan de combinaciones en que la variable orientación a las personas es alta, siendo posible deducir que la presencia de la relación de apoyo es de gran importancia para los trabajadores de la institución. Dado que las mayores frecuencias de uso de los estilos comunicacionales en los tribunales reformados del Poder Judicial se relacionan con el Estilos 4 y no con estos estilos que explican un mayor impacto positivo en el clima laboral, ello permiten concluir que un cambio de tendencia en el uso de conductas comunicacionales propias del estilo 4 (Baja Tarea, Baja Relación) hacia conductas comunicacionales del estilo 3 (Baja Tarea, Alta Relación) o del 2 (Alta Tarea, Alta Relación) por parte de las jefaturas de los tribunales reformados, podría resultar en un impacto positivo significativo sobre la percepción del clima laboral. Como fue mencionado en el análisis estadístico, desde un punto de vista de importancia relativa de las situaciones, las que aparecen con un mayor potencial para mejorar el clima laboral, son la situación número 11 (Frente a disconformidades planteadas por el equipo, su jefatura directa:), la número 1 (Frente a los cambios que involucran a las personas del tribunal, su jefatura directa:), la número 9 (Frente a situaciones de trato inadecuado al interior del equipo, su jefatura directa:) y la número 6 (Cuando una persona del equipo está afectada emocionalmente, su jefatura directa:), dado que los efectos positivos que contienen las conductas comunicacionales que se asocian a dichas situaciones, son los mayores, encontrándose todos sobre 0,2 por cada conducta adicional que se logre. Cabe destacar que todas estas situaciones se asocian a elementos que afectan más bien a los trabajadores que al desarrollo del proceso de las tareas. En este sentido, es esperable que los trabajadores atribuyan mayor importancia a las conductas de apoyo por parte de su jefatura. 273 Por el contrario, las que aparecen con un mayor potencial de empeorar el clima laboral, son por lejos la situación número 16 (En lo cotidiano, la comunicación de su jefatura directa:), seguida por la número 4 (Cuando el equipo requiere información, su jefatura directa:), la número 7 (Cuando es necesario entregar retroalimentación frente a una conducta inadecuada o error, su jefatura directa:) y la número 2 (Cuando su jefatura directa entrega una instrucción:), dado que los efectos negativos que contienen las conductas comunicacionales que se asocian a dichas situaciones, son los mayores, encontrándose todos sobre 0,14 por cada conducta adicional que se observe, considerando todo lo demás constante. Incluso, la pregunta 16, relacionada con la forma de comunicación diaria, tiene un efecto potencialmente negativo de gran magnitud de 0,3. Cabe destacar que estas conductas comunicacionales asociadas a dichas situaciones son todas de tipo 4, a excepción de la situación 7, en la cual la conducta comunicacional con efecto negativo es de tipo 2. Esto permite señalar que para los trabajadores judiciales una conducta por parte de la jefatura, frente a situaciones que afectan el proceso de la tarea como son la entrega de información, la entrega de instrucciones y las características de la cotidianeidad de la comunicación, se reflejará en una mala evaluación del clima laboral. La conducta comunicacional de tipo 2 asociada a la entrega de retroalimentación, podría explicarse por cuanto la número 7, sería una situación que afecta el clima laboral independientemente de la conducta comunicacional utilizada por la jefatura, por cuanto en el Poder Judicial no existe una cultura de retroalimentación efectiva, ya que ésta tiende a ser principalmente de tipo negativo y centrada en los errores cometidos. Es más, el sistema de calificaciones se ha desvirtuado, no discrimina y tampoco se gestiona el desempeño 274 utilizando esta instancia para entregar retroalimentación efectiva, lo cual se evidencia en los resultados de los estudios de clima realizados los años 2010 y 2014. A nivel de las 16 situaciones presentadas es posible inferir lo siguiente a partir de la información de las tablas 48 y 50. En relación a la situación 1 cabe señalar que en esta instancia, referida a los cambios que involucran a los miembros del tribunal, todas las conductas comunicacionales tienen un efecto significativo en relación a la categoría de referencia S1_1. La conducta comunicacional de estilo 4, baja tarea y baja relación, que en este caso significaba informar que ocurrirán cambios sin entregar mayores detalles, además de ser una conducta estadísticamente significativa, tiene un efecto negativo sobre la variable clima. Este último efecto es consistentemente significativo al contrastar su efecto sobre el clima, con cada una de las otras conductas de la situación como referencia, tal como se evidencia en la tabla 50. En esta línea, no sería recomendable la utilización de este estilo en esta situación. El estilo que si resultaría recomendable sería la conducta S1_3, la cual implica que junto con informar acerca de los cambios, la jefatura comunica que le es importante conocer las inquietudes del grupo frente a éstos. Vale destacar que esta conducta S1_3 es significativamente positiva en relación a la variable clima de manera consistente, considerando todas las conductas de la situación como referencias. Respecto a la situación 2, asociada a la entrega de instrucciones por parte de la jefatura, es posible observar que solo la