Gestión de la comunicación en los parques de ocio de España

Univ er sidad de Málag a F acult ad de Ciencias de la Comunicación Depart amen t o de Comunic ación Audiovisual y Publicidad Ges tión de la comunic ación en los par ques de ocio de España T esis Doct or al Doct or anda R ocío Chamiz o Sánchez Dir ect or An tonio Cas tillo Espar cia Pr ogr ama de doctor ado Cr eación, Cultur a y E ducación en Comunic ación Audiovisual y Publicidad Málag a, 2015 R ocío Chamiz o Sánche z Ges tión de la c omunic ación en los par ques de ocio de España AUTOR: Rocío Cham izo Sánchez http ://o rcid.o rg / 0000- 0003-4426-8298 E DI T A: Publicac iones y Di vu lgación C ientífi ca. Un iv ersidad d e Málag a Esta ob ra es tá bajo u na lic e ncia de Cr eative Com m ons Reconocim iento- N oCom ercial - SinObraDer ivada 4.0 I nternacional: Cualqu ier pa rte de e sta o bra se pu ede reprodu ci r sin a utoriz ación pero con el reconocim iento y atribución de l os autores. No se puede ha cer uso com ercial de la ob ra y no se pu ede a lterar, t ransfo rm ar o h acer obras der iv adas. http ://c reativ ecom m ons. org/l icen ses /by -nc-nd/4.0/legalcode Esta T esis Do ctor al est á deposi tada en el Rep osi torio I nstitucion al de l a Univ ersid ad de Málag a (RI U MA): riuma.u m a.es UNIVERSIDAD DE MÁLAGA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA CO MUNICACIÓN DEPARTAMENTO DE COMU NICACIÓN AUDIOVISUAL Y PUBLICIDAD TESIS DOCTORAL G e s t i ó n d e l a c o m u n i c a c i ó n e n l o s p a r q u e s d e o c i o d e E s p a ñ a D I R E C T O R D r . D . A n t o n i o C a s t i l l o E s p a r c i a D O C T O R A N D A R o c í o C h a m i z o S á n c h e z M á l a g a , 2 0 1 5 Un iversidad de Má laga Antonio Castillo Esparcia, profesor Titular de Universidad adscrito al Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Universidad de Málaga INFORMA: Que Dña. Rocío Cham izo Sánchez ha realizado bajo m i supervisión la Tesis Doctoral titulada Gestión de la comunicación en los parques de ocio de España . Revisado el presente trabajo, AUTORIZO su present ación en la Universidad de Mál aga por estimar que reúne todos los requisitos formales y científicos par a la obtención del título de Doctor conforme a la legislación vigente. Y para que así conste, firmo el presente informe y presto conformidad a la presentación de dicha Tesis, en Málaga a 8 de noviembre de 2015. Fdo. Antonio Castillo Esparcia A m i h i j o , e l m o t o r d e m i v i d a AGRADECIMIENTOS Llevar a cabo una te sis doctoral supone un compromiso que requiere tiempo, esfuerzo y ciertos sacr ificios. Un proceso en el que experimentas momentos de enorme entusiasmo, en el que todo es posible, y momentos de debilidad emocional. Un camino en el que, finalmente, implicas a muchas personas, que viven, casi con la misma intensidad, la llegada a buen puerto del proyecto que un día se inició. En mi camino han sido muchas las personas que me han acompañado y a las que me gustaría agradecer de una manera especial. En primer lugar, como no podía ser de otra manera, a mi director de tesis, Antonio Castillo Esparcia. Mi maestro y mi amigo, de quien aprendo todos los días, como persona y como profesional; que ha sabido, con su templanza y buen hacer , conducir y llevar a buen término esta investigación. Gracias, Antonio, por implicarte y empujarme en esta carrera (a veces, cuesta arriba) A mis padres, siempr e ahí, siempre conmigo . Mamá, eres ejemplo de la entrega absoluta, del amor incondicional. Sin tu respaldo , esta tesis, como otras muchas cosas, no hu biese sido posible. Papá, aunque cocido a fuego lento, finalmente, se hizo realidad. Os amo. A Gonzalo, gracias por cruzarte en mi vida y quedarte a mi lado. Tu apoyo constante, tu ternura, tu in finita paciencia , han hecho más fácil y divertida esta ex periencia. Gracias por implicarte tanto y hacer tuyo este proyecto. A Claudia, que tantas ta rdes de juego hemos perdido. Tu sonrisa, tu cariño y tus divertidos mensa jes siempre han animado mis tardes d e tesis. Nos toca recuperar el tiempo. Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 14 BLOQUE II. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: PRINCIPALES CONCEPTOS Y CONSIDERACIONES EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE OCIO CAP. 4 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA NUEVA ECONOMÍA …… . … …261 4.1 Hacia un modelo de comunicación global ………………………………….… . ……… . …… 261 4.2 Principales Escuelas y Teorías de Conducta Organizacional Evolución histórica del management …… …………………………………………… …… . ….267 4.2.1 Teoría Clásica de la Administración …… …………………………………………………… ...... 268 4.2.2 Teoría Humanista. Escuela de las Relaciones Humanas …………………………………270 4.2.3 Teoría General de Sistemas …………………………………………………………………… …. …272 4.2.4 Teoría de la Contingen cia o S ituacional ………………………………………………... .. ……..273 4.3 Evolución histórica de la comunicación en las organizaciones … ………… …… … 276 4.3.1 La comunicación en las organizaciones: Estados Unidos ……………………… . ………276 4.3.2 La comunicación en las organizaciones: Europa Occidental ………………… ….…… ..281 4.3.3 La comunicación en las organizaciones: España ……………………………… . ……… . …..283 4.4 El órgano de gestión: la Dirección de Comunicación ……………………… …. …… . … 286 CAP. 5 LA COMUNICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE OCIO: LA CALIDAD COMO VALOR ………………………………………………………………………………………………………… .. … ... 289 5.1 Características de los parques de ocio como servicios de ocio y sus implicaciones en la comun icación ………………………………………..……… .. ….289 5.1.1 La intangibilidad. ……………………………………………………………… …………… ………. ..291 5.1.2 La inseparabilidad………………………………….……………………………………………… ...297 5.1.3 L a heterogeneidad………………………………………… ………………………………… ... ……. 305 5.1.4 Carácter perecedero.. ………………………………………………………………… . …………….306 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 15 5.1.5 Consideraciones finales sob re la comunicación de servicios de ocio …………… 307 5.2 Calidad del servicios y satisfacción del cliente de productos de turismo y ocio: el caso de lo s parques de ocio ………………………………… . … ..309 5.2.1 Concepto de calidad ……………………………………………………………………… ………… . 309 5.2.1.1 El concepto de calidad en turismo según la OMT y su aplicación a los parques de ocio ………… ……………………………………………………………………… ..................... 314 5.2.2 Medición de la calidad de los servicios ……………… …………………………… . ………… 319 5.2.2.1 La escala SERVQUAL …………………………………………………………………………… 321 5.2.2.2 Consideraciones en la medición d e la calidad de los parques de ocio ……. .. 327 5.2.2.3 Có mo detectar los fallos en la calidad del servicio ………………………………… 336 5.2.3 Modelos para la implantación de la gestión de la calidad en parques de ocio. Marco normativo ……………………………………………………… …… ..342 5.2.3.1 AENOR. Modelos y certificaciones para parques de ocio ……………..………… 345 5.2.3.2 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 ………………………………………………. 350 5.2.3.3 Modelo de Excelencia EFQM ………………………………………………………….…….. 354 5.2.3.4 Las normas de calidad tur ística: la marca “Q” de calidad………………… . ……. 356 5.2.3.5 Otros modelos y certificaciones relacionados con la gestión ambiental y la responsabilidad corporativa ………………………………359 5.2.4 Satisfacción del cliente vs calidad del servicio ……………………………………… … . … 363 5.2.5 Comunicación y calidad ……………………………………………………………………………. 367 CAP. 6 LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL I: LA COMUNICACIÓN INTERNA ………………………………………………………………………… . …373 6.1 Tipos de comunicación interna …………………………………………………………………… 377 6.2 La cultura organizacional: cultura de servicio ……………………………………… . …… 381 6.3 Herramientas de comunicación interna …………………………………………………… ..382 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 16 6.3.1 Código de conducta ………………………………………………………………………… … . ……….. 383 6.3.2 Manual de acogida …………………………………………………………………… …………………. 384 6.3.3 Manual de procedimie ntos o de funciones ………………………………………… …………. 385 6.3.4 Manual de normas de identidad visual y Libro de Estilo ……………………………….. 386 6.3.5 Revis ta Interna o periódico de empresa ……………………………………………………….. 386 6.3.6 Tablón de anuncios ……………………………………………………………………………………... 389 6.3.7 Línea directa ………………………………………………………………………………………………. 389 6.3.8 Buzón de sugere ncias ………………………………………………………………………… . ………. 390 6.3.9 Reuniones ………………………………………………………………………………………………….. 391 6.3.10 Jornadas de Puertas Abiertas …………………………………………………………………… .. 392 6.3.11 Cart a del presidente ……………………………………………… ………………………………….. 393 6.3.12 Entrevista …………………………………………………………………………………… …………… 393 6.3.13 Audiovisuales …………………………………………………………………………………………… 394 6.3.14 Mód ulos de formación, cu rsos o seminarios ………………………………………… . ……. 395 6.3.15 Intranet y el portal corporativo …………………………………………………………………. 395 6.3.16 Correo electrónico ………………………………………………………………………………… …. 396 6.3.17 Blogs corporativos o diarios de bitácora ……………………………………………………... 397 6.3.18 Otras herramientas de comunicación interna …………………………………………….. 398 CAP. 7 LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL II: LA COMUNICACIÓN EXTERNA ……………………………………………………………………… . …...401 7.1 Las relaciones informativas: la comunicación con la pre nsa …………………… .. 405 7.1.1 Herramientas de comunicación co n la prensa ……………………………………… . …… 410 7.1.1.1 Comunicado de prensa …………………………………………………………………… …... 411 7.1.1.2 Nota de prensa ……………………………………………………………………………… . …… 413 7.1.1.3 Dossier de prensa ………………………………………………………………………… …….. 414 7.1.1.4 Artículo pre-redactado …… …………………………………………………………… . …….. 415 7.1.1.5 Revista de prensa y press-book …………………………………………………………… 416 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 17 7.1.1.6 Boletín informativo o rev ista ………………………………………………………… . ……. 417 7.1.1.7 Informe Anual …………………………………………………………………………………… .. 419 7.1.1.8 Informe o Memoria de RSC ………………………………………………………………….. 422 7.1.1.9 Rueda de prensa …………………………………………………………………………………. 424 7.1.1.10 La entrevista ………………………………………………………………………………… ……. 427 7.1.1.11 Los viajes y visitas de prensa o viajes de familiarización o famtrips ………. 429 7.1.1.12 Comidas y desayunos de prensa ……………………………………………………… . ….. 433 7.1.1.13 Encuentros informales ………………………………………………………………………... 433 7.2 Mark eting y publicid ad: la comunicación com ercial de la organización … …. 434 7.2.1 Los agentes intermediarios en la comercialización de productos turísticos y de ocio ……………………………………………………………………………………………… . …. 435 7.2.2 La publicidad en los medios convencionales ……………………………………………… 444 7.2.2.1 La inversión publicitaria en los medios convencionales …………………… . ….. 449 7.2.3 Patrocinio y mecenazgo ……………………………………………………………………………. 454 7.2.4 Promoción de ventas ………………………………………………………………………………... 457 7.2.5 Folletos, catálo gos y otros materiales impresos…………………………………… … . … 461 7.2.6 Publicidad en el lugar de venta (PLV o PPV) ………………………………………… . …… 465 7.2.7 Ferias y exposiciones ……………………………………………………………………… ……….. 466 7.2.8 Workshops ……………………………………………………………………………………………… . 468 7.2.9 Herramientas de servicio de atención al cliente ………………………………… . ………. 469 7.2.10 La comunicación directa: el mailing …………………………………………………………. . 460 7.3 Las relaciones con la comunidad ………… …………………………………………… . ………. 472 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 18 BLOQUE III. EXPOSICIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CAP. 8 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ………………………………...…………… . …….. 479 8.1 La comunicación en los parques de ocio. Datos generales ………………..……….. 479 8.1.1 Valora ción general de la actual demanda de ocio ……………………………………… . ….479 8.1.2 La función de la comunicación en los parques …………………………………………… ....481 8.1.2.1 La com unicación en el org anigrama de los parques de ocio …………………… . …. . 485 8.1.3 La gestión de la comunicación en los parques ………………………………………… . …… 489 8.2 La comunicación interna en los parques de ocio …………………………… ... ………... 517 8.2.1 Ubicación de la funci ón de comunicación interna y nivel de implicación del responsable ………………………………………………………………………………………………………... 517 8.2.2 Dispositivos e instrumentos utilizados en la gestión de la comunicación interna …………………………………………………………………………………. 518 8.2.3 Contratación de c onsultora externa ………………………………………………………… . ….. 531 8.2.4 Retroalimentación con los e mpleados …………………………………………………… . ……. 534 8.2.5 Conclusiones: balance ……………………………………………… …………………………… . …… 541 8.3 La comunicación externa en los parques de ocio: comunicación con el cliente consumidor y con el distribuidor ………………………………………………………………………5 44 8.3.1 Ubicación de la fu nción de la comunicación con el consumidor y el mercado de distribuidores …………………………………………………………………………………………………… .. 544 8.3.2 Gestión de la comunicación con el consumidor: planificación y herramientas ……………………………………………………………………………..……………………….. 547 8.3.3 Respecto al uso de la publicidad y los medios empleados ………………………………. 556 8.3.4 La comunicación con el visitante del parque …………………………………………………. 565 8.3.5 Contratación de consultoras externas ………………………………………………………….. 570 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 19 8.3.6 Gestión de la comunicación con el público distribuidor o intermediario: planificación y herramientas ……………………………………………………………………………… .. 575 8.3.7 Conclusiones y balance ……………………………………………………………………………….. 578 8.4 La comunicación exter na en los parqu es de ocio: relaciones con l a prensa ……………………………………………………………………………………… . ………………… …… 580 8.4.1 Ubicación de la funci ón de la comunicación con la prensa o medios de comunicación …………………………………………………………………………………………………… ... 580 8.4.2 Gestión de la com unicación con los medios: planificación y herramientas ……… 581 8.4.3 Contratación de agencia externa y servicios contratados ……………………………….. 595 8.4.4 Conclusiones: balance……………… …………………………………………………….……………599 8.5 La comunicación externa en los parques de ocio: comunicación con la comunidad local y relaciones institucionales ………………………………………...………...600 8.5.1 Ubicación de la función de la comunicación con la comunidad y relaciones institucionales ………………………………………………………………………………………………….… 600 8.5.2 Gesti ón de la comunicación con la comuni dad y las instituciones. Pl anificación y herramientas ……………………………………………………………………………………………… . ……... 602 8.5.3 Responsabilidad Social Corporativa (RSC)………………………………………………. . ….. 605 8.5.4 Contratación de c onsultora externa y motivos de la contratación …………… … . …. 607 8.5.5 Conclusiones: balance……………………………………………… ……………………………… . … 610 CAP. 9 CONCLUSIONES Y CON TRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ……………………… ... …......611 CAP. 10 PROPUESTAS Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN ………………… ... ……623 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ………… ………………………………………………………………… .....625 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 20 ANEXOS ……………………………………………………………………………………………………… …… ..6 53 Anexo I. Universo de estudio ………………………………………………………………………………..655 Anexo II. Fichas técn icas de los parques de oc io de la mu estra …………………………… . …663 Anexo III . Fichas de recogida d e información d el trabajo de campo ………… …………….677 An exo IV. Modelo de entrevista a la dirección ……………………………………………………….679 Anexo V. Modelo de entrevista a la dirección adaptada a cuestionario …………………...685 Anexo VI. Modelo de cuestionario de comunicación interna ………………………………….695 Anexo VII. Modelo de cuestionario de comunicación externa ………………………………...710 Anexo VIII. Listado de los profesionales entrevistados………………………………………… . 740 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 21 ÍNDICE DE TABLAS INTRODUCCIÓN Tabla 1. Número de parques de ocio por tipología …………………………………… .. …… 47 Tabla 2. Di stribución de los parques de ocio por zona geográfica y tipología ………………………………………………………………………………… ... …. 48 Tabla 3. Evolución del número de visitantes y facturación de los parques de ocio ……………………………………………………………………………… .. 49 Tabla 4. Número de visitas de los principales grupos y empresas operadoras de parques 2009 y 2013 ……………………………………………… ... 50 Tabla 5. Relación de parques y empresas operadoras de la muestra de estudio ……………………………………………………………………………………….. 54 Tabla 6. Clasificación de los parques del estudio según tamaño en número de empleados ……………………………………………………………………... 55 Tabla 7. Características de la entrevista empleada como herramienta del trabajo de campo ……………………………………………………………… . ……….. 67 Tabla 8. Guía para la revisión de un cuestionario ………………………………… . ………… 79 CAPÍTULO 1 Tabla 1.1. Percepción del ocio a lo largo d e la historia …………………………… . ……….. 123 Tabla 1.2. Formas de en tretenimiento ………………………………………………… . …… …… 154 Tabla 1.3. Fases en la evolución de la oferta turística y de ocio …………… . ………….. 160 CAPÍTULO 2 Tabla 2.1. Tipos de parqu es temáticos, según su demanda …… . ………………………… 177 Tabla 2.2. Principales mecanismos de apoyo de la administración en el desarrollo de los parques temáticos españoles, 2002 ……………… . ………………………. 184 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 22 Tabla 2.3. Ficha técnica de parque PortAventura ………………………… . ………………… . 191 Tabla 2.4. Cronología PortAventura ……………………………………………………………….. 192 Tabla 2.5. Ficha té cnica de Isla Mágica ……………………………………………… … . ………… 195 Tabla 2.6. Cronología Isla Mágica ………………………………………………………… . ………... 196 Tabla 2.7. Ficha técnica de Terr a Mítica Benidorm …… ………………………… . …………. 200 Tabla 2.8. Cronología Terra Mítica Benidorm ………………………………………………… 201 Tabla 2.9. Ficha técnica de Parque Warner Madrid …………………………………………. 204 Tabla 2.10. Número de visitantes Parque Warner Madrid ……………………… . ………… 204 Tabla 2.11. Cronología Parque Warner Madrid …………………………………………… . …… 205 Tabla 2.12. Tarifas entradas parques temáticos, 2011 y 2014 ……… ……………………209 Tabla 2.13. Crecimiento cronológico de parques en Aspro Parks ………………… . ……. 214 Tabla 2.14. Atracciones de ocio del grupo Aspro por tipología ……………………… . ….. 215 Tabla 2.15. Atracciones de ocio del grupo Aspro según localización ……………… . ….. 216 Tabla 2.16. Atracciones de ocio del grupo Parq ues Reunidos según tipología … . …. 220 Tabla 2.17. Atracciones de ocio del grupo Pa rques Reunidos según localizaci ón.... 221 CAPÍTULO 3 Tabla 3.1. Top 25 de los parques temáti cos y de atracciones más visitados a nivel mundial, año 2014 …… ……………………………………………………………… . …… 234 Tabla 3.2. Top 20 de los parques temático s y de atracciones más visitados de Norteamérica, año 2014 ……… ………………………………………………………… 237 Tabla 3.3. Top 20 de los parques temático s y de atracciones más visitados de Europa, año 2014 …… ……………………………………………………………… . …….. 242 Tabla 3.4. Impactos económicos de los parques europeos ………………………… . ……. 243 Tabla 3.5. Top 20 de los parques temáticos y de atraccio nes más visitados de Asia y el Pacífico, año 2014 ………………………………………………………………… . …... .245 Tabla 3.6. Ranking de los grupos operado res de parqu es a nivel internacional, 2014 …… ……………………………………………………………………………… ………... 247 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 23 Tabla 3.7. Divisiones de negocio y principales activos de Walt Disney Company ………………………………………………………………………………………. 251 Tabla 3.8. Divisiones de n egocio y principales activos de NBCUniversal ……… . ….. 253 Tabla 3.9. Atracciones del grupo Merlin Entertainments …………………………… . …… 2 55 Tabla 3.10. Parques de ocio de Six Flags, Inc …………………………………………………….. 256 Tabla 3.11. Ingresos percibidos de Six Flags, Inc ……………………………………………… . 258 CAPÍTULO 4 Tabla 4.1. Revolución tecnológica y cambio en las relaciones organizativas … . ….. 276 CAPÍTULO 5 Tabla 5.1. Las diez dimensiones de la calidad del servicio ………………………… . ……. 313 Tabla 5.2. Correspondencia entre los die z criterios in iciales de evaluación de la calidad el servicio y las cinco dimensiones de SERVQUAL …………… . ….. 313 Tabla 5.3. Alcance del concepto de calidad ……………………………………………………... 317 Tabla 5.4. Escala SERVQUAL aplicada a un parque de atracciones …………………… 324 Tabla 5.5. Principales estudios so bre calidad del servicio en el sector turístico … 327 Tabla 5.6. Documentos de un sistema de calidad ………………………………………… . …. 354 Tabla 5.7. Subsectores turísticos normalizados en Gestión de Calidad por el ICTE …………………………………… ………………………………………… . ……. 358 Tabla 5.8. Recomendaciones en com unicación ante posibles deficiencias en la calidad del servicio prestado …………………………………………………… . ……. 372 CAPÍTULO 6 Tabla 6.1. Objetivos de la revista interna de empresa ………………………………… . … ...388 Tabla 6.2. Ventajas e inconvenientes del uso de la línea directa …………… . ……… . … .390 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 30 Gráfico 8.40. Predisposición de los parques de ocio a la contratación de consultoras externas en comunicación interna ………………………………………………… .. 533 Gráfico 8.41. Vías disponibles para el trabajador para presentar sugerencias ……… . 535 Gráfico 8.42. Vías dispon ibles para el trabajador para presentar reclamaciones …… 536 Gráfico 8.43. Conocimiento de los empleados de los parque s de los principios, fines y valores de la organización ……………………………………………………………… 537 Gráfico 8.44. Conocimiento de los empleados de los parques de objetivos de nego cio y de los resultados …………………………………………………… ……………………… .538 Gráfico 8.45. Parques de ocio que san cionan un comportamiento inapropiado del empleado ……………………………………………………………………………………… 539 Gráfico 8.46. Parques de ocio que recompensan un comportamiento excelente del empleado ……………………………………………………………………………………… 539 Gráfico 8.47. Conocimiento de los e mpleados de las sanciones o penalizaciones por comportamiento indebido ………………………………………………………… …… 540 Gráfico 8.48. Conocimiento de los empleados de las compensaciones por un comportamiento excelente …………………………………………………………… .. 540 Gráfico 8.4 9. Desarrollo en la gestión de la comunicación interna de l os parques …… 542 Gráfico 8.50. Factores para la mejora de la comunicación interna en los parques de ocio ……………………………………………………………………………………………… . 542 Gráfico 8.51. Conformidad de los parques según planteamientos formulados en materia de comunicación interna …………………………………………………… . 543 Gráfico 8.52. La función de la comunicación con el consumidor en los parques de ocio ………………………………………………………………………………… ……… .. 544 Gráfico 8.53. La función de la comunicación con el distribuidor en los parques de ocio ………………………………………………………………………………… ……… .. 545 Gráfico 8.54. La función de la comunicación con el consumidor en los parques de oc io, según categoría …………………………………………………………………………… ... 546 Gráfico 8.55. La función de la comunicación co n el distribuidor en los parques de ocio, según categoría …………………………………………………………………………… ... 546 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 31 Gráfico 8.56. Gestión e stratégica de la comunicación con el consumidor de los parques de ocio ………………………………………………………………………………… ……… .. 548 Gráfico 8.57. Gestión e stratégica de la comunicación con el consumidor de los parques de ocio, según categoría …………………………………………………… …………… . 548 Gráfico 8.58. Herramientas y dispositivos empleados por los parques de ocio ……… 548 Gráfico 8.59. Frecuencia de uso de las herramientas y dispositivos empleados en la comunicación con el cliente consumidor ………………………………………… 549 Gráfico 8.60. Parques de ocio con actividad en el extranjero ………………………………… 550 Gráfico 8.61. Parques de ocio con actividad en el extranjero, según categ oría ……… .550 Gráfico 8.62. Herramientas y dispositivos de comunicación empleados por los parques de ocio en su comunicación con el mercado extranjero ………… ………… . 551 Gráfico 8.63. Frecuencia de uso de las herramientas y dispositivos de comunicación empleados por los parques en su comunicación con el mercado extranjero …………………………………………………………………………………… ... 552 Gráfico 8.64. Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación de los parques con el mercado de consumo: empleo de herramientas y dispositivos ………… . 553 Gráfico 8.65. Frecuencia de uso de los parques de las herramientas adapta das a las Nuevas Tecnologías ……………………………………………………………………… .. 554 Gráfico 8.66. Influencia de las distintas vías de información/comuni cación en la decisión del consumidor de visitar el parque ……………………………… … .. 556 Gráfico 8.67. Alcance geográfico de la publicidad desarrollada por los parques de ocio …………………………………………………………………………… ... 557 Gráfico 8.68. Frecuencia de uso de la pu blicidad según alcance geográfico …………… 557 Gráfico 8.69. Alcance geográfico de l a publicidad desarrollada por los parques de ocio, según categoría …………………………………………………………………………… ... 558 Gráfico 8.70. Frecuencia de uso de la publicidad según alcance geográfico, por categoría de parque ……………………………………………… ……………………… ..558 Gráfico 8.71. Medios y soportes empleados por los parques de ocio en las acciones publicitarias desarrolladas en Espa ña …………………………………………… .. 560 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 32 Gráfico 8.72. Frecuencia de uso de los medios y soportes empleados por los parques de ocio n las acciones pu blicitarias desarrolladas en España …………… . 561 Gráfico 8.73. Medios y soportes empleados por los parques de oc io en las acciones publicitarias desarrolladas en mercados extranjeros ……………………… . 563 Gráfico 8.74. Frecuencia de uso de los medios y soportes empleados por los parques de ocio en las acciones publicitarias desarrolladas en mercados extranjeros …………………………………………………………………………… ……… 564 Gráfico 8.75. Parques de ocio con estudios de la eficacia publicitaria de sus Campañas …………………………………………………………………………………… ... 565 Gráfico 8.76. Herramientas y dispositivos de comunicación con el visitante empleados por los parques ………… …………………………………………………………………… 567 Gráfico 8.77. Herramientas y dispositivos de comunicación con el visitante empleados por los parques, según categoría ……… …………………………………………… .. 568 Gráfico 8.78. Parques de ocio que realizan encuestas de opinión a los visitantes de las instalaciones ………………………………………………………………………………… . 570 Gráfico 8.79. Frecuencia de uso de las encuestas de opinión a los visitantes del parque ………………………………………………………………………………………… .. 570 Gráfico 8.80. Parques de ocio que contratan consultoras ……………………………………… 571 Gráfico 8.81. Parques de ocio qu e contratan con sultoras, según categoría …………… . 571 Gráfico 8.82. Servicios contratados por los parques de ocio en la comunicación con el mercado de consumo …………………………………………………………………… .. 572 Gráfico 8.83. Herramientas y dispositivos de comunicación con el mercado de consumo para el que fueron contratadas las consultoras o agencias especializadas ……………………………………………………………………………… .. 573 Gráfico 8.84. Disposición de los parques de ocio a la contratación de consultoras externas ……………………………………………………………………………………… ... 574 Gráfico 8.85. Motivos para la contratación futura de consultoras externas en materia de comunicación con el mercado de consumo ………………………………… 574 Gráfico 8.86. Parques de ocio que desarrollan acciones d e com unicación con el público distribuidor ………………………………………………………………………………… ... 575 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 33 Gráfico 8.87. Parques de ocio en los que la comunicación con el dist ribuidor responde a planes estratégicos ……………………………………………………………………… 576 Gráfico 8.88. Parques de ocio en los que la comunicación con el dist ribuidor responde a planes estratégicos, según categoría …………………………………………… .. 576 Gráfico 8.89. Dispositivos y herramientas empleadas en la comunicación con el distribuidor ………………………………………………………………………………… ... 576 Gráfico 8.90. Dispositivos y herramientas empleadas en la comunicación con el distribuidor, según categoría ………………………………………………………… . 577 Gráfico 8.91. Valoración de los parques de la comunicación desarrollada con los distribuidores ……………………………………………………………………………… .. 578 Gráfico 8.92. Valoración de los parques de l a comunicación desarrollada con el visitante ……………………………………………………………………………………… ... 578 Gráfico 8.93. Valoración de los parques de l a comunicación desarrollada con el mercado de consumo …………………………………………………………………… .. 579 Gráfico 8.94. La función de la comunicación con la prensa en los parques de ocio … 580 Gráfico 8.95. Parques de ocio con planes estratégicos de acción en la comunicación con la prensa ……………………………………………………………………………………… .. 582 Gráfico 8.96. Herramientas de com unicación escrito con la prensa empleadas por los parques ………………………………………………………………………………………… 583 Gráfico 8.97. Frecuencia de uso de las herramientas de comunicación escri ta con la prensa empleadas por los parques ………………………………………………… . 583 Gráfico 8.98. Recursos de comunicación con la prensa que fomentan la relación personal ……………………………………………………………………………………… .. 584 Gráfico 8.99. Frecuencia de uso de recursos de comunicación con la prensa que fomentan la rela ción personal ………………………………………………………… 585 Gráfico 8.100. Tipo de prensa, según alcance geográfico y temática del contenido, destinataria de la comunicación de los parques ……………………………… . 586 Gráfico 8.101. Frecuencia de contacto con la prensa, s egún alcance geográfico y temática ……………………………………………………………………………………… ... 586 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 34 Gráfico 8.102. Valoración de los parques de la eficacia de las herramientas empleadas en la comunicación con la prensa …………………………… ……………………… . 587 Gráfico 8.103. Seguimiento de la información aparecida en los medios por los parques de ocio ………………………………………………………………………………… ……… ... 588 Gráfico 8.1 04. Disposit ivos empleados para el seguimiento de la información apar ecida en los medios por los p arques de ocio ……………………………………………… 589 Gráfico 8.105. Temas abordados por los parques en la información emitida a los medios ………………………………………………………………………………… ……… .. 589 Gráfico 8.106. Temas abordados po r los p arques en la información emitida a los medios, según categoría ……………………………………………………………………… ……… 590 Gráfico 8.107. Regularidad en el envío de información a la prensa según temática … 590 Gráfico 8.108. Parques de ocio con fototeca ………………………………………………………… . 591 Gráfico 8.109. Dispositivos empleados por los parques de manera permanen te para la realización y obtención de fotografías …………………………………………… ... 591 Gráfico 8.110. Dispositivos empleados por los parques para la realización y obtención de fotografías, sólo en acontecimientos especiales …………………………… 592 Gráfico 8.111. Dispositivos empleados por los parques de manera permanente para la realización y obtención de fot ografías, según cat egoría …………………… . 592 Gráfico 8.112. Dispositivos empleados por los parques, según categoría, para la realización y obtención de fotografías en acontecimientos especiales ..593 Gráfico 8.113. Parques de ocio con fichero de prensa actualizado ………………………… . 593 Gráfico 8.114. Valoración por parte de los parques del tratamiento que recibe de la prensa este sector de actividad ……………………………………………………… . 594 Gráfico 8.115. Tratamiento que reciben de la prensa las distintas categorías de p arques, según la opinión de los parques de ocio de cada grupo …………………… . 594 Gráfico 8.116. Contratación de agencia especializada para la comunicación con la prensa ………………………………………………………………………………… ………… 596 Gráfico 8.117. Contratación de agencia especializada para la comunicación con la prensa, según categoría …… …………………………………………………………… .. 597 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 35 Gráfico 8.118. Servicios contratados por los parques de ocio para el desa rrollo de la comunicación con la pren sa …………………………………………………………… . 597 Gráfico 8.119. Predisposición de los parques de ocio a la contratación de agencia externa especializada en medios …………………………………………………… .. 598 Gráfico 8.120. Motivos para la contratación futura de consultoras externas en materia de comunicación con la prensa ………………………………………………… …… .. 598 Gráfico 8.121. Valoración realizada por los parques respecto al grado de desarrollo alcanzado en materia de comunicación con los medios …………………… . 599 Gráfico 8.122. La función de la comunicación institucional (comunidad e instituciones) en el organigrama ………………………………………………………………………… .. 601 Gráfico 8.123. La función de la comunicación institucional (comunidad e institucione s) en el organigrama, según categoría …… …………………………………………… . 601 Gráfico 8.124. Parques de ocio con una planificación est ratégica anual de la comunicación institucional …………………………………………………………… .. 603 Gráfico 8.125. Parques de ocio con una plani ficación estratégica anual de la comunicación institucional, según categoría …………………………………… . 603 Gráfico 8.126. Dispositivos empleados por los parques de oc io en la comunicación institucional ………………………………………………………………………………… .. 605 Gráfico 8.127. Parques de ocio que realiza acciones en Responsabilidad Social Corporativa …………………………………………………………………………………… 606 Gráfico 8.128. Herramientas de comunicación empleadas para la difusión del compromiso social de los parques de ocio ……………………………………… . 607 Gráfico 8.129. Contratación de agencia externa para el desarrollo de la comunicación con la comunidad local …………………………………………………………………… 608 Gráfico 8.130. Contratación de agencia externa para el desarrollo de la comuni cación con las instituciones ……………………………………………………………………… . 608 Gráfico 8.1 31. Predisp osición a la contr atación de agencia ex terna para el desarrollo de la comunicación con la comunidad local ………………………………………… .. 609 Gráfico 8.1 32. Predisp osición a la contr atación de agencia externa para el desarrollo de la comunicación con las instituciones ………………………………………… …… 609 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 36 Gráfico 8.133. Predisposición a la contratación de servicios de comunicación con la comunidad local de los parques de ocio …………………………………………… 609 Gráfico 8.134. Predisposición a la contratación de servicios de comunicación con las instituciones de los parques de ocio …………………………………… …………… 610 Gráfico 8.135. Valoración de los parques de la comunicación desarrollada con la comunidad local …………………………………………………………………………… .. 610 Gráfico 8.136. Valoración de los parques de la comunicación desarrollada con las instituciones ………………………………………………………………………………… .. 610 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 37 ÍNDICE DE CUADROS CAPÍTULO 1 Cuadro 1.1. Evolución de la oferta y demanda en la industria del ocio …………………… 166 CAPÍTULO 3 Cuadro 3.1. Ingresos y beneficios operativos de Walt Disney Company ………………… . 251 CAPÍTULO 6 Cuadro 6.1. Batería de preguntas para el análisis de la comunicación interna ……… ... 376 Ge stión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 38 Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 39 INTROD UCCIÓN I. Introducción a la investigación La investigación que presentamos pretende ser una aportación al m undo académico y profesional en el cam po de la c omunicación y de los servicios de oc io . Son varias las razones que justifican la elección de estos dos ejes de análisis. En p rimer lugar, la imp ortancia de est udiar los servicios se hace evidente si consideramos que es el sector de actividad dominante en la economía de la mayoría de los países. Para la economía esp añola es el sector más importa nte y que ha experimentado un mayor desarrollo en té rminos económicos y de empleo. Atendiendo a los datos del año 2012, la cifra de negocio del sector alcanzó un total de 419.202 millones de euros, según el In stituto Nacional de Esta dística (INE) 1 . Desde el p unto de vista del empleo, a partir de los resultados del tercer trimestre del 1 Instituto N acional de E stadística.(2015). España en cifras 2015 . Recu perado el 2 de n oviembre de 2015, de http://www.ine. es/ss/Satellit e?L=0& c=INEPublicacion _C&c id=125992485641 6&p=12547 35110672&pag ename=Producto sYServicios% 2FPYSLayo ut&param1=PYSDe talleGratuitas Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 46 Por otra parte, con tal hipótesis asumimos que: - el p roduc to parque de ocio es un servicio, un bien intangible, lo que implica, entre otras cuestiones, modos de producir y co municar distintos a los b ienes tangibles - la na turaleza intangible de los parques de ocio hace que sea especialmente importante la comunicación desarrollad a para acercar y tangibilizar el producto al cliente - el p roceso de servucción imp lica una comunicación interpersonal empleado- cliente que supone: un emp leado en contacto que se convierte en f uente emisora de los valores de la emp resa y en coprotagonista de la experiencia del visitant e; un marco de la prestación del servicio que comunica la cultura corporativa y un cliente que percibe una calidad del ser vicio prestado V. Universo de estudio y muestra 5.1 Características y delimitación del universo La industria de parques de ocio en España se caracteriza por el alto grado de concentración existente de parques en un red ucido número de empresa s que operan junto a un elevado número de entidades de reducido tamaño y de actuación eminentemente local. Un mercado difícil de delimitar por el uso generalizado e indebido, en muchas ocasione s, de los términos parque de ocio , parque temático y parque de at racciones , emp leados para designar a in stalaciones con características muy diferentes a las propias de estos recintos. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 47 Atendiendo a las diferentes fuentes consultad as y referidas en la metod ología del estudio, el mercado lo c onforma un total de 111 parques de ocio 7 de los cuales cuatro son parques temáticos, sei s son parques d e atracciones, ci ncuenta y cuatro son parques zoológicos y de la naturaleza y cuarenta y siete son parques acuáticos. En las tablas 1 y 2, podemos observar el número de parques existentes por tipología y zona geográfica para el territorio español: 7 El listado d e parques existentes se ha ido comproban do y actualizando d urante el tie mpo qu e ha durado la investigación, con e l fin de identificar pos ibles cierres y a perturas de parq ues, así como la entrada d e nuevos operadores, qu e resultasen vitales para el estudio y tenerlos en cuent a. E n el Anexo I se ofrece el listad o completo de par ques de ocio q ue confo rman la indu stria, con inform ación ad icional relativa a su localiza ción geog ráfica, propiedad y/o gestión y p ertenenc ia a asociacion es profesionales. Igualmente, queda n con templados los cambios q ue se han ido sucediendo hasta la fecha de la última revisión (14 de febrero de 201 4). Tipos Total de parqu es Parques temáticos 4 Parques de atracc iones 6 Zoos y parques de la naturaleza 54 Parques acuáticos 47 Tabla 1: Núm ero de parques de ocio por tipología Fuente: Elabora ción propia Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 48 Si observamos los datos, comprobamos que Andalucía es la comunid ad autónoma con mayor número de parques d e ocio (28). Del cien por cien de la totalidad de parques que operan en España, Andalucía tiene una representación del 25. 2%, y considerando sólo el área pen insular, la representación asciende al 34.1%. L as comunidades que le siguen son: Canarias (19), Cataluña (15), Valencia (15), Baleares (10) y Madrid ( 8). Considerando estos datos, observ amos que And alucía, Valencia, Cataluña y Madrid concentran el 80.5% de los pa rques de la p enínsula y que junto a las islas alcanzan el 85. 6% de los parques españoles. Respecto a la tipología de parque, And alucía también es la comunid ad au tónoma que, con una clara ventaja, registra el mayor número de parques acuáticos. Igualmente, Parques temáticos Parques de atracciones Parques zoológicos y de la naturaleza Parques acuáticos Total parques Andalucía 1 1 14 12 28 Aragón -- 1 1 -- 2 Asturias -- -- 1 -- 1 Cantabria -- -- 2 -- 2 Cataluña 1 1 5 8 15 Castilla La Macha -- -- 1 1 2 Extremadura -- -- -- 1 1 Galicia -- -- 1 1 2 Madrid 1 1 4 2 8 Murcia -- -- 1 1 2 Navarra -- -- 1 -- 1 País Vasco -- 1 2 -- 3 Valencia 1 1 5 8 15 PENÍNSULA 4 6 38 34 82 Baleares -- -- 3 7 10 Canarias -- -- 13 6 19 ISLAS -- -- 16 13 29 Tabla 2: Distribuci ón de los parques de oci o por zona g eográfica y tipol ogía Fuente: Elabora ción propia Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 49 Andalucía junto a Ca narias comparte el lideraz go en cuanto al número de instalaciones zoológicas y de la naturaleza. En cuanto a las comunidades que no registran parque alguno, ten emos: La Rioja, Castilla y León, Ceuta y Melilla. Son un total de ochenta y una empresas p rivadas y once entidades públicas - ayuntamientos, diputaciones y emp resas o sociedades públicas, entre ellas- las que explotan los 111 parqu es. Una industria que m ueve unos ni veles d e fa cturación en torno a los 597 millone s de eur os anuales y registra unos niveles de asiste ncia de aproximadamente 32 millones de visitant es, según los datos de los últimos años presentados por la consultora DBK y que recogemos en la siguiente tabla: Datos, 2007 Datos, 2008 Datos, 2009 Datos, 2010 Datos, 2011 Datos, 2012 Datos, 2013 Número total de visitantes (mill ones) 33.2 32.7 32 32.1 32.2 32.6 31.9 Mercado (mill . euros) Temáticos Zoológicos y acuarios* Acuáticos Atracciones 646 259 209 128 50 633 239 217 129 48 595 207 209 129 50 586 203 200 137 45 555 172 207 131 45 594 190 222 136 46 575 179 215 143 38 Tabla 3: Evolución del núme ro de visitantes y factu ración de los pa rques de ocio Fuente: Elabora ción propia a partir del Estudio Sectores de DBK: “ Parques de ocio” (*) Los datos que presentam os en esta ta bla hay que co nsiderarlos de manera orient ativa da do que este estudio, a diferenci a de la investiga ción que nos ocupa , contempla los acuarios como parques de ocio. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 50 Las principales empresas y grupos operadores de parques q ue registran las cuotas de mercado más altas y con los parques más representativos del sector son las siguientes: Visitas año 20 09* Visitas año 20 13 Parques Reunidos S.A.**: Parque War ner Madrid Parque de At racciones de Madrid Zoo Aquari um de Madrid aprox. 7.000.00 0 1.500.000 1.500.000 aprox. 7.800.00 0 1.200.000 1.500.000 1.100.000 Aspro Ocio S.A. aprox . 4.000.000 aprox . 4.000.000 Port Aventura E ntertainment, S.A.: PortAventura Pa rk Costa Caribe Aqua tic Park 3.310.000 3.700.000 3.439.444 263.773 Loro Parque S.A. Loro Parque Siam Park 1.300.000*** 2.100.000 1.300.000 800.000 Barcelona de Se rveis Municipa ls, S.A. (B:SM) Parque de Atrac ciones de Ti bida bo Zoo de Barcelona 1.489.400 440.000 1.049.422 1.670.424 556.700 1.113.724 Parque Isla Má gica S.A. 900.000 550.000 Terra Mítica , Parque Temáti co de Benidorm, S.A. **** 676.000 550.000 Tabla 4: Núm ero de visitas de lo s principales grupos y e mpresas operadora s de parques 2009 y 2013 Fuente: Elabora ción propia (*) Las cifras pres entadas ha n sido obtenidas a pa rtir de estadísticas publica das por organismos públicos, por r evistas especi aliza das en ocio y turismo y por declarac iones de l os propios par ques. No obstante, consid erando el rec elo de la mayoría de las empresas o peradoras de estas instala ciones a ofrecer este tipo d e informa ción, los datos que aquí pr esentamos, tant o del 2009 co mo del 2013 , d e Parques Reunidos y Aspro O cio, pr incipalm ente, son estima tivos y puede n variar ligerament e de los reales. (**) El dato que ofrecemos p ara el grupo Parques R eunidos ha ce referencia a las visit as que ha generado el conju nto de sus parques en Es paña. Además, recogemos la s visitas al canzadas por los tres parques de ma yor demanda del grupo, el pa rque temático Wa rn er, el parque de atrac ciones de Madrid y el Zoo Aquariu m. (***) El dato qu e aparece, pa ra el año 200 9, se refiere a la s visitas qu e generó única mente el zoo Lor o Parque, dado que ha sido i mposible cons eguir info rmación acerca de la s visitas cons eguidas por el parque acuático d el grupo, S iam Park. (****) En el año 2012, Aqual andia Espa ña S.A. adquie re el 70.76% del ac cionariado d el parque Terra Mítica, un parqu e que venía gestio nando des de julio de 2 010, a través de su filial Ocio y Parques Temáticos, S.L.U. La cifra de visitantes para el año 2013 e s estimativa, dado que, desd e la adquisición del parque por el g rupo Aqu alandia, no s e publican estos datos. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 51 Como podemos comprobar, est os siete grupo s y empresas operadoras de p arques representan el 6 3.6%, según los datos del 2013 , de las visitas que genera la totalidad del sector . Un d ato que revela la alta concent ración existent e, como ya adelantábamos al inicio del epígrafe. En cuanto al número de parques que representan respecto al total de la i ndustria, estas entidades explotan un total de 35 parques o de 32 parques, si q ueda excluido en el recuento el parque O´ceanografic del grupo Parques Reu nidos y L ´Aqua rium de Barcelona del grupo Asp ro, dado que, en nuestro estudio, no contemplamos los acuarios como parques de ocio. El periodo que abarca la investigación ha estado marcado por una crisis económica que ha p rovocad o una contracción de la demanda, una dismi nución del gasto medio del visitante y una consecuente reduc ción en los ingresos de los parques, así como la paralización d e proyectos de apertura de parques y el cierre de instala ciones, principalmente en el segmento de parques zoológicos. En un mercado que, de sde finales de los noventa, crecía año tras año, e n el año 200 8 comienza una etapa para el sector de retroceso que se alej a de los resultados obtenidos en el año 2007. 5.2 Selección de la muestra En cuanto a los parques seleccionados para formar parte de la muestra de estudio, estos han sido elegid os de mane ra no ale atoria, con el propósito de contemplar los parques más significativos en relación a los siguientes criterios estable cidos: - Que la muestra reúna a las principale s empresas operadoras de parques de ocio considerando s u participación en cuota de mercado y volumen de negocio. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 52 Para la identificación de estas empresas, hemos acudido a la fuente de referencia en el sector, el infor me anual Estudio Sector es Parques de ocio 8 , elaborado por la consultora DBK, y el ranking sectorial de empresas Actividad d e los Parques de Atracciones y los Parques Temáticos, según ventas, (CNAE 9321 ) 9 , elaborado por eInforma, ambos de Informa D&B. - Que la m uestra reúna a l os parques de ocio de m ayor demanda, consideran do el número de visitas anuales. Este criterio supuso el envío a todos los parques del universo de una ficha técnica a cumplimentar con datos relativos al número de v isitas anuales promedio, entre otros datos. Igualmente, consultamos las cuentas de resultados o memorias de sostenibili dad de aquellas emp resas que lo te nían disponible. Por otro lado, consultamos los rankings de p arques, según asistencia, publicados por la Theme d Ent ertainment Association (TEA) y la consultora AECOM 10 , que contempla el posicionamiento de parques de atracciones, temáticos y acuáticos a nivel internacional y europeo. Otras consultas realizadas pa ra la obtención de esto s datos fueron los espacios de 8 DBK (2014). Estud io Sec tores. Parques de Oc io . Recuperado el 4 d e junio d e 2014, de https://www.in formadb.pt/id bweb/resource sRepository/ sectores - espanha2013/mai _parques_d iversao.pdf Considerando q ue la investiga ción se extiende de sde junio d e 2009 hasta octubre d e 2014 , la muestra seleccionada a p artir de los dato s del E studio S ectores. Parques de Ocio, 2009 es revi sada con lo s datos del informe pu blicado en ju nio de 2014, con el propósito d e identificar cambios r elevant es a tener en cuenta. 9 Informa (2013). Ranking S ectorial de e mpresas Activi dad de los Parques de Atraccio nes y los Parques Temáticos, seg ún ventas , (CNAE 9321) Recup erado el 16 d e enero de 2014, d e h ttp://ra nking - empresas.elecono mista.es/se ctor -9321.html 10 TEA/AECOM ( 2014). 201 3 Th emed Ind ex & Museum Ind ex: Global Attractions Atte ndance Repo rt . Recuperado el 18 d e febrero d e 2014, de http://www.aeco m.ca/deploy edfiles/Internet/Cap abilities/ Economics/_docum ents/ThemeMu seumInd e x_2013.pdf Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 53 información creados por comunidad es virtuale s de aficionados a e ste tipo de instalaciones, como aparece especificado en el apartado d e metodología. - Que la muestra contemple parques de diferent es tipologías. - Que la muestra contemple parques de titularidad pública y privad a. - Que la muestra contemple empresas operado ras de diferentes tamaños, según el número de empleados De tal forma, la muestra por conveniencia resultante abarca un total de 23 empresas que explotan en el mercado españ ol 38 parques de ocio 11 , habiéndose considerado para su análisis un total de 2 8 instalaciones 12 . En la tabla 5, recogemos la relación de empresas y p arques objeto de estudio 13 . Cabe mencionar que se desesti mó para la muestra el p arque de atracciones Monte Igueld o, del Pa ís Vasco, por la particular gestión del mismo, ajena al propio operador y dep endiente de las distintas emp resas arrendatarias de espacios en las instalaciones del p arque, que impedía realizar un diagnóstico de su acción a nivel de comunicación. 11 Con fecha de 17 d e febrero d e 2014 12 Fichas técnica s de cada uno de los parqu es de ocio d e la muestra dispon ible en el an exo II 13 El grup o Parques Reunidos, q ue explota en E spaña un total de trece parques d e ocio, decl inó nuestra invitación a p articipar en el es tudio, a tendiendo a su política de empresa, haciend o extensible e ste hecho a todos los par ques de su port afolio. No o bstante , el p arque ZooAq uarium de Madrid , gestionad o a través de la filial Zoo s Ibéricos S.A., aceptó n uestra invitació n y con stituye parte de n uestra muestra. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 54 Tabla 5: Relación de parques y emp resas operadoras de la muestra de estudio Entidad operador a Parq ues Port Avent ura Entertainm ent , S.A.U (PAESA)  PortAventura Pa rk  Costa Caribe Aqua tic Park Aqualandia España S.A.  Aqualandia Benido rm  Mundomar Benid orm Ocio y Parq ues Temát icos, S.L.U., de Aqualand ia Espa ña S.A.  Terra Mítica Ben idorm . Loro Parque S.A.  Loro Parque  Siam Park Grupo Aspr o Parks S.A.  Aqualand El Ar enal  Aqualeón Costa Dorada Barcelona de Se rveis Municipa ls, S.A. (B:SM)  Zoo de Barcelona Parque de Atrac ciones de Tibidabo, S.A.U., de B:SM  Parque de Atracc iones Tibidado Terra Natura S.A. d el Gru po Fuertes S.L.  Terra Natura B enidorm  Aqua Natura Be nidorm Parque Isla Mági ca S.A. (PIMSA)  Isla Má gica Compañía Int ernacional d e Parques y Atra ccione s, S.A. (CIPASA)  Tivoli World Benalmáden a Parque de Atra ccione s de Zaragoza S.A.  Parque de Atracc iones de Za ragoza Zoos Ibéric os S.A., del Gru po Parques Reun idos S.A. U.  ZooAquarium d e Madrid Rain Fore st S.L.  Bioparc Fuengirola Ayuntamiento de Jerez  Zoo Botánico d e Jerez Ayuntamiento de Córdob a  Zoo de Córdoba Monkey Park S.L.  Monkey Park Lobo Park S.L.  Lobo Park Aquacenter S.L.  Aquacenter Balear Park, S.L.  Aquapark Costa T eguise Fundación Juan Luis Ma lpartida  Mundopark , parque z oológico y b otánico d e Sevill a Organismo Aut ónomo Municipal Parq ue de las Ciencias Vigo-Zoo  Vigo Zoo Sociedad Reg ional Cántab ra de Promocione s Turísti ca, S.A., CANTUR  Parque de la Natural eza de Ca bárceno Río Safari S.L.  Río Safari Elche Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 55 Igualmente, considerando que prestaremos atención al t amaño de las empresas operadoras y sus parques según el número de empleados, en la tabla 6 clasificamos los parques atendiend o al número medio d e trabaj adores que conforman la estructura org anizativa 14 : Mi croempr esa <10 empleado s Pequeña emp resa <50 empleado s Mediana empre sa <250 emplead os Gran empresa >=250  Monkey Park  Lobo Parque  Aquapark Costa Teguise  Aqua Center  Zoo Córdoba  Vigo Zoo  Mundopark  Río Safari Elche  Isla Má gica  Tivoli Word  Parque de Atracciones Tibidabo  Costa Caribe Aquatic Parc  Aqualandia Benidorm  Aqualand El Arenal  Aqua Natura Bendorm  Terra Natura Benidorm  Mundomar Benidorm  ZooAquarium d e Madrid  Zoo Barcelona  Parque de la Natural eza de Cabárceno  Parque de Atracciones de Zaragoza  Aqualeón Costa Dorada  Bioparc Fuengi rola  Zoo Botánico d e Jerez  PortAventura Park  Terra Mítica Benidorm  Loro Parque  Siam Park 14 Para la clasificación de las em presas hemos s eguido la Reco mendación 2003 /361/CE de l a Comisión publicad a en el Diario Oficial de la Unión E uropea L 124, p.36-41, de 2 0 de mayo d e 2003 Tabla 6: Clas ificación de los pa rques del estudio s egún ta maño en núme ro de emplea dos Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 62 de aficionados a parques, que se convierten en fuentes de gran valor, dado que no sólo publican directorios de parques, sino que, en muchos casos, tambi én se hacen eco de lo publicado sobre el sector en los distintos medios, recogiendo noticias, artículos, reportajes y entrevistas . Las webs más completas y de interés para nuestro análisis han sido:  www.achus.net En activo desde 1999, se trata de una guía de parques de ocio a nivel mundial que recoge la ubicación de los mismos, una breve descripción y fotografías.  www.infoparks.com Se trata de un directorio de parques de ocio europeos, disponible desde el año 200 0.  www.parquesdeatracciones.net Directorio de parque de ocio a nivel mund ial.  www.capte.org Es el espacio web del Club de Aficionados a los Parques Temáticos (CAPTE), activo desde el año 2003. Ofrece in formación, principalmente, de los cuatro parques temáticos que ope ran en el mercado español (PortAventura Park, Parque Warner Madrid, Terra M ítica e Isla Mágica); no obstante, también ofrece información de los parques de atracciones nacionale s e internacionales más populares. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 63  www.themeparkz one.es Información de parques te máticos, en primera instancia, y d e p arques de atracciones, nacionales e internacionales.  www.pa-community.com Es el sitio web de la comunidad de parques temáticos y de atracciones PAC, creado en el año 2012. Se trata de un esp acio que recoge, principalmente, información de los parques temáticos que operan no sólo en E spaña, sino también en mercados internaciona les. Igualmente, ofrece información de otros tipos de parques de ocio (parques de atracciones, en la mayoría de los casos, pero también de zoológicos y parques acuáticos). - Estudios publicados y otros documentos :  Estudio r ealizado p or la publicación Consumer Eroski , en el año 2000, q ue muestra el estado de los parques zoológicos e spañoles, a partir de una muestra de zoos que queda esp ecificada, segú n: la atención al cliente -visitante, la seguridad d el recinto y las prestaciones lúdicas del centro; la lab or de educación ambien tal; el biene star de los an imales y la calidad de los esp acios en los que vi ven y, en último lugar, la labor de investigación de cada establecimiento y su grad o de relación con otros centros e in stituciones, unos ín dices que re velan el Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 64 espíritu cie ntífico y el compromiso social de los gestores 18 .  “Instalaciones zoológicas en España”, un documento elaborado p or el Grupo de Aves Exóticas de SEO/Bird Life y publicado en octubre de 2006. S e trata de un directorio de núcleos z oológicos que mantienen especies de aves exóticas en cautividad 19 .  Estudio realizado en 2006 por Consumer Eroski sobre la seguridad e n los parques de ocio de España 20 .  “Parques de ocio. Claroscuros en el negocio de la diversión” 21 , reportaje publicado en la revista Hosteltur. Se trata de un análisis de los principales grupos operadores y sus parques, identificando las características particulares de esta industria. - Otras fuentes : Listines de teléfonos del territorio Español. 18 Estudio publicado en la revista Consumer Eroski , nº 34, j unio 2000. Recuperado el 8 d e ju lio de 2009, de http://revista.con sumer.es/web/ es/20000601 /actualidad /tema_de_portada/ 19 SEO/Bird Life (2006). Instalac iones zo ológicos en E spaña . Recuperado el 10 de ju lio de 2009, de http://www.seo.org/ wp-cont ent/up loads/2009/07/doc gae_zoologico s_2006.pdf SEO/Bird Lif e es la Sociedad E spañola de Orn itología, fund ada en 1954, p ara la con servación d e la naturaleza p or la biod iversidad en Españ a. Es la organ ización representa nte de Bird Life I nternational en España, u na federación q ue agrupa las a sociaciones dedica das a la con servación de las a ves de todo el mundo. 20 Estudio publicado en Consumer Eroski, nº 101, ju lio/agosto 2006. R ecuperado el 10 d e julio de 2009, de http://revista.con sumer.es/web/ es/20060701 /pdf/tema - de - portad a.pdf 21 Consumer Ero ski (2007, agost o) Parqu es de ocio. Claroscur os en el negocio de la diversió n. Consumer Eroski, (162), pp. 6-17. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 65 6.2 La entrevista La entrevista es uno d e los procedimientos más utilizados para la obtención de información en las c iencias sociales. Según la d efinición que recoge el Diccionario de Sociología de Fairchild (1949, p . 159), la entrevista es en tendida como “ la obtención de información mediante una conversación de naturaleza profesional con un individuo para una in vestigación determinada”. Por su p arte, el Diccionario de Sociología de Giner, Lamo de Espinosa & Torres (1998 , p p. 245 -246) profundiza algo más en el concep to y difer encia la entrevista del pro ceso conversacional común “ en que tien e una intencionalidad científica, puesto que va encaminada a la obtención de datos para una investigación, y en que los actores desempeñan pap eles orientados según el diseño de investigación establecido” La en trevista es, en definitiva, “ una forma específica de conversación en la que se genera conocimiento mediante la interacción entre un en trevistad or y un entrevistado” (Kval e, 2 011, p. 19) Tal y como apunta Sierra (2001), esta interacción social que se produce durante la entrevista entre los miembros participan tes, así como su na turaleza d e observación indirecta, hace que esta técnica de recogida d e información plant ee problemas y dificultades para lograr su objetivo, obtener respuestas válidas y veraces. La en trevista implica un proceso de comunicación, durante el cual, ambos actores, entrevistador y en trevistado, pueden influirse mutuamente, de manera consciente o inconsciente (Ruiz Olabuénaga , 2009, p. 165) Durante el encuentro, son muchos los elementos que particip an en el resultado obtenido, desde las características personales (biológicas, culturales, sociales, etc.) de los actores implicados y el escenario en el que tenga lugar la conversación, hasta el modo de formular las p reguntas (tipo de pregu nta, orden en el que se exponen, etc.) Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 66 El objetivo del investigad or a la hora de utiliz ar la entrevista en el trabajo de campo , como bien especifica Ruiz Olabuéna ga (20 09, p. 1 66), es el de “encontrar lo que es importante y significat ivo en la mente de los info rmantes, sus significados, perspectivas e interpretaciones, el modo en que ellos ven, clasifican y e xperimentan su propio mundo” Para nuestro estudio, y a partir de la ti pología adoptada por Gaitá n & Piñuel (1998 , pp. 94 -9 5), hemos optado por una entrevista “ semiestructurada ” . En este tipo de entrevistas, la interacción se apoya en un cue stionario de preguntas abiertas que , según el devenir de la charla, puede verse modificado añadiendo nuevas cuestiones o eliminando alguna o algunas de las existentes. S egún los au tores, “en la entrevista semiestructurada han de especificarse las preguntas y su orden en el formato, no ya de un g uión, sino de una plantilla o cuestiona rio más cerra do” ( p. 97) No obstante, aunque deba especificarse el ord en de las preguntas, siempre prevalecerá el sentido de oportunidad a la hora de for mularlas. La entrevista semiestructurada se caracteriz a, además, por ser un tipo de entrevista “ centrada ” o focalizada en el fenómeno o problema a estudiar y “ muy directiva ” , a diferencia de la entrevista libre o en profundi dad. Por otra parte, Gaitán & Piñuel, también advierten q ue la condición de semiestructurada permite ubicar a este tipo de entrevistas entre las técnica s cualitati vas y cuantitativas de obtención de d atos, dado que dan la posibilidad de cuantificar las respuestas. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 67 Características de l a entrevista em pleada com o herramienta del trabajo de campo Tipo: semiestructu rada y personal (cara a c ara) Proceso de re gistro: mediante grabadora y apuntes Tiempo prom edio : h ora y media Lugar : oficinas del entrevist ado Perfil del entrevi stado: director/a ge neral Las entrevistas personales ofrecen al investigad or la oportunidad, que p roporciona el vis a vis , de una retroaliment ación constante que permita ajustar las p reguntas y las respuestas dadas a lo largo del encuentro y de una información extra de gran valor , proveniente de la obse rvación del comporta miento del interlocutor durante la entrevista, a través del lenguaje verbal y no verbal. Por otro lado, el carácter directivo de la entrevista semiestructurada va a impedir que existan áreas de interés p ara el estudio que queden sin cubrir, por causa del olvido o por falta de tiempo. No obstante, hay que ad vertir q ue el uso de este tipo de entrevistas sólo es aconsej able cuando existe un conocimiento suficiente del tema objet o de estudio por parte del investigador y un claro obj etivo r especto a la infor mación que se de sea obtener , porque sólo así se podrá formu lar una bat ería d e preguntas acertadas. Aparte de las ventajas q ue nos proporcionó el uso de la entrevista en nuestra investigación y que a cabamos de comentar , los objetivos que, en definitiva, impulsaron el empleo de esta técnica fueron: 1. Buscar el compromiso de la alta dirección de las distintas empresas operadoras de p arques y obten er su aprobación para el éxito del trab ajo de campo. Tabla 7: Carac terísticas de la entrevista empl eada como herramienta del t rabajo de ca mpo. Fuente: Elabora ción propia. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 68 La in vestigación requ ería de la participación activa de directores de comunicación interna y externa o áreas afines de las distintas entidades qu e formaron parte de la muestr a. El hecho de contar con el consentimiento d e la dirección, nos facilitó el trabajo a la hora de busca r la colaboración de los distintos responsables de comunicación dentro de la empresa. La entrevista nos d io la oportunidad de presentarnos, empatizar con el director/a y generar confianza, así como, de obtener su compromiso d e participación. 2. Obtene r información de cómo se estructura la comunicación en la organización partici pante. Una información necesaria para ela borar el contenido de los cuestionarios a dirigir a los responsables de la comunicación organizacional y para conocer el nombre y cargo que osten ta la persona o personas destinatarias de d ichos cuestionarios. La entrevista nos proporcionaba la primera toma de contacto con la entidad. 3. Valorar el compromiso de la alta dirección con el desarrollo de la comunicación en su organización. 4. Obtene r una visión cualitativa respecto a determinados asp ectos de la comunicación en la emp resa que complemente l os datos numéricos arrojados por los cuestionarios. 6.2.1 Fases de la entrevista y com ponentes Tal y como apunta Ruiz Olabuénaga (2009, p. 165), la entrev ista “lej os de consti tuir un inte rcambio social espontáneo comprende un proceso, un ta nto artificial y Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 69 artificioso, a través del cual el entrevistador cre a una situación concreta que, lejos de ser neutral, implica una situación única”. La entrevista ha sido un proceso, en nuest ra investigación, que se ha desarrollado a lo largo de tres etap as: la preparación, el desarrollo y la transcripción, análisis, verificación e informe de los hallazgos obtenidos. A. Preparación. Esta etapa consistió en el envío, a tra vés de correo electrónico, a la dirección de los distintos parques de ocio y/o grupos operadores seleccionados para la muestra, de la carta presentación del estudio y de la invitación a la participación en el mi smo. Mediante llamada de teléfono, se confi rm aba la colaboración y se concertaba la cita con la que se inici aba la p rimera fase de la investigación, la entrevista, tras una planificación previa según los p arques definitivos y su ubicación en el mapa. El contacto preliminar con la persona a la q ue íb amos a entrevist ar, como manifiestan Gaitán & Pi ñuel (1998, p. 95), fue conveniente no sólo para planificar el encuentro, sin o también “para p redisponer favorablemente al sujeto, para romper el hielo e iniciar la relación de mane ra informal” En est a conversación telefónica, para que resulte más productiva la en trevist a y el interlocutor puede of recernos la máxima inf ormación, se le informó, de una manera general, de los temas a tratar y de la duración aproximada d e la misma. Por su parte, el contenido de la carta de presentación del estudio reunió los elementos claves que contempla Hook (1987) y que deben anteceder a una entrevista con el objetivo de asentar las bases del en cuentro, elementos que se hacen extensibles para cualquier tipo de participación que se requi er a por Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 70 parte de los integrantes de la muestra. En est e caso, la carta p resentaci ón del estudio atendía a la siguiente in formación: 1. Descripción y justificación de la in vestigación que se está desarrollando y la finalidad de la misma. 2. Ent idad responsable del estudio. 3. Justificación de la ne cesidad de la colabo ración de la entidad co mo parte de la muestra seleccionada, mediante un texto sugerente que estimule al destinatario y propicie su participación. 4. Referencia acerca de la naturaleza anónima de sus respuestas . En es ta fase de preparación de la entrevista , tuvo lugar la elaboración del cuestionario, instrumento que será exp licado más adelante y que adjun tamos en el anexo III. B. Desarrollo de la entrevista. El hecho de que el encuentro tuviese lugar en las oficinas del entrevistado nos permitió no sólo conocer el lugar de trab ajo de nuestro interlocutor, sino, además, en muchas ocasio nes, nos dio la posibilidad de conocer a las personas responsables de la comunicación (interna y externa) que debía n participar en la segunda fase de la investigación. Ig ualmente, en todas las entrevistas se nos invitó a visitar las instalaciones del parque de ocio en cuestión, siempre y cuando por horario o calendario estuviesen, en ese momento, abiertas al público. Una visita en la que p restamos especial atención a las característ icas del marco de la prestación del servicio (tematización, limpieza, señalética, an imación, etc.) y a la atención al cliente del personal en primera línea 22 . 22 La visita a las in stalaciones d el parq ue no pretendió convertirse en una observación rigurosa d el producto de la que extraer d atos medibles y cuan tificables y uno s resultados representativos de l sector. No obstan te, nos ayud ó a conocer el producto y a valo rar e interp retar las manifestacion es realizadas Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 71 Antes de comenzar con las preguntas de la entrev ista , se cumplimentaban dos fichas 23 : una con dat os generales del parqu e, con información acerca de su titularidad y accionariado, dimensiones del recinto, número de empleados y promedio de visita s diarias, en tre otra información, cuyo propósito era identificar el tipo de parque; y una segunda ficha con d atos sobre el entrevistado, que pretendían recoger información relativa a la antigüedad en el puesto que, en ese momento, ocupaba en el organigrama, así como su antigüedad en la empresa; su exp eriencia profesional acumulada en la industria del ocio y del turismo y su f ormación académica. Aunque algunos investi gadores (Patton, 1988 y Gaitán & Piñuel, 1998 ) recomiendan realizar este tipo de pregun tas al final de la entrevista, pues consideran q ue la brevedad y rapidez con la que son contesta das puede influir en la forma de con testar el resto de cuestiones, para las que se precisa una mayor reflexión por p arte del entrevistado; otros autores (Morse & F ield , 1995) prefieren colocarlas al p rincipio, con el p ropósito de ir introduciendo al interlocutor en la entrevista. Nosotr os hemos optado por formularlas al inicio del encuentro n o sólo para i niciar el contacto con preguntas poco comprometidas, sino también para conocer unos datos que serán de utilidad a la hora de comprender y valorar las respuestas del interlocutor. Una vez fina lizada la entrevista, explicábamos las siguientes etapas del proceso de inv estigación iniciada, momento en el que manifest ábamos la importancia de la colaboración de los responsables de la comunicación de la empresa. por los entrevistados en relación a la importa ncia que conceden a la comunicación , comproban do hasta qué pun to se traslada al pro ducto/parque la p osible preocu pación qu e puedan mostrar por la comunicación co n el cliente y p ersonal. 23 Disponibles en el An exo III Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 78 307) Tal y como apunta el autor , “ las p reguntas de un cuestionario son la expresión en forma inte rrogativa d e las variables empíricas o indicado res r especto a los cu ales interesa obtener información mediante la encuesta ” Teniendo en cuenta que el objetivo pr incipal del cuestionario es la obtención de una información que permita describir una población, una realidad, d e la manera más fiel posible, la elaboración del mismo se hace complicada y laboriosa, precisando de una revisión constante tant o d e las cuestiones planteadas, como de la formulación de las preguntas y del orden de las mismas. En este sentido, aunque existen numerosas guías y recomendaciones para tal revisión, hemos considerado para nuestro trabajo la guía propuesta por Del Rincón et a l. (1995 , pp. 213 -214): Sobre el con tenido ¿Es necesar ia esta pregunta? ¿Es el momento de plantearla ? ¿Son necesarias varias pregu ntas sobre esta cuestió n? ¿Es necesar io concretar más l a pregunta en relac ión al ent orno personal de los sujetos? ¿Orienta en una determinada dirección? ¿H ay preguntas compensatorias? Sobre la re dacción ¿Podría expres arse de u n mo do más claro? ¿Contiene alguna palabra o expresión de dif ícil compre nsión? ¿La pregunta p uede tener va rias interpretacio nes? ¿Contiene una ca rga emocio nal que or iente la respuesta? ¿Es mejor plantear est a cuest ión de u n mo do directo o in directo? Sobre la res puesta ¿Puede contesta rse mejor co n un número, con una o varia s palabras o con una resp uesta abierta? En caso de resp uesta de elecc ión, ¿d e qué tipo : dicotó mica, politómica, de elecci ón múltip le o de escala? Si se utiliza una l ista de control (chec klist) , ¿se c ubren toda s las posibilidades sin solapa mient os y con un or den lógico? ¿t ie ne una longitud razo nable? ¿los ítems son imparciales y eq uilibrados? ¿t iene sentido utilizar est e procedimiento e n función del prop ós ito del cuestionario? Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 79 Sobre la ubicación ¿El conteni do de las pregunta s precedentes puede influir e n la respuesta? ¿Está emplaza da en un lugar lógico? ¿Est á en el momento psicológico adecua do? ¿Está en el lugar que exige la atención y motivac ión necesarias?¿Puede influir la f atiga en su resp uesta? Tabla 8: Guía para la revisión de u n cuestionario. Fuente: Del Rincó n et al. (1995, pp. 213 - 214 ) En definiti va, partiendo de dos premisas fundamentales a las que alude Martínez (2002, pp. 19 -20) qu e son el reconocimiento del tipo de información que necesitamos para nuestro est udio, atendiendo a nuestra hipótesis de partida y a los objetivos a alcanzar, y la identificación de las personas que puede n procurarnos dicha in formación; para la elaboración de los distintos cuestionarios, hemos considerado especialmente los siguientes aspectos mencionados por Gaitán & Piñuel (199 8) : - Un contenido estructurado en bloques temáticos o grupos homogéneos de variables, de modo que cada uno de ellos tenga un sentido reconocible para el encuestado. En este sentido, García , Ibáñez & Alvira (1986, p. 144) recomiendan tener en cuenta tres aspectos en la organización del contenido del cuestionario: “ el logro de una introducción apropiada, la transición fácil y ra zonable de un tema a otro y la f ormulación de una adecuada conclusión al cuestionario ” - Una redacción q ue resulte clar a, sencilla y precisa, de tal forma que no de lugar a in terpretaciones subjetivas que se alejen de lo planteado y nos ofrezca respuestas equívoca s. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 80 - La codificación de las respuestas para su posterior procesamiento informático y extr acción de los resultados. Tal y como señalan Hernández et al. (1991), siempre que se pretendan efectuar análisis estadísticos es necesario codificar las respuestas de los sujetos a las preguntas del cuestionario y, esto significa, asignarles símbolos o valores numér icos con los que poder agrupar fácilmente las respuestas, cruzar v ariables y extraer conclusiones. La codificación puede realizarse tant o de manera previa a la obtención de las respuestas de los sujetos encuestados como a posteriori, sie mpre y cuando se traten de preguntas cerradas, dado que las preguntas ab iertas no permiten u na precodificación (Hernández et al., 1991). En nuestro caso, hemos optado por la codificación posterior de todas las preguntas y r espuestas posibles. En los siguientes ep ígrafes, pasamos a conocer los pasos seguidos en el p roceso de planificación de los cu estionarios elaborados para nuestro est udio, así como la estructura y el contenido de los mismos. 6.3.1 Proceso de planificación del cuestionario: fases y componentes El estudio que nos ocupa ha requerido la ela boración de cuatro cuestionarios distintos según la información precisada y el dest inatario de los mismos, cada uno de ellos abarcando materias distintas aunque relacionadas entre sí, estas son: comunicación inte rna; comunicación con el cliente consumidor y el distribuidor; comunicación con la prensa y comunicación con la comunidad y relaciones institucionales. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 81 El proceso llevado a cabo en la elaboración y desarrollo de estos cuestiona rios ha respondido, prácticamente en su totalidad, al esquema propuesto p or Del Rincón e t al. (1995, p. 209) y adaptado de Davidson (1970): Figura 2: Proceso d e planifica ción de u n cuestionario Fuente: Del Rincón et al. (19 95, p. 209), ad aptado d e Davidson, 1970 Definir Objetivos Decidir la información precisada Evaluar recursos: personales, tiempo, etc . Decidir: datos a recoger, análisis, muestra Revisión de información sobre el tema Elección del método de encuesta Elección de la muestra Elección del método de recogida de datos Diseño del cuestionario Estructura y escritura de las preguntas Aplicación piloto Rectificar cuestionario y muestra Carta de presentación del cuestionario APLICACIÓN Instrucciones encuestadores Enviar recordatorios Editar y codificar datos Tabular y analizar Escribir el informe Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 82 Como podemos observar, el proceso se i nicia con la formulación de unos obj etivos que determinarán el devenir de la investigaci ón. En nuestro caso, parti mos de un propósito p rincipal, ya mencion ado en la introducción del est udio, qu e es conocer y valorar la comunicación desarrollada p or los parques de ocio de España respecto a la estructura q ue a dopta su gestión dentro de la organización e identificar la tendencia de su desarrollo. Un obj etivo central que se conc ret a en un conjunt o de ob jetivos específicos. El uso de los cuestionarios, como técnica de recogida de datos, nos va a permitir conocer la realidad que viven los parques en materia de com unicación de una forma más p recisa y pormenorizada que la que nos pudo proporcionar l as entrevistas personales a los directivos de parques. Si dichas entrevistas nos dieron una visión general de la situación de la comunicación en las organizaciones encuestadas y nos permitieron identificar element os de interés para ser ab ordados en la segunda fase del trabaj o de campo; los cuestiona rios nos han p ermitido profundizar en cada uno de los tipos de comunic ación organizacional según los distintos públicos de in terés, de ta l forma qu e podamos hacernos una idea p recisa de la comunicación global desarrollad a por los parques, identificando fortalezas y/o debilidad es en su gestión. En cuanto a la ele cción de cuestionarios autoad ministrados distribuidos por correo electrónico y/o postal como técnica a emplear, la decisión ha est ado motivada por las posibilidades que nos ofrecía para la recogida de información: - Por un lado, nos ha p ermitido alcanzar, de una forma rápida y cómoda, a una població n amplia y dispersa, tan to geográficamente co mo estructuralmente. Desde el punto de vista geográfico, el estudio requería elementos en la muestra ubicados a lo largo del territorio español (península e islas). Desde el punto de vista Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 83 estructural y organizativo, teniendo en cuenta el alcance de la investigación, la respuesta a los cuest ionarios h a pod ido implicar a varios profesionales de la org anización, según el caso. - Por otro lado, este procedimiento le otorga al en cuestado una flexibilidad y libertad a la hora de responder a las preguntas que no le facilita la entrevista personal. La ausencia del en trevistador y la posibilidad de disponer del tiempo como lo desee, tanto para meditar y repasar las preguntas, como para considerar cuándo cumplimentar los cuestionarios, ofrecen al destinat ario cier ta tranquilidad y control. Considerando, nuevamente, el esquema del proceso de planificación de un cuestionario sugerido por Del Rincón et al., un paso q ue hemos omitido en nuestro trabajo de campo ha sido la aplicación de un cue stionario d e prueba o encuesta piloto como fase previa a la difusión final del cuestiona rio (o cuestionarios, en nuestro caso) definiti vo. Aunque se trata de una práctica amp liamente recomendad a en la bibliografía existente so bre la materia, dado que, tal y como apunt an Gaitán & Piñ uel (1998, p. 162), “pueden estimarse varios aspectos relativos a la validez y eficacia tanto del for mato y p r eguntas del cuestiona rio principal como de la estrategia de aplicación”, en nuestro caso se hacía arriesgada, puesto q ue contábamos con una muestra reducida que podría verse aún m ás limitada en el mo mento de su participación en el cuestionario final. Por otr o lado, esta fase previa de p retest hubiese ralentizado aún más un p roceso que, por el número de cuestionarios y participantes, ha sido largo. No obstante, la carencia del cuestionario de prueba se ha inte ntado supli r con las entrevistas personales a los directivos de los parques y a uno de los principales Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 84 grupos operadores del sector, que han actuado, en cierta med ida, de p reencuestas, una etapa previa a la co nstrucción y difusión de los cuestionarios, tal y como aconseja Sierra (2 003, p. 315), que permite un acercamiento con la pobl ación objeto de estudio para conocer la situación, ment alidad, problemas, etc. Por otro lado, el uso en los cuesti onarios de preguntas categor izadas incluyendo la opción de “otros” con la posibilidad de ampliar la respuesta, ha pretendido evitar la ausencia de alguna opción posible a las cuestiones formuladas. Como elementos accesor ios al cuestionario definitivo, se adjuntó una carta de presentación y las instrucciones para cumplimentar debidamente el cu estion ario. En la carta emitida se reco rdaba, nuevamente, el objetivo del estudio, la participación del parque en cuestión en el mismo (participación ya inici ada con l as en trevistas personales y los cuestionarios a los directivos) y los p lazos de entrega de los cuestionarios cumplimentados. Tras el envío a los componentes de la muestra de los cuestionarios, una fase importante y ardua del proceso es el seguimiento de los mismos. Según S ierra (2003, p. 3 20), en los cuestiona rios en viados p or co rreo el porcentaje d e los no conte stados se eleva al 40%. En nuestro caso, el procedimiento que consideramos válido para solucionar este problema y reducir al mínimo los cuestiona rios no cumplimentados, fue el uso de recordatorios y el en vío de nuevos cuestionarios por correo – electrónico- a los que n o lo habían devu elto. En este sentido, Del Rincón et al. (1995, p. 216) recomiendan realizar hasta tres recordatorios para llegar apr oximadamente al 75% de participación. En nuest ro caso, el cien por cien de los participantes enviaron los cuestionarios cumplimentados. Tan sólo uno de ellos se decantó por resolve r la en cuesta telefónicamente con la ayuda del encuesta dor. Esta opción de respuesta es Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 85 contemplada por Piñuel & Gaitán (199 8, p. 158) como una de las posibles técnicas para el tratamiento de la no respuesta de participantes rezagados. Finalmente, a todos los parques particip antes se les envió una carta d e agradecimiento por la colaboración prestada. 6.3.2 El cuestionario. Estructura y contenido 26 La recogida de información ha requerido de l a elaboración de un to tal de cuatro cuestionarios para abar car el total de variables que d eseábamos investigar conforme al objeto de análisis. Las entrevistas personales revelaron que la comunicación podría estar, en muchos casos, descentralizada y gestionada por departamentos, áreas y/o profesionales distintos dentro de la empresa. Por esto motiv o, se hizo más apropiado desglosar las preguntas conforme al tip o de comunicación desarr olla da y distribuirlas en cuestionarios distintos que pudiesen ser fácilmente derivados al sujeto correspondiente. De tal forma, las preguntas quedaban estructuradas como se indica a continuación: - Un cuestionario con preguntas relacionadas con la comunicación interna llevada a cabo por la org anización. - Tres cuestionarios con p reguntas relacionadas con la comunicación externa desarrollad a por la organi zación: i. La comunicación mercadológica: comunicac ión con el cliente consumidor y el distribuidor ii. La comunicación con la pr ensa 26 Los cuestionario s empleados están disponible s en el anexo VI y VII Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 86 iii. La comunicación con la comunidad local y las relaciones institucionales Por otro lado, cabe señala r que algunas de las preguntas formuladas en los cuestionarios tuvieron la función de verificar la s respuestas que, en su día, fueron dadas por la d irección d e los parques encuestados en las entrevistas personales y así comprobar la corr elación de los resultados de los distintos instrumentos emplea dos. En cuanto a la estructur a interna que presen ta c ada uno d e los cuestionarios, ésta es similar. Comienzan con preguntas de identificación que nos p ermitan obtener datos básicos del encuestado (nombre y apellidos; edad; car go q ue ocupa en el organigrama; antigüedad en el cargo actual; ant igüedad en la empr esa y formación) y continúan con preguntas agrupadas, segú n ejes temáticos, que faciliten la transición de las resp uestas. La batería de preguntas se inicia con cuestiones que pretenden ubicar la función de la comunicación de la que se trate en e l organigrama empresarial y finaliza con preguntas de balance a modo de conclusión y cierre d e los temas tratados. A continuación, anali za mos más detenidamente el conteni do y objet ivos que abarca cada uno de los cuestionarios aplicados. a. Cuestionario sobre comunicación interna . Contiene un total de veintiséis preguntas 27 planteadas en torno a cinco ejes temáticos: 1. Ubicaci ón de la función de comunicación interna y nivel de imp licació n del responsable. Se trata de unas preguntas introduc torias que pretenden 27 Aunqu e el total de pregunta s formuladas son veintiséis hay q ue tener en cuenta q ue existen pregunta s tipo filtro qu e podrían r educir el número de pregun tas a co ntestar. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 87 conocer desde qué departamento o departamentos se gestiona la comunicación interna y el personal implicado en esta tarea. 2. Dispositi vos e instrumentos utilizados en la gestión de la comunicación interna. Se trata de un total de ocho preguntas con el propósito de conocer los siguientes aspectos:  los dispositivos e in strumentos que se utilizan en comunicación interna, la frecuencia de uso de los mismos y el ti po de comunicación que desarrollan (ascendente, descendente, horizontal y/o tr ansversal)  los dispositi vos e instrumentos que se consid eran más difíciles de implementar y el porqué  cómo valo ran los empleados los instru mentos utilizados por la organización para la comunicación interna  la adaptación de la organización a las nuevas tecnologías  y, en último l ugar, el uso p or parte de la organización de seminarios, cur sos y/o módulos de fo rmación, contenido de los mismos y personal destinatario 3. Contratación de consultoras externas. Preguntas destinadas a conocer si han contado, en alguna ocasión, con la colaboraci ón de consultoras exte rnas y para qué servicio y, en caso de respuesta negativa, saber su predisposición a contratarlas. 4. Retroalimentación con los empleados. El objet ivo d e este bloque es co nocer hasta qué punto los empleados de la organización están informados y las Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 94 su interpretación. No obstante, nos han resultado tremendamente válidas p ara matizar o complementar respuesta s a p reguntas cerradas o semicerradas, ofreciendo al encuestado la oportunidad de expresar con sus p ropias palab ras las razones o motivos de una respuesta d ada o la f orma particular o no de designar a un determinado departamento, área, función y/o prof esional. A continuaci ón, ofrecemo s dos ejemplos de preguntas ab iertas utilizadas en los cuestionarios: - En es te primer ejemplo, tomado del c uest ionario s obre comunicación i nter na, solicitamo s al encuestado, en primer lugar, a travé s de una pregunta categorizada , semicerrada y no excluyente, que seleccione los instrumento s y dispositivos de comunicaci ón inter na considerados, desde su prácti ca empres arial, más difíci les de implementar. A continuac ión, mediante una preg unta abierta, interp elamos al sujeto para q ue nos indiq ue los mot ivos de su con sideración.  Por favor, i ndíquenos de los siguient es i nstrumentos y dispositiv os de comunica ción interna qu e, a co ntinuaci ón, le presentam os, cuál o cuáles considera usted que resultan más difíciles de implementa r (utilice o no estos instrume ntos) Marque con un a cruz la opción elegida (u opciones) y esp ecifique, brevemente, el porqué, en el espacio res ervado a ello a continua ción del cua dro TABLÓN DE ANUNCIOS CONVENCI ONAL REVISTA O D OSSIER D E PRENS A TABLÓN DE ANUNCIOS ELECTRÓN ICO O PA NEL LUMINOSO CURSO DE FO RMACIÓ N INICIAL DIRIGIDO A LOS NUEV OS EMPLE ADOS MENSAJES D IFUNDIDOS POR ALTAVOCES SEMINARIOS, CURSOS Y/ O MÓDUL OS DE FORMA CIÓN CON TINUA MENSAJES Y/O INFORMACI ONES DIFU NDIDAS A TRAVÉS D E TELEVISI ÓN – CIRCUITO INTERNO- CAMPAÑAS INTERNAS DE CONCIENC IACIÓN (an titabaco, seguridad la boral, etc ) INTRANET : PORTAL DEL EMPLEADO VIDEOCO NFERENCI AS Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 95  Por favor, a continuación, manifieste, breveme nte, po r qué c onsidera usted que las o pcione s indicada s son difícile s de imple menta r: CORREO EL ECTRÓNI CO AUDIOVISUA LES DE E MPRESA PA RA USO INTER NO BLOGS INT ERNOS ENTREVIS TAS PERSO NALES (EMPLEAD O Y DIREC TIVO) BUZÓN ÚNI CO DE SUGERENCI AS Y QU EJAS REUNION ES FORMALES DEPARTAM ENTALES BUZÓN DE SUG ERENCIAS REUNION ES FORMALES INTERDEP ARTAMEN TALES BUZÓN DE QU EJAS REUNION ES FORMALES EN CASC ADA REVISTA O P ERIÓDIC O DE EMPRESA DESAYUNOS O COMIDAS D E EMPR ESA NOTAS INF ORMATIV AS PROGRAM A DE INTEG RACIÓN D EL EMPLEADO (actividad es recrea tivas programada s por la e mpresa: excursione s, juegos, c oncurso, etc.) CIRCULAR ES JORNADAS D E PUERTAS ABIERT AS CARTA DE LA PRESID ENCIA AL PERSONAL GRANDES C ELEBRA CIONES (convenci ones, aniv ersarios significativo s, etc.) MANUAL D E ACOGID A O BIENVENID A AUDITORÍAS D E CO MUNICACI ÓN INTERNA PROCEDIM IENTO D E ACOGIDA A LOS NU EVOS EMPLEAD OS ENCUESTAS D E CLIMA LABORAL INFORM E / MEMORIA ANUAL ENCUESTAS O SOND EOS DE OPI NIÓN SOBRE TEMAS VARIOS MANUAL D E PROCEDI MIENTOS O FUNCION ES SEGÚ N ÁREA Y/O ACTIVIDAD “CHARLAS PO R LOS P ASILLOS” (el director gen eral bus ca el encu entro c on los miembr os de la emp resa pa ra poder comentar, inf ormar y ser infor mado) Otras. Defin ir: ………………………… ……………………… ………………………… ………………… ……………………… ………………………… ……………………… ………………………… ………………… ……………………… ………………………… ……………………… ………………………… ………………… ……………………… Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 96 - En este segundo ejemplo, solicitamo s al encuestad o que nos indique el nombre del departamento, área y/o figura responsable de las relacione s c on la prensa dentro de la organizac ión.  Si su empresa dispone de un departament o, área y/o personal responsabl e de gesti onar l as relaciones con los med ios de com unicación , por favor, ¿podría indica rnos el nombre de dicho departame nto, área y/o figura responsabl e de di chas func iones? Igualmente, se han empleado pregun tas cerradas en las que el en cuestado no puede salirse de unas opciones o categorías impuesta s por el entrevistador. En est e caso, tal y como señala la bibl iografía existe nte, aunque su uso tiene la ventaja de la mayor rapidez y comodidad a la hora de recoger los dato s y elimina la ambi güedad de las abiertas, existe el in co nveniente de que el listado de opciones a elegir no sea exhaustivo y no contemple alguna opci ón de inte rés para el encuestado. Por este motivo, hemos opt ado, tal y como aconsej an lo s distintos autore s cons ultados, por incluir, en muchas d e las preguntas formu ladas, una categoría genérica que responda a “ Otros. ¿Cuáles?” u “ Otros. Definir” En este caso, muchos autores hablan de “ preguntas semicerradas ” , dado que dejan un espacio para am pliar libremente l a respuesta (Gaitán & Piñ uel, 1998, p.168) Aunque el uso de pregu ntas semicerrad as es ampliamente recomenda do para evitar obviar alguna opci ón posible de resp uesta, su análisis posterior se ve ralentizado dado que, tal y como ad vierte Az ofra (2000), las respuestas recog idas en la categoría de “Otros, ¿Cuáles?” requerirán , a posteriori, un ejercicio d e agrupamiento, de la misma manera que las preguntas abiertas. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 97 Por otro lado, at endiendo al número de respuestas posibles y al tipo de análisis estadístico de los datos, hemos empleado los siguientes tipos de preguntas: Preguntas dicotómicas de respuest a única . S e trata de preguntas cerradas de respuestas excluyentes en las que sólo se ofrecen dos opciones, la afi rmativa o la negativa, y, en su caso, “no sabe, no contesta (N S/NC)”  ¿Ha c ontrata do o contr ata la empresa los servici os de una o varias consultora/ s externa/s e n materia de comuni cación inter na?  ¿Un comporta miento ina propiado del e mpleado e n contact o con el visitante del parque que da sancionado por l a or ganización? Preguntas cate gorizada s de re spuesta única o m últiple . Tambié n denominadas, según Sierra (2007 , p. 308), p reguntas “ cafetería ” , presentan una serie de cat egorías u opciones entre las que el encuestado debe elegir, bie n de una sola respuesta o de respuesta múltiple.  Atendiendo a l uso en c omunicació n interna de las nuevas t ecnol ogías, ¿podría indi carnos cuáles de l as siguiente s herra mientas t radicional es tiene su versió n digital /on line en su em presa? Por favor, marque todas aquellas opciones qu e consi dere oportunas.  Sí  No  NS/NC  Sí  No  NS/NC Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 98 Preguntas escalares . También conocidas como preguntas “ ordinales ” (Martínez , 2002, p. 31). “ Las escalas son instrumentos que se utilizan para determinar diferencias d e gr ado o intensidad r especto a algún objeto actitudinal ” (Del Rincón e t al., 199 5, p. 179) Con la s escalas, pretendemos conocer cómo el sujeto encuestado organiza el mundo o se relaciona con él, su predisposición afectiva (sentimientos positivos o negativos, de agrado o desagrado), cognitiva (creencias, opiniones e ideas acerca del objeto a valorar o enjuicia r) o comportamental (tendencia de acción, intenciones conductuales). Entre los tipos de escalares utilizados en los cuestionarios, encontramos: 1. Escala res estimativas gráficas. En est e tipo de escala “ el sujeto encuestado ubica su resp uesta en un punto de un continuum ” (Gaitá n & Piñuel, 1998, REVISTA O PERIÓDICO DE EMPRESA NOTAS INFORMATIVAS CIRCULARES BUZÓN O FORMULARIO D E SU GERENCIAS Y/O COMENTARIOS BUZÓN O FORMULARIO DE RECLAMACIONES O QU EJAS INFORME O MEMORIA ANUAL MANUAL DE ACOGIDA O BIENVENI DA A L EMPLEADO ENCUESTAS DE OPINIÓN REVISTA O DOSSIER DE PRENSA MANUAL DE PROCEDIMIENT OS NO DISPONEMOS DE VERSIÓN DIGITAL/ ON LINE D E NINGUNA DE LAS HERRAMIENTAS O DISPOSITIVOS UTILIZ ADOS EN COMUNICACIÓN INTERNA Otras. Definir: NS/NC Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 99 p. 221) Los sujetos eligen un punto a lo la rgo de una escala construida , previamente, a partir de una serie de números que representan una gradación en la respuesta. Este tipo de escalas requiere indicar el significado de los extremos.  De la siguiente relación de instrumentos o dispositivos de co municaci ón interna, ¿podría indicarnos, p ar a aquell os instrument os utilizados por su organización, cómo considera usted que son valorados por los empleados de su entidad en c uanto a la información que reciben a través de los mismos y/o la po sibilida d que les proporcionan de expresarse, manifestars e o integrars e? Marque de “muy poco valo rado” (1) a “muy valorado ” (5) , según considere sea valorada cada herr amienta por e l personal. 1 2 3 4 5 TABLÓN DE ANUNCIOS CONVENCI ONAL TABLÓN DE ANUNCIOS ELECTRÓNICO REVISTA O PERIÓDICO DE EMPRESA INTRANET: PORTAL DEL EMPLEADO CORREO ELECTRÓNICO BLOGS INTERNOS MENSAJES DIFUNDIDOS POR ALTAVOCE S MENSAJES Y/O INFORMACIONES DIFUNDIDAS A TRAVÉS DE TELEVISI ÓN – CIRC UITO INTERNO- NOTAS INFORMATIVAS CIRCULARES BUZÓN ÚNICO DE SUGERENCIAS Y QUEJAS BUZÓN DE SUGERENCIAS BUZÓN DE QUEJAS INFORME/MEMORIA ANUAL MANUAL DE ACOGIDA O BIENVENI DA PROCEDIMIENTO DE ACOGIDA A LOS NUEVOS EMPLEADOS AUDITORIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 100 ENCUESTAS O SONDEOS DE OPINI ÓN SOBRE TEMAS VARIOS JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS CURSO DE FORMACIÓN INICIAL PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS SEMINARIOS , CURSOS Y/O MÓDULOS DE FORMACIÓN CONTINUA CARTA AL PERSONAL DE LA PRESIDENCIA VIDEOCONFERENCI AS ENTREVISTAS PERSONALES (EMPLEADO Y DIRECTIVO) REVISTA O DOSSIER DE PRENSA DESAYUNOS O COMIDAS DE EMPRESA MANUAL DE PROCEDIMIENT OS (según áreas de la compañía; grupos de tareas similares; etc.) CAMPAÑAS INTERNAS DE CONCIENCIACI ÓN (anti - tabaco; seguridad laboral; etc.) AUDIOVISUALES DE EMPRESA PARA USO INTERNO GRANDES CELEBRACIONES (convenciones, foros, aniversarios significativos, etc.) REUNIONES FORMALES DEPARTAMENT ALES REUNIONES FORMALES INTERDEPARTAMENTALES REUNIONES FORMALES EN CASCADA PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DEL EMPLEADO (actividades recreativas programadas por la empresa: excursiones, juegos, concu rsos, etc.) “CHARLAS POR LOS PASILLOS” (el director general busca el encuentro con los miembros de la empresa para poder comentar, informar y ser informado)  Otras. Definir: 2. Escala res es timativas conceptuales . También conocidas, según Del Rincón e t al. (19 95, p. 182 ), como “ escala s de cat egorías específicas ” . Consisten, tal y como explican estos autores, en una relación de varias categorías definidas previamente que guard an un orden progresivo. E l sujeto encuestado debe Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 101 elegir aquella categoría que mejor refleja la situación. A diferencia de la escala gráfica, en éstas se especifica claramente cada una de las categorías de la escala.  Atendiendo a la comunicación que desarrol la su empresa con lo s públicos in ternos, ¿ cómo valorar ía, en la siguiente escala, el grado d e desarrol lo actual alcanzado* en materia d e com unicació n interna? (*) Para estimar el gra do d e desarrollo alcanza do, se considerará n las accio nes llevadas a cabo, las herram ientas empleada s, los recursos económicos y humanos destinados a este tipo de comunicación y el ti empo dedicado para su gestión. VII. Estructura de la tesis El trabajo de investigación se inicia con una introd ucción que present a el objeto de estudio y justifica la r elevancia del te ma elegi do, así como formula l os objetivos, expone la hipótesis a contrastar y describe las té cnicas de investigación empleadas y su ap licación en nuestro trabajo de campo. Igualmente, delimita el universo de estudio y determina la muestra de análisis. A continuación, el contenido se estructura en torno a tres b loques temáticos y un total de diez capítulos . El primer y segundo bloque te mático recogen la fu ndamentación teórica de nuestra investigación. Una base que reúne los principales conceptos y teorías en materia de ocio y comunicación y, de mane ra más esp ecífica, en materia de parque de ocio. Muy poco o nada desarrollada Poco desarrollada Suficientemente desarrollada Bastante desarrollada Muy desarrollada Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 102 El primer bloque, dedicado al ocio y a la industria de parque s de ocio, lo conforman un total de tres capítulos. E n el capítulo uno, a través de un r ecorrido histórico, profundizamos en el c oncepto de ocio hasta alcan zar la concepción más actual e identificar cómo exp erimenta la sociedad de hoy ese tiempo desocupad o. Igualmente, con el pr opósito de conocer las característi cas d el mercado de consumo al que debe dirigirse, con su comunicación, los p arques de ocio, describimos los rasgos más significativos del consumidor de ocio actual e ide ntificamos las particularidades de los nuevos escen arios de ocio, de los que los parques forman parte. En el capítulo dos, una vez definido el concep to parque de ocio y sus d iferentes tipos, analizamos el desarr ollo que ha experimentado la industr ia d e los par ques d e ocio en E spaña, prestando una esp ecial at ención a los parques te máticos como el producto de ocio p or excelen cia, protagonista de est rategias de reestructu ración de destinos maduros, en u n contexto de globalización, an te la necesidad de mejora de la oferta en términos de diversidad y calidad. Igualmente, identificamos y describimos a los dos principales operador es de la industria de parques de ocio, los gru pos Aspro Parks y Parques Reunidos. En el tercer capítulo , profundizamos en los pa rques temáticos y su desarrollo. De esta forma, hacemos un recorrido desde el origen histórico de estos p ar ques , hasta la situación más actual de la in dustria a nivel mu ndia l, diferenciando en tre los mercados norteamericano, europeo y asiático e identificando la tendencia en su evolución. Como en el capítulo anterior, concluimos con una descripción d e los operadores de p arques de ocio mejores po sicionados, según la demanda qu e registran sus parques. Gestión de la comu nicación en l os parques de ocio de España 103 Con el capítulo cuatro, iniciamos el conte nido en mater ia de comunicación organizacional y el segundo bloque temático, formado por un total de cuatro capítulos . De tal forma, este primer capítulo del bloque recoge las p rincipales aportaciones de las d iferentes Escuelas y Teo rías d e Conducta Organi zacional; la evolución histórica de la comunicación en las emp resas e instituciones, así como define el mod elo d e comunicación integral hacia el que avanz an las orga ni zaciones y el papel q ue juega, en este modelo de gestión, la figura del D ircom . Se trata, en definitiva, de un conte nido genérico e introductorio que p retende contextualizar la investigación en materia de comunicación empresarial. El capítulo cinco presta aten ción a las características particulares de los parques de ocio, en su condición de servicios, que condicionan la comunicación a desarrollar por las empresas operador as. De ta l forma, exa minamos como la intangibilidad, la inseparabilidad, la heteroge neidad y el car ácter perecedero de l os servicios ofrecidos p or los parqu es de ocio influyen en l a comunicación a desarrollar por los operadores, e identificamos los elementos principales a tener en cuenta. Por otra parte, reconocida la calidad como cual idad princip al que debe ser comunicada, en un contexto en el que ésta se presenta como la característica m ás valorada por la demanda y que supone el principio inspirador de las políticas turísticas de los diferentes gobiernos centr al y autonómicos, d edicam os un importante contenido de este capítulo a la medición de la calidad de los servicios y a los modelos existentes para la implantación de la gestión de la calidad en los parques de ocio, ident ificando l as certificaciones conseguidas por los d iferentes parques en su proceso de mejora. En los dos capítulos sigu ientes, nos aden tramos en los diferentes tipos de comunicación, según los públicos destinatarios, y en las diferentes técnicas y Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 110 “Solemos decir que el mayor de los bienes es vivir de acuerdo con la naturaleza; la naturalez a nos engen dró para ambas cosas: la contemplación y la acción ” (p. 269) “Es un bien imperfecto y débil la virtud que se aboca al ocio sin actuar, sin mostrar nunca lo que ha aprendido” (p. 271) De esta forma, Séneca (1986, pp. 263 -273) identifica dos estados: el “ estado ideal universal ” , un estado de perfeccionamiento, de contemplación, para la consecución del desarrollo pleno del espíritu; y el “ estado real ” , aquél a l que nos vemos abocados por la imperfecta vida cotidiana. El ocio en Roma era utilizado para el descanso y la recreación 28 . En este sentido, el otium romano aparece como comp lemento del trabajo o ne c -otium. El ideal griego se ha invertido, es decir, si para la civilización griega la scholè es un fin en sí misma; en la época romana, el otium pasa a ser un medio y el trabajo un fin. El trabajo adquiere un va lor importante y el ocio actúa como reconstituyente necesario para reponer las fuerzas. Ambos, tanto el negocio como el ocio, se consideran partes fundamentales en la constitución plena del hombre. Roma introduce, por primera vez, el ocio de masas. De tal forma, tal y como recoge Munné (1980), esta mane ra de vivir el tiempo de ocio junto a la consideración del ocio como complemento al trabajo, son las dos aportaciones más persistentes de la cultura romana a nuestro tema. Este ocio popular era alentado por el Estado con el propósito de dist raer de los asuntos políticos al pueblo, con la intención de despolitizar a la plebe. De esta forma, como instrument o de control de masas por 28 La meditación era otro de los modos de ocupar el tiemp o de ocio, no ob stante, es un uso dado únicamente por los r omanos más cultiv ados. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 111 parte de la élite social, se ofrecían espectáculos públicos que ocupaban los día s de fiesta. Como apunta Munné (1980) , “ el definitivo legado de Roma al patrimonio histórico del ocio es contradictorio: un tiempo de libertad que a la par es un medio para negar la libertad ” (p. 43) 1.1.3 Del ocio en el medievo al ocio puritano. Baja edad media y princip ios del Renacimiento. Durante los siglos del XI al XV (finales), hay que dist inguir dos tipos distintos de ocio: el ocio del señor feudal y el ocio del pueblo llano. El ocio del pueblo llano es el ocio de los campesin os. Un tiempo de ocio que, en la mayoría de las ocasione s, venía impuesto por las inclemencias de l tiempo; por enfermedad o por el calendario litúrgico establecido por la Iglesia que, junto al señor fe udal, representaba la máxima autoridad. Según Sue (1982, pp. 18 - 19), “ese tiempo libre es más bien un tiempo forzado, en la medida en que la inactividad no se elige sino que se sufre. Esta inactividad forzada se vive como maldición más que como una fuente de esparcimiento”. Del otro lado, nos encontramos con el ocio de la clase acomodada, denominada por Munné (1980, p. 44) el “ ocio caballeresco ” . Se trata de un tiempo vivido de manera ostentosa con la única finalidad de exhibir la riqueza y posición social que e l sujeto posee. Una e xhibición que demanda el consumo desmesurado de artículos y/o actividades que pueden dotar al individuo de prest igio social. A ese ocio ostentoso hay que sumarle, además, el desprecio, por par te de la clase acomodada, al trabajo productivo, quedando éste relegado a la plebe. A partir del s. XVI, este ocio basado en el exhibicionismo debe enfrentarse a los nuevos va lores éticos y reli giosos que surgen en la Europa Occidenta l con el protestantismo y el puritanismo inglés. El ocio y el trabajo adquiere n una nueva dimensión. Ambos se contr aponen de manera absoluta: mientras que el trabajo es Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 112 considerado un bien necesario, un tiempo de producción; el ocio es condenado por tratarse de un ti empo totalmente improductivo, un tiempo muerto . Como señala Gete-Alonso (1987, p. 200), “el trabajo es conditio sine qua non para alcanzar la salvación y la vida eterna, conside rándose co mo deber sagrado por medio del cual se llegaba a Dios . El puritanismo in cluye a la pereza en el catálogo de los siete pe cados capitales; el ocio adquiere un sentido peyorativo, degrada y envilece, mientras el trabajo y los ne gocios son considerados actividades nobles que permiten la realización humana, revistiendo un valor religioso como medio de dignificación y purificació n”. El puritanismo alcan za su máximo impacto en la vida europea y americana en el s. XVIII. Como proclamaba Max Weber (1985) en su famosa tesis sobre el origen calvinista del capitalismo, esta virtud cristiana del trabajo unida al ahorro, consecuente del estilo de vida modesto que caracterizaba a los protestantes y puritanos, constituyeron los cimientos del naciente capitalismo. 1.1.4 La industrialización: conformación de la oposición trabajo-tiempo libre La industrialización marca un punto de inflexión en la con cepción del tiempo de ocio. Con la Revoluc ión Industrial, iniciada a finales del s. XVIII en Reino Unido y extendida al rest o de paíse s europeos en el s. XIX, aparece la lucha social por la conquista del tiempo libre. Como señala Weber (1969, p. 3), “ tiempo libre es una ex presión que surge en estrecha corre lación con la industrialización avanzada y que no se empieza a emplear de modo general hasta el s. XX” . El ti empo libre es el elemento sin el cual sería inconcebible el tiempo de ocio, puesto que éste forma parte de aquél. La industrialización trae consigo el éxodo rural, provocando una importante concentración urbana de campesinos en busca de trabajo en las fábricas y la ru ptura Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 113 del equilibrio tr adicional que comprimía el tiempo libre en la trama continua de la vida de labor, de obligaciones sociales y comunitarias y de ritos religi osos (Domenach, 1971, p. 211) Ahora el trabajo se cuantifica en horas y es medido a través de un reloj, perdiéndose, de esta manera, la vivencia del tiempo de épocas anteriores que venía determinado según el ritmo marcado por la naturaleza. La tecnificación lejos de reducir las horas de trabajo las amplía hasta a jornadas de dieciséis horas diarias. El empresario capitalista , ante el deseo de una producción cada vez mayor, somete al proletariado, a cambio de un salario indigno, a largas y penosas jornadas de trabajo. Hombres, mujeres y niños se ven abocados a esas deplorables condiciones laborales. Esta situaci ón excluye toda posibilidad de hablar de ocio, pues el escaso ti empo libre del que disponen, apen as es suficiente para descansar y reponer fuerzas. Desde la burguesía industri al se fomenta el trabajo como valor fundamental del sistema social y se condena a los ociosos. Gete -Alonso (1987), respecto a est e tema, recoge: “las instituciones ministeriales francesas recomendaban que se despreciase a los ociosos, incluyendo entre ellos a los aristócratas, los art istas, los vagabundos y los mendigos; en los colegios se enseñaba la versificada fábula de La Cigarra y la hormiga , mientras la Iglesia reconocía también la importancia del trabajo feste jando a San José Carpintero, Jesús Artesano y, más tarde (desde 1925), San José Obrero” ( p. 202) Por otro lado, los eco nomistas del s. XIX defendían la Teoría de la acumulación, basada en el ahorro para la formación del capit al suficiente para el despegue económico y el progreso industrial. De esta forma, tal y como señala Sue (1982, pp. 20 - 21) el ocio era criticado desde una doble perspe ctiva: desde el punto de vista económico, porque el ti empo de ocio era un tiempo improductivo que no aportaba Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 114 nada a un país en cr ecimiento y que, por el co ntrario, fomentaba el consumo, el gasto; y, desde el punto de vista moral, porque predispone a la ociosidad y a las costumbres relajadas, generando, con ello, comporta mientos desviadas de una moral ríg ida del trabajo. No obstante, si la burguesía, en un principio, reprueba el ocio en una sociedad de producción en crec imiento; más tarde, en el estado avanzado de la industrialización, ante los excesos de mercancía producida, promueve el ocio acuciada por el interés económico. Esta concepción burguesa del ocio, como señala Munné (1980, p. 1 2), “ surge de una contradictoria base moral y política: las tradicio nes purit anas y liberal .” Frente a la sit uación precaria del proletariado y la posición , cada vez más ventajosa, de la burguesí a, surgen, desde el socialismo utópico y el socialismo científico de Karl Marx, fuertes críticas y fórmulas para co mbatir el sistema. Desde estas dos corrientes, el ocio no ocupa una posición muy destacada . El utópico Saint Simon, referido por Munné (1980, p. 13), aunque en desacuerdo con las condiciones laborales surgidas con el capitalismo vigente, condena el ocio, no desde una perspectiva moral, sino desde el racionalismo económico. Defiende la ne cesidad de la acumulación para garantizar un capital que permit a nuevas inversiones productivas que generen riqueza suficiente para el reparto equitat ivo. En definitiva , la abstención al consumo inmedia to asentará las bases pa ra alcanzar la deseada sociedad igualitaria. El marxi sta Paul Lafargue escribe “Le droit à la parece” (El derecho a la pereza), un ensayo concebido para ser publicado en el semanario L´Egalitè, en 1880. Más tarde, en 1883, es dist ribuido como panfleto en Francia. Un texto provocador que denuncia el sistema económico social nacido del capitalismo. En un tiempo en el que el ocio Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 115 era considerado un tiempo improductivo, tiemp o de vagancia, Lafargue (1977), en su indignación por la situación de explotación que padece el proleta riado, reivindica, desde el sarcasmo, el derecho a la pereza de la clase obrera, es dec ir, el derecho al descanso y al disfrute de la mercancía producida, ante el exceso de producción existente. En realidad, y como señala Sue (1982, p. 22) lo que Lafargue reclama no es el disfrute o las distracciones para los trabajadores sino un tiempo de no -trabajo. El maxi sta francés revaloriza el tiempo libre y ataca la doble moral de la burguesía capitalista que proclama el valor absoluto del trabajo para la dignificación del hombre y la abstinencia en pro del desarrollo económico del país , mientras disfruta de su tiempo de ocio, mediante el consumo y el gasto desmesurado. Karl Marx concibe el tiempo libre desde la óptica del trabajo. Para el padre d el comunismo, “el trabajo es la esencia del hombre” (Dumazedier, 1971, p. 13) Com o re coge Quintana (2004, p. 15), “según Marx, el tr abajo no sólo es la esclavitud más excelsa que puede rea lizar el hombre, sino que, además, tiene un valor antropogenético in trínseco, por cuanto es aquella actividad qu e, al realizarla y por el hecho de realizarla, el ser humano – en su evolución- llegó a superar el nivel animal y a constituir la espec ie humana, el homo sapiens”. Marx aboga por la reducción de la jornada laboral y por unas condiciones dignas en el trab ajo, alegando que, solo así , el trabajador estará dispuesto para producir más y mejor. De est a forma, Marx entiende el tiempo libre como el espacio de tiempo que el hombre ne cesita para descansar y reponer fuerzas que le permitan continuar con una óptima producción: “Marx concibe la enajenación del hombre por el trabajo de tal manera qu e el ocio no puede escapar a esa en ajenación y representar una esfera particular de su existencia” ( Sue, 1982, p. 22) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 116 La situación de explotación laboral que vie ne siendo denunciada desde el socialismo, da lugar a importantes movimientos sociales a nivel internacional que reclaman la reducción de la jornada laboral y una subida de los salarios. Las conquistas sociales , en este terreno, se han dado de una mane ra lenta y progresiva. C onquistas de la clase obrera que han permitido qu e hoy, en los países d esarrollados, disfrutemos de jornadas laborales de cuarenta y de hasta treinta y cinco horas semanales. El 1 de mayo de 1890 tuvo lugar la primera mani festación internacional para la reducció n de la jornada laboral a un máximo de ocho horas diarias, en un contexto en el que se trabajaba e ntre doce y catorce horas. El 30 de marzo de 1900, Francia, a través de una ley, limita la jornada de trabajo a diez horas diarias y sesenta horas semanales; en Estados Unidos, por su parte, ya se disfrutaba de esta jornada desde 1860. Con la Ley del 20 de junio de 1936, el Gobierno galo instituyó la seman a de cuarenta horas y un permiso anual ret ribuido co n sueldo íntegro, una ley que queda derogada dos años más tarde con la Ley del 1 de septiembre de 1939, que aumenta, nuevamente, la jornada hasta sesenta horas semanales. Hasta el 10 de marzo de 1948 no aparece una nueva ley, en Francia, que implanta la se mana de cuarenta horas. En este mismo año, la Asamblea General d e las Nacione s Unidas aprueba, el 10 de diciemb re, la Declaración Universal de los Derecho Humanos, cuyo artículo 24 recoge: “toda persona tiene derecho al descanso, al dis frute del tiempo lib re, a una l imitación razonable de la duración del trabajo y a vacaciones periódicas pagadas” Estas son algunas fechas claves en la progresiva evolución en la conquista del ti empo libre. Logros del país francés que, paulati namente, son alcanzados por el re sto de países europeos continentales. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 117 1.1.5 La sociedad del tiempo libre A partir de los años 50, se produce un importante cambio en la consideración social del tiempo libre que se traduce en la proliferación de estudios desde la corriente empírica, teórica y crítica del ocio. Weber (1969, p. 21), haciéndose eco de lo referido en la bibliografía sociológica alemana del momento y, más concretamente, de los textos del sociól ogo H. Schelsky, denomina a la sociedad alemana de mediados del s. XX, la “ socieda d del tiempo libre ” . El norteamericano Riesman (1961), en su rev eladora obra “The Loney Crowd . A Study of changing American character ”, apela a la transformación q ue, en los años cincuenta, está teniendo lugar en la sociedad ameri cana, donde la anter ior sociedad de producción y de trabajo se está convi rtiendo en una s ociedad de consumo y de tiempo libre. Por su parte, Wolf enstein (1951) hace referencia al surgimie nto de una nueva moral: la fun morality . Esta nueva sociedad que nace en los países del centro y norte de Europa y en la mayoría de los Estados Unidos, presenta una serie de rasgos que la definen y caracterizan, tal y como recoge Weber (1969, pp. 11 -28): - En primer lugar, la sociedad aparece caracterizada por su conquista del tiempo libre. La jornada laboral de 16 horas del capitalismo pri mitivo ha sido sustituida por la jorna da de 8 horas. Además, en el caso europeo, las vacaciones pagadas, de varias semanas consecutivas, impulsa el desarrollo del turismo de masas, como una de las prácticas de ocio po r excelencia. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 118 - En segundo lugar, el tiempo libre ha dejad o de ser privativo para una determina clase social y se convierte en un derecho de todo ciudadano. - Y, en tercer lugar, el valor absoluto otorgado al trabajo en la sociedad industrial está siendo restituido por el ocio y el tiempo libre. Para Shelsky, citado por Weber (1969, p. 27), “el sentido y el ritmo de la existencia cotidiana estarán determinados cada vez más por aquellas zonas que se encuentran fuera del trabajo”. Según Weber, el tiempo libre constituye el más importante ámbito de integración y de asimilación de la sociedad en su conjunto. Pa ra mucho hombres, sobre todo para aquellos cuya profesión no permite ya una realización humana, el núcleo de su existencia s e desplaza a l tiempo libre, y de éste se espera que de sentido a la vida. Como podemos observar, el tiempo libre ha dejado de concebirse, únicamente, como un tiempo para el descanso y la regeneración del cuerpo. Con la consolidación de las clases medias y su poder adquisitivo en el mu nd o occidental, surge, como señala Martínez (2006), una nueva cultura de ocio que potencia el desarrollo y disfrute de actividades recreativas. J. Dumazedier, a través de la obra “Vers une civilisation du loisir ?” – ¿Hacia una civilización del ocio?-, publicada en el año 1962, hizo famosas tres funciones del ocio, que, más ta rde, fueron conocidas como las tres d de Dumazedier: descanso, diversión y desarrollo de la personalidad. Según el sociólogo francés, el descanso se impone como la función más ne cesaria, considerando que ésta se hace para que puedan cumplirse las otras f unciones. Para Dumazedier (1971, p. 20), “el descanso libra de la fatiga”, de la fatiga física y nerviosa Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 119 provocada por las tensiones derivadas de las obligaciones cotidianas y, en particular, del trabajo. Respecto a la diversión, ésta , según el autor, libera al hombre del aburrimiento. Haciéndose eco de lo referido por G. Friedman en “Le travail en miettes” (1957), apela al “efecto nefasto de la monotonía de las tareas parcelarias sobre la personalidad del trabajador” (p. 20). Existe una necesidad de ruptura con el universo cotidiano, provocada por las alienaciones que pade ce, en diferentes ámbitos de su vida, el hombre actual. Una ruptura que, como apunta Dumazedier (1971:21) , “ puede ser un factor de equilibrio, un medio de soportar la disciplina y las violencias necesarias a la vida social. De ahí est a búsqueda de una vida de complemento, de compensación o de huida por el entr etenimiento, la diversión, la evasión hacia un mundo contrario, al mundo de todos los días. ” En cuanto a la tercera función, el desarrollo de la personal idad, menos frecuente que la anterior pero, como señala Dumazedi er, de capit al importancia para la cultura, permite completar libremente los conocimientos intelectuales y afectivos de l individuo. A través de esta función del ocio, el hombre consigue la expansión completa de la personalidad mediante disciplinas y/o actividades libremente escogidas. Son funciones estrechamente unidas la una a la otra que se manifiestan a menudo sucesiva o simultáneamente, en una misma situación de ocio. Esta s funciones existen en grados variables en todas las situaciones 29 . 29 Frederic Munné en un an álisis exhaustivo de las aportaciones de J. Dum azedier a la soci ología del ocio en “Psicosociología del tiempo libre. Un enf oque crítico” (1980), recoge l os cambios y/o matizaciones en el modo de concebir el ocio por parte del sociólogo fr ancés. Así pues, mientras q ue en 1962, hacía un fuerte hincapié en las tres funciones del o cio (descanso, divers ión y desarrollo de la personalidad ), con la publicación de la obra “Vers une civilisation du loisir?”, doce años más tarde, en 19 74, con la publicación “Sociologie empiri que du loisir. Cri tique et contracritique d e la civilisation du loi sir?”, éstas quedan Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 126 - Fuerte desarrollo de vuelos chárter que permite el traslado de millones de turistas hacia el sur a un precio más económico. b. En el caso norteamericano Varios fueron los factores que impulsaron el desarrollo de la industria del entretenimiento entre los años cincuenta y sesenta y que marcaron la diferencia con los países de Europa Occidental: - La inexistencia de un mes de vacaciones pagadas que legalment e establece Europa. Esta sit uación laboral genera el disfrute de vacaciones cortas y desestacionalizadas por parte de los nortea mericanos, evitando la aparición de un turismo masivo y estacional circunscrito al periodo veraniego. - En Estados Unidos, los to ur operadores care cen de la fuerza de la que gozan en Europa, en tre los años 50 y 60, como intermediarios organiz adores de “paquetes vacacionales”, destacando, en el país americano, el porcentaje elevado de viajes organizados por el propio consumidor turístico. - Finalmente, y como señala n Valls & Mitjans (2002) , “la falta de una dilatada historia y cultura propias, como ocurre en Europa, convierte la tematización en un elemento de identidad, im itando el cine y el espectáculo” (p. 261) Como describen los autores, la tematización hace referencia a la “creación de entornos agradables, activos, innovadores y artifi ciales para el disfrute del tiem po libre, utilizando element os ex óticos de mayor o menor inte nsidad ordenados en una misma dimensión, de manera que provoquen entr etenimiento y relación” (p. 255) . Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 127 De esta forma, desde 1950 hasta la década de los noventa, pasando por un momento de recesión económica que afecta a la act ividad turística y al consumo de productos de ocio y cultura, entre 1973 y 1978, se desarrrolla en Europa un turismo pasivo, estacional, poco exigente y nada especializa do, para el que se ofre ce productos turísticos estandari zados, sin criterios estables y extensivos de calidad, basados en el “sol y playa” como único atractivo. Como señ a la Antón Clavé (2005, p. 2 16), citando a Cuvelier (2000) 30 , no es hasta la década de los no venta cuando se asiste “al advenimiento del turismo autoorganizado que, en lo esencial, significa el fin del modelo fordista” Pero a qué se refiere al autor con el fin del mo delo fordista. La literatura centrada en el fenómeno del fordismo y el post-fordismo coincide en situar el inici o de la transición entre ambas et apas en la década de los añ os setenta 31 . Si con el fordi smo se hace re ferencia a la “producción en masa” o “en serie”, con el postfordismo se alude a una “producción de calidad diversificada” (Hyman & Streeck, 1993). Siguiendo a Hirst & Zeitlin (19 91 ), el fordismo es un concepto utilizado para r esumir una serie de innovaciones en la fabricación , fundamentalmente provenientes, como apuntan los autores, de la forma de producción y organización del trabajo taylorista, que tienen lugar en las dos primeras décadas del siglo XX en Estados Unidos y que, a partir de entonces, se ge neralizan a nivel mundial. Atendiendo a la descripción del modelo de producción industrial que rea lizan los autores, nos encontramos un mercado de grandes empresas monoproducto in tegradas verticalmente y una demanda creciente, en volumen, y estable en cuanto a la calidad y característi cas de los productos demandados. En definitiva, el modelo for dista de organización de la producción que impera ba en la industria d e aquellos años y que describía las 30 Cuvelier, P. (2000). La fin du tourisme fordi ste. Espaces 177, 32- 37 31 Véase Boyer, R. (1994 ), Piore, M.J. & Sabel , C.F. (1984), Hirst, P. (19 94) y Zeitlin, J. (1986) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 128 características del consumidor del momento, podríamos entenderlo a tr avés de los siguientes rasgos generales: - Producción masiva de productos estandarizados - Trabajadores poco cualificados que asumen en la cadena de producción una única competencia. - Adopción de procedimientos laborales rutinarios. - Grandes corporaciones que responden a rígidos mecanismos de producción. - Control de calidad posterior a la fabricación. Durante la década de los setenta, tiene lugar la crisis del sistema de producció n fordista. U na demanda más exigente que otorga cada vez menos valor a los prod uctos homogéneos en calidades y servicios ofertados desde las grandes co mpañías y la evolución y expan sión de las peque ñas y medianas empresas, entre otros aspectos, provocan la crisis de la producción en serie ante la necesidad de caminar h acia la diferenciación y la “especialización flexible” (Piore, M.J. & Sabel, C.F., 1984, p. 17) 32 De esta forma, asistimos al inicio de una nueva etapa que se ha v enido a denominar postfordista 33 y que se caracteriza por los siguientes rasgos (Hirst & Zeitlin, 1991): - Producción descentralizada y flexibilización del proceso productivo 32 Piore y Sabel, en su obra “The Second Industrial Divide” , publicada en el año 1984, utilizan el término “especialización flexible” pa ra hacer referencia al nuevo modelo de organización industrial que surge en los años setenta y que está basado, según los autores, “en una elevada difere nciación de los productos, en una fuerza de trabajo c ualificada y polivalente, en plantas y maquinarias escasamente espe cializad as y series pr oductivas breves” (p. 17) 33 Algunos autore s como Kotler (1989 ) o Kotha (1995) prefie ren referirse a la nueva etapa de la producción y organiza ción industrial como e l neofordis mo puesto que defien den que más que una ruptura con el sistem a fordista se pr oduce una evoluci ón del mismo; es decir, en e l neofordismo queda superada la pro ducción masiva de produ ctos estandarizados en pro de un desarrollo de la producción diversificada, gracias a la incorpor ación de la automatiz ación flexible, pero sobre las bases de las mismas p autas de regulación definidas en la era fordis ta. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 129 - Producción variable que atiende a las exigencias de l a demanda en tipologías y calidades de los productos, en tamaño de las series, etc. - Trabajadores cualificados con múltiples competencias de los que se requie re más creatividad y compromiso - Control de calidad como parte del proceso de producción Esta tr ansición del fordismo al pos tfordismo se traduce en la in dustria del ocioy de l turismo, en particular, en el declive progresivo de los viajes organ izados altamente estandarizados; en la demanda c reciente de productos turísticos y de ocio, en general, más especializados y de mayor calida d; en una mayor diversidad en la oferta y en una mayor participación del consumidor en los procesos de organización y de producción de los servicios, gracias al desarrollo de las Nuevas Tecnolo gías. Esta transición en la industria del ocio, iniciada en los años och enta , permite acceder, en la década de los noventa, a la que se ha venido a denom inar la era del ocio o la civilización del ocio . Según Valls & Mitjans (2002, pp. 259-260), los nuevos ocistas reclaman: - “ Un concepto de satisfacción integral de uso gratificante del tiempo libre ” . Es decir, la satisf acción que buscan los nuevos consumidores es el resultado de la satisfacción obtenida en cada uno de los momentos del proceso (Valls J.F., 2000). - “ Un modelo de desarrollo medioambiental del dest ino, frente al desinterés histórico por el medio natural .” Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 130 - “ Una gama amplia de productos y de actividades de calidad entre las que componer la propia satisfacción frente al monocultivo del sol y playa .” Nos encontramos ante una deman da experimentada y exigente que reclama nuevos espacios de calidad para el disfrute del tiempo de ocio. - “ Una oferta ada ptada a est ancias más cortas, frente al paquete vacacional de varias semanas consecutivas, principalmente en verano, a algún destino de sol y playa ” . Ante la fl exibilidad que caracteriza la transición a los nuevos modelos de producción, de organización y de empleo, asistimos al paso de una única vacación concentrada en una determinada época del año , al reparto de las vacaciones en varios tiempos distintos a lo largo del año. En este sentido, atendiendo a la práctica habitual , los días de vacaciones quedarían distribuidos, según los siguientes criterios, según los autores: a) Un periodo principal de vacaciones con una duración aproximada de diez a quince días consecutivos y localizado, preferentemente, en los meses de verano. b) Vacaciones cortas y espaciadas a lo larg o del año, de tres o cin co días, destinadas, principalmente, al disfrute de las siguientes fechas: navidad, semana santa o fiestas estatales o locales. Ante esta demanda, los países europeos, a partir de los años noventa, se ven obligados a mejorar y ampliar su oferta de ocio y de turismo. De esta forma, los países que , tradicionalmente, habían basado su atractivo turístico en el “sol y playa”, como es el caso de España, se ven inmersos en planes de calidad y de dinamización. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 131 1.2.2 De la concepción actual del ocio y de sus funciones . El avance hacia el postmaterialismo El tiempo de ocio, en pleno s. XXI, ha pasado a ser tan fundamental como la había previsto Dumazedier a principios de los años sese nta. “Nuevas conc epciones de las cosas, nuevos usos y nuevas formas de estar en el mu ndo conducen a lo que pudiéramos llamar, de un modo genérico y global, una nueva ciudadanía” (Cuenca Cabeza M., 2001) Las sociedades económicamente más desarrolladas avanzan hacia el postmaterialismo, es decir, hacia la difusión de aquellos valores qu e fomentan el desarrollo y la autorrealización personal, la libertad de expresión, la participación y la autonomía, entre otros. En la nueva sociedad, la sociedad del bienestar, d ecrece la importancia del nivel de vida frente a la cali dad de vida; apostándose, cada vez má s, por un disfrute mayor del tiempo libre, aún en detrimento de los ingresos percibidos o a percibir (Veira & Muñoz, 2004) El trabajo, que durante el modelo productivista de desarrollo nacido de la revolución industrial alcanzó la más alta valoración social considerándose fuente de éxito personal y bienestar social, en la nuev a sociedad de consumo, pierde centralidad, es decir, como apunta Veira & Muñoz (2004, p. 52 ) “el tr abajo sigue siendo un valor importante, junto a la familia y la amistad, pero ya no genera un compromiso moral tan fuerte; el trabajo deja de ser un va lor inmanente para convertirse en un valor instrumental” Esto quiere deci r que el trabajo se presenta como el instrumento que nos aporta los recursos ne cesarios para disfrutar de otras actividades o parcelas de nuestra vida que están aumentando en importancia, como es el tiempo de ocio. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 132 Evidentemente, esta pérdida de la centralidad del tr abajo sólo puede dar se cuando quedan perfectamente cu biertas y superadas las necesidades básicas de seguridad y subsistencia. En este sentido, Inglehart (1977) explica este cambio en la ori entación valorativa de las sociedades partiendo de la teoría de las necesidades de Masl ow 34 . De tal forma, ta l y como espe ci fica Díez Nicolás (2000, p. 292 ), “ la tendencia hacia el postmaterialismo en el largo plazo es compati ble con reducciones coyunturales del pos tmaterialismo en el corto plazo” , de tal manera, el proceso hacia el postmaterialismo puede verse en su evolución ralentizado, detenido e in cluso invertido temporalmente. Veira & Muñoz (2004, pp. 54 - 61 ), en un análi sis que pretende establecer las relaciones entre los valores, las actitudes hacia el trabajo y el desarrollo económico, en nueve países de l a Un ión Europea (Francia, Italia, Holanda, República Federal de Alemania, Dinamarca, Reino Unido, España, Portugal y Suecia) confirman las siguientes hipótesis 35 : - H1: “A mayor nivel de desarrollo económico mayor postmaterialismo” . Como apuntan los autores, esta es una hi pótesis que se ha venido confirmando en los estudios de Inglehart (1977, 1991 y 1998) a nivel mundial. Aunque la mayoría de los países se encuentran en una posición mixta en el índice de mate rialismo-postmaterialismo, el estudio mani fiesta una mayor 34 La hipótesis principal de Inglehart que viene siendo refutada posteri ormente desde su pl anteamient o en 1977 a través de la publicación de su obra The Silent Revolution , hac e referencia a que el avanc e hacia valores postmateri alistas (los valores de a utoexpresión) está co ndicionada a que las pobl aciones adquieran may ores grados de segurida d personal (ausencia de guerras y baja delicuencia) y ec onómicas (estado del bienestar) 35 A partir de la encuesta Work Orientations d el International Social Survey Programm e (ISSP) para el a ño 1997 Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 133 difusión de los valores postmaterialistas en los países con mayores niveles de renta per cápita 36 . En este sentido, los estudios de Inglehart, ta l y como apunta Díez Nicolás (2000), confirman la hipótesis de la “esca sez”. De acuerdo con esta hipótesis, “el postmaterialismo debería estar directamente relacionado, a nivel macrosocial, con el desarrollo económico, y a nivel microsocial, individual, con el estatus socioeconómico, puesto que el postmaterialismo surgiría como consecuencia del disfrute de mayores niveles de seguridad económica por pro porciones cada vez mayores de la población”( p. 292) 37 - H2: “ A mayor niv el de desarrollo económico mayor expresividad” . A partir de la valoración por parte de los encuestados de una relación de aspectos relacionados intrínseca o extrínsecamente c on el trabajo, se observa una relación positiva entre actitudes expresivas y grado de desarrollo económico. De tal forma, “en aque llos países en los que el producto interior bruto es más elevado, se observa u na tendencia a que la valoración de los aspectos intrín secos del tr abajo sea superior a la de los aspectos ex trínsecos” ( p. 57 ) 38 36 La escala de materiali smo-postmaterialismo me diante cuatr o ítemas fue propues ta por Inglehart y utilizada, por primera vez , por el sociólogo en 197 0. Más tarde, en el año 1973, Ingleh art aumenta la escala a ocho ítem s más. La escal a responde a los sigui entes ítems: 1) mantener el orden en el país 2) luchar contra la subid a de precios 3) dar a la gente más opor tunidades de parti cipar en las decisiones políticas imp ortantes y 4) prote ger la libertad de expresió n. De estos cuatro ítem s, los dos primeros, que apelan a la segurid ad física y económica, pre tenden medir la orientación materialista de los entrev istados y los d os restantes (valores de pertenencia y de li bertad intelectual), la orient ación postmaterialis ta. 37 Existe una segunda hip ótesis verificada ta m bién, por Inglehart, la hipótesis de la “sociali zación”, que encuentra en el cambio generacional una se gunda componente del cam bio hacia los valores postmaterilistas (Díez Nicolás, 2000, pp. 292-293) 38 La relación d e variables considera das por Veira & Muñ oz en el es tudio fueron las si guientes: “seguridad del empleo”, “sal ario alto” y “bue nas oportunidades de ascender” como aspectos extrínsecos de l trabajo; “ trabajo interes ante ” , “ trabajo que permi te trabajar con indepe ndencia ” y “ trabajo que p ermite decidir horarios ”, co mo aspectos intrínsec os (2004, p. 55 ) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 134 No obstante, los autores advierten de dos importantes limitaciones para el desarrollo y expansión de las actitudes expresivas, una relacionada con la propia tarea a desempeñar – no todos los tr abajos permiten el desarrollo de la autorrealización y la ex presividad- y otr a referida a la estructura del mercado laboral del momento. - H3: “ A mayor nivel de postmaterialismo mayor expresivid ad” . En este sentido, los estudios revelan una mayor conexión entre el mundo de los valores y las actitudes, que entre el mundo económico y las actitudes. - H4: “A mayor nivel de desa rrollo económico meno r centralidad” . Se confirma que en los paí ses más ricos se suele estar menos de acuerdo con que el trabajo sea la actividad más importante en la vida de una persona, mientras que e l grado de acuerdo es mayor en los países c on menores niveles de renta per cápita. En def initiva, a medida que las soci edades evolucionan y crecen económicamente, av anzan hacia el postmaterialismo y, en consecuencia, hacia la pérdida de centralidad del trabajo, adquiriendo una importancia cada ve z mayor aquellas parcelas de la vida que permiten al indiv iduo ex presarse según los valores en alza, ocupando, de esta forma, el tiempo de ocio un lugar, progresivamente, más destacado. Por otro lado, Díez Nicolás (2011), en un nueva revisión de la evolución del materialismo al postmaterialismo de las socieda des europeas y de E spaña en particular, a partir de los datos disponibles de los estudios de va lores, la Encuesta Mundial de Valores (WVS) y el Estudio Europeo de Valores (EVS), en sus distintas Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 135 olas 39 , advierte de la paralización e, incluso, retroceso de dicha evolución para algunos países económicamente desarrollado s, confirmándose, nuevamente, tal y como señala el autor, los supuestos de Inglehart: si se producen ca mbios significativos en el c ontexto social, económico y polític o de las soci edades desarroll adas que han alcanzado altos niveles de seguridad, en el sentido de que aument en los ni veles de inseguri dad person al (…) y de inseguridad económica (…), entonces habría qu e esperar que s e produzca una disminución de los valores posmaterialistas, de autoexp resión y un incremento subsiguiente de los valores de seguridad . (p. 30) En este caso, la situación de inestabilidad e inseguridad que desde e l año 2008 viven muchos p aíses, entre ellos España, provoca esa pérdida de los valores po stm at erialistas en pro de los mate rialistas. No obstante, tal y como ap unta el autor, más de la mitad de los 43 países que participan en el estudio siguen la pauta de incremento más o menos continuado de los valores postmaterialistas, siendo la gran mayoría de ellos económicamente desa rrollados o en vías de desarrollo rápi do, situándose la media europea en niveles intermedios en el progreso hacia el postmaterialismo, conf irmándose que los países más desarrollados han accedido a los valores postmaterialistas antes y en mayor medida que los menos desarrollados. En definitiva, y haciéndonos eco de las conclusiones alcanzadas por Aristegui & Silvestre (2010) en su an álisis de la Encuesta Europea de Valores en su aplicación en Europa, España y País Vasco atendiendo a la importancia atribuida al ocio , “ en la sociedad actual, el tiempo libre/de ocio ha pasado a ser una esfera cada vez más 39 Las distintas olas contempladas para el e studio de la evolución h an sido: de los Estudi os Europeos de Valore s (EVS) los años 19 81, 1990 , 1999 y 2008 y de la Encue sta Mundial de Valores, los años 1990, 19 95, 2000 y 200 5 Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 142 Veamos lo que nos dice Dumazedier. Según el autor, “el ocio es un conjunto de ocupaciones a las que e l individuo puede entregarse de manera completamente voluntaria, sea para descansar, sea para divertirse, sea para desarrollar su información o su formación desinteresada, su participación social voluntaria, tras haberse liberado de sus obligaciones profesionales, familiares y sociales” (Dumazedier, 1971, p. 20) De esta definición, aplicada por la mayoría de los estudiosos en la materia, se desprende l as tres funciones princi pales del ocio a las que ya hemos hecho mención, conocidas como las tres “d” de Dumazedier: descanso , diversión y desarrollo 42 . Éstas quedan descritas por el autor de la siguiente manera (pp. 20 -21): - E l descanso libra de la fatiga. En este sentido, el ocio actúa com o reparador de “los deterioros físicos o nerviosos provocados por las tensiones cons ecutivas al ejercicio de las obl igaciones y particularmente del trabajo” - Respecto a la diversión, y como señ ala el autor, ésta libera sobre todo del tedio. En este sentido, Dumazedier hace referencia a la necesidad de “ruptura con e l universo cotidiano” a través de “ la huida por el entretenimiento, l a diversión, la evasión hacia un mundo contrario al mundo de todos los días” 42 Sue (1982, pp. 75 -1 07), partiendo de las aportaci ones de Dumazedier, i dentifica las siguientes funciones en toda práctic a del ocio: la función “p sicosociológica”, la fu nción social y la fun ción “económica”. La funci ón “psicosociológica” englob a las tres “d” de Dumazedier y hace referencia al equilibrio psicológi co que aporta en el in dividuo las compensaciones par ciales a las obligacione s diarias obtenidas a p artir del descanso, de la diversión y del desarrollo de la per sonalidad. Las funciones “sociales” , entre las qu e contempla: la función de sociabilidad, que relaciona el ocio con el impulso de las rel aciones sociales, la funci ón simbólica, por la que el o cio no sólo se postula c omo símbolo de clase, según l a teoría de Veblen a lo largo del XIX , sino como símbolo de afirmación personal del indivi duo respecto a las demás y la función terapéutica, aún descuidada, que deter mina la contribución del o cio a un buen estado de salud física y ment al. Finalmente, Sue destaca la función “económica” del ocio, subray ando el impor tante papel que jue ga la industria de las di versiones en el proceso de desarr ollo y crecimiento de las economías occidentale s, considerando, además, que el ocio es, ante todo, una activ idad de consu mo Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 143 - En cuanto a la tercera funci ón, la función de desarrollo de la personalidad, ésta “permite una participación social más amplia, más libre y una cultura general del cuerpo, de la sensibilidad, de la razón, más allá de la formación práctica y técnica. (…) Permit e completar libremente los conocimientos intelectuales y afectivos, y cultivar libremente las aptitudes adquiridas en la escuela, pero superadas sin cesar por la evolución continua y compleja de la sociedad” Una función que, como bien señala el autor, es menos frecuente que la anterior, puesto que requie re de un uso serio , como Dumazedier apunta, del tiempo libre disponible. Munné (1980, pp. 107 - 125) , con el objeto de c oncretar el contenido fáctico del ocio como tiem po libre, a naliza las prácticas de ocio, a partir de las tres funciones establecidas por Dumazedier, tomando en consideración la doble dimensión del tiempo libre: como tiempo “ liberador ” y tiempo “ liberado ” . De tal forma, tal y como manifiesta Munné, si para Dumazedier el ocio hace referencia a aquellas activi dades en las que predomina la libertad sobre l a necesidad, en las que domina el autocondicionamiento del individuo, las funciones de d escanso y divers ión deben ser replanteadas, puesto que contradicen la concepción de ocio que él mismo propone. Para Dumazedier el descanso, está tomado principalmente en el sentido de recuperación. En este caso, el descanso viene a satisfacer una necesidad fisiológic a que coarta la libertad de ele cción. Tal y como indica Munné, n os encontramos ante un descanso liberador (de la fatiga) pero no liberado (de los condi ci onantes externos). De igual forma, la función de diversión que propone el sociólogo francés para el ocio queda limitada a una o cupación lib eradora pero no liberada, pu esto qu e tal función está pensada para huir de manera temporal de l hastío que provoca lo cotidiano. Es decir, tal diversión bu sca liberar al hombre del aburrimiento que Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 144 ocasiona la rutina diaria y por tanto aparece condi ci onada por agentes externos. Munné habla de la “ diversión recreadora ” para referirse a aquélla que es vivida en un tiempo li berado y que “consiste en la ple na y consciente entrega a algo por sí mismo y no por necesidad, lo que autoafirma en diversos aspectos a las personas en cuanto sujeto recreador de sí mismo y de lo que le rodea” (p. 121) Respecto a la tercera d , la referida al desarrollo de la personalidad, Munné advierte de lo in apropiado de la expresión elegida por Dumazedier par a designar a esta nueva función del ocio, dado que, como el autor afi rma, la recreación puede tambié n desarrollar la personalidad. Partiendo de esta apreciaci ón del autor , éste prefiere hablar de un tie mpo destinado a la “creación” que consis te “en la realización de activida de s por las que la persona autocondionadamente produce algo nuevo suyo; liberándose de lo impersonal” (p. 122 ) Como ponemos observar, Munné se refiere al ocio como aquella práctica que tiene lugar en un tiempo liberado de cualquier obligación externa. No obstante, y a este respecto, autores como Marcuse (1969) o Leif (1991) cuestionan este ideal de libertad, da da la dificultad qu e su pone abstraerse de toda influencia o pre sión: “predeterminado y l imitado por todos lados, el hombre no llega jamás, o sólo de manera esporádica, a disponer y organizar po r su cuenta, personalmente, su tiempo libre, según sus propias determinaciones” (Leif , 1991, p. 34 ) En definitiva, y resumiendo con las conside raciones de Munné (1980, p. 135) respecto al tiempo libre: 1. El tiempo lib re consiste, en su práctica, en la sustracc ión por la persona de una “parte” de su t iempo al het erocondicionamiento. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 145 2. Ese tiempo es sentido y sobre todo vivido libremente por él, po r cuanto lo dedica de un m odo efectivo a actividades realmente autocondicio nadas; o sea que man ifiestan la libert ad. 3. Su contenido fáctico está concretamen te constituido por prácticas de descanso, recreación y creación que si se maximizan funcionalm ente entran en contradicción con la reali dad, transformándola. 4. Esas actividades están dirigidas a compensar y autoafirmar la p ersonalidad t anto individual como socialmente . Expuestos los aspectos a considerar a la hora de conceptualizar el ocio, y conocidas las avenencias y desavenencias entre los autores, concluimos este apartado estableciendo la relación de elementos a partir de cuales concebir el ocio: 1. El ocio es una experiencia personal que proporciona bienestar y placer, como tal experiencia el ocio actúa en el plano subjetivo del individuo. 2. El ocio no tien e una finalidad utilitari a en cuanto a experiencia humana cuyo fin está en ella misma. 3. El ocio se experimenta a través de actividades elegidas libremente que tienen lugar en un tiempo “liberador” y “liberado” de cual quier tipo de obligación y/o necesidad, sean profesionales o de carácter familiar, social o fisiológico. En la elección de la actividad a desarrollar, como práctica del ocio, debe primar la libertad sobre la necesidad. 4. El ocio permite la recuperación y regeneración del cuerpo y de la mente y el desarrollo de la personalidad y la autorrealización, explotando las potencialidades y aspiraciones del in dividuo, limitadas por las distintas Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 146 obligaciones diarias. En definidita, el ocio está dirigido a compensar y a autoafirmar la personalidad tanto individual como socialmente. 