conducta comunicacional S2_4, de baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones, y donde la jefatura responde a la situación entregando la instrucción sin mayor información o contexto. Es la única conducta significativamente negativa frente a la conducta S2_1 como referencia. De esta forma, esta conducta sería 275 inadecuada a ser utilizada en esta situación con los trabajadores judiciales, por cuanto generaría efectos negativos en el clima laboral. Esto es consistente con los valores de relación indirectamente significativos obtenidos por esta conducta con respecto al clima laboral. La situación 3, asociada a la necesidad de generar propuestas o mejoras, muestra que un comportamiento con alta orientación a la relación y baja a la tarea, como lo es la conducta comunicacional S3_3, que en este caso implica que la jefatura pide e incentiva a participar en la entrega de propuestas y mejoras, sería la conducta que mayor efecto positivo generaría en el clima laboral de los tribunales. Esto permite deducir que la presencia de un comportamiento de apoyo al momento de solicitar ideas y mejoras, es importante y tiene efectos positivos en la valoración que los trabajadores judiciales realizan del clima de sus tribunales. Si bien no se relaciona con la explicación del efecto, la relación entre esta conducta y la medición de clima_9 es la más alta de todas las conductas de su grupo. En términos de relaciones, vale destacar que en aquellas conductas en las que no existe comportamiento orientado a las relaciones por parte de la jefatura, respecto a esta situación, tienen una relación negativa con el clima. En la situación 4, es decir, cuando el equipo necesita de información, es posible observar que la conducta con baja orientación a la tarea y baja orientación a la relación, conducta S4_4 (Responde en forma vaga con comentarios tales como “luego lo vemos”), es consistentemente significativa y negativa al ser contrastada con todas las demás conductas como referencia. De esta forma, es posible establecer que esta conducta tendería a generar un efecto negativo sobre el clima laboral de los tribunales en situaciones como la planteada. 276 La situación 5 plantea la instancia en que una persona, o el equipo, enfrentan una dificultad laboral. En esta línea, se observa que ninguna de las conductas comunicacionales explica un efecto significativo al contrastarlas sobre la conducta S5_1 como referencia. El único efecto significativo encontrado se produce al contrastar la conducta S5_2 (Pide información para resolver la situación, considerando las inquietudes o sugerencias del equipo) con la comunicacional S5_4 como referencia, mostrando una alta influencia positiva. Al mismo tiempo, se observa que al contrastar la conducta comunicacional S5_4 con la conducta comunicacional S5_2 como referencia, muestra un efecto negativo y significativo sobre el clima. La sexta situación planteada en la encuesta, dice relación con aquellas instancias en que una persona está emocionalmente afectada. El análisis de esta situación, muestra que las conductas S6_2 (Ofrece realizar acciones concretas para apoyarla de manera que pueda reincorporarse adecuadamente a sus tareas) y la conducta comunicacional S6_3 (Le comunica su disposición a escucharla y/o apoyarla) explican un alto nivel de efecto positivo sobre el clima laboral de estos tribunales, al contrastar estas conducta con S6_1 como referencia. Esto es consistente al comparar la conducta S6_2 y S6_3 con las conductas S6_4 como referencia. Lo anterior permite deducir que el componente de orientación a la relación son aquellos que favorecen positivamente el clima laboral, siendo recomendable el uso de conductas de apoyo en este tipo de situaciones. El análisis de la situación número 7, relativa a la retroalimentación para mejorar el desempeño, muestra que ninguna de las conductas comunicacionales resulta significativa usando como referencia la conducta S7_1. Sin embargo, al usar como referencia la conducta S7_2, la conducta S7_1 (Explica que es normal cometer errores, pero que deben 277 solucionarlos), la conducta S7_3 (Retroalimenta como evitar que ocurra nuevamente y ofrece su ayuda si es necesario) y la conducta S7_4 se vuelven positivamente significativas. Aunque podría esperarse que un comportamiento de apoyo tuviese un impacto positivo, llama la atención que la conducta S7_2, se hace significativamente negativo al contrastarlo con las conductas S7_3 y S7_4 como referentes. Este resultado puede deberse a que culturalmente el tema de la retroalimentación es en general uno de los temas con más baja evaluación en los estudios de clima y a la asociación culturalmente establecida de la retroalimentación como un elemento amenazador y no como un elemento de gestión del desempeño. En lo que respecta a la situación 8, asociada a la entrega de retroalimentación positiva o reconocimiento, se observa que la conducta S8_3 (Felicita en forma afectuosa, individual o grupalmente) tendría un efecto significativamente positivo sobre el clima y la conducta S8_4 (No realiza menciones al respecto) tendría un efecto significativamente negativo sobre el clima, considerando la conducta S8_1 como referencia. La conducta S8_4 es consistentemente significativa y negativa si se contrasta con todas las conductas de la situación como referencia. Por tanto, la conducta S8_4 no es recomendable a ser utilizada por la jefatura ante esta situación. La situación 9, que plantea la presencia de tratos inadecuados al interior del equipo, muestra efectos positivos sobre el clima y con alta significancia por parte de las conductas comunicacionales S9_2 (Declara que dicho tipo de trato no es aceptable, pues perjudica tanto las relaciones como el desarrollo del trabajo) y S9_3 (Enfatiza la importancia de las relaciones interpersonales al interior dele quipo de trabajo), considerando como referente a la conducta S9_1. Dado que ambas conductas consideran una alta orientación a las 278 relaciones, sería recomendable que frente a este tipo de situaciones la jefatura enfrente la situación cuidando los vínculos y la relación al interior del equipo, favoreciendo de esta forma, la generación de climas positivos. Por otra parte, al utilizar otras conductas comunicacionales de la misma situación como referentes, es posible observar que las conductas mencionadas mantienen su significancia positiva al compararlas con la conducta S9_4 como referencial. A su vez, las conductas S9_1 y S9_4, amabas con escasa orientación a la relación se vuelven significativamente negativas al ser contrastadas con las conductas comunicacionales S9_2 y S9_3 como referentes, entregando antecedentes para reafirmar que las conductas sin presencia de orientación a la relación, contribuirían en esta situación a la generación de impactos negativos en el clima. En la situación 10, se presenta la instancia en que la jefatura debe efectuar la distribución de la carga laboral. En este sentido, es posible observar que tanto la conducta de alta orientación a la tarea y alta orientación a la relación S10_2 (Distribuye la carga, de manera que se cumplan los objetivos, cuidando las relaciones) es la única conducta que es consistentemente significativa y positiva al ser contrastadas con todas las demás conductas de la situación como referencia. Por tanto, parece recomendable que esta situación sea enfrentada con un estilo del tipo convencer, de acuerdo al modelo tridimensional del liderazgo situacional. A su vez, en esta misma situación la conducta S10_4 (Dice no tener criterios definidos para hacerlo), es también consistentemente significativa y negativa con todas las demás conductas de la situación como referencia. Por tanto, sería esperable que el uso de esta conducta comunicacional en esta situación afectara negativamente el clima del tribunal. 279 Respecto a la situación 11, en la que se reflejan aquellas instancias en que el equipo ha planteado a su jefatura disconformidades, es posible visualizar que la conducta comunicacional S11_3 (Indaga como se sienten) tiene consistentemente un efecto significativamente positivo en relación a la variable clima, medida como clima_9, usando todas las otras conductas comunicacionales como referencia. La conducta comunicacional S11_2 (Comunica que hará lo posible por gestionar sus inquietudes, en la medida que no afecte el cumplimiento de los objetivos) es también significativamente positiva en cuanto se contrasta con las conductas comunicacionales S11_1 y S11_4. Esto permitiría deducir que la conducta que mas apoyaría un clima positivo serían las conductas con comportamiento de apoyo, para esta situación. En lo que se relaciona con el desarrollo de reuniones de trabajo, situación 12, solo la situación S12_2 muestra un efecto positivo y significativo sobre el clima, al contrastar la conducta con la conducta S12_1 y S12_4 como referencia. En esta conducta comunicacional, la comunicación de la jefatura enfoca las dinámicas de la reunión hacia el logro de los objetivos, considerando las necesidades del equipo. Por otra parte una conducta como la S12_4 (No comunica objetivos de la reunión ni dirige la conversación hacia éstos) tiene un efecto significativo y negativo en el clima al ser contrastado con la conducta comunicacional S12_2, no siendo recomendable su uso por parte de la jefatura ante esta situación. La situación 13, asociada a la instancia en que la jefatura ha cometido un error, muestra que la evitación de la situación a través de un comportamiento de baja orientación a la tarea y baja orientación a la relación, tiene una influencia negativa en el clima laboral. Al parecer, en este tipo de situaciones los trabajadores de tribunales esperarían contar con 286 5. Referencias Aburto, H. I., Bonales, J. (2011). Habilidades directivas: Determinantes en el clima organizacional. Investigación y Ciencia, 19 (51), 41-49. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=67418397006> ISSN 1665-4412 Adams, J., Yoder, J. (1985) Effective Leadership for Women and Men. New Jersey, USA: Ablex Publishing Corporation Chamorro, D. J. (2005). Factores determinantes del estilo de liderazgo del director/a (Tesis doctoral). Universidad complutense de Madrid, Madrid. Recuperado de http://biblioteca.ucm.es/tesis/edu/ucm-t28589.pdf Chávez, M. (2013). La Influencia del Liderazgo en el Clima Organizacional, Análisis de la PYME Ecuatoriana (Tesis doctoral). Universidad Andina Simón Bolívar, Ecuador. Recuperado de http://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/3244/1/T1194-MDTHChavez-La%20influencia.pdf Contreras, F., Juárez, F., Barbosa, D. & Uribe, A. 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Ejercicio de autoridad de la jefatura que permite contribuir positivamente a los objetivos del Tribunal. Disposición de las jefaturas a ayudar a sus colaboradores a corregir errores y a mejorar sus conocimientos. Cultura Comunicaciones Liderazgo Solidaridad y apoyo entre colegas de trabajo. Orgullo de ser empleados judiciales. Compromiso con el trabajo integral del Tribunal. Entrega oportuna de las medidas y cambios que afectan la labor del tribunal. Conductos regulares de información conocidos y respetados. Existencia de vías de comunicación adecuadas para expresar la opinión y sugerencias. Existencia de comunicación adecuada entre las unidades del Tribunal con las que interactua el tribunal. Existencia y manejo de los rumores. Las jefaturas dan a conocer las características de los cambios y facilitan las condiciones para que se lleven a cabo. Las jefaturas promueven confianza y adecuadas relaciones laborales al interior del equipo. Niveles de respeto y validación de las jefaturas por parte del equipo. Entrega de ayuda y apoyo a los funcionarios ante situaciones que los afecten, por parte de las jefaturas. Pauta para entrevistas en profundidad Diagnóstico Organizacional Julio de 2015 292 16-. 17-. 18-. 19-. 20-. 21-. 22-. 23-. 24-. 25-. 26-. 27-. 28-. 29-. 30-. 31-. 32-. Percepción respecto al impacto del trabajo propio en la labor del tribunal. Nivel de motivación por parte de las jefaturas para realizar un buen trabajo. Extrañaría a sus compañeros si dejara el Tribunal para trabajar en otro lugar Clima Como se abordan las discrepancias que se generan entre las jefaturas. Como resuelven los funcionarios las discrepancias que se generan entre ellos. Conocimiento de las funciones y responsabilidades Los procedimientos dentro del tribunal están o no establecidos formalmente, y se encuentran disponible para todos. Existencia de funciones y/o procedimientos innecesarios o repetidos. Dentro del equipo de jefaturas del Tribunal, existen instancias grupales para generar soluciones cooperativas. Como se abordan los conflictos en el tribunal. Resolución de conflictos Funciones Motivación Los procedimientos del tribunal son revisados cada cierto tiempo, lo que permite actualizarlos y/o modificarlos, cuando sea necesario. Las jefaturas consultan a otros integrantes para intentar encontrar la solución adecuada a problemáticas laborales. Calidad de relaciones interpersonales al interior del Tribunal. Conflictos entre los integrantes del tribunal Promoción de relaciones humanas positivas y buen trato entre los funcionarios. Grado de esfuerzo constante observado, por lograr un buen trabajo en el Tribunal. Sentido del trabajo en el tribunal. El trabajar diariamente al servicio de la justicia es un incentivo adicional para realizar sus labores. 293 33-. 34-. 35-. 36-. 37-. 38-. 39-. 40-. 41-. 42-. 43-. 44-. 45-. 46-. 47-. 48-. 49-. Autocuidado Reconocimiento y evaluación Realización de actividades fuera del trabajo que aportan al bienestar físico y psicológico individual (Ej Hacer deporte, amistades, familia, participación en la comunidad y/u organizaciones, otros). Las jefaturas del Tribunal establecen contacto con otros Juzgados y/o redes Institucionales, para buscar apoyo, información y/o compartir prácticas laborales que puedan beneficiar la labor del propio Tribunal. Las jefaturas se reúnen con los funcionarios para evaluar su trabajo y fijar compromisos. Condiciones físicas del tribunal (Infraestructura, aseo, seguridad, otros). Correspondencia de las labores y responsabilidades que se asignan a cada miembro del tribunal, con las propias de su cargo. Justicia Infraestructura Existencia de capacitaciones o actividades gestionadas por el propio personal para aportar técnicamente al trabajo y al cuidado de las personas. Justicia, discriminacion y/o favoritismos en el trato al personal. Objetividad por parte de las jefaturas en la evaluación del desempeño de los colaboradores. Percepción acerca de los premios entregados en la semana judicial como reconocimiento a la labor funcionaria (espíritu, excelencia…). Equipamiento y mobiliario del tribunal. Distribución de la carga de trabajo en mi unidad se distribuye de manera equitativa. Promoción y existencia de instancias recreativas para compartir en conjunto. Valoración y reconocimiento por parte de las jefaturas sobre el trabajo de los demás. Valoración y reconocimiento por el trabajo desarrollado. Disposición de los integrantes del Tribunal a recibir opiniones y sugerencias acerca de su trabajo. Apoyo de otros frente a problemas. Es posible contar con alguna persona dentro del Tribunal a quien pedir ayuda o consejos. Nivel de impacto del trabajo a nivel emocional, incluso después de la jornada laboral. 294 Anexo 2: Guión para entrevista semi estructurada “Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral?” 295 Anexo 3: Transcripción de entrevistas realizadas a Analistas de Desarrollo Organizacional y a Excelentísimo Ministro de la Corte Suprema Sr. Hugo Dolmestch. Entrevista 1: Entrevistadora: Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral? Entrevistada/o 1: De estas situaciones, la que más se presenta tiene que ver con los cambios, ahora mismo con la implementación de la firma digital en los tribunales civiles ha aumentado la petición de Cambios 302 improperios e incluso garabatos de parte de jefaturas que no están bien y que abusan del poder. Entrevistadora: ¿Y eso que otros efectos tienen en la gente? Entrevistada/o 2: Bueno nadie se compromete con ellos. No los aprecian, no apoyan porque tampoco reciben nada que los motive a ellos. Entrevistadora: ¿Eso afecta el compromiso? Entrevistada/o 2: Sin duda, entonces cuando les piden compromiso a la gente es como una instrucción, pero así no se logra el compromiso. Petición de compromiso Entrevistadora: ¿Cómo piden compromiso a la gente? Entrevistada/o 2: Entrevistado/a 2: Así, como una orden, como un discurso, pero no hay sembrar para cosechar cuando se requiera. Petición de compromiso YO: ¿Algo más? Entrevistada/o 2: Algo que molesta mucho a la gente es que interpretan que hay favoritismos en la distribución de la carga de trabajo. Distribución de la carga de trabajo 303 Entrevistadora: ¿Cómo es eso? Entrevistada/o 2: Bueno, la distribución de la carga de trabajo a veces implica castigo para el buen desempeño, o sea, se recarga a quienes hacen bien la pega y los que la hacen más se les premia no dándoles mucho trabajo o las cosas fáciles. Distribución de la carga de trabajo Entrevistadora: ¿Y eso se entiende como un reconocimiento? Entrevistada/o 2: No, afecta a los que se les “carga la mata”, que son los mejores. Y eso los enoja y desmotiva. Incluso algunos los interpretan que más que reconocimiento hacia ellos es porque tienen barra hacia los otros. Entrevistadora: ¿Qué más? Entrevistada/o 2: Bueno, yo diría que es lo principal. Entrevistadora: Muchísimas gracias. Entrevistada/o 2: A ti, éxito. Entrevistadora: Gracias 304 Entrevista 3: Entrevistadora: Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral? Entrevistada/o 3: Habitualmente la carga de trabajo es uno de los problemas que gatillan dificultades en el clima. Distribución de la carga de trabajo Entrevistadora: ¿Cómo gatillan dificultades? Entrevistada/o 3: Bueno, una de las cosas que suceden es que la gente ve que hay algunos que tienen más trabajo Distribución de la carga de trabajo 305 y otros que aportan con poco y a esos, se les sindica como favoritos o “amiguis” del jefe. Entonces creen que por esa razón tienen menos trabajo y son favorecidos. Entrevistadora: ¿Y es así? Entrevistada/o 3: No necesariamente, en ocasiones es porque no tienen todas las competencias que necesitan y el jefe necesita sacar la pega adelante y cumplir con las metas. Distribución de la carga de trabajo Entrevistadora: ¿Y ha podido ver tribunales que manejan bien esta situación? Entrevistada/o 3: Si hay tribunales con muy buen clima, con confianza y donde la jefatura les plantea las metas y los hace participar en el diseño del trabajo para cumplir las metas. Distribución de la carga de trabajo Entrevistadora: ¿Y qué pasa entonces? Entrevistada/o 3: Entonces, la gente realmente entiende como aporta cada uno de mejor forma para el logro del cumplimiento de las metas del tribunal y se ayudan y se ofrecen a aprender. Hay varios tribunales que han hecho un buen trabajo de esta Distribución de la carga de trabajo 306 forma. Entrevistadora: ¿Qué otra situación te ha tocado visualizar? Entrevistada/o 3: Bueno, relacionado con lo mismo, hay ocasiones en que la gente está disconforme con la forma en que se está haciendo algo. Hay tribunales donde pueden opinar y dar ideas de mejora y otras donde no existe ninguna posibilidad de ello. Disconformidad Entrevistadora: ¿Posibilidad de qué? Entrevistada/o 3: De participar y de decir incluso lo que creen que pasa. En esos tribunales muchas veces se generan grandes conflictos producto de cosas que no se hablan o no se tratan. Conflicto Entrevistadora: ¿Y existen instancias formales para ello? Entrevistada/o 3: No, no existen. Son pocos los tribunales con problemas que hacen reuniones por equipo o de todo el tribunal. Si hay un enfoque a la gestión, la gente necesita información y necesita participar, pero hay tribunales donde eso no pasa. Conflicto Manejo de reuniones Información Entrevistadora: ¿No hay instancias de entrega de información? 307 Entrevistada/o 3: Tampoco existen. Entrevistadora: ¿Y genera dificultades en el clima? Entrevistada/o 3: ¿La falta de información? Sin duda. Entrevistadora: ¿Qué más? Entrevistada/o 3: Bueno, la relación diaria, hay tribunales donde no solo hay jefes que no saludan a nadie, tampoco son amables ni preocupados de la persona en el trato diario. Trato cotidiano Entrevistadora: ¿Cómo describirías eso? Entrevistada/o 3: Tiene que ver con cosas como saludar, dar las gracias, pedir por favor, preguntar como está. Hay lugares donde en el extremo ni saben si eres casada, soltera, si tienes hijos. Es importante al menos mostrar interés por el otro, por su realidad, por la salud de sus hijos, la propia, etc. Trato cotidiano Entrevistadora: ¿Y al revés? Entrevistada/o 3: Al revés, menos, la gente no se atreve. No es en todos los tribunales, pero en los que tienen problemas, es posible ver que tienen poco desarrollo de las relaciones y eso mismo hace que cuando se generan conflictos, no los Conflictos 308 resuelvan adecuadamente. Entrevistadora: ¿Cuándo se generan conflictos? Conflictos Entrevistada/o 3: La gente tiene dificultades como todos, pero no las resuelven quizás porque no saben cómo hacerlo. Y porque la jefatura tampoco hace nada para gestionarlos, entonces se van magnificando y terminan generando problemas de clima en todo el tribunal conflictos que originalmente eran entre dos personas, y ni siquiera se acuerdan porque eran. Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 3: Solo que la gente tiene ganas de participar y no tiene instancias para hacerlo. No existen y son pocos los jefes que hacen participar a sus equipos. Participación 309 Entrevista 4: Entrevistadora: Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral? Entrevistada/o 4: Yo diría que una de las cosas que afectan más a los tribunales son los cambios mal manejados, los cambios producto de la reforma por ejemplo no fueron gestionados sino que se hicieron sin hacerse cargo de las personas y fueron bastante traumáticos para algunos tribunales. Lo mismo Cambios 310 está pasando con los civiles y el acta 56. Entrevistadora: ¿Qué cosa del acta 56? Entrevistada/o 4: El acta 56 implica un cambio en la forma de tramitación. Ahora será electrónica, ya no en expedientes en papel y con una persona cociendo la documentación que se incorpora al expediente, sino todo de forma electrónica como en los tribunales reformados. Entrevistadora: ¿Y cómo afecta esto? Entrevistada/o 4: Bueno, claramente afecta el clima ya que no se pudio hacer un trabajo de gestión de cambio, se generan disconformidades, conflictos, luchas de poder. Jueces de acuerdo, jueces no de acuerdo, funcionarios de acuerdo, funcionarios no de acuerdo. Cambios Entrevistadora: ¿Y cuál es la posición de los jefes? Entrevistada/o 4: A algunos ni siquiera les gusta el cambio. Otros buscan comprometer a su gente y subirla al carro. Hay algunos que se han ofrecido hasta de pilotos y están todos arriba del carro. Otros están viendo que esto hace explotar las dificultades Cambios 311 que ya tenían. De hecho, tenemos más peticiones de diagnósticos organizacionales este año y la mayoría son de civiles. Entrevistadora: ¿Y qué cosas provocan dificultades? Entrevistada/o 4: Por ejemplo, se les cambia el procedimiento y se les entrena bien en el sistema de tramitación pero nadie les explica que cambio del procedimiento entonces operan de una forma sin entender que es lo que están haciendo como proceso. Esto reclama la gente con habitualidad en tribunales con conflictos. Plantean que los jefes dan instrucciones, mandan y dan ordenes, pero no enseñan, ni preguntan si la gente sabe o no, si están de acuerdo, o porque si o porque no. La gente tiene pocas posibilidades de decir lo que piensa, si está de acuerdo e incluso de dar ideas. Cambios Entrevistadora: ¿Cómo es eso? Entrevistada/o 4: En los tribunales con dificultades habitualmente existen pocas instancias de participación e incluso poca confianza con la jefatura. 318 Entrevistada/o 5: Lo otro que yo he visto es que muchas veces el clima se ha deteriorado por conflictos entre dos personas que van tiñendo a todo el tribunal en esta pelea, porque el conflicto afecta finalmente la pega de todos los demás y se generan ambientes desagradables por las dificultades personales o laborales que tienen algunas personas entre sí. Conflicto Entrevistadora: ¿Y cuál es la conducta de los jefes en esos casos? Entrevistada/o 5: Algunos toman el tema y gestionan el conflicto en pos del resto del tribunal, otros dejan que se mantenga hasta que ya la cosa no da para más. Conflicto Entrevistadora: ¿Qué más? Entrevistada/o 5: Yo diría que eso es lo más importante que recuerdo en este momento. Entrevistadora: Si recuerdas algo más me cuentas Entrevistada/o 5: Perfecto. Entrevistadora: Muchas gracias. Entrevistada/o 5: A ti. 319 Entrevista 6: Entrevistadora: Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral? Entrevistada/o 6: Yo partiría por el trato diario. Trato cotidiano Entrevistadora: ¿A qué llamas trato diario? Entrevistada/o 6: Al saludar, dar las gracias, pedir por favor, interesarme por el otro, saber del otro, no ser íntimos amigos, pero sí conocer lo básico. Sobre Trato cotidiano 320 todo un jefe debe saber algunas cosas básicas de su gente, conocerla, leerla para saber si está bien o no. Alguien pasando por un problema personal toda una mañana en audiencia en un tribunal de garantía o de familia, sin duda está más propenso a verse afectado emocionalmente. Si el jefe no le conoce y no es capaz de manejar adecuadamente la situación si alguien se ve muy afectado emocionalmente, no solo hace que la persona se sienta poco apoyada por la institución sino que hace que los demás se sientan expuestos a lo mismo y por tanto poco cuidados como personas. Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 6: En esa misma línea, algo que sucede con habitualidad es que la gente tiene conflictos pequeños que no se tratan y donde la jefatura no interviene para gestionarlos y se van agradando. Entonces no se previene ni se administra para crecer. Tampoco se entrega retroalimentación de manera adecuada para reconocer o para mejorar. Conflictos 321 Y la gente lo resiente. Ahora último con la semana judicial la gente reconoce que hay algo de reconocimiento, pero no es una práctica diaria. Tampoco sienten que la retroalimentación sea adecuada, más bien sienten que los retan no que los ayudan a mejorar. Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 6: En general yo diría que la gente necesita contar con más información directa, no solo con mails, sino con el contacto con el jefe que les permite saber lo que necesitan para su trabajo y proponer ideas también. Incluso las instrucciones son órdenes, pero no hay un chequeo de si las entendió, de si sabe hacerlo, si necesita ayuda, no, se dice, se hace. Información Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 6: La forma en que llevamos a cabo los cambios. Proponemos proyectos de gestión de cambio y no se hacen. Cambios Entrevistadora: Y eso ¿cómo afecta al clima? 322 Entrevistada/o 6: Porque la gente siente que los cambios son decretos, instrucciones, sin acompañar, sin enseñar sin preguntar que les hace sentido y que no. Hay tremendas oportunidades de mejora de procesos porque la gente sabe hacer su pega, ¿quienes mejor que ellos pueden proponer mejoras? La gente se resiente y les cuesta más comprometerse porque a veces no entiende, porque a veces no sabe. Cambios Entrevistadora: ¿Qué más? Entrevistada/o 6: Los jefes tampoco piden ayuda, creen que deben saberlo todo, no siendo así, por cierto. Me ha tocado ver casos de jefaturas que no reconocen sus errores por esta razón Error de la jefatura Entrevistadora: ¿Y qué le pasa a la gente con eso? Entrevistada/o 6: Les molesta mucho ya que saben lo que pasó pero pareciera que solo ellos pueden ser retroalimentados o criticados. Ellos lo sienten así porque no hay una cultura de retroalimentación ni de reconocimiento que ayude a entender que son herramientas pare Retroalimentación Reconocimiento 323 mejorar en sus desempeños. Entrevistadora: ¿Cómo así? Entrevistada/o 6: La gente dice no recibir reconocimiento ni retroalimentación y esta última es como una amenaza para la gente. Reclaman no tener reconocimiento pero tampoco están preparados para la retroalimentación. Retroalimentación Reconocimiento Entrevistadora: ¿Qué más te parece importante? Entrevistada/o 6: Eso por ahora. Muchas gracias Entrevistadora: Por el contrario, gracias a ti 324 Entrevista 7: Entrevistadora: Esta entrevista forma parte de la metodología aplicada en una investigación para la elaboración de una tesis doctoral. El nombre de la tesis es Comunicación institucional: estudio de conductas comunicacionales y su relación con la percepción de clima en la institución del Poder Judicial de Chile. En esta fase del estudio, la idea es que conversemos acerca de las situaciones que usted conoce que se presentan con mayor frecuencia en los tribunales y que pueden afectar positiva o negativamente el clima del tribunal. ¿Cuáles de estas situaciones que le leeré cree usted que se presentan en tribunales y que afectan el clima laboral? Entrevistada/o 7: Creo que una de las cosas más importantes es que tenemos poca cultura de innovación y eso hace que la gente no pueda participar Entrevistadora: ¿En qué sentido? Entrevistada/o 7: En términos que no aprovechamos la capacidad y conocimiento de la gente en innovar y en Propuestas de mejora 325 mejorar procesos. No hay oportunidades para recoger propuestas y mejoras de parte de la gente, que serían muy útiles. Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 7: Por esa misma razón tal vez, la forma de relacionarse es principalmente a través de órdenes e instrucciones. Mandatos, no trabajar en conjunto. Muy jerárquicamente, en base a instrucciones básicamente. Instrucciones Entrevistadora: ¿Cómo afecta esto al clima? Entrevistada/o 7: Yo diría que además de no poder participar tiene que ver con la forma, he visto incluso algunas situaciones de mal trato en los tribunales con graves problemas de clima Trato inadecuado Entrevistadora: ¿Algo más? Entrevistada/o 7: Yo creo que en los tribunales con dificultades existe cierta desmotivación. No es fácil pedirle a la gente compromiso con las metas y con tareas especiales que haya que hacer a veces en los tribunales. Compromiso Entrevistadora: ¿Algo más? 326 Entrevistada/o 7: Yo pienso que faltan más instancias propuestas por la jefatura para que la gente plantee sus disconformidades con los procesos y con cómo se manejan algunas situaciones Disconformidades Entrevistadora: ¿Cómo cuáles? Entrevistada/o 7: Me ha tocado ver disconformidad porque no se reconoce el trabajo bien hecho o porque a veces no se corrigen los errores de manera adecuada. Hay pocas instancias para compartir, hacer reuniones periódicamente sería una gran ayuda para el tribunal. Pero reuniones de trabajo, no solo informativas. Retroalimentación Reconocimiento Reuniones Entrevistadora: ¿Qué más te parece importante? Entrevistada/o 7: Creo que es lo fundamental. Espero sirva. Entrevistadora: Por cierto. Gracias. 327 Anexo 4: Propuesta 1 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. Combinación Situación Frente a los cambios que involucran a las personas del tribunal Alto vinculo, Bajo objetivos Transmite los cambios y fomenta que se compartan opiniones, sentimientos y necesidades a causa del cambio. Alto vinculo, Alto objetivos Transmite información del cambio en base a sus fundamentos, objetivos y beneficios, junto con escuchar la opinión y necesidades del equipo Bajo vínculo, Alto objetivos Informa los cambios y da directrices acerca de su implementación Bajo vínculo, Bajo objetivos Informa que ocurrirán cambios, sin entregar mayores detalles Cuando se requiere entregar una instrucción Alto vinculo, Bajo objetivos Comenta con el equipo acerca de la tarea y escucha su opinión y necesidades Alto vinculo, Alto objetivos Hace una petición detallada y escucha las necesidades del equipo para llevarla a cabo. Bajo vínculo, Alto objetivos Instruye detalladamente lo que hay que hacer Bajo vínculo, Bajo objetivos Entrega la instrucción sin mayor información o contexto Cuando se requiere generar propuestas o mejoras Alto vinculo, Bajo objetivos Incentiva a participar en la entrega de propuestas o mejoras Alto vinculo, Alto objetivos Entrega contexto y beneficios al pedir propuestas y mejoras y solicita ideas para construir juntos un plan de acción Bajo vínculo, Alto objetivos Define propuestas de mejora y las comunica. Bajo vínculo, Bajo objetivos Comenta que... "hay que hacer" propuestas y mejoras Cuando el equipo requiere información Alto vinculo, Bajo objetivos Indaga y escucha los requerimientos del equipo y entrega u orienta como obtener la información que ellos consideran relevante Alto vinculo, Alto objetivos Escucha los requerimientos, rienta donde obtener la información solicitada e información adicional relevante para el objetivo Bajo vínculo, Alto objetivos Entrega la información especifica para el cumplimiento de los objetivos Bajo vínculo, Bajo objetivos Responde en forma vaga con comentarios tales como " luego lo vemos" Cuando una persona o el equipo tiene una dificultad laboral Alto vinculo, Bajo objetivos Pregunta acerca de las opiniones e inquietudes de la persona o equipo de trabajo frente a la situación y le ofrece apoyo Alto vinculo, Alto objetivos Pregunta al equipo sobre la situación, pide información para el análisis y resolución de la situación, considerando las inquietudes y sugerencias del equipo. Bajo vínculo, Alto objetivos Comunica la instrucción para resolver la situación Bajo vínculo, Bajo objetivos Solicita que se resuelva Propuesta 1 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura 334 Cuando el jefe necesita generar compromiso Alto vinculo, Bajo objetivos Hace hincapié en la importancia de comprometerse con el equipo Alto vinculo, Alto objetivos Enfatiza la importancia del apoyo del equipo para el logro de los objetivos Bajo vínculo, Alto objetivos Comunica la importancia de lograr los objetivos Bajo vínculo, Bajo objetivos Menciona la necesidad de comprometerse En lo cotidiano, la comunicación de la jefatura Alto vinculo, Bajo objetivos Se centra principalmente en los aspectos personales Alto vinculo, Alto objetivos Abarca tanto elementos personales como laborales Bajo vínculo, Alto objetivos Se centra solo en los aspectos que tienen relación con el trabajo Bajo vínculo, Bajo objetivos Evita comunicarse con su equipo 335 Anexo 6: Cambios a Propuesta 2 de situaciones y conductas comunicacionales de la jefatura. Cambios asociados a las conductas de las situaciones, Respecto a la Situación 1: “Frente a los cambios que involucran a las personas del tribunal, su jefatura directa“. La conducta comunicacional “Comparte los fundamentos a la base del cambio, junto con escuchar las impresiones del equipo”, se cambió por “Comparte los argumentos que fundamentan el cambio, junto con escuchar las impresiones del equipo” Respecto a la Situación 2: “Cuando su jefatura directa entrega una instrucción”. La conducta comunicacional “Comenta con el equipo acerca de la tarea, comunicando su disposición a considerar lo que necesitan para desarrollarla”, se cambió por “Comenta con el equipo acerca de la tarea, preguntando lo que necesitan para desarrollarla. Respecto a la Situación 3: “Cuando es necesario entregar retroalimentación por una conducta o hecho destacado, su jefatura directa:”. La conducta comunicacional “Retroalimenta positivamente de manera efusiva, individual o grupalmente”, se cambió por “Felicita en forma afectuosa, individual o grupalmente”. Cambios asociados a las situaciones: Dado que los Jueces no distribuyen carga laboral, se cambia la situación y las conductas asociadas. La situación “Al distribuir la carga laboral, su jefatura directa”:  Distribuye la carga de manera que se cumplan los objetivos, cuidando las relaciones. (E2) 336  Comunica su decisión acerca de la distribución de la carga. (E1)  Escucha las inquietudes del equipo para repartir la carga sin afectar las relaciones. (E3)  Dice no tener criterios definidos para hacerlo. (E4)” Es cambiada por la situación: “Al comparar su carga laboral con otros jueces, el/la Juez:”  Hace hincapié en la importancia que la carga laboral sea distribuida que se cumplan los objetivos, cuidando las relaciones. (E2)  Exige que la carga laboral sea distribuida en base a criterios que permitan el cumplimiento de los objetivos. (E1)  Escucha las inquietudes del equipo de jueces para que la carga labor sea repartida sin afectar las relaciones. (E3)  Menciona que la distribución de la carga no es un tema relevante. (E4)” Cambios asociados a los tipos de encuesta: Los analistas de Desarrollo Organizacional sugirieron que la encuesta de las situaciones fuera aplicada diferenciando el sujeto de evaluación, dada la estructura de los tribunales. En ese sentido, el sujeto “jefatura directa” se cambió en los siguientes casos:  En la encuesta dirigida a los Consejeros Técnicos se reemplazó “jefatura directa” por “el/la Administradora, por cuanto la figura del/de la Administradora corresponde a la jefatura funcional de este estamento.  En la encuesta dirigida a los Jueces, se les solicita evaluar las conductas comunicacionales que observan en el/la Administradora del tribunal, por cuanto los jueces dependen de la Corte de Apelaciones de su jurisdicción y éstas no son parte del estudio. 337  En la encuesta dirigida a los Administradores se reemplazó “jefatura directa” por “el/la Juez Presidente”. Dado que en la mayoría de los tribunales existen varios jueces, se solicita que la evaluación que realiza el administrador la focalice en el/la Juez Presidente. 338 Anexo 7: Encuesta de conductas comunicacionales de la jefatura y de percepción de clima – aplicación a Funcionarios 339 340 341 342 343 350 351 352 Anexo 9: Encuesta de conductas comunicacionales de la jefatura y de percepción de clima laboral – aplicación a Administradores 353 354 355 356 357 358