1.3 El consumidor de ocio del siglo XXI Los cambios socieconómicos y culturales que están experimentando las sociedades industrializadas transforman al individuo como consumidor, generando un comportamiento distinto al de los años noventa. La actual conducta de consumo responde a las tendencias descritas por Quintanilla (2002, pp. 124 -126) para el s. XXI: - Conti nu a evolución ha cia una sociedad más individualizada que supone la regresión de los mercados de masas y el incre mento de micromercados especializados. A nivel de seg mentación de mercados, se identifica un aument o de la importancia del uso de variables p sicosociales en detrimento de las variables clásicas cuantitativas empleados (demográficas, geográficas y económicas) - Ante sociedades pluriétnicas prolifera los productos adaptados a los nuevos gustos y costumbres. - Tendencia hacia la intangi bilidad de todos los productos. El consumidor, tanto de bienes como de servicios, a la hora de adquirir un producto, dará preferencia, en el plano subjetivo y más persona l, que éste le pueda generar , antes que a las características más inmediatas del mismo. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 147 - La calida d percibida por los consumidores se presenta como un elemento clave en la decisión de compra, en su repetición y en la frecuencia de la misma. Igualmente, se valorará positivamente la multiutilidad del producto. - Las empresas, para su su bsistencia, se ven abocadas a la actua lización constante de su oferta. El consumidor, cada vez más exige nte e informado respecto a la calida d, servicios y usos de los productos , requerirá acciones más arriesgadas, elaboradas y sofisticadas por parte de las empresas. Quintanilla (2006, pp. 208 - 212), además, de staca el “sho pping” c omo “conducta social específica que cara cteriza sobremanera nuestra sociedad”. El ir de compras que define, según los a utores Darden y Dorsh (1990) , como “las actividades desarrolladas por los individuos al examinar o comprar productos o servicios”, adquiere una dimensión lúdica tal que se convierte en una actividad de ocio más . Quintanilla, conforme a los est udios de Babin, Darden y Griffin (1994) y Tauber(1972), alude a la doble ve rtiente motivacional del shopping: la hedónica, referida a la “sat isfacción o compensación de procesos psicológicos indiferentes al mero hecho de comprar”; y la utilitaria, referida a la adquisición de un producto determinado. Igualmente, en este intento por identificar las característica s del actual consumidor y describir el panorama en el que avanzamos en pleno s. XXI, acudimos al estudio elaborado por el Instituto Nacional de Consumo a comienzos de este siglo 43 . 43 Instituto Nacional de Consumo (2000). Las tendencias del consumo y d el consumidor en el sigl o XXI . Recuperado el 8 de octubre de 2010, de http:// consumo- inc.gob.es/inform es/docs/CONSUMO_Y_C ONSUMIDOR_S_XXI.PD F. Se trata de un estudio elaborado por el INC sobre una muestr a de 1200 entre vistas, de individuos de más de 18 años de e dad hasta los 65 y en municipios superi ores a 25.000 habitantes del terri torio español. Asi mismo, el estudio cuenta con un total de veinte entrev istas en profundidad a ex pertos en la materia. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 148 En líneas generales, los resultados que se desprenden del mismo y más interesan a nuestro objetivo son: - La sociedad de consumo avan za hacia un consumidor más escéptico y deslea l. Cada vez será más difícil convencer al individuo de las ventajas de la oferta y de conseguir su fidelidad y apoyo frente a otras marcas. Las empresa s deben ofertar productos con un valor añadido elevado y buscar, de manera constante, la identificación de la marca con el cliente. - Preferencia a la compra en puntos de venta con imagen de calidad. La no calidad tendrá cada vez menos cabida en el mercado. Un claro exponente de la calidad exigida es el reclamo del consumidor de etiquetas de información en los envases del producto. Las exigencias del consumidor aumentan ante las primeras marcas de las que se espera calidad, innovación, liderazgo y estilo, amplia aceptación social y un precio adecuado y competitivo. - Se espera un papel más activo de las organizaciones de defensa de los consumidores y de la Administraci ón como garante del cumplimient o de las normas de calidad, seguridad e higiene de los productos. - Búsqueda constante por la calidad de vida que se traduce, entre otros aspectos, en una mayor disposición de tiempo libre y liberado de obligaciones. En este sentido, se dedicará cada vez menos tiempo a la compra y a la elaboración de alimentos. - El consumidor del s. XXI valora de forma especial el ocio. Viajes, vacaciones y ocio son, por este orden, los apar tados donde se espera que se in cremente más el gasto en los hogares españoles. Por otro lado, son los colectiv os más Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 149 jóvenes los que valoran más los productos o servicios relacionado s con el ocio. Igualmen te, existe la tendencia a distribuir las vacaciones a lo largo de todo el año, evitando concentrarlas en un único periodo. Contempladas las características ge néricas que descri ben el tipo de consumo y de consumidor hacia el q ue avanzamos, pasamos a describir, de manera específica y detallada, los rasgos que caracterizan al consumidor de hoy de productos de o cio. El hecho de identificar estas características y establecer un perfil del consumidor de ocio, nos ay udará a conocer y comprender las ex igencias a las que se enfrenta la oferta para subsistir en esta industria. De ta l forma, a partir de las aportaciones en esta materia de Montane r (1996) y de Borja, Casanova & Ca mprubí (2002) que describen el comportamiento de los consumidores turístico y, de manera más específica, de Valls (2000) y Seoane (1999), más centradas en el ocio, los rasgos a destacar son los siguientes: a) El nuevo consumidor o usuario de bienes y servicios de o cio busca la satisfacción plena en su consumo, es decir, la “total leisure experience” (Seone, 199, p. 786). La satisfacción que buscan los consumidores de hoy es el resultado de la satisfacción obtenido en cada uno de los momentos del proceso. Como nos indica Valls (2000, p. 17), “la s atisfacción que el consumidor busca actualmente ha dejado de ser genérica, estandarizada y general, y ha pasad o a ser específica, segmentada y personalizada; es intensiva para cada momento y no es vaga; es multitemática e inc luso multimediática, compleja y diversa, porque se basa en mucho productos que puede ir “picoteando” e intercambiando a su gusto” Una de las primeras propuestas para explicar la sat isfacción del consumid o r ha sido el “modelo de la no confirmación”, referido por Quintanilla (2002, p. 55). At endiendo a este modelo, el consumidor establece unas expectativas Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 150 antes del consumo, genera percepciones de confirmación o de negaci ón, combina estas percepciones con los niveles de expectativas y asienta u n juicio sobre su grado de satisfacción. Las expectativas ge neradas en el sujeto serán el resultado de experiencias pre vias, de las acciones publicitarias, de las referencias de terceras personas, entre otros aspectos. A la hora de medir el nivel o índice de satisfacción alcanzado, Quintanilla (2002, p. 56) alude a la necesidad de contemplar el produ cto desde una doble vertiente: atendiendo a la capacidad instrumental o utilitaria del mismo y, desde un plano más subjetivo, a su dimen sión hedónica, aspecto este último cada vez más valorado por el consumidor como ya adelantábamos al comienza. En definitiva, p odríamos definir la satisfacción, seg ún el autor, como “un juicio ev aluativo posterior a la el ección y qu e tiene que ver con la selección de una compra específica” ( p. 57) Por otro lado, los autores Tse , Nicosia y Wilton, referidos por Quintanilla (2002, pp. 57 - 58), entienden la satisfacción del consumidor como “un proces o subjetivo multidimensional y din ámico que sigue al acto de compra”. Es decir, el proceso de compra continú a a lo largo del tiempo, cobrando una gran relevancia los agentes que in tervienen después de la compra y/o consumo . Con esta línea de pensamiento, queda superada la te oría de la no confirmación, que hace depender la satisfacción de las expectativas previas de la compra y de si son o no confirmadas durante el uso /consumo. b) El consumidor de ocio busca ex periencias y emociones. El producto fi nal no son instalaciones, ni dest inos, sin o experiencias. Asistimos, co mo ya adelantábamos, a una tendencia hacia la intangibilidad de todos los productos. Seoane (1999, p. 783) se refiere al nuevo cliente de la industria del Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 151 ocio y del turismo como el “aventurero emocional”. En este sentido, en las previsiones turísticas para el 2020 de l a Organización Mundial del Turismo (1999), en adelante la OMT, se identific a , como uno de los factores determinantes en relación con la actividad turística inte rnacional, el cambio de la economía de “servicios” a la economía de “experienci as”. Según la OMT , “la clave en la nueva estructura socioeconómica estará en proporcionar experiencias únicas que interesen al consumidor personalmente” (p. 9). c) Nos encontramos ante un clien te más ex perto y exigente en cuanto a la planificación y a l disfrute de las distintas ofertas de ocio. Su creciente experiencia en la compra y consumo de servicios de ocio, su may or nivel cultura, la variedad de ofertas de la que goza y la mayor facilidad para buscar y obtener información , gra cias al desarrollo de las nuevas tecnologías, hacen que el cliente reclame productos cada vez más especializados y alt os estándares de calidad en la oferta. La calidad se presenta como elemento indispensable para la compra. d) Los nuevos clientes de productos de ocio son multiconsumid ores. Buscan respuesta simultánea a distintas necesidades de ocio. De est a forma, aunque la motivación principal para visitar España siga siendo el “sol y playa”, las motivaciones secundarias ganan en importancia: cultura, salud, na turaleza, ocio y esparcimiento, compras, aventura, etc. Esta sit uación implica que la industria del ocio se ve a obligada a buscar de forma constante nuevas fórmulas en la oferta que abarquen cada ve z más componentes. En este sen tido, comprobamos la gran acept ación de los Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 254 Dinamarca, Reino Unido, California y Alemania. Más adelante, en el año 2007, amplía su cartera de negocio c on los activos de Tussauds, uno de los principales opera dores de atracciones recreativas del mundo, cuyo nombre se ha asociado a los conoci dos museos de cera. De tal forma, la adquisición añade a la lis ta los equipamientos Alton Towers, Thorpe Park, The London Eye, Chessington World of Adventures, Heidi Park Resort y los museos Madame Tussauds. Atendiendo a su estrategia de expansión y consolidación, Merlin Entertainments ha convertido en los últimos años todos sus parques temáticos Legoland en parques destino, a través de la incorporación de hoteles y de otros atractivos como parques acuáticos. Hoy por hoy, su crecimiento pasa por la creación de nuevos parques destino de la marca Legoland en Dubai, Japón y Corea del Sur, los dos últimos prevista su apertura para el año 2017. En la siguiente tabla, recogemos las atracciones de las que dispone el grupo y el porcentaje que representan estos activos en los resultados de la compañía: Parques Temáticos Leg oland (31%) - Legoland Billund R esort , Dinamarca - Legoland Windsor Re sort , Reino Unido - Legoland Cal ifornia Resort , Estados Uni dos - Legoland Deutsc hland Resort , Alemania - Legoland Flo rida Resort , Estados Unidos - Legoland Mala sia Resort , Malasia - Legoland Dubai , Emiratos Árabes (en construcción, prevista su apertura para el año 201 6) Otros parques y resorts de l grupo (27%) - Alton Towers Re sort , Reino Unido - Gardaland Resort , Italida - Heidi Park Resort , Ale mania - Chessington Word of Adventure Resor t , Reino Unido - Thorpe Park R esort , Reino Unido - Warkick Castle , Rei no Unido Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 255 Otros equipamientos de ocio ( Midway Attraction s ) (42%) - The Dungeons - Madame Tussaud s - Sea Life - The Eye Brand - Legoland Discove ry Centre 3.3.3 OCT Parks China OCT Enterprises, entidad fundada en el año 1985, es el operador de parques más importante de la Bahía de Shenzhen. La compañía opera en tres in dustrias a través de tres empresas subsidiarias: - En el sector inmobiliario y la industria de la cultura y el turismo, a través de Shenzhen OCT Holding Company . En la actualidad la compañía opera seis parques temáticos, los parques Happy Va lley localizados en Shenzhen (desde 2002); Beijing (d esde 2006 ); Chengdu (desde 2009 ); Shangai (desde 2009); Wuham (desde 2012) y Tianjin (2013) - En la electrónica, a través de Konka - Y en la fabricación de envases, mediante OCT Holdings Limited 3.3.4 Six Flags Six Flags Inc es la mayor compañía de parques regiona les del mundo. Actualmente, opera un total de 18 parques de ocio, entre ellos parques temáticos y acuáticos, repartidos en tre Estados Unidos (16 parques), México ( 1 parque) y Cana dá (1 parque). En su política de expansión, contempla la construcción de un parque Tabla 3.9: Atrac ciones del grupo Merlin E ntertainments Fuente: Elaboración propia a partir de la información pu blicada en Annual Report and Accounts 2014 (op. cit.) y we b corporativa http://ww w.merlinentertain ments.biz/ Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 256 temático en los Emiratos Árabes. A continuación, presentamos los par ques que, en la actualidad, posee la compañía 92 : California Six Flags Discovery King dom, Vallejo Six Flags Magic Moun tain, Los Ángeles Six Flags Hurricane H arbor, Los Án geles Georgia Six Flags Over Georgi a, Atlanta Six Flags White Water, Atlanta Illinois Six Flags Great Ameri ca, Chicago Maryland Six Flags America, Baltim ore/Washington DC Massachusetts Six Flags New Englan d Missouri Six Flags St. Luois New Jersey Six Flags Great A dventure, Jackson Six Flags Hurricane H arbor, Jackson New York The Great Escape & Splashwater Kingd om, Lake George Six Flags Great Esc ape Lodge & Indoor Waterpark, Lake Ge orge Texas Six Flags Fiesta Tex as, San Antonio Six Flags Over Texas, Arl ington Six Flags Hurricane H arbor, Arlintong Canada La Ronde, Montreal México Six Flags México, Méxi co City Los parques Six Flags han pasad o por distintos propietarios desde que, en 1961, Angus G. Wyne construyese en Texas el primer parque, Six Flags Over Texas. En 92 Six Flags. Annual Report 20 14 . Recuperado el 16 de febr ero de 2015, de http://investors.six flags.com/phoenix.zhtml? c=61629&p=irol-repor tsOther Tabla 3.10: Parqu es de ocio de Six Flags, Inc, Fuente: Elaboración propia a partir de la información pu blicada en Annual Report 2014 (op. c it.) y web corporativa https://www.sixflags.c om/ Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 257 1991, los parques Six Flags fueron adquiridos por Warner Brothers Entertainment (actualmente parte de AOL Time Warner). Años más tarde, en el año 1995, Time Warner vende los parques a la financiera Boston Ve ntures. En 1998 los parques Six Flags son adquiridos por Premier Parks que, en el año 2000 , decide cambiar su nombre por Six Flags, Inc., en consider ación al reconocimiento intern acional de esta marca en el negocio de los parques. Six Fl ags, Inc . tiene li cencias exclusivas d e larga duración (hasta el año 2023) con DC Comics y Warner Bros. para el uso de los personajes de Looney Tunes, Cartoon Network o superhéroes como Batman o Superman, entre otros, en los parques temáticos de Estados Unidos (a excepción del área metropolitana de las Vegas), Canadá, México y otros países. Estas licencias incluyen los siguientes derechos: - Vender merchandising de estos personajes en los p arques - Utilizar los personajes como reclamo en la publicidad - Utilizar los persona jes en la tematización de las atracciones y áreas del parque en cuestión - Utilizar los personajes en la animación de los paseos del parques Según manifiesta la compañía en el informe económico del 2008 93 , el uso de estos personajes conocidos en los parques aumenta la asistencia, justifica los altos precios de las entradas, prolonga la permanencia en las in stalaciones y aumenta el gasto en el parque. 93 Six Flags. Annual Report 2 008. Recuperado el 10 de abril de 20 13, de http://investors.six flags.com/phoenix.zhtml? c=61629&p=irol-repor tsOther Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de E spaña 258 En la siguiente tabla, extra emos del informe anual de la compañía par a el año 2014 94 un resumen evolutivo de los ingresos percibidos por la entidad respecto al negocio de los parques: 94 Six Flags, op. cit., p.44 Tabla 3.11: Ingre sos percibidos de Six Flags, Inc. Fuente: Six Flags. Annual Report 2014 BL OQUE II LA COMUNICACIÓN ORGAN IZACIONAL: PRINCIPALES CONC EPTOS Y COSIDERACIONES EN LA GES TIÓN DE SERVICIOS DE OC IO Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 261 CAPÍTULO 4 LA COMUNICACIÓN ORGAN IZACIONAL EN LA NUEV A ECONOMÍA 4.1 Hacia un modelo de comunicación gl obal El gran cambio ti ene lugar a mediamos del siglo pasado con el declive de la economía industrial, iniciada ésta a principios del siglo XX, y el surgimiento de la economía de servicios, una economía caracterizada por la cultura de los intangibles, la desmaterialización y el boom de l os servicios en el seno de la civilizaci ón de la información. (Costa, 1999, p. 87) La nueva economía viene a transformar los principios del management productivista, que nació en pleno auge del industrialismo basados en la gestión del producto y su comercialización, en un concepto radicalmente distinto en el que son los servicios, los va lores intangibles y la comunicación global los nuevos elementos a administrar. Costa (2010, pp.19- 26 ) en umera los diez fenómenos prin cipales que han transformado el contexto socioeconómico, político y cultual y que han dado lugar a los nuevos modelos de gestión: Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 262 1. “ La economía de la información ” . Destaca en este apartado tres acontecimientos trascendentes a nivel cient ífico y tecnológico que impulsan la comunicación y la gestión de la información en las organizaciones: a. La cien cia de la Ciberné tica que nace e n la década de los años cuarenta y la publicación en 1948 de los principales postulados de la mis m a en la obra de Nobert Wiener , Cibernética: control y comunicación en el Animal y en la Máquina. b. La apa rición, a finales de los años cuarenta, de las primeras máquinas de manipular la información ( data processing ) concebidas por Norbert Wiener y su equipo de colaboradores y com ercializadas por la sociedad IBM bajo el nombre de computer machines. c. La Teoría de la Información desarrollada, inicialmente, por el ingeniero eléctrico estadounidense Claude E. Shannon, quien en 1948, en el artículo A Mathematical Theory of Com municacion , recoge los principales fundamentos. En líneas generales, la Teoría de la Información se ocupa de la medición de la informaci ón y de la representación de la misma a través de su codificación, así como de la capacidad de los sistemas de información para transmitir y procesar información. 2. “ La concepc ión global de la est rategia y la gestión ” . La organización se c oncibe como un s istema abierto, como un organ ismo vivo que se transforma atendiendo a las variaciones que experimentan ta nto los elementos internos que lo conforman, como los elementos extern os que lo rodean. En esta visión sistémica de la org anización, en la que las relaciones y las interacciones entre Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 263 todos los actores que participan adquieren especial relevancia , existe una gestión global e integrada de las comunicaciones que se desa rrollan en la empresa o institución. 3. “ El ascenso del sentido institucional o corporati vo ” . La imagen corporativa y la reputación se sit úan en primer plano. La noción de “institución” implica la empresa en tanto que “ proyecto constante y de vocación perdurable; qu e está por en cima de las activi dades de producción y comercialización y que representa la inteligencia estratégica de toda la organización (Costa, 1999, p. 101) 4. “ La revoluci ón de los s ervicios ” . La nueva cultura de servicio ha hecho ver los productos industriales más allá de su condición de objetos materiales, es decir, como “servidores”, rea lizadores de funciones al servi cio de las personas (Costa, 1999, p. 103). Como apunt a Costa, los servicios fidelizan más que los productos. En la cultura de servicio que se impone en los actuales modelos organizacionales, las persona s adqu ieren un papel fundamental. De esta forma, las empresas redescubren los Recursos Humanos y se revaloriza a nivel interno la formación e información, los programas de calidad, la cultura organizacional y la comunicación interna como vehícu lo in tegrador y propulsor. 5. “ El progreso tecnocientífico ” . Los continuos avances tecnológicos modifican los escenarios de la comunicación y de la información transformando las relaciones personales y de empresas, originando sistemas cada vez más complejos. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 270 fragmentación del trabajo pulveriza las interacciones e instala la incomunicación” (Costa, 1999, p.96) Será a partir de esta década cuando se cuestione el excesivo racionalismo del hombre en la empresa y el redu ccionismo economicista y tecnicista de la escuela clásica. La dimensión humana y social que caracteriza a todo individuo será el o bjeto de es tudio de la escuela de relaciones humanas que tanto influirá en la nueva concepción del management. 4.2.2 Teoría Humanista. Escuela de las Relaciones Humanas El Movimient o de las Relaciones Hum anas surge a final es de los años tr einta, a partir de los resultados alcanzados en los experimentos que el psicólogo Elton Mayo lleva a cabo entre 1927 y 1932. Durante estos años, Elton Mayo , director del departamento de Ind ustrial Research de la Harvard Graduate Schoo l of Bus iness Administration , desarrolla una investiga ción que tiene por objeto conocer los elementos que mejoran la productividad en la empresa. La plant a Hawthone de la Western El ectric Company se convierte en el lugar de ensayo para el trabajo de campo. Tras el estudio, Elton Mayo descubre la importan cia de las relaciones humanas para el rendimiento del trabajo: “las relaciones humanas establecidas entre los trabajadores, el sent irse formando parte de un grupo y la com unicación entre los operarios, favorecería el rendimiento del tr abajo hasta el punto de elevar los niveles de productividad a ritmos insospechados” (Del Pozo, 1997, p. 95) En resumen, las conclusiones más importantes que se derivan de los experimentos de E. Mayo es que el tr abajo es una act ividad social en la que los trabajadores forman parte de un grupo y no se integran a la empresa como individuos aislados. Por ello, Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 271 el en torno social de los trabajadore s ejerce una gran influencia sobre la productividad. La corriente de las relaciones humanas surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización d el trabajo que emana del modelo de gestión hermético del management científico. Un movimiento que nace, como expresa Costa (1999, p. 96 ), como forma de “lubricar la maquinaria humana” prestando especi al atención al in dividuo como miembro de un equipo, al factor afectivo y a la comunicación entre mandos y trabajadores. En definitiva, las principales aportaciones de la escuela humanista son (Del Pozo, 1997, p. 97): - Las motivaciones de l as personas en el trabajo se produce, en gran p arte, cuando sus necesidades sociales han sid o cubiertas. - Las p ersonas obtienen un sentido de identidad cuando se sienten formando p arte d e un grupo con una serie de objetivos comunes, y pueden comunicarse y establecer relaciones humanas entr e los componentes del grupo - Cuando se produce una mejora en la comunicación entre mandos y trab ajadores, los empleados responden posit ivamente ante los esfuerzos e inter eses demostrados por los mandos para satisfac er las necesidades socia les No obstante, dichas aportaciones no se tendrán en cuenta para su aplicación hasta los años sesenta. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 272 4.2.3 Teoría General de Sistemas La Teoría General de Sistemas , en adelante TGS, surge con los tr abajos del biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy pu blicados a partir de la Segunda Guerra Mundial, destacando su obra culmina nte General Sytems Theory: Foundations, Development, Applications , de 1968. El desa rrollo de la TGS ha sido simultáneo al de la Teoría de las Comunicaciones, l a Teoría de la Inf ormación, de Shannon y Weaver y la Cibernética, de Wiener, entre otras, existiendo una intensa interacción entre ellas. En este sentido, W.R. Ashby ha contribuido decisivamente al hermanamie nto de estas teorías. (Voltes, 1978 , p. 10- 11 ) Los postula dos del pensamiento sistémico dieron un nuevo enfoque a la administración de emp resas. Así pues, según la TGS un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que formando una unida d compleja actúan para alcanzar unos objetivos comunes. Considerando esta definición, las organizaciones comienzan a en tenderse como sistemas y, más concretamente, como sistemas abiertos . Un sistema abierto, atendiendo a la TGS, es aquél que interactúa con su medio ambiente y es inf luenciado por él, aspecto éste que deriva en la necesidad d el sistema de adaptación continua. (Voltes, 1978) La empresa, como ya h emos dicho, es un sistema abierto, ig ual que los subsistemas que lo forman y que podemos trad ucir por direcc iones o depart amentos. Como sistema abierto interactúa con un sist ema aún mayor que es el entorno (social, material, económico, cultural) que a su vez contienen individuos, grupos, instituciones, empresas, mercados, etc. Entre el “sistema - empresa” y el “si ste ma- entorno” existe una relación de interdependencia (Costa, 2010 , p. 48- 49 ). Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 273 4.2.4 Teoría de la Contingencia o Situacional La Teoría de la Contingencia , que nace de las investigaciones empíricas llevadas a cabo para identificar los modelos de estructuras organizacionale s más eficaces en determinados tipos de industria , determina que no existe una ún ica y mejor forma de organizarse y que todo depende de las circunstancias concretas que rodeen a cada tipo de organización (Díez de Ca stro & Redondo, 1996) Según este en foque, todo es relativo y no ex isten principios universales que puedan ser aplicables a todas las situaciones. En este se ntido, según recoge Viedma (1992 , p. 15), los tr es factores fundamentales que, según la te oría sit uacional, condi cionan la ele cción de principios y técnicas de gestión para la consecución del éxito en la empresa son: - El entorno o ambiente, todo aqu ello que rodea externamente a una organización. Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos. - La motivación y la preparación de los r ecursos humanos de la que dispone la organización. - La tecnología empleada. 4.2.5 Los principios del management actual y los nuevos modelos organizativos Peter F. Drucker es una de las figuras que más ha contribuido con sus aportaciones al desarrollo del management actual. En los años sesenta, empezó a transmitir el valor del trabajador en la empresa y el desarrollo de una administración basa da en el establecimiento de objetivos: “toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 274 Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una met a común” (Drucker, 1966, p. 1 67) Destacamos, igualmente , la figura de Karl Weick entre los estudiosos de las nuevas tendencias del management, durante los años setenta y principios de los ochenta. K. Weick, citado por Del Pozo (1997, p. 109), subra ya la importancia de la comunicación e información en la nueva gestión empresarial: “los flujos o redes de comunicación que se producen dentro y fuera de la empresa son los que hacen qu e la organizac ión se mantenga y será a través de estos procesos y actividades comunicativas donde los individuos desarrollarán sus funciones ” En la actualidad, los principios que transforma n el mundo empresarial en su gestión son, según Costa (2010, pp. 17- 18 ): - La cultura de servicio - El redescubrimiento de los recursos humanos y con ello la promoción del talento y el conocimiento - La implicación de todos los actores de la organización en el proyecto empresarial - Las relaciones interpersonales en la descentralización y en el tra bajo en equipo - La relevancia de la cultura organizacional y las comunicaciones internas - La cultura corporativa como el valor intangible más distintivo y sostenible - El compromiso con la calidad generalizada - El retorno a una estructura institucional fuerte - La responsabilidad social - La conducta ética - La construcción de una imagen pública notoria y valorada Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 275 - Una sólida reputación institucional En el siguiente cuadro, a modo de conclusión, recogemos, a partir de Infestas (2001), los aspectos que cara cterizan y enfrentan el modelo de organización tradi cional y el modelo de organización emergente: Organización tradicional Organización emergen te Organización ve rtical con estructuras fraccionadas y much as líneas jerárquicas c on la gestión centrada en el li derazgo y el contr ol Estructuras más planas, con menos niveles directivos Compartimentalización y separación de funciones (gestión/dise ño/producción/mer cado) Integración, I+D, diseñ o, producción y necesidades del consumidor División orgánica del trabajo División profesionaliz ada del trabajo, com o énfasis en la flexi bilidad, adaptabilidad y ajuste compar tido División y especi alización de tareas de producción para gan ar productivid ad Desarrollo de grup os autónomos. Integración de produ cción, mantenimi ento y gestión Gestión centralizada Gestión más funcional, b asada en proye ctos y en más poder decisori o en los niveles inferiores Trabajo comple tamente definido, c on horas fijas y programas de tr abajo Modelos de empleo nue vos y flexibles Estabilidad de tares y trabajos Rotación y movilidad Estructuras or ientadas al producto y al proces o con predomin io de los activos tan gibles (“hardware”) Estructuras basadas en conocimientos, con predominio de activos int angibles (el personal, la inve stigación, las patentes, las licencias) Gestión de flujos de pr oducción y de recur sos productivos por rea signación Gestión de flujos de in formación y de re cursos humanos cualificados Aceptación de defecto s, dentro de una es trategia de bajos costes La calidad es lo primer o Control de cal idad “a posteri” Estrategia de calidad interna total, con controles a lo larg o de toda la línea de producción Racionalización por me canización o automatizació n de tareas Optimización to tal del proceso y del fluj o de producción Muchas máquin as idénticas Equipo multiuso y adapt able Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 276 Puestos de trabajo con equ ipo especializado y apto para una sola tarea Los puestos d e trabajo son fle xibles y contienen un abanic o completo de difere ntes equipos Producción en masa p ara la demanda estab le y programas extraordin arios para las demandas esporádicas Respuesta rápida y flexib le a cualquier demanda Importancia de las exis tencias y del transporte Bajo nivel de existencia s. El trasporte es parte del proceso produ ctivo Las ganancias de pro ductividad se l ogran y desarrollan a grandes saltos Mejoras tecnológicas c ontinuas y numero sas. Nuevas formas de transferencia tecnol ógica. 4.3 Evolución histórica de la comunicación en las organizaciones El desarrollo y evolución de la comunicación en las organizaciones depende de las estructuras sociopolíticas y económicas del país en cuestión. Mientras que en Estados Unidos, país pionero e n el desarrollo de la comunicación organizacional, comienza a aplicarse esta actividad a principios del s. XX; en Europa occidental no empieza a desarrollarse hasta después de la Segunda Guerra Mundial , y en España, en particular, no es conocida la comunicación en la empresa o institucional com o tal, hasta finales de los años sesenta y comienzos de los setenta. (Martín, 1995) Veamos a continuación la evolución que ha experimentado esta actividad atendiendo a las distintas zonas referidas. 4.3.1 La comunicación en las organizaciones: Estados Unidos Está generalmente aceptado que después de 1945 la comunicación organ izacional en Esta dos Unidos se consolida como actividad profesional con el desarrollo y crecimiento de los gabinetes internos en el sector empresarial y las consultorías, como estructuras organizadas y le gítimas, con funciones específicas y bien definidas. Tabla 4.1. Revolución tecnológica y cambi o en las relaciones org anizativas Fuente: Cámaras de C omercio, Industria y Navegación de Españ a (2000), en A. Infestas (2 001, p. 254) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 277 No obstant e, desde comienzos del s. XX, como y a adelantamos, aparecen los primeros gabinetes de pren sa y consejeros de relaciones pública s en la sociedad norteamericana. Ramírez (1995), al hablar del origen de los gabinetes de comunicación, alude a la existencia de opiniones encontradas. De tal forma, entre los detractores, se considera que fue la mala imagen de determinados sectores pudientes la que provocó el na cimiento de estos órganos 96 . En este sentido, Ibáñez, referido por Ramírez (1995, p. 29), recoge el caso de lo s Kennedy y Rockefeller, familias que se enriquecieron de forma ilegal durante la Ley Seca que imperó entre 1919 y 1933. La necesidad de un lavado de imagen ante la opinión pública hizo que ambas familias precisasen los servicios de profesionales de las relaciones públicas. No obstante, tal y como especi fica Martín (1995), ya en 1906, John D. Rockefeller utiliza los servicios del célebre periodista Iv y Lee para crear una determinada imagen pública de su grupo de empresas. Ibáñez sitúa el origen de los gabinetes de comunicación en el ámbito de las relaciones públicas, disciplina ésta de la que Edward L. Bernays es el máximo exp onente como precursor de la misma. Bernays es quien define, lidera y da sentido a las rela ciones públicas como actividad profesional dentro de la organización. Fue el primero en obtener cátedra de RRPP en la Universidad de Nueva York para , posteriormente, en 1923 , escribir el primer libro en esta materia Crystallizing Public Opinion , en el que se define, por primera vez , de forma profesional, las relaciones públicas. (Barquero, 2005) Por otro lado, también tiene lugar en la primera mitad del s. XX, las pr ácticas desarrolladas en materia de comunicación institucional por el Gobierno de los 96 Entre los defensores de la aparición y desar rollo de los gabinetes de comunicación se sostiene que el surgimiento y florecim iento de estas oficina s viene impulsada por l a demanda social y la necesidad de ésta de conocer la activida d que desarrolla c ualquier organización, máxi me cuando se trate de corporaciones u organism os públicos (Ramí rez, 1995, pp. 29- 30 ) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 278 Estados Unidos, con motivo de las dos guerras mundiales. En los primeros años del siglo, el Gobierno se ve ante la necesidad de explicar a la sociedad americana las razones de la part icipación norteamericana en la contienda , con el objetivo de conseguir l a implicación de ésta en la misma. De tal forma, con la finalidad de centralizar la información, el Gobier no crea la Office of War Information (OWI), oficina que gestiona toda la información oficial a emitir en asuntos de guerra, tanto en el interior como en el exterior del país. (Sotelo, 2001, p. 32) A esta primera etapa, desde comienzos del s. XX hasta la década de los años cuarenta, es a la qu e Redding & Tompkins (1988, p. 7) denominan la “era de l a preparación” en la evolución histórica de la comunicación organizacional. Así pues, estos autores determinan tres periodos en el desarrollo que experimenta la comunicación a nivel científico, académico y profesional: Primera etapa : “La Era de la Preparación”, desde 1900 hasta 1940 . Caracterizada por las escasas prácticas en mate ria comunicacional en el mundo de los negocios y los insuficientes trabajos desarrollados a nivel académico. Segunda etapa : “La Era de la Identificación y Consolidación”, desde 1940 hasta 1970. Se establecen los límites y contornos de una nueva materia generalmente denominada “Business and Industrial Communication” Tercera etapa : “La Era de la Madurez e Innovación”, a partir de los añ os setenta. Tiene lugar un a gran prolifer ación de investigacio nes empíricas y un esfuerzo constante en la innovación y el desarrollo de nuevos conceptos, nuevos modelos de comunicación. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 279 A partir de 1945, es decir, tras la finalización de la Segunda Guerra Mundial, como ya hemos indicado, es cuando la comunicación organizacional se consolida. Prolifer a la creación de departamentos de comunicación o gabinetes internos en las empresas estadounidenses, ante la necesidad de mostrar al ciudadano americano el importante papel del país tras las dos guerras mundiales. Según el sector privado, “entre la opinión pública parecía asentarse la idea de que los logros de la economía de guerra se debían más a las medidas planificadoras del Gobierno que al espíritu competitivo e innovado r exhibido s iempre por la industria norteamericana” (S otelo, 2001, pp. 36- 37) Finalizado el conflicto, y ante el tem or por part e del sector empresarial del posible intento del Gobierno de realizar una planificación central de la economía dando lugar al recorte de la in iciativa privada y a la supervisión estatal, las empresas se preocupan en buscar el apoyo de la opini ón pública y su confianza, desarrollando una comunicación que persigue convencer a la sociedad de ser el sector priva do el artífice de la prosperidad. La década de los cincuenta y sesenta supuso la implantación definitiva de la comunicación como pr áctica imprescindible y como discipli na de estudio. Duran te este periodo, la comunicación organizacional entró en los planes de estudio de la s universidades norteamericanas y fue objeto de numerosos estudios 97 . Por otro lado, aparecen asociaciones profesionales con el objetivo de impulsar el desarrollo de esta actividad, tales como la Public Relations Sociaty of America (PRSA), 97 En estos años, los inves tigadores empiezan a co nsiderar la importancia de estudiar la conducta de las organizaciones en tanto que sistemas abiertos . Si consi deramos a las organizacio nes como sistemas abiertos existe una relación dinámica entre l a organización mis ma, entendida como sistem a, y el entorno en el que opera prod uciéndose una transformación constante fruto de esa interrelació n. (Del Pozo, 19 97 , p. 31) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 286 - Una estrategia de comunicación que se alinea con la estrategia general de la organización, pero sin aparecer, en la mitad de los casos estudiados, formalmente escrita. 4.4. El órgano de gestión: la Dirección de Comunicación La figura del Dircom ha evoluciona do con el tiempo como consecuencia de su consolidación progresiva y del mayor entendimiento de sus posibilidades. En los comienzos, el Director de Comunicación era considerado un especialista, un técnico encargado de gestionar las herram ientas de comunicación, una especie, tal y como lo def ine Costa (1995, p. 49), en un principio, de director de or questa , “ el responsable de coordinar y armonizar los instrumentos de comunicación disponi bles que de otro modo actuarían en dispersión”. Una visión ésta reduccionista del verdadero papel que debe atribuirse al Dircom en la organización. Con el tiempo, la fi gura del Dircom ha ido posicionándos e en la empresa y perfilando sus funciones, variando así su con cepción inicial. De esta forma, Costa recoge, en publicaciones poste riores, una nueva definición: “es el estratega y gestor de la política y la acción comunicativas; de los activos intangibles transf ormados en valores competitivos” (2010, pp. 16 - 17) . De est a forma, Costa define al Dircom como un estratega, “ generalista ” y “ polifuncional ” (p. 86), que debe asumir los siguie ntes roles: - Estratega en tanto que responsable de diseñar la estrategia general de comunicación según los objetivos de negocio - Asesor directo de la Presidencia, del Conse jo de Administración y de la Vicepresidencia o Directores. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 287 - Político por su dependencia directa con el máximo representante de la organización y su función de portavoz institucional - Defensor de la conducta ética y socialmente responsable como “guardián ” de la imagen pública y reputación de la organización - Abogado de los públicos ante la empresa - Ingeniero de emociones en tanto que gestor de vínculos de la empresa con sus públicos Por su parte, Villafañe (1993, p. 202 ) destaca tres funciones del Dircom que considera específicas e intransferibles: 1. La elaboración del Manual de Gestión Comunicativa que entiende como “el instrumento que sinte tiza, explícitamente, la est rategia de comunicación de la compañía y que define los parámetros de la organización y gestió n de su función comunicativa” (p. 197) 2. La portavocía de la entidad a la que representa tanto hacia el exterior como hacía el seno de ésta. Se trata de una función que compart e con el presi dente o el máximo ejecutivo de la organización y que conlleva un importante reconocimiento de la propia figura del Dircom que debe traducirse convenientemente en el organigrama. 3. La dirección personal del programa de comunicación del Presidente como responsable de gestionar su liderazgo e imagen pública Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 288 Otras funciones reconocidas al Dircom en la literatura relacionada son: - Fomentar la cultura de la comunicación en la organización - Gestionar intangibles: las relaciones con los públicos, la cultura corpora tiva, la reputación y la imagen - Ser consultor interno para las direcciones generales y en especial para las tres “esferas” que identifica Costa (2010 , p. 69 ) que son Presidencia, Recursos Humanos y Mercadotecnia. Como consultor interpretará las neces idades comunicativas de cada departamento y supervisará las acciones que lleven a cabo 103 . - Integrar las comunicaciones interna y externa, comercial e institucional 103 El modelo de las tres es feras de la comunica ción que propone Costa, está conce bido con el objetivo de implantar una única im agen y un discurso único en su dive rsidad y continuidad. El modelo reconoce la posición estratégica que ocupa la dirección de comunicación y su máxim o responsable en el org anigrama empresarial. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 289 CAPÍTULO 5 LA COM UNICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE OCIO: LA CALIDAD COMO VALOR 5.1 Características de los parques como servicios de ocio y sus implicaciones en la comunicación Las empresas operadoras de parques de ocio son, en esencia, empresas de servicio cuya actividad se enmarca dentro del sector terciario. Los servicios, según la definición ofrecida por Lovelock & Wirtz (2009, p. 15), so n actividades económicas que se ofrecen de una p arte a otra, las cuales generalmente utilizan dese mpeños basados en el tiempo para obtener los resultados de seados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de l os que los compradore s son responsables. A cambio de su diner o, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esper an obtener valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesi onales, instalaciones, re des y sistemas; sin e mbargo, por l o general no adquieren la propiedad de cualqui era de los elementos físicos involucrados. En este sentido, los autores señalan que la diferencia entre los bienes y servicios está, precisamente, en la propiedad, que implica la posesión tangible de un objeto que ha sido adquirido a tr avés de la compra (p. 12). De tal forma, Lovelock & Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 290 Wirtz interpretan que los servicios implican un tipo de arrendamiento que otorga al cliente unos derechos de uso y disfrute. No obstante, la diferencia entre los bienes y los servici os no siempre es del todo clara y dependerá del predominio de lo tangible o intangible en la ad quisición del producto. Todos los pr oductos, en definitiva, y de ahí la ambigüedad en ocasiones, cuentan con elementos tangibles e intangibles qu e lo sustentan . Tal y como apunta Cos ta (1995, p. 157) a est e respe cto, los bien es y servicios son de algún modo inseparables dado que “ los servicios requieren algún tipo de objetos materiales y los product os (entendidos estos como bienes) son cada vez más valorados por sus condiciones como servicios ” De tal forma, con el crecimiento de la economía de servicios y el esfuerzo en añadir valor a los productos manufacturados a través, precisamente, d e los servicios agregados, la línea que separa ambos tipos de producto (biene s y servicios) se vuelve cada vez más difusa. En la bibliografía sobre marketing de servicios es común la referencia constante a la escala sugeri da por G. Ly n n Shostack. Una escala qu e muestra un continuum que va de lo tangible-dominante a lo intangible-dominante y que revela la ambigüedad existente en los productos ubicados en la zona intermedia: Figura 5.1: Escal a de entidades del mercado de Shostac k Fuente: Hoffman & Bates on (2002 , p. 5) Adaptado de G.Lynn Shostac k (1977) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 291 Los parque s, como instalaciones de ocio, son servicios que pretenden proporcionar al cliente comprador una experiencia plena y gratificante, en donde la infraestructura y el equipamiento se convierten en elementos funda mentales para tal propósito. De esta forma, el ocio de la sociedad actual se entiende, según afirma Setién (2000), como un a experiencia de libertad personal, goce, creatividad y autorrealización, y, en este sentido, deben orientarse lo s productos destinados a la recreación. Los servicios son acciones o una secue ncia de relaciones (Costa, 1995, p. 157) entre el personal de la organización (o sistema) y el cliente consumidor. El servicio, tal y como qu eda recogido en la literatura, por autores tales como Zeithmal, Para suraman & Berry (1985); Lovelock ( 1997 ) Kotler, Bowen & Makens (1997) ; Hoffman & Bateson (2002) o Grande (1999), se caracteriza por su intangibilidad, la simultaneidad entre el acto de producción y el acto de consumo, la heterogeneidad del mismo y su carácter perecedero. Estas características definen a los parques de ocio en su condición de servicio destinado al disfrute del tiempo libre y conllevan consideraciones especiales en materia de comunicación. A conti nuación, describimos cada una de est as características, las implicacione s a nivel de comunicación que suponen y la mane ra de reducir los rie sgos percibidos por el comprador y que derivan de estas particularidades. 5.1.1 La intangibilidad Se trata de la característica que diferencia a los bienes de los servicios y que da origen a las otras tres part icularidades mencionadas. Vender un servicio de ocio es ve nder una promesa, de tal manera que la comunicación publicitaria de este tipo de productos y el convencimiento de la idoneidad del mismo por parte del Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 292 potencial consumidor se convierten en un ret o para los profesionales que trabajan en esta industria. El público destinatario percibe una serie de riesgos en la compra de servicios de ocio derivados del carácter intangible de los mismos: - Por un lado, la imposibilidad de poder apreciar con los sentidos el servicio comercializado no permite una evaluación previa de la calidad del producto que se va a adquirir. El servicio no existe hasta el mis mo momento en el que se consume y hasta ese instante el cliente no sabrá si lo comprado responde a la calidad esperada. - Por otro lado, los servicios destinados al ocio, salvo alguna excepción, como podría ser el caso de la restauración, deben pagarse ante s de ser consumidos, sin conocer el beneficio real que aportan. Hoffman & Bateson (2002) recogen una serie de propuestas pa ra r educir la incertidumbre que genera en el potencial consumidor la adquisición de este tipo de productos. De tal manera, y considerando las aportaciones de estos autores, las estrategias de comunicación deben ir orientadas a: - Tangibilizar lo máxi mo posible el servicio o fertado con el objetivo de acercar el producto al c onsumidor y hacerlo, en alguna medida , accesible a los sentidos. Con tal propósito, desde la comunicación, contamos con herramientas tales como los vídeos promocionale s; los catálogos, folletos o similares; la publicidad en el lugar de venta; el empleo de técnicas de realidad virtual; etc. - Prestar especial atención a las fuentes personales de información. Tal y como apuntan Hoffman & Bateson (2002, p. 30), “ las fuentes personales de información resultan más importantes para los consumidores que las Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 293 fuentes no personales, como los medios masivos ” . Los canales de comunicación personal se concretan en los grupos de convivencia (familiares, amigos y compañeros de trabajo); en los expertos independientes (escritores de ocio, periodistas, etc.) y en los agentes de venta. Las fuentes persona les funcionan mejor a la hora de influir en la decisión de compra dado que la información que aportan del producto se basa en las características de experiencia. Para entender la importancia de estas características a la hora de adquirir servicios de ocio, turísticos o de otra índole, es necesario conocer los rasgos que definen cualquier tipo de producto. Según autores como Grande (1999 pp. 142-143) y Lovelock & Wirtz (2009, pp. 42 -43), podemos distinguir en todo producto, sea bien o servicio, tres tipos de características, que son 104 : a) Características de búsqueda . Hace referencia a aquella información basada en las características tangibles que el cliente puede exigir conocer antes de efectuar la compra. De esta forma, cuanto más intangible sea el producto a a dquirir, menos datos objetivos podemos obtener de éste. En este sentido, la intangibilidad del serv icio turístico y de ocio que se presta y la simultaneidad del acto de producción y consumo que caracteriza a estos productos impide n obtener una información más consistente y certera que garantice la compra. 104 Se tratan de cualidade s identificadas por Va larie A. Zeitham l y expuestas en los años ochenta, en su análisis del proceso de e valuación de la c alidad de los servicios . Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 294 b) Características de experiencia . Se trata de aquella información que podemos conseguir una vez consumido el producto en cuestió n. Es decir, si el cliente ha consumido en anteriores ocasiones el producto que se dispone a adquirir, basar á su decisión de compra en la experiencia acumulada. No obstante, si éste aún no ha tenido la oportunidad de probar el producto, podrá obtener información del mismo a travé s de la experiencia de terceras personas q ue sí lo hayan consumido. Ante la in suficiente información procedente de las caracterí sticas de búsqueda que obtiene el consu midor de productos de turismo y ocio, ést e basa principalmente su decisión en las características de experiencia y credo, que come ntaremos a continuación. En est e sentido, es necesario advertir el riesgo que conlleva la heterogeneidad de estos productos, teniendo en cuenta que son servicios. Es decir , podría ocurrir que de un mismo producto existiesen opiniones (basadas en experienci as propias) muy dispares, creándose en torno al mismo un halo de controversia y desconfianza. Cada experiencia es única e irrepetible como lo es el consumidor que recibe el servicio, el empleado que lo pr esta y la situación que acontece d urante la prestación. De este modo, uno de los grandes desafíos para la empresa de este sector es ofrecer un servicio estandarizado con el objeto de proyectar una imagen única de calidad que evite este conflicto de opiniones. c) Características de credo . Hace referencia a l a información que emana de la credibilidad y confianza que transmita una determinada organización. En este caso, la imagen con la qu e se posiciona una empresa en el mercado y en la sociedad, fruto ésta de Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 295 su trayectoria prof esional y d e su actividad comuni cacional, proporcionará al cliente datos que le ayudarán a prever el posible resultado de una transacción con la entidad en cuestión. Atendiendo a las características de scritas y al valor de cada una de ellas en la compra de productos turísticos y de ocio, es fácil en tender el comportamiento del consumidor de ocio en la fase de búsqueda de información. De esta forma, es conveniente q ue las empresas dedicadas a ofrecer servicios de ocio, como es el c aso de los parques, estén atentas a los canales de comunicación personal que emplean sus potenciales usu arios y trabajen estrategias que les permitan controlar la información que se transfiere. Algunos de los aspectos a considerar desde est a perspectiva son:  Conseguir la satisfacción de cada cliente que entre en contacto con la organización, sea para adquirir un servicio o sea para realizar una consulta. Cada cliente se convierte en prescri ptor de la empresa y/o del producto comercializado.  Controlar la publicidad boca-oreja media nte cuestiona rios que permitan a la dirección de la empresa conocer las impresiones de sus consumidores respecto a los servicios rec ibidos, con el objeto de planificar acciones comunicativas que refuercen las actitudes positivas hacia la organización y corrijan las actitudes negativ as desarrolladas.  Hacer especial hinca pié en conseguir el consumo del producto por parte de personas destacadas y empresas reconocidas que puedan actuar como líderes de opinión sobre el mercado destinatario. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 302 Reconocido el papel relev ante que juega el marco del servicio a la hora de generar satisfacción y provocar emociones en el público consumidor, se ha generalizado el uso de la tematización en las instalaciones destinadas al disf rute del tiempo libre. “ Walt Disne y originó la idea de que una ex periencia de cliente puede unificarse y mejorarse si se basa en un tema ” (Ford & Heaton, 2001, p. 101) Finalmente, un último aspecto conside rado por Lovelock ( 1997 , p. 18 ), consecuencia del carácter de inseparabilidad de los servicios, es el factor tiempo. Los clientes, cada vez más apre surados, son bastante críticos con los tiempos de espera. En est e senti do, se trata de ofrecer un servicio de calidad en el menor tiempo posible. La gestión de colas, en los parques de ocio, se convierte en una de las cuestiones básicas a considerar desde el marketing. En definitiva, la característica de inseparabilidad que define a los parques de ocio como servicios supone: - Que el personal en contacto colabore activamente en la creación de la imagen de la empresa, proyectando, con su conducta , unos valores que corresponderán a la organización a la que representa. - Que el empleado que participa en la prestación del servicio forma parte de la experiencia del cliente, convirtiéndose en una pieza fundamental de la satisfacción que resulte. - Que el consumidor colabora en el diseño de la prestación y, como tal, junto al empleado, es responsable del éxito del servicio. - Que se trata de una experiencia compartida por la presencia de otros consumidores que in fluyen, en mayor o menor medida, en el proceso y resultado. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 303 - Que el en torno donde tiene lugar la prestación se convierte en un espaci o semántico en el que los elementos que lo configuran tienen un signifi cado para el cliente y, en su conjunto, emiten una informació n de la empresa y su modo de hacer. La aten ción al detalle en el marco físico aumenta claramente el valor de la experiencia. Considerando lo ex puesto, y partiendo de las sugerencias de Hoffman & Bateson (2002) y Lo velock & Wirt z (2009), las estrategias de comunicación a a doptar por las instalaciones de ocio son: 1. Hacer hinca pié en la selección y la capacitación del personal que ti ene contacto con el público. La comunicación interna desempeña un papel funda mental a la hora de capacitar al persona l para entregar el servicio conforme a l os valores de la organización a la que representa. La comunicación interna debe foment ar, a travé s de sus programas, la cultura de servi cio y la cultura del detalle entre todos los miembros de la organización y, principalmente, entre los empleados que entran en contacto con el cliente. Tal y como señalan Lovelock & Wirtz (2009, p. 20), además de poseer las hab ilidades téc nicas que requiere el trabajo, el personal en contacto también necesita tener buenas habilidades interpersonales y exhibir actitudes positivas. La importancia del empleado en la in dustria de servicios de ocio y turismo es tal que algunos autores lo consideran como una 5P en el marke ting de servicios (Serra, 2002, p. 65): “ product ” , “ place ” , “promoción” , “price” y “ people ” . Otros autores extienden la mezcla promocional a 7P ´s. En este sentido, Booms & Bitner (1981, pp. 47 -51) fu eron los primeros en añadir tres nuevos instrumentos básicos al mix de marketing de servicios frente a las clásicas “4P´s” del marketing de la in dustria de bienes manufacturados, evidenciándo se , de esta forma, no sólo la importancia del Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 304 componente humano en el proc eso, sino, además, la relevancia de la prestación y de los elementos mate riales sobre los que se susten te el servicio. En definitiva, las 7P´s a las que hacen referencia son: “ product ” , “ place ” , “ promotion ” , “price” , “ people ” , “ process ” y “ physical evidence ” . Por su parte, Lovelock & Wright (1999, p. 51 ) añaden una octava p referida a la producción y calidad ( “ productivity and quality ” ). 2. Entrenar a los clientes. Si el cliente coproduce el servicio éste debe de est ar informado de lo que la organiza ción puede proporcionarle. Se trata de ofrecer información del serv icio, en el lugar de la prest ación, que facilit e la labor del personal en contacto, así como la prestación. En el caso de los p arques de ocio, existe una gran variedad de herramientas para comunicarse con el visita nte, tales como: folleto informativo con el horario de los espectáculos; plano del parque; cartel informativo con las normas de funcionamiento, en el que se incluyen los derechos y deberes del cliente en su visita al parque, así como los propios de la organización; panel informativo con la de scripción de cada una de las atracciones y las restriccion es de acceso; panel informativo con los tiempos de espera; etc. 3. Administración de los consumidores. Considerando que se trata de una experiencia compartida con otros consumidores que se encuentran en las instalaciones, es necesario, tal y como apunta Serra (2002, p. 65), garantizar l a com patibilidad de los distintos seg mentos de población n que entr an en juego. En los parques de ocio ést a se convierte en una necesidad básica, considerando que, en su condición de oferta turística familiar, puede albergar personas de características muy diferentes en cuanto a la edad, la cultura, las costumbres, la nacionalidad, etc. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 305 A través de técnicas de comunicación interpersonal, el empleado en contacto debe animar a los visitantes a colaborar con el servicio . En los parques de ocio, la presencia de otros clientes intensifica la experiencia. 5.1.3 La heterogeneidad Otro de los desa fíos a los que se enfrenta el operador de serv icios de ocio es a l a heterogeneidad del producto que comercializa. Atendiendo al peso del componente humano en la prestación del servicio, no existen dos experiencias iguales, incluso habién dose dado las mimas condiciones. El resultado del servicio ofrecido dependerá del prestat ario y del consumidor . Tal y como apunta Serra (2002, p. 66), “ los servicios pueden ser altamente variables, ya que dependen de la persona qu e los suministra, de la persona que los recibe o cliente y de la s circunstancias del momento .” La variabilidad del s ervicio supone un riesgo tanto para la empresa, como para el potencial consumidor, que cuenta como principal fuente de información, a la hora de adquirir el producto, con las referencias de terceras personas. De tal forma, Douglas Hoffman & Bateson (2002) proponen la estandarización del servicio para reducir el riesgo de la hete rogeneidad. Tal y como explican los autores, s e trata, en definitiva, de estandarizar a través de la capacitación intensa del personal en contacto, no sólo respecto a cómo fabricar el servicio sino, además, a cómo hacerlo en presencia del cliente. No obstante, los autore s advierten que la variación seguiría estando presente, considerando el peso del componente humano. En est e sentido, proponen, como posible solución, la personalización del servicio. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 306 Por su parte, Lovelock & Wirtz (2009) añaden:  La capacitación del empleado en procedimientos de recuperación de servicios, en circunstancias negativas.  Medir sistemáticamente la satisfacción del clien te mediante sistemas de sugerencias, quejas, cuestionarios, etc.  Establecer estándares de calidad basados en las expectativas de los clientes. 5.1.4 Carácter perecedero Los servicios de ocio no son susceptibles de ser almacenados. Un servicio no consumido en el momento programado, se pierde irremediablemente. Los servicios de instalaciones de ocio que funcionan, además, como oferta turística complementaria se enfrentan al reto constante de combatir la enorme irregularidad de la demanda. Los parques de ocio, además, tienen la dificultad de sus alt os costes fijos en comparación con los costes variables. El mant enimiento, puesta a punto y mejora de sus instalaciones suponen fuertes desemb olsos económicos para la empresa. Entre las posibles estrategias para administrar la demanda qu e señalan Hoffman & Bateson (2002), encontramos: 1. Precios creativos para hacer fren te a las fluctuaciones de la demanda. Con el propósito de trasladar la demanda de periodos de máxima af luencia (en el caso de l os parques de ocio) a periodos de poca actividad, se considera la aplicación de precios diferenciales según día de la semana, franja horaria y/o temporada del año. Igualmente , es habitual el uso de promociones que estimulen las ve ntas o visi tas (en el caso de las instalaciones). Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 307 2. Generar de manda en momentos de escasa a ctividad. Se trata de dirigir las acciones de marketing y de comunicación a nuevos segmentos de población con patrones distintos a los del cliente tradicional de la empresa. Respecto a las estrategias para administrar la ofer ta, los autores señalan la necesidad de adaptar la plantilla de empleados a los requerimientos de cada momento, de tal forma que la demanda y la oferta se sitúen en unos ni veles óptimos que garanticen la calidad del servicio prestado. En definitiva, las est rategias de c omunicación, en consonancia con el resto de acciones del marketing, persiguen superar la estacionalidad de la demanda y evitar las pérdidas provocadas por el cará cter perecedero de los servicios de ocio. Un elemento importante, en este sentido, es la acción pro mocional que desarrolla la administración pública, a tr avés del órgano competente, a la hora de desestacionalizar el destino e impulsar la oferta complementaria de la zona. 5.1.5 Consideraciones finales sobre la comunicación de servicios de o cio Tal y como apunta Costa (1995, pp. 130 -134), los aspectos que caracterizan la comunicación en la era de los servicios, basada en la cu ltura de lo inmaterial, son la “venta” de la confianza, la credibilid ad y la f iabilidad generada con la conducta global de la organización. En las empresa s destinadas al ocio, a través de una gestión holista de la comunicación organizacional, se debe fomentar una cultura de servicio en la que se reconozca al cliente como principio y fin de toda acción. Conseguir una conducta de hospitalidad en el trato diario con el cliente es lo que , a opini ón de Valls (2000, p. 114) , garantizará parte del éxito del serv icio. Desde este punto de vista, la comunicación in terna junto a la g estión de los RRHH adquieren una Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 308 especial relevancia: desde la captación y reclutamiento del personal , hasta los sistemas de recompensa y la formación en los valores corporativos. Igualmente, considerando que el resultado de la prestación es una experienc ia, que el consumidor actual es cada ve z más crítico y exigente en el disf rute del tiempo libre y que las empresas necesitan diferenciarse a través de la calidad, la comunicación debe fomentar la cultura del d etalle en sus políticas de actuación, de tal manera que el visitante de las instalaciones de ocio perciba, en el trato con el personal en contacto y en el marco de la prestación, la preocupación de la organización por ofrecer un servicio excelente. La imagen se convierte en el primer elemento diferenciador de las empresas de servicios y debe fundamentarse en la calidad gene ralizada del mismo (Costa , 1995, p. 134). La calidad se presenta como elemento indis pensable para aquellas organizaciones que deseen mantenerse en el mercado con un a posición competitiva y hay que saber comunicar dich a calidad. En este sentido, V alls (2000, pp. 116 -117) identifica tres aspectos claves a considerar de la calidad de los productos de ocio, que son: - La calidad final la determina el cliente. - La calidad se basa en desarrollar todo el proceso bien a la primera. - La rapidez de respuesta en el servicio prestado se convierte en elemento esencial de la calidad percibida. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 309 5.2 Calidad del servicio y satisfacción del client e de productos de turismo y ocio: el caso de los parques de ocio 5.2.1 Concepto de calidad En los diez últimos años la noción de calidad se ha convertido en un tema central para cualquier tipo de organ ización, bien sea de bienes o de servicios, pública o privada, e inclusive para organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos más evidentes de la importan cia que está adq uiriendo el concepto de calidad en el marco empresa rial es el incremento, en los últimos añ os, de empresas con sistemas de gestión de calidad certificados. La calidad se presenta como requisito indispensable para aquellas organizaciones que deseen mantenerse en el mercado con un a posición competitiva. Como señalan las autoras Zeithaml & Bitner (2002, p. 9), “ofrecer servicios de calidad ha dejado de ser opcional”. La actual situación de competencia y las ex igencias crecientes y severas de la demanda obligan a las organizaciones a adaptar sus proc esos y productos, sean bienes o serv icios, a normas de calidad que garanticen la satisfacción del cliente. Tal y como subraya la literatura existente, definir el concepto de calida d no es una tarea sencilla, máxime cuando es el consumidor quien determina qué es la calidad (Cobra, 2000, p. 141). Se trata de un concepto por naturaleza abstracto que se ve afectado por una gran cantidad de factores de carácter subjetivo. Según Pa rra & Calero (2006, pp. 198 -199), la mayor parte de las múltiples definiciones que existen de calidad las podemos agrupar dentro de alguna de las cuatro categorías siguientes: Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 310 a) “ Calidad entendida como conformidad con unas especificaciones ” . Bajo este en foque la calidad significa “conformidad de los productos con las especificaciones diseñadas” (p. 198), especificaciones que deben ser definidas en función de los requerimientos del cliente. Esta forma de entender la calidad surge a finales del s. XIX, en el ámbito de empresas de productos manufacturados que presentan una producción en serie de bienes estandarizados y para las que la calidad equivalía a la no variabilidad de procesos y productos. Como señalan los autores, e sta forma de concebir la cal idad es út il en mercados de produc tos industriales, en los que es fácil de implantar, administrar y controlar con exactitud. La aplicación de est e concepto de calidad supone como vent aja un incremento de la eficiencia en el proceso de p roducción y el resultado, sin embargo, impide que dicho proceso sea flexi ble y se adapte a las necesidades particulares de clientes individuales. b) “ Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente ” . Se trata de un enfoque orientado a la demanda. Desde esta perspectiva, se entiende que un producto será de calidad cuando satisfaga o exced a las expectativas del cliente. De esta forma, la concepción de calidad ha evolucionado de una perspectiva centrada en la producción a una perspectiva más centrada en el mercado. La ventaja principal de este nuevo plant eamiento es que tanto el proceso como el resultado son más sensibles a los cambios de la demanda. No obstant e, implantar y medir la calidad se convierte en tarea s complejas, considerando la dificultad que entraña identificar, medir y ponderar las expectativas del consumidor. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 311 c) “ Calidad como va lor con rela ción al preci o ” . La calida d se entien de como un concepto subordinado y relativo que implica obtener la mejor calidad posible en función al precio del producto. d) “ Calidad como excelencia ” . Es el concepto más genérico e integrador de todas las formas de entender la calida d. Como explican los autores Parra & Calero, desde est e enfoque, se considera la calidad desde una doble vertiente, la interna y la externa. Desde el punto de vista externo, la calidad haría refe rencia a la satisfacción de las ex pectativas del cliente. Desde e l punto de vist a interno, la calidad contemplaría el compromiso de todos los miembros de la organización y el arraigo de una cultura de la calidad, poniendo énfasis en la eficiencia de la producción y en lo s costes. Como hemos podido observa r, existen dis tintas formas de en tender el concepto de calidad. Unas en las que prima una visión internalista de la calidad , donde se ha in sistido en la consecución de unos est ándares o criterios objetivos y cuantificables con los que poder funcionar internamente en las organizaciones, y otras, con una visión más externalista , donde se consideran variables como las expectativas y las percepcione s de los consumidore s y usuarios. Esta segunda visión es la que se asocia al sector de los servicios, considerando la implicació n del consumidor durante la prestación. Como se ha señalado en el epígrafe anterior, uno de los aspectos que diferenc ian los servicios de los bienes es la simultaneidad del acto de producción y de consumo. Como ya hemos ade lantado, la calidad la define el cliente. En este sentido, recogemos las definiciones de Buzzell & Gale (1987, p. 111) quienes afirman que “ ( … )la calidad es lo que los clientes dicen que es, y la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que es”; o bien, en esta misma línea, las consideracion es de Staton, Etze l & Walter (2004, p. 350) que identifican dos atributos a considerar por parte de los proveedores de servicios para adoptar Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 318 Accesibilidad : se trata de hacer accesible el disfrute de cualquier actividad turística a la población, eliminando barreras físicas o de comunicación que puedan impedir a personas con alguna discapacidad acceder a ellas. Transparencia : se refiere a la veracidad y claridad en la in formación suministrada por la organización al público , en relación a las características del producto ofertado, la cobertura y el precio total del mismo. En definitiva, se trata de garantizar la legitimidad de las expectativas y de proteger al consumidor. Autenticidad : lo auténtico es un factor cada vez más valorado por el turista y se ut iliza, desde el ma rketing, co mo un elemento d e d iferenciación. Cada vez toman un mayor impulso modalida des turísticas como el ecoturismo, etnoturismo o el agroturismo, considerando el atractivo que supone la experiencia dir ecta en entornos rurales y el encuentro con pueblos indígenas. En este sentido, los parques te máticos, partiendo del hecho de que son productos artificiales, pueden c rear una imagen de aute nticidad de aquellos espacios que recrea. Así pues, el parque temático Port Aventura, con el propósito de acercar al visitante lo máximo posible al l ugar recreado, utiliza en la tematización del espacio elementos auténticos como, por ejemplo, algunos de los tótems ubic ados en el área de la Polynesia, que fueron importados directamente de las islas del Pacífico , o los espectáculos que tienen lugar en el parque y que m uestran el folklore polinesio de la mano de bailarines y músicos nativos de las islas. Armonía : como subraya la OMT, no puede existir calidad sin sostenibilidad y viceversa. La armonía hace referencia al equilibrio del turismo con el entorno humano y natural. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 319 Como hemos podido observar, la calidad es un concepto complejo que requiere ser an alizado desde dife rentes dimensiones. La calidad en turismo resulta una condición indispensable para que cualquier empresa, país, región o ciudad pued a posicionarse de una manera competitiva y sólida en el mercado. En es te sector, la calidad se vuelve aún más difícil de g estionar, considerando el elevado número de agentes que intervienen en el proceso turístico. De esta forma, para cualquier turista que visi ta una determinada ciudad, la calida d que perciba va a depender, entre otros aspect os, de su estancia en el hotel, de los establecimie ntos de ocio visitados, de los restaurantes a los que haya acudido, de la limpieza de las calles, de los parques y playas, del trato r ecibido por el personal de los distintos establecimientos, etc. En este sentido, la OMT, tal y como hemo s analizado, desarrolla un marco conceptual de referencia en materia de calidad e insta tanto a administraciones públicas como a empresa s privadas del sector a trabaja r conjuntamente esta materia y a desarrollar sistemas de gestión de la calidad que garanticen la satisfacción del visitante. 5.2.2 Medición de la calidad de los servicios No existe una manera única de concebir y medir la calidad de servicio. En este sentido, son dos las corrientes que destacan, la nort eamericana y la europea. La corriente norteamericana, a la que se asocian los trabajos de Pa rasuraman, Zeithaml y Berry, iniciados en la década de los ochenta en Estados Unidos al amparo del Marketing Scien ce Institute, es la más conocida y desarrollada, y presta especial atención a la interac ción soci al en tre cliente y empleado. Por su parte, la corriente europea, cronológicamente anterior a la corriente norteamericana, pero menos popu lar que ésta, impulsada por los estudios de Grönroos, propone que tanto la interacción social como los aspecto s físicos del servicio deben considerarse por igual en la gestión de la calidad. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 320 De esta forma, Grönroos coincide con la escuela norteamericana en la concepción de calidad como resultado de la comparación entre expectativas y percepción 110 , así como e n la consideración de dos fa ctores a la hora de def inir y evaluar la calidad, estos son, el r esultado o lo tangible y el proceso o lo intangible. No obstante, mientras que los est udios de Parasuraman, Zeithaml y Berry otorgan más importancia a lo intangible, Grönroos destaca el interés y el valor de ambas dimensiones por igual. (Martínez-Tur, Peiró & Ramos, 2001) Igualmente, destacamos , dado el interés que tiene para nuestro campo de estudio, la atención que prest a Grönroos (1994), en s u modelo, a la imag en corporativa del proveedor del servicio como elemento que influye ta nto en la calidad esperada, como en la calidad experimentada. (Véase la figura 5.3) Figura 5.3: Modelo de calidad de servicio de Grönro os Fuente: Grönroos (1 994, p. 41) 110 Se entiende por expectati vas las “predicciones hec has por los consum idores sobre lo que es probable que ocurra durante una transacci ón inminente” (Pa rasuraman, Zeitham l & Berry, 1988, p. 17) El cliente e s consciente de que el servici o que recibirá no siem pre va a coincidi r con el servicio que desearía. É ste sabe que este hecho e s normal y lo asum e y por ello establece u n nivel de servicio “adecuado” que aú n siendo distinto del deseado es igualm ente aceptable. En este sentid o, el cliente, a la hora de valorar la cali dad del servicio, con sidera dos nivele s distintos: lo que desea y l o que considera acept able. Entre el servicio de seado y el servici o adecuado existe lo que Zeithaml, Parasuraman & Ber ry (1993, pp. 1-12) deno minan “zona de t olerancia”, que refleja la diferencia entre ambas m agnitudes.  Comunicación de m arketing  Imagen  Comunicación “boca a boca”  Necesidades de los clientes Calidad té cnica: qué Calidad funcional: cómo Calidad total percibida Imagen Calidad esperada Calidad experimentada Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 321 5.2.2.1 La escala SERVQUAL La escala SERVQUAL 111 es un in strumento de medida de la calidad d el servicio id eada por Zeithaml, Parasuraman & Berry, a partir de la concepción de calidad que manejan. Para estos autores la calidad se define en función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores que van a recibir el servicio y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado po r la empresa (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1993, p. 21). Desde que se desarrolló la esc ala SERVQUAL ha sido objeto de bas tantes críticas. Entre ellas destacan las vertidas por Cronin & Taylor (1992; 1994) basadas en la propia concepción de calida d que defienden Zeithaml , Parasuraman & Berry. Para Cronin & Taylor la calidad debe en tenderse sólo a part ir de las percepciones por part e de los consumidores de las distintas dimensiones del servicio y no a partir de la discrepancia entre expectativas y percepciones, una relación ésta qu e, según los autores, sólo genera ambigüedad y confusión respecto a las definiciones clásicas de satisfacción. A partir de este pla nteamiento, desarrollan la escala SERVPERF, como instrumento de medición de la calidad. En realidad se trata de dos enfoques distintos, válidos según el campo en el q ue nos movamos. De ta l forma, estudios posteriores han demostrado que mien tras la escala SERVQUAL es más válida como instrumento de diagnóstico, es decir, nos permite obtener información para conocer si las percepciones de los cliente s se sitúan por en cima o por debajo de los deseos de est os y así detectar posibles deficiencias en el servicio; la escala SERVPERF resulta m ás adecuada cuando se trata de seguir crit erios psicométricos o predictivos, es decir, cuando lo que interesa es la predi cción de otros co nstructos relevantes. (Martínez -Tur, Peiró & Ramos, 2001, pp. 59 - 60) 111 Acrónimo de Service Quality Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 322 Otra de las críticas que recibe la escala SERVQUAL gira en torno a la validez de las cinco dimensiones que propone a la hora de medir la calidad. Según los autores, Zeithaml, Parasuraman & Berry (1993), las cinco dimensiones - elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, s eguridad y empatía- son válidas en cualquier tipo de servicio que se considere. En este sentido, distintos estudios empíricos, entre los que destacan los trabajos de Carman (1990), discrepan respecto a la universalidad de estos cinco factores , dado que, atendiendo al ti po de servicio y complejidad del mismo, así como al tipo de cliente y a la mayor o menor complejidad en el procesamiento de la información, el número de dimensiones puede variar considerablemente. Igual mente, se cuestiona el solapamiento que existe entre las distintas dimensiones. En definitiva, y retomando la descri pción de la escala SERVQUAL, en líneas generales, p odríamos decir qu e se trata de una escala de un total de 4 4 ítems qu e mide las expectativas y las percepciones d e los clientes respecto a las cinco dimensiones de la calidad del servicio prop uestas por sus creadores y que comentaremos más adelante. Estos 44 ítems quedan repartidos de manera equitativa entre dos secciones: una rela cionada con las expectativas del cliente , en relación a empresas excelentes de una determinada industria, es decir, “qu é debería ofrecerse al cliente”; y otra que mide las percepciones del consumidor respecto a la empresa que se está evaluando, es decir, “qué está recibiendo el cliente”. A continuación, se comparan los resultados de las dos secciones para obtener las discrepancias. Cuando las calificaciones del desempeño percibido son menores que las ex pectativas, es una señal de mala calidad , y a la inversa. (Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1988) En la tabla 5.4, podemos ver la escala SERVQUAL tomando como ejemplo un parque de atracciones: Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 323 E XPECTATIVAS P ERCEPCIONES E LEMENTOS TANGIBLES 1. Deberían contar con equipamiento modern o 2. El parque de atracciones XYZ cuenta con equi pamiento moderno 2. Sus instalaciones físic as deberían ser visualme nte atractivas 2. Las instalacione s físicas del parque de atracciones XY Z son visualmente atractiv as 3. Sus empleados deber ían estar bien vestidos y con apariencia pulcra 3. Los empleados del parque de atracciones XYZ están bi en vestidos y tie nen apariencia pulcra 4. Los elemento s materiales relacionados c on el servicio que ofrecen estas empresa s deberían ser visualmente atr activos 4. Los elemento s materiales relacionados c on el servicio que ofrece el parque de atraccione s XYZ son visualmente atracti vos F IABILIDAD 5. Cuando estas em presas prometen hacer algo en cierto tiempo, deberían ha cerlo 5. Cuando el parque de atracciones XYZ pr omete hacer algo en cierto tiempo, l o hace 6. Cuando los clie ntes tienen problemas, estas empres as deberían mostrar un sincero interés en solucionarl o 6. Cuando los clie ntes tienen problemas, el parque de atracciones XYZ mues tra un interés sincer o en solucionarlo. 7. Estas empresas de berían prestar habitualme nte un buen servicio 7. El parque de atracciones XYZ presta habitualme nte un buen servicio 8. Deberían prestar sus servicios en el momento en que prometieron hacerlo 8. El parque de atracciones XYZ presta sus servi cios en el momento en que prometi ó hacerlo 9. Deberían mantene r sus registros sin errore s 8. El parque de atracciones XYZ mantiene sus re gistros sin errores C APACIDAD DE RESPUESTA 10. Deberían inform ar con exactitud sobre cuán do recibirán los clientes el servicio 10. El parque de atrac ciones XYZ informa con exactitu d sobre cuándo recibirán los clie ntes el servicio 11. Los empleados de estas empresas deber ían ofrecer un servicio rápido a los consumidores 11. Los empleados del parque de atracciones XYZ ofrecen un servicio rápido a los consumidores 12. Los empleados deberían estar siempre dispues tos a ayudar al cliente 12. Los empleados del parque de atracciones XYZ están siempre dispuestos a ayudar al cliente Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 324 13. Los empleados nun ca deberían estar dem asiado ocupados para resp onder rápidamente a las preguntas de sus clientes 13. Los empleados del parque de atracciones XYZ nunc a están demasiado ocupados p ara responder ráp idamente a las preguntas del clie nte. S EGURIDAD 14. Los empleados de estas empresas deber ían inspirar confianza a sus clientes 14. Los empleados del parque de atracciones XYZ le inspir an confianza 15.Los consumidores de estas empresas deber ían sentirse seguros de sus trans acciones 15. Usted se si ente seguro de sus transacciones 16. Sus empleados deb erían ser educados 16. Los empleados del parque de atracciones XYZ son edu cados 17. Sus empleados deb erían tener los conocimie ntos y el material adecuados par a desarrollar bien su trabajo 17. Los empleados del parque de atracciones XYZ tiene n los conocimiento s y el material adecuados para desarrollar bien su trabajo E MPATÍA 18. Estas empresas deb erían brindar una atención personalizada a cad a cliente 18. El parque de atrac ciones XYZ brinda una atención personalizada 19. Los empleados de estas empresas deber ían ofrecer atención personalizad a a los clientes 19. Los empleados del parque de atracciones XYZ ofrecen atención personalizada 20. Los empleados deberían conocer las necesida des específicas de cada clie nte 20. Los empleados del parque de atracciones XYZ sabe n cuáles son mis necesidades 21. Estas empresas deb erían preocuparse, en e l fondo, en los intereses del clie nte 21. El parque de atrac ciones XYZ se preocupa en los in tereses del cliente. 22. Estas empresas deb erían tener un horario de actividad adecuado para todos su s clientes. 22. El parque de atrac ciones XYZ dispone de un hor ario de actividad adec uado para todos sus clientes. Tabla 5.4 : Escala SERVQUA L aplicada a un parqu e de atracciones. Fuente: Adaptado de P arasuraman, A. et al. (19 88, pp. 38 - 40) La escala SERVQUAL incluy e cinco dimensiones. Dentro de cada una se miden varios ítems en una escala de 7 puntos, desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo . Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 325 En cuanto a las dimensiones propuestas en la escala SERVQUAL, haremos una breve descripción de las mismas a partir de Hoffman & Bateson (2002, pp. 334 - 338): - La dimen sión de los el ementos tangibles . Dado el carácter intangible de los servicios, los consumidores recurren a las evidencias ta ngibles para evaluar la calidad del producto. La escala SERVQUAL, como podemos observar en la tabla anterior, mide la capacidad del proveedor del servicio para admin istrar sus elementos ta ngibles d esde el punto de vista del consumidor. La escala permite evaluar dos dimensiones de los tangibles: una centrada en las in stalaciones y el equipamiento y la otra en el personal y los materiales utilizados en la prestación del servicio. - La dimensión de la fiabilidad . Según los autores, la fiabilida d es la dimensión más importante para los consumidores. Ésta refleja la consistencia del desempeño de la empresa. - La dimensión de la capacidad de respuesta . Se refiere a la voluntad y/o disposición de los empleados a prest ar el servicio. Igualmen te, refleja el compromiso de la entidad por brindar el servicio correctamente en el tiempo establecido, así como si está preparada para hacerlo. - La dimensión de la seguridad : Esta dimensión hace referencia a la garantía que ofrecen las operaciones de la empresa al cliente. Alude a la competencia del proveedor del servicio en relación a los conocimientos que posee y a la habilidad para desarrollar correctamente su trabajo. L a seguridad que debe percibir el cliente debe ser no sólo física y emocional sino también en relac ión a la co nfidencialidad de sus datos y riesgos financieros. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 326 - La dimensión de la empatía . Las empresas que ti enen empatía entienden las necesidades de sus clientes y procuran adaptar sus servicios a ellos. En definitiva, la escala evalúa la capacidad de la empresa y de sus empleados de ponerse en el lugar del cliente y ofrecer un servicio personalizad o. Aunque hemos ofre cido un ejemplo de escala SERVQUAL adaptado a un parq ue de atracciones (véase tabla 5.4), el uso de este instrumento en cualquier parque de ocio requeriría de un estudio detallado de las particularidades del producto en cuestión y de una revisión de la escala , para comprobar la validez de las dimensiones y de cada uno de los ítems que c ontempla, así como, si se estimase oportuno, la construcción de un nuevo modelo de medición a partir de la escala SERVQUAL. En la siguiente tabla, a partir de la revisión bibliográfica efectuada, recogemos las aporta ciones de los estudios más destacados en la medición de la calidad en el sector turístico tomando como modelo de partida la escala SERVQUAL. AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN MODELO DE PARTIDA SECTOR ATRIBUTOS DE CALIDAD CONSIDERADOS PRINCIPALES RESULTADOS Knutson et al. (1990) SERVQUAL Hoteles 1. Fiabilidad 2. Seguridad 3. Capacidad de respuesta 4. Elementos tangibles 5. Empatía Confirmación de las cinco dimensiones y propuesta de nueva escala de medida: Escala LODGSERV Fick y Ritchie (1991) SERVQUAL Líneas aéreas, hoteles, restaurantes y estaciones de esquí 1. Fiabilidad 2. Seguridad 3. Elementos tangibles 4. Capacidad de respuesta 5. Empatía Confirmación de los atributos del modelo SERVQUAL Saleh y Ryan (1 991) SERVQUAL Hoteles 1. Sociabilidad 2. Elementos tangibles No se confirman las cinco dimensiones de la escala SERVQUAL Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 327 Getty y Thompson (1994) SERVQUAL Hoteles 1. Fiabilidad 2. Elementos tangibles 3. Contacto (incluye los atributos capacidad de respuesta, segu ridad y empatía) Propuesta de nueva escala de medida: Escala LODGQUAL Falces et al. (199 9) SERVQUAL Hoteles 1. Personal 2. Elementos tangibles 3. Organizació n del servicio No se confirman las cinco dimensiones de la escala SERVQUAL. Nueva propuesta: Escala HOTELQUAL Mei et al. (1999) SERVQUAL Hoteles 1. Empleados 2. Elementos tangibles 3. Fiabilidad No se confirman las cinco dimensiones de la escala SEVQUAL. Propuesta: escala HOLSERV Tabla 5 .5 : Principales estud ios sobre la calidad del servi cio en el secto r turístico Fuente: Elaboración propia a partir de la bi bliografía de referen cia 5.2.2.2 Consideraciones en la medición de la calidad de los parques de ocio A la hora de medir la calidad del producto “ parque de ocio ” en sus diferentes categorías es necesario comprender la complejidad de esta evaluación considerando la variedad de elementos que entran en juego. El product o parque de ocio es esencialmente un servicio, dado que es una experiencia lo que el consumidor obtiene como beneficio de la tr ansacción. No obstante, el componente tangible adquiere un papel fundamental durante la prestación. Si aplicamos, de manera simplificada, el “modelo molecular” de Shostack (1977) 112 para identificar los elementos tangibles e intangibles del producto 112 Partiendo de la idea de que todo prod ucto contiene elem entos tangibles e intangi bles y con el objetivo de ayuda r a diferencia r entre los bienes y los se rvicios, Shostack (1977) propone el Modelo Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 334 La OMT , igualmente, contempla los problemas de comunicación de los visitantes en el lugar de destino. Un parque temático es visitado diariamente por miles de turistas de diferentes nacionalidades. En estas instalaciones, es fundamental que el cliente no se sienta desorientado por sus limitaciones con el idioma y la cultura del país anfitrión. De esta forma, la OMT advierte que “los programas encaminados a informar a los turistas sobre cuestiones de seguridad deben diseñarse teniendo prese ntes su idioma y su cultura” ( p. 99) Un aspecto éste, desde nuestro punto de vista, extensible al resto de información que se emit a al turista. La OMT también alude a la necesidad de que los empleados de estas instalaciones estén especialmente capacitados para at ender convenientemente a los visitantes q ue hablen otros idioma s y tenga una base cultural y relig iosa diferente. En este sentido, señala la conveniencia, en aquellos espacios donde se concentra un gran número de turistas internacionales, de emplear los idiomas hablados por la mayoría de los visitantes. La señalización y los s ímbolos de i nformación al público es otro de los epígrafes a los que prest a e special atención la OMT en sus recomendaciones para una buena comunicación con los usuarios de instalaciones turísticas. En este sentido, subraya la necesidad de utilizar señales y símbolos de entendimiento universal, lo que supone , en el uso de estos elementos, ajustarse a las normas internacionales establecidas. Algunas de las normas referidas por la OMT para su aplicación en el empleo de signos gráficos en el sector turístico son: ISO 3864:1984 - Colores y señales de seguridad ISO 4196:1984 – Utilización de flechas indicativas ISO 6309:1987 – Señales de seguridad y protección contra incendios ISO 7001 :1990 – Símbolos de información al público (modif icada en 1993) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 335 ISO/TR 72 39 – 1984 – Establecimiento y principios de la aplicación de símbolos de información al público. ISO 9186:1989 – Procedimientos, desarrollo y verificación de símbolos de información al público. Por otro lado, dada la complejidad del producto parque de ocio, medir la calidad de este producto supone considerar, igualm ente, todos los establecimientos que estén ubicados dentro del parque. En este senti do, a la hora de evaluar la dimensión de segurida d, ocupan un lugar destacado los restaurantes, los puestos ambulantes de comida, frutas y refrescos y los autoservicios, establecimientos que deben cumplir la normativa sobre seguridad alimentaria relativa a la higiene personal de los trabajadores, a la manipulación de lo s alimentos y a los utensilios e insta laciones de cocina. d) Dimensión de la empatía. Respecto a los parques de ocio, esta dimensión haría referencia a aspect os tales como: horarios de act ividades convenientes para todos los visitantes, de tal forma que puedan disfrutar de todos los espectáculos y atracciones; empleados que brindan una atención personal a los usuarios de las instalaciones y la disponibilidad de servicios extras que faciliten y potencien la estancia del visitante en el parque (servicio de recogida de compras, guardería para animales domésticos, etc.) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 336 5.2.2.3 Có mo detectar los fallos en la calidad del servicio Los estudios de Zeithaml, Parasuraman & Berry (1993; 1985) sobre la calida d del servicio y su medición han identificado un total de cin co deficiencias o discrepancias que pueden tener lugar durante la prestación del servicio y que conducirían a un fallo del sistema. A continuación, pasamos a analizar cada una de estas deficiencias 114 que introducimos con la siguiente figura: 114 La descripción de ca da uno de los gaps que, a c ontinuación, rec ogemos, se apoya en los trabajos de Zeithaml, Parasuram an & Berry (1993; 19 85), así como en las ap ortaciones de Hoffm an & Bateson (2002) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 337 USUARIO Comunicación Necesidades Experiencia “Boca-Oreja” Personales Pasada SERVICIO ESPER ADO G AP 5 SERVICIO P ERCIBIDO EMPRESA Entrega del servicio (incl uyendo GAP 4 Com unicaciones C ontactos anteriores y posteriores) Externas GAP 3 Conversión de Perce pciones en Especificaciones de la calidad de Servicio GAP 1 GAP 2 Percepción de los Directi vos sobre las expectativas de los consumidores Figura 5.5: Modelo concep tual de calidad de se rvicio Fuente: Parasuraman, et al. (1985, p. 44) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 338 GAP 1: DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Esta discrepancia denominada por Hoffman & Bateson (2002, p. 32 6) y Lovelock & Wirtz (2009, p. 424) como “Br echa del conocimiento”, hace referencia a la diferencia que existe en tre lo que los consumidores esperan de u n servicio y lo que la dirección cree que éstos esperan de él. Una de las principales razones por las que la calidad del serv icio puede ser percibida como deficiente es que la dirección no conozca las características que los clien tes valoran especialmente en la prestación del servicio. El primer paso, e imprescindible, para el perfeccionamiento de la calidad del servicio es que la dir ección de la empresa obtenga la información suficiente acerca de lo que espera el cliente y así disminuir las posibles discrepancias. Según Hoffman & Bateson (2002, p. 328), los factores que in fluyen en la discrepancia entre las expectativas de los usuario s y las percepciones de la dirección son: - Una escasa orientac ión a la investigación de mercado por parte de la empresa proveedora del servicio - Una deficiente comunicación ascendente entendida ésta como la información que fluye desde el personal de primera línea a los niveles más altos de la organización. - Demasiados niveles en el organigrama de l a empresa . Como subraya Grande (1999, p. 341) “ una empresa de servicios no debe te ner demasiados niveles en la organización, debe adoptar un modelo orgánico, no jerárquico, y debe adoptar los principios del marketing interno, especialmente con los empleados en contacto con el público y los del marketing de relaciones. ” Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 339 GAP 2: DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y LAS ESPECIFICACIONES O NORMAS DE CALIDAD Denominado est e gap p or Hoffman & Bateson (2002, p. 326) como Brecha de las normas y por Lovelock & Wirtz (2009, p. 424) como Brecha de los estándares . En definitiva, esta deficiencia hace referencia a la d ifer encia que existe entre lo que la dirección percibe que espera el cliente y las especificaciones de calidad que establece p ara la prestación del servicio. Es decir, que las percepciones no se traducen en las normas de calidad que se adoptan. Como subrayan Zeithaml et al. (1993, p. 46), “ las normas le señalan al personal de contacto cu áles son las prioridades de la dirección y cuál es el tipo de prest ación que realmente cuenta ” . De tal form a, si e n las normas no se trasladan convenientemente las expectativas de los clientes se produce un fallo en el sistema. Según Hoffman & Bateson (2002: pp. 329 -331), los factores que influyen en la brecha de las normas son: - La ausencia de una Dirección General realmente comprometida con la calidad del servicio. - La dificultad para la empresa de establecer los est ándares exigidos por el cliente por no considerarse factible. GAP 3: DISCREPANCIA ENTRE L AS ESPECIFICACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Diferencia entre los e stándares de entreg a especificados y el desempeño real del proveedor del servicio con respecto a esos es tándares. Como señalan Hoffman & Bateson (2002, p. 331), “ est a brecha depende de la voluntad y la capacidad de los empleados para ofrecer el servicio de acuerdo con las especificaciones. ” Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 340 Los factores qu e influyen en esta discrepancia son (H offman & Bateson, 2002, pp. 331 -332): - Falta de voluntad del empleado para act uar conforme a las normas establecidas. Se trata de un factor relacionado directamente con la motivación del personal. - Empleados no suficientemente capacita dos para el servicio que tien en que ofrecer. El origen de esta falta de capacitación se en cuentra , bien en una mala selección del personal o bien en la falta de formación. - Apoyo inadecuado. Sistemas inte rnos incapaces de dar el apoyo necesario al empleado en contacto, tanto a nivel tecnológico y de equipamiento como de personal. - Conflicto del rol. Este factor consiste en la incongruencia que experimentan los prestadores del servicio entre lo que el administrador espera y les exige que brinden y lo que pie nsan que el cliente realmente quiere. - Ambigüedad de los roles. Los empleados no en tienden la función que tienen que desempeñar, ni el objetivo de la misma. - Dispersión del control. Los empleados, en muchas ocasiones, se sienten alienados al servicio al no te ner la capacidad de tomar decis iones , ante situaciones concretas durante la prestación. Una situación que provoca la pérdida de control del servicio al empleado. GAP 4: DISCREPANCIA ENTRE LA PRES TACIÓN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIÓN EXTERNA Como manifiestan los autores Zeithaml et al. (1993, p. 49), “ un factor clave y determinante en la formación de las expectativas del consumidor es la comunicación externa de los proveedores del servicio. ” Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 341 Esta defi ciencia en la prestación del servicio hace referencia a la diferencia que existe entre la calidad real brin dada al cliente y la prometida por la empresa a través de su comunicación externa. “ Cuan do la brecha de la comunicación es ancha, la empresa ha faltado a sus promesas y ello produce la falta de confianza de los clientes en el futuro. ” (Hoffman & Bateson, 2002, p. 332) Continuando con los fa ctores que identifican Hoffman & Bateson (2002, p. 332) como generadores de las discrepancias que estamos descr ibiendo, en esta ocasión señalan las siguientes: - Promesas excesivas de la empresa al clien te, sobre todo en en tornos altamente competitivos en los qu e se pretende llamar la atenc ión del consumidor y aumentar la cartera de clientes. - Falta de comunicación horizontal. Se trata de una mala gestión de la comunicación in terna cuyas consecuencias alcanzan las operaciones externas. En ocasiones, la oficina matriz de u na organiza ción da a conocer una nueva ofer ta al consumidor sin que sus oficinas filiales estén aú n informadas de su existencia o lanzamiento. Esto provoca que cuando el cliente acuda al establecimiento oportuno y solicite el producto ofertado o in formación sobre el mismo, se encuentre con el desconocimiento del prestador del servicio. - Falta de una comunicación externa que informe al usuario de cómo utilizar mejor el servicio y de cómo funciona el proceso de prestación. GAP 5: DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES Y LAS EXPECTATIVAS DE CALIDAD DE SERVICIO DE LOS CLIENTES Ésta sería la deficiencia más importante y a la que con ducen las o tras cuatro anteriormente explicadas. Zeit haml, Parasuraman & Berry (1993) sugieren que reducir o eliminar la diferencia en tre lo que el cliente espera y lo que efectivamente recibe, que es la finalidad de cualquier organización con una visión Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 342 orientada a la satisfacción del consumidor, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de las otras cuatro discrepancias. Este modelo de las cinco discrepancias es ampliado por Laurent Wright incorporando dos nuevas brechas (Lovelock & Wirtz, 2009, p. 425): - Brecha de las percepciones: dada la subjetividad a la hora de evaluar la calidad, esta deficiencia hace referencia a la diferencia entre el servicio que la empresa realmente entrega y el servicio que el clien te percibe haber recibido. - Brecha de la interpretación: cons iste en la diferencia entre las promesas realizadas por el pro veedor del servicio a través de su comunicación externa y lo que el cliente cree que esas comunicaciones prometieron. 5.2.3 Modelos para la implant ación de la gestión de la calidad en parques de ocio. Marco normativo 115 La gestión de la calida d supone el est ablecimiento, puesta en marcha y control de acciones re lacionadas con la calida d dentro de la organización. Las dif erentes formas de gesti onar la calidad p or parte de la empresa han dado lugar a la existencia de diferentes en foques que se han ido sucediendo a lo largo del tiempo. La literatur a relacionada hace referencia a cuatro enfoques de gestión d e la calidad, estos son: inspección, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. Como podemos observar en la figura 5.6 , en su 115 La informaci ón recogida en este aparta do, salvo en el caso de indicarse otra fuente, proc ede de las webs corporativas de la Asociación Española de Normalización y Ce rtificación, AENOR, www.aenor.es , de la I nternational Standard Orga nization (ISO), www.iso.org . de la European Foundation for Quali ty Management (EFQM ), www.efqm.org y del Instituto pa ra la Calidad Turística Española , www.icte.es y www.c alidadturistica.es Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 343 evolución, av anzamos de enfoques con orientación reactiva, basados fundamentalmente en la detección de errores, a en foques con orientación proactiva, que procuran la prevención de posibles fallos. Figura 5.6: Evolución de los enfoques de gestión de calidad Fuente: Adaptación de Parra & Calero (200 6, p. 200) a partir de D ale, Boaden & Lascelles (1994) Hoy por hoy, como s eñalan Parra & Calero (2006, p. 201), el inte rés, tanto académico como profesional, consider ando, además , el carácter acumulativo de los dist intos en foques, se centra en los dos m ás recientes, es decir, en el enfoque de Asegura miento d e la Ca lidad y en el e nfoque de Gestión de Calidad Total. Bajo estos dos enfoques se definen los sistemas de gestión de calida d que adoptan las organizaciones que pretenden alcanzar y mantener una posición competitiva en la actual situación de mercado. - PREVENCIÓN DE ERRORES - VISIÓN PROACTIVA - DESARROLLO DE SISTEMAS - INVOLUCRACIÓN DE LAS PERSONAS - DETECCIÓN DE ERRORES - VISIÓN REACTIVA - ASPECTOS TÉCNICOS Y OPERATIVOS - ORIENTACIÓN EXCLUSIVA AL PRODUCTO GCT AC CC I GESTIÓN CALIDAD TOTAL ASEGURAMIENTO CA LIDAD CONTROL DE CALIDAD INSPECCIÓN - Búsqueda de la satisf acción de los clientes - Liderazgo de la Dirección - Cooperación interna y trabajo en equipo - Cooperación con clientes y proveedores - Implicación y compro miso con los empleados - Formación y aprendizaje - Mejora continua - Búsqueda de la confor midad en productos y procesos - Sistemas de calidad - Prevención de errores - Documentación de procedimientos de trabajo - Énfasis en el diseño de productos. - Búsqueda ex – po st de no conformidades - No hay prevención - Detección de errores en bas e a métodos estadísticos - Mejora de eficiencia respecto a la Inspección - Búsqueda ex – po st de no conformidades - No hay prevención - No hay plan de mejora Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 350 aplicar normativas en materia de responsabilidad ambiental má s allá de las estrictamente requeridas por la legislación vigente, en este caso, destacan las normas ISO 14001 y el Regla mento EMAS, ambas con certificaci ón AENOR. Por otra parte, nos en contramos con la certificación “Biosphere Pa rk”, otorgada por el Instituto de Turismo Responsable (ITR), organismo vinculado a la UNESCO, que persigue un compromiso no sólo de conservación y mejora medioa mbiental, sino de sostenibilidad social, cultural y económica con el entorno, es decir, se trat a de un reconocimiento a la actuación responsable de la organización en los diferentes ámbitos mencionados. Los parques de oc io que disponen a fecha de hoy de certificaciones en materia de gestión ambiental y de responsabilida d social corporativa son: - Los dos parques del complejo Port Aventura, es decir, el parque temático Port Aventura Park y el parque acuático Costa Caribe Aquatic Park, con la Certificación Europea EMAS y la certificación de la norma ISO 14001 - El parque zoológico de Tenerife Loro Parque, con la certifi cación EMAS, la certificación ISO 14001 y el certificado Biosphere Park-Animal Embassy. - El parque zoológico Senda Vi va, situado en Arg uedas, Navarra, con la certificación Biosphere Park-Animal Embassy. En los epígrafes siguientes, profundizaremos en algunos de estos modelos de gestión. 5.2.3.2 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 Las normas ISO 9000 son elaboradas y difundidas por la Int ernational Standard Organization (ISO) y actúan de marco de referencia de cualquie r tipo de organización, independiente del tamaño y sector de actividad al que pertenezca, en la implantación de un sistema de gestión de calidad. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 351 Estas nor mas se publican por primera vez en 19 87, estando orientadas principalmente a las empresas de bienes manufacturados. Dado los inconvenientes que suponía la implantación de un SGC conforme a estas normas en una empresa de servicios, en el año 2000 se som eten a revisión y con ello a una reforma importante que validaba la ISO 9000 para cualquier tipo de organización, sea de bienes o de servicios e incluso para su aplicaci ón en Ad ministraciones Públicas. Las normas ISO están compuestas por tres documentos (consideramos las últimas versiones de cada uno 122 ): ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. En este documento se est ablece la te rminología y las definiciones utilizadas en las normas. No es certificable. ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. Esta norma, la única cer tificable de la serie 9000, especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad. La versión actual dat a de noviembre de 2008 y modifica y anula la anterior, la ISO 9001:2000. La norma contiene especificaciones respecto a: 1. Los requisitos generales para la implantación de un sistema de gestión de la calida d y los requisitos para gestionar adecuadamente la documentación requerida (véase la tabla 5. 6). La norma establece que para implantar y demostrar la existencia de un sistema de calidad en la empresa, debe definirse y ponerse de manifiesto por escrito aspectos ta les como su organizaci ón (organi grama, funciones 122 Última revisión: 31 de octubre de 2013 Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 352 y responsabilidades), así com o, las actividades desarrolladas y la forma de llevarlas a cabo. Esta información debe recogerse formalmente en lo que se denomina “documentos de un sistema de calidad”. La finalidad de esta documentación es ev itar la fa lta de uniformidad en el desempeño, delimitando responsabilidades y formas de hacer. 2. La responsabilidad de la Alta Dirección. La norma determina que es responsabilidad de la dirección est ablecer la política de calidad y asegurarse de que ésta sea adecuada al propósito de la organización y de que los objetivos de calidad sean medibles y coherentes con la política definida. Igualmente, especifica que es la alta dir ección la responsable de que las responsabilidades estén b ien definidas y sean conve nientemente comunicadas dentro de la organización, así como de la revisión planificada del sistema de gestión de calidad implantado. 3. La gestión de los recursos. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar conti nuamente. La norma distingue tres tipos de recursos sobre los que hay que actuar: recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo. 4. La realización del producto. Contiene los aspectos a considerar en la planificación y control del diseño y desarrollo del producto, desde la asignación de responsabilidades hasta la entr ega del producto y la atención al cliente. 5. Medición, análisis y mejora. Se establecen los aspectos a considerar en la planificación e implementación de procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora del sistema. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 353 ISO 9004:2009. Sistema de g estión de la calida d – Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. La norma ISO 9004 supone una herramienta de mejora para aquellas organizaciones que desean avanzar en materia de calidad hacia la excelen cia. Viene a satisfacer la necesidad de aquellas empresas cuya gestión de la calidad evoluciona y sobrepasa los criteri os que establece la ISO 9001, proporcionando un enfoque más amplio orientado hacia la eficiencia y la satisfacción de todas las partes interesadas de una organización. La norma ISO 9004 provee de un a guía para la mejora continua del desempeño de una entidad y permite la autoevaluación de la empresa. Aunque se trata de una norma no certificable, a través de AEN OR se puede obtener la certificación en “Gestión Avanzada 9004” conforme a la norma UNE 66174:2010 “Guía para la evaluación del sistema de gestión p ara el éx ito sostenido de una organización según la norma UNE- EN ISO 9004:2009”. Documentos de calidad Descripción Manual de calidad Este documento de scribe el sistema de calidad implantado por la or ganización. Debe especificar la misión y la visión c on respecto a la calidad así c omo la política de calidad y los objetivos establecidos. Manual de procedi mientos Contiene una descrip ción precisa de c ómo deben desarrollarse las actividades que tengan l ugar en la empresa: los ele mentos técnicos a emple ar, las condiciones r equeridas, el número y formaci ón de las personas que desarr ollan cada activid ad, los resultados a alcanzar, etc. Instrucciones de traba jo Se trata de un document o complementario al Manual de procedimie ntos, en el que se describ e de manera má s detallada algun a de las tareas que componen un procedimiento Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 354 Documentos de traba jo o registros de calidad Son documentos que pr oporcionan pruebas de que se ha realizado u na actividad o de lo s resultados obtenidos. Se consi deran un elemento fun damental para la comprobaci ón, en las auditorías de calid ad, del funcionamento del sistem a. Tabla 5.6: Documentos de u n sistema de calidad Fuente: Elaboración pr opia a partir de Parra & Calero (2006, p. 208) 5.2.3.3 Modelo de Excelencia EFQM El modelo EFQM ha sido creado para aquellas organizaciones que desean implantar un sistema de gesti ón de la calidad bajo el enfoque de Gestión de Calidad Total (GCT). El Modelo está concebido para proporcionar a cualquier organización una herramienta de diagnóstico que pe rmita, a través de la autoevaluación, identificar los puntos fuertes y débiles de la en tidad, así como las áreas de mejora sobre las que actuar. Este modelo establece un tot al de nueve criterios repartidos claramente en dos partes: por un lado, el grupo formado por l os llamados “Agentes facilitadores”, que hace referencia a lo que hace la organización y a cómo lo hace, y, por otro lado, el grupo de criterios denominado “Resultados”, que contempla los éxitos logrados por la organización respecto a los distintos grupos de interés, es decir, respecto a los clientes, accionistas, empleados y sociedad, y en relación al cumplimiento del plan estratégico. En l a siguiente figura, recogemos gráficamente el modelo descrito: Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 355 Figura 5.7: Modelo de Ex celencia EFQM Fuente: www.efqm. org Una vez que la empresa demuestre la existencia y madurez de su sistema de gestión de calidad conforme a los criterios recogidos en el Modelo EFQM , podrá optar a solicitar la concesión de los Sellos de Ex celencia Europea 123 en alguno de sus diferentes niveles así como optar a presentarse a l Premio Europeo a la Calidad 124 . Estos reconocimientos otorgan a la organización que los recibe prestigio y credi bilidad ante sus públicos ya que sólo se les concede a aquel l as entidades realmente excelentes en su gestión. 123 El procedim iento de obtención de los Sell os de Calidad requie re de la autoevaluación p or parte de la propia em presa de su sistema de gestión de la calidad conform e a los criterios del M odelo EFQM y que ésta sea va lidada por el Club Excele ncia en Gestión (C EG) o una entidad acreditada como, por ejemplo, AENOR. 124 El Premio Europeo a la Calidad ha si do creado por la European F oundation for Qualit y Management (EFQM) con el objetivo de im pulsar el proceso de aceptación de la calidad com o una estrategia para la venta ja competitiva gl obal, así como para valorar y e stimular el desarrol lo de actividades dirigidas a la mejora de la cali dad por parte de la s organizacion es europeas. (Parra & Calero 2006, p. 210) Liderazgo Personas Política y estrategia Alianzas y recursos Procesos AGENTES APRENDIZAJE. CREA TIVIDAD E INNOVAC IÓN Resultados en las personas Resultados en los clientes Resultados en la sociedad Resultados clave RESULTADOS Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 356 5.2.3.4 Las normas de calidad turística: la marca “Q” d e calidad Las Normas de Ca lidad Turística son normas de carácter na cional, creadas específicamente para el sector turístico y se sitúan en un nivel interm edio entre la ISO 9000 y el Modelo de Excelencia Europeo EFQM. El desarrollo de estas normas tuvo su inici o a mediados de los años noventa dentro del macroproyecto conocido como Sistema de Calidad Turística Española (SCTE) creado a iniciativa del sector empresar ial y con el apoyo de la Administración Turística del Estado. El SCTE está orientado a facilitar a las empresas del sector turístico español una herramienta metodológica que les permita mantener su posición competitiva en el mercado e impulsar la mejora continua en materia de calida d. De tal forma, la concepción de este proyecto descansa en principios tales como la calidad, la competitividad, la rentabilidad y la sostenibilidad. Bajo este enfoque, a mediados de la década de los nov enta, se desarro llaron sistemas de calidad específicos para diversos subsectores como hoteles y apartamentos turísticos, rest aurantes, estaciones de esquí, agen cias de via jes, campings y alojamie ntos de turismo rural. Cada uno de estos subsectores era coordinado por un órgano gestor del sistema que tenía como objet ivo básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector. No obstante, en abril de año 2000, ante la conveniencia de que sea una única entidad, con cará cter intersectorial, la que gestione los sist ema s de calidad en virtud de la consecución de unos objetivos comunes, se constituye el Instituto para la Calidad Turística Española , el ICTE, promovido por las Asociaciones y Federaciones Empresariales. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 357 El ICT E es un organismo privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito español. Las funciones del Instituto son: - La Normalización. Creación, d esarrollo, actualización y revisión d e las Normas de Calidad Turísticas y asi stencia al sector turíst ico en el desarrollo de normas ISO. - La Ce rtificación. Reconocimiento a aquellas organizaciones que garanticen un sistema de gestión de la calidad conforme a las Normas de Calidad Turística. Este reconocimiento supone la concesión del sello de Calidad Turística Española y su Marca “Q”, el elemen to más visible de todo el Sistema. El ICTE es el responsable único de administrar y gestionar dicha marca. Las normas de Calidad Turística, que son de carácter voluntario, se vuelven de obligado cumplimiento para aquellas empresas que quieran obtener la certificación. - La Promoci ón. Otra de las funcio nes es la p romoción, a través d e la publicidad, de la presencia en ferias, de ponencias, publicaciones, etc., del Sistema de Calidad Turístico Español así como de la Marca “Q” y de todas aquellas organizaciones que han obtenido la certificación. - La Formación. Organización de cursos y seminarios, ta nto presenciales como on-line , dirigidos a auditores, técnicos, deleg ados del ICTE, profesionales del sector, expertos en calidad turística y estudiantes universitarios. Hasta el m omento, se han desarrollado las Normas de Calidad d e veinte dós subsectores turísticos (véase la tabla 5. 7), entre los que no se encuentra ninguna categoría relacionada con el sector de Parques de Ocio. Esto quiere decir que, hoy por hoy, es tos establecimientos no pueden ostentar a la Marca “Q” de Ca lidad Turística, dado que no está normalizada su actividad en gestión de calidad. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 35 8 SUBSECTORES TURÍ STICOS NORMALIZADOS EN GESTIÓN DE CALIDA D POR EL ICTE Alojamientos Rurales Balnearios Camping Campos de Golf Convention Bure aux Empresas de Tie mpo Comparti do Espacios Naturales Pr otegidos Estaciones de Esquí y Montaña Guías de Turismo, Pr ogramas de Formaci ón Hoteles y Apartame ntos Turísticos Instalaciones Náutic o Deportivas Ocio Nocturno Oficinas de Inform ación Turística Palacios de Congreso Patronatos de Turi smo Playas Restaurantes Servicios turístico s de Intermediación Transporte Turí stico Turismo Activ o Turismo de Salud Turismo industrial Tabla 5. 7: Subsectores Turís ticos Normalizad os en Gestión de Calid ad por el ICTE Fuente: ICTE, octubre 2013 Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 359 5.1.4.1 Otros modelos y certificaciones relacionados con la gestión ambiental y la responsabilidad corporativa De manera progresiva, las organizaciones, independiente de su activi dad y tamaño, deben responde r a un mayor número de exigencias ambientales provenientes de la Administración, de los clientes y de l a sociedad en general. De esta forma, cada vez son más las empresas que desarrollan un Sistema de Gestión Ambiental que garantice una actuación responsable y sostenible con el medio ambiente. Para la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental existen dos modelos de referencia internacional: la norma ISO 14 001 125 y el Reglamento Europeo EMAS 126 , ambos de carácter voluntario y dirigido a cualquier tipo de organización. La adopción de cualquiera de estas normas supone para la organización un refuerzo y mejora de la imagen empresarial dado que la posiciona como socialmente responsable, otorgando una mayor credibilidad y confianza a su labor frente a las partes interesadas, es decir, autoridades públicas, ciudadanos, accionistas, empleados y consumidores. Tanto la ISO 14001 como el Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Ambiental EMAS, proponen la posibilidad de sistematizar los aspectos ambientales que se generan en cada una de las actividades que se desarrollan en la organ ización, así como de p romover la protección ambiental entre los diferentes públicos y de prevenir la contamina ción del entorno. De tal formal, 125 A fecha de 11 de octu bre de 2013, vigente la Tercera Edición, corres pondiente a la revisión del 2004. 126 Acrónimo de Eco -Ma nagement and Audit . Scheme, regulado por el Regla mento (CE) nº 122/2 009 del Parlam ento Europeo y del Consejo de 25 de noviem bre de 2009, relativo a la participa ci ón voluntaria de orga nizaciones en un Sistem a Comunitario de Gestió n y Auditorías Me dioambientales (EMAS), y por el que se de rogan el Reglamento (CE) nº 761/2001 y las Decisi ones 2001/681/CE y 2006/193/CE de la Com isión. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 366 quienes, en el uso que hacen de los términos no establecen diferencias entre ambos conceptos, éstos no pueden entenderse como sin ónimos y defienden la utilidad, a nivel pro fesional, de considerar tal distinció n. De tal forma, estos autores definen la satisfacción como “una evaluación post -consumo y /o post-uso, susceptible de cambio en cada transacción, fuente de desarrollo y cambio de las actitudes hacia el objeto de consumo y/o uso, y que es el resultado de proce sos psicosociales de cará cter cognitivo y afectivo”. En cuanto a la calidad de servicio, ésta la entienden como “la evaluación actitudinal hacia el servicio en cuestión – relacionada con que dicho servicio cumple con los fines qu e tiene encomendados (es útil) y con que tiene asociadas propiedades placenteras para el individuo- que se puede actualizar en cada transacción (rendimiento percibido) influyendo sobre la satisfacción experimentada por el usuario” ( pp. 44 - 45) En definitiva, Martínez-Tur, Peiró & Ramos (2001) identifican los aspectos que diferencian ambas realidades: - La calida d de servicio percibida por el cliente hace referencia a la actitud que el cons umidor adopta hacia el serv icio en cuestión. Mie ntras que la calidad de servicio es una actitud duradera en el tiempo, la satisfacción es un juicio transitorio posterior a un servicio específico. 132 - Los juicios de sat isfacción requieren necesariamente de la experiencia del individuo con el producto; mientras que los juicios de calidad del servicio no necesitan que la experiencia tenga lugar previamente, dado que las actitudes hacia el producto conc reto pueden desarrollarse antes de su consumo y generar unas expectativas de calidad del servicio. 132 Tal y como apuntan Ma rtínez-Tur et al., a utores como Bitner, 1990; Carm an, 1990; Bolton & Drew, 1991; Fiore & Dam horst, 1992; Hausknecht, 1 990; Mentzer, Bie nstock & Kahn, 1993 y Re eves & Bednar, 1994, res paldan esta diferenciaci ón entre am bos constructos. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 367 - Las expectativas en las que se fundamentan los juicios de calidad se basan en un servicio “excelente”, mientras que los juicios de satisfacción respecto al producto en cuestión consideran o tros aspectos tales como las necesidades y la equidad. - La calidad de servicio percibida es tanto un antecedente como un con secuente de la satisfacción. 5.2.5 Comunicación y calidad Partiendo de lo expuesto en este capítulo, a tr avés del cual hemos in tentado delimitar, a partir de las diferentes contribucione s científicas que se han dado a lo largo de la historia, el concepto de ca lidad de servicio y su medici ón, observamos el importante papel que juega la comunicación de la org anización en la determinación de la calida d final de la prestación , así como en la sat isfacción que experimenta el consumidor. Como ya hemos ex plicado ampli amente, la calidad final que percibe el cliente es el resultado de la comparación en tre la calidad esperada y la calidad experimentada. De los fa ctores que influyen en la generación de expectativas en el cliente consumidor, existen dos referi dos a la comun icación, la comunicación boca a boca y la comunicación externa de la organización prestadora del servicio (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1993 y Grönroos, 1994). La comunicación boca a boca “es el mensaje oral sobre la organización, su credibilidad y formalidad, su forma de opera r, sus servicios, etcétera, que una persona, un cliente o prácticamente cualquiera, c omunica a otra” (Grönroos, 1994, p. 154) Las recomendaciones procedentes del boca-boca desempeñan un papel más importante en la compra de servicios que en la compra de bienes tangibles (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1993, p. 36), sin olvidarnos del efecto Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 368 multiplicador de este tipo de comunicación 133 . Esto conlleva que las empresas que operan en el sector del ocio y del turismo, como es el caso que nos ocupa, deban controlar este tipo de comunicación, aunque sea de forma indirecta. En cuanto a la comunicación externa que desa rrolla la organización con el consumidor potencial, de la que hablamos en profundidad en el capítulo 7, Grönroos & Rubinstein (1986), citados en Grönroos (1994, pp. 152 -154), distinguen cuatro categorías: - la comunicación personal que tenga lugar en el proceso de comercialización y promoción del servici o En este caso, los autores excluyen la comunicación derivada del encuentro e ntre el prestador del servicio y el consumidor en el marco de producción y cons umo. - la comunicación impersonal masiva, incluye, por ejemplo, la publicidad emitida a través de los medios de comunicación de masas tales como la televisión, la radio, exterior, prensa, etc. - la comunicación directa, es decir, aquella cuyo individuo destinatario aparece identificado con nombre y apellidos. Un ejemplo de este tipo de comunicación son las c artas de ventas dirigidas, personalmente, al cliente potencial. - la comunicación interactiva que hace referencia a la comunicación que tiene lugar en la interrelación prest ador-consumidor durante la producción del servicio. En este sentido, los autores subrayan el 133 El efecto m ultiplicador de la comunicaci ón boca a boca varía dependie ndo del sector y de las situaciones que se presenten. Un m ultiplicador que se cita c on frecuencia en el ám bito de los servicios es el doce, es deci r, las malas experiencias se comunican, al menos, a otras doce pe rsonas. Las experiencias sati sfactorias, en cam bio, suelen propagarse ent re un número m enor de personas. (Grönroos, 1994, p p. 155-156) Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 369 importante papel del personal en c ontacto con el cliente y del marco en el que tiene lugar la prestación. Si observamos la escala SERVQUAL que pro ponen Zeithaml, Parasuraman & Berry (1993) como in strumento de medición de la calidad del servicio, descrita anteriormente, comprobamos que, de las cinco dimensione s que abarca para detectar la calidad percibida por el cliente consumidor, tres hacen referencia directa al personal que ofrece el servicio y, por consiguiente, a la c omunicación que emana de su comportamiento, éstas son: la capacidad de respuesta, la empatía y la segurida d o garan tía. Partiendo del papel estratégico que tiene el empleado en la transmisión de los valores de la en tidad a la que representa durante la prestación del serv icio, la comuni cación interna de la organización se convierte en una herramienta clave en la gestión de la calidad del servicio. Además de la influencia que pueda tener la comunicación externa y la comunicación boca a boca en l as expectativas del consumidor (extensible, igualmente, al resto de públicos ex ternos de la organizaci ón), Grönroos (1994), en el modelo de calidad de servicio que p ropone, co nsidera, igualmente, la influencia q ue ejerce la imagen cor porativa tanto en la concepción in icial de la calidad del servicio antes de la prestación, como en la calidad que, fina lmen te, recibe el consumidor (Véase la figura 5.3 ). En este sentido, seg ún el autor, la imagen interviene como filtro en el servicio ex perimentado, potenciando la experiencia, si la imagen es positiva, o deteriorándola, si ésta es negativa o desfavorable. De ta l forma, tal y como su braya Grönro os, “la imagen desempeña un papel central en la percepción que el cliente tiene de la calidad de los serv icios, (…), así que resulta imperativo poder dirigir la imag en de una manera apropiada” (p. 42). Por otro lado, Grö nroos apunta que la calida d de los servicios percibida resultante de la prestación actúa sobre la imagen corporativa reforzándola, mejorándola o mermándola (p. 166). Esto quiere decir que en tre la imagen de la entidad y el servicio prestado por ésta e xiste una relación de influencia mutua en Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 370 donde la imagen actúa como factor “valedor” de la calidad del servicio ofertado y el servicio dado se convierte en elemento decisivo en la formación de imagen. Por otro lado, al comienzo de este epígrafe, hemos adverti do no sólo del importante papel que juega la comunicación en la determinación de la calidad final percibida, sino también en la satisfacción que experimenta el cli ente. Bigné & Andreu (2 004), en las conclusiones de su est udio sobre la satisfacción del consumidor de servicios hedónicos a partir del modelo cognit ivo-afectivo , descrito en el apartado inmediatamente anterior, subrayan la conveniencia de conocer el papel que juegan las campañas de com unicación en la generación de emociones, bajo la óptica del afecto com o vivencia pos t-cognitiva. Según los autores, “las campañas de comunicación influyen en las ex pectativas del consumidor, in cidiendo en la disconf irmación de las expectativas y, a su vez, en la generación de emociones” (p. 110) La disconfirmación de las ex pectativas puede rev elar deficiencias en la calidad del servicio. Entre los factores que influyen en estas deficiencias, encontramos, nuevamente, cuestiones rela cionadas directamente con la comunica ción de la organización. En la siguiente tabla, identificamos cada una de las defic iencias que pueden tener lugar en la prestación del servicio y plant eamos, a partir de las lecturas realizadas, soluciones, desde la gestión de la comunicación, que puedan prevenir o solventar tales carencias o fallos en el sistema: GAP 1: DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LO S USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LO S DIRECTIVOS - Implementar un sistema efectivo de retroalimentación del cliente que incluya investigación de la satisfacción, análisis del contenido de las quejas y paneles de clientes. - Facilitar y fomentar la comunicación entre los empleados en co ntacto o en primera línea y la gerencia. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 371 GAP 2: DISCREP ANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTE S Y LAS ESPECIFICACI ONES O NORMAS DE CALIDAD - Establecer y comunicar para cada paso de la prestación del servicio, un conjunto claro de metas de calidad que sean desafiantes, realistas y explícitamente diseñadas para satisfacer las expectativas de los clientes. - Asegurarse de que los empleados entiendan y acepten las metas, los estándares y las prioridades es tablecidas,en materia de cali dad. GAP 3: DISCREP ANCIA ENTRE LAS ESPECIFICACION ES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO - Asegurarse de que los equipos de servicio al cliente estén mot ivados y sean capaces de cubrir los estándares de calidad. Reconocer públicamente y recompensar el trabajo bien hecho. - Capacitar al empleado p ara que sepa ofrecer el servicio en condi ciones estres antes e interactuando con el cli ente. - Educar (con información) a los clientes para que desempeñen de manera efectiva su papel y asuman la resp onsabilidad que tie nen en la transacción. - Uso de símbolos y signos de entendimiento universal en el marc o de la prestación del servicio. GAP 4: DISCREPANCIA ENTR E LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIÓN EXTERNA - Asegurarse de que los mensajes emitidos en la comunicación externa de la organización establezc an expectativas re alistas a los clientes. - Comunicar previamente a los em pleados cualquier anuncio o contenido que vaya a lanzarse a los clientes sobr e la organización y sus productos, es decir, coordinar l a comunicación interna y externa de la entidad, así como la comunicación horizontal dentro de la o rganización. GAP 5: DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES Y LAS EXPECTATIVAS DE CALIDA D DE SERVICIO DE LOS CLIE NTES Se trata de una deficiencia que resulta de las cuatro anteriormente mencionadas. De esta forma, entre las soluciones que deben considerarse en materia de comunicación tendríamos que contemplar las ya citad as. GAP 6: BRECHA DE L AS PERCEP CIONES DEL CONSUMI DOR - Comunicar y hacer tangible la calidad del servicio prestad o: 1. Crear ambientes de servicio e indicios físicos que sean congruentes con el nivel de servicio pr estado. 2. En el caso de servicios complejos y basados en la credibilidad, se debe mantener informados a los clientes sobre lo que se está haciendo y presentar informes después del servi cio para que puedan apreci ar la calidad. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 372 GAP 7: BRECHA DE L A INTERPRETACIÓN DEL C ONSUMIDOR - Probar, antes de su lanzamien to, el con tenido publicitario sobre la organiz ación y s us productos emitido a través de los dist intos medios (televisión, radio, cartelería, Internet, etc.) para determinar si el públ ico obje tivo lo interpreta como la empresa desea. - Asegurarse que el contenido de la publicidad recoja con exactitud las características del servicio m ás importante par a los clientes. - Identificar y explicar en tiempo real las razones de las deficiencias e n la pres tación del servicio, destacan do aquellas que la empresa no puede contr olar. - Si se ofrece servi cios distintos a precios diferentes, la empresa debe explicar esas diferencias al cliente. - Documentar co n precisión y de manera anticipada, las tareas y garantías de desempeño que están incluidas en un acuerdo, con trato o compra. Tabla 5 .8: Recomendaciones en comunicación ante posibles deficiencias en la calidad del servicio prestado. Fuente: Elabo ración pro pia a partir de Zeitha ml & Bitner (2002), Zeithaml, Parasuraman & Be rry (1990) y Lovelock & Wirtz (2009 ) Como hemos podido observar, considerando que la calidad se ha convertido, en la actualidad, en una condición indispensable para que una organización se posicione en el mercado de una manera competitiva, de tal forma que le permita diferenciarse y le de continuidad a su act ividad; la comunicación y su gestión controlada por part e de la empresa adquieren un papel relevante en la consecución de la calidad total. En definitiva, se trata de trabajar la comunicación de la entidad de una manera global, qu e abarque la comunicación interna y externa y permita dotar a la organización de una imagen favorable entre sus públicos. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 373 CAPÍTULO 6 LA GE STIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL I: LA COMUNICACIÓN INTERNA La Te oría de las Relaciones Sociales considera a las organ izaciones como colectividades sociales en las que tienen lugar una serie de relaciones formales e informales entre sus miembros y en donde los gra dos de satisfacción y participación en el trabajo afectan a la moral de los empleados. (Del Pozo, 1997) En las organizaciones, la comunicación interna se con vierte en un element o indispensable para garantizar parte del éxito del funci onamiento de la en tidad. Ta l y como apunta Vi llafañe (1999, p. 301), “ l as barreras que existen entre los diversos niveles jerárquicos, funcionales y geográficos pueden explicarse, sin duda, en función de múltiples causas, pero normalmente entre éstas siempre emerge por en cima de cualesquiera otras: la incomunicación o, al menos, un cierto déficit de comunicación ” . Andrade (2005, p. 17) def ine la comunicación interna como “ el con junto de actividades efectuadas por la organización para la crea ción y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a tr avés del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, in tegrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizaciona les ” . Una adecuada gestión de la comunicación interna permitirá involucrar al personal de Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 374 la compañía en el proyecto empresarial, mediante la educación en los valores corporativos; la información sobre los objetivos, logros y estrategias; la orientación, que permitirá la autonomía del empleado y la motivación. En definitiva, la comunicación interna es aquella dirigida a aquellas personas que forman parte de los procesos de gestión, elaboración y ejecución de los productos de la empresa (Del Pozo, 1997 ). Morales (2001, p.220) identifica como públicos internos a los empleados , tanto directivos como técnicos, mandos intermedios y, tal y como l os denomina la autora , los trabajadores de “ cuello blanco ” (aquellos cuya labor se enmarca dentro del trabajo intelectual) y los trabajadore s de “ cuello azul ” (aquellos que realizan trabajos manuales); los propietarios; los representantes de los trabajadores; los sindicatos y los comités de empresa. En la actualidad, la comunicación interna se posiciona como factor dist i ntivo de una empresa competitiva. La calidad del s ervicio que se exige hoy en día obliga a las organizaciones a contar con un personal preparado, cualificado y comprometido, máxime cuando el empleado forma parte de la experiencia del cliente, como sucede en el caso de las instalaciones que ofrecen servicios destinados al ocio y di sfrute del tiempo libre. En este sentido, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (ahora, Ministerio de Industria, Ene rgía y Turismo), a través del Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA), elabora la primera “Guía práctic a de gestión de personas para PYMES turísticas” , en el marco del programa “Atrayendo Talent o” del Plan de Turismo Español Horizonte 2020 – Plan 2008 -2012 . El Pla n Turis mo 2020 presta especial atención a la gestión del componente humano como factor clave de éxito, con acciones dirigidas a: promover y desa rrollar productos experienciales innovadores; impulsar una cultura del detalle y atención al cliente; captar el ta lento y retener a profesionales y concienciar al sector del valor estratégico de los RRHH. Tal y como apunta Del Pozo (1997, p.127), el factor humano ha ido adquiriendo relevancia en la empresa y convirtiéndose en uno de los aspectos más Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 375 importantes a tener en cuenta , por razones tales como “ la restructuración de la industria europea hacia servicios de valor añadido, la divi sión del trabajo dando lugar a la especialización cualifi cada de los trabajadores y los cambios tecnológicos junto a la creciente sofisticación de la mano de obra ” . A esta importancia creciente del factor humano debe unirse la puesta en valor de la comunicación interna, cuyos o bjetivos, recogidos por Villafañe (1999, pp.303- 304), son los siguientes: 1. “ Implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica ” , interiorizando el sentido de pertenencia a la corporación y compartiendo unos mismos valores y cultura corporativa. 2. “ Proyectar una imagen positiva ” . Los empleados se convierten en los principales prescriptores de la organización de la que f orman parte. La imagen positiva o ne gativa que proyecten entre sus círculos de influencia dependerá de la propia “autoimagen” , es aquí donde, según el autor, la comunicación interna es decisiva. 3. “ Equilibrar la información descendente, ascendente y transv ersal ” , de tal forma que la comunicación fluya en todos los sentidos de manera eficaz. 4. “ Im plicar al personal en el proy ecto de empresa a partir d e su integrac ión en el mismo ” . En este sentido, F ord & Heaton (2001, p. 139) , al hacer referencia a la atención al cliente en los servicios de ocio, dest acan la importancia de contar con emple ados motiv ados para la obtención , por parte del consumidor, de una experiencia plena. 5. “ Consolidar un estilo de dirección basado en el trabajo en equipo, en la participación y en el compromiso de los empleados ” , de tal manera que armonice con la cultura corporativa de la organización. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 382 A la hora de definir y fortalecer la cultura de la organización, Shein (1985, pp. 224 - 225) sugiere el planteamiento de las siguientes cuestiones por parte de la dirección: - A qué le presta atención el líd er, qué mide y qué controla - Cuáles son las reacciones del líder ante incidentes críticos y crisis de la propia organización - Cuál es la manera de enseñar su p apel - Cuáles son los criterios para la asi gnación de recompensas - Cuáles son los criterios para la contratación, selección, promoción, jubil ación y despido 6.3 Herramientas de comunicación interna Atendiendo al último estudio publicado por la agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Atrevia (antes Inf orpress), el IE Busine ss School y la revista Capital Humano, del grupo Wolters Klower, V Estudio sobre la comunicación interna y la Gestión del Cambio en las empresas privadas y en las Administraciones Públicas españolas 134 , a través del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, las herramien tas de comunicación más asentadas en cuanto a su empleo son el manual de bienvenida (utilizado en el 86.1% de los casos estudiados), el tablón de anuncios (en un 82.5%), el portal del empleado (en un 80.1%) y las reuniones aleatorias con la Dirección (en un 78.3%). 134 Observatorio de Com unicación Interna e Identidad Corpora tiva (2010). V Estudio sobre la comunicación intern a y la Gestión del Camb io en las empresas privadas y en las Administracione s Públicas españolas . Recuper ado el 3 de fe brero de 2013 , de http://observatorio comunicacionintern a.es/estudios/v-estudio- de -comunicacion-i nterna- gestion-del-cambio- en -las-empresas-privadas-y- en -las-administraciones-publ icas-espanolas Se trata de un est udio de ámbito nacional que recoge una m uestra de 166 cuestio narios distribuidos entre empresas pe rtenecientes a las 500 compañías de m ayor facturación en España e I nstituciones y contempla, a nivel cualita tivo, 32 entrevistas en profundidad a resi dentes, consejeros delegados, directores generales de Comunicación y de Recursos Humanos y directores generales . La recogida de datos tiene lugar e ntre los meses de julio de 2008 y agosto de 2009. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 383 Respecto a los instrumentos menos consolidados y de los que más carecen las empresas seleccionadas son el blog corporativo, tan sólo el 28.3% manifiesta disponer de este recurso en su comunicación y la televisión interna, con un 29.5%. Otros dispositivos poco empleados son las jornadas de puertas abiertas (en un 41.0%) y la revista digital (con un 46.4%), en este caso , observamos una presencia todavía mayor de la edición impresa, que alc anza el 70,5% de las empresas encuestadas. No obstante, tal y como queda reflejado en los distintos estudios emitidos por el Observatorio, se observa una clara tendencia a la digitalización de este soporte. A continuación, definimos las distintas herramientas de comunicación interna, destacando sus principales utilidades en la gestión empresarial. 6.3.1 Código de conducta El compromiso, cada vez mayor, de las empresas en materia de condiciones laborales, medioambientales y cuestiones sociales es la respuesta a las presiones de ONGs y de grupos de consumidores, así como a una creciente conciencia colectiva que defiende unos derechos y unas obligaciones por parte de la sociedad y de todos los agentes que en ella intervienen. Los códigos de conducta son, según la definición que recoge el Libro Verde de la UE 135 , una decl aración formal de los valores y prácticas comerciales de una empresa y, algunas veces, de sus proveedores. Un código enuncia normas mínimas y el compromiso de la empr esa de cumpl irlas y de exigir su cu mplimiento a sus contratistas, subcontrati stas, proveedores y concesionarios . Puede ser un 135 Comisión de las Com unidades Europeas . (2001). Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social d e las empresas . Recupe rado el 8 de noviembre de 2013, de http://www.mas- business.com/docs /Libro%20ve rde%20de%20la%20R SE%20CCE%20 2001.pdf Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 384 documento complejo que requiera el cumplimiento de normas precisas y prevea un mecanismo coercitivo complicad o. (2001, p. 2 7) Los códigos de conducta responden a iniciativas voluntarias por parte de las empresas, en una intención de ir más allá, en su actuación, a lo ex igido por ley, a la que nunca sustituyen. 6.3.2 Manual de acogida Se trata de un documento, que puede adoptar diferentes formas de presentación (audiovisual, impreso o en versión digital para su difusión a través del porta l del empleado), dirigido a lo s empleados de nueva incorporación, con el propósito de “crear un contexto inicial positivo”, tal y como señala Villafañe (1999, p. 311). El manual de acogi da o de bienve nida al empleado debe contemplar una estructura y un contenido que permita que se convierta en instrumento de consulta para el trabajador. En este senti do, Álvarez y Cabal lero (1997) especifican las partes de las que debe constar: - Una presentación de la entidad que explique su historia, los valores y la filosofía que defiende, l a estructura interna y su funcionamiento, así como las actividades en las que desarrolla su trabajo. - Una contextualización de la organización en su entorno, tanto a nivel profesional, indicándose aspectos tales como el sector productivo en el que actúa, su mercado, los proveedores, etc., como a nivel social, haciéndose referencia a la participación de la organización con la vida comunitaria. - La definición de la política social de la empresa en relación a la estructura salarial, el estatuto de los trabajadores, las normas de seguridad e higiene Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 385 en el tr abajo, el sistema de promoción interna, el régimen de vacaciones, etc. El manual de bienvenida es un documento que forma parte de un plan de acogida que puede contemplar también, como señalan algunos autores, la asignación de un tutor o padrino que ayude y oriente al nuevo empleado en su proceso de integración y en el aprendizaje de los procedimientos y fu nciones a desempeñar. Tal y como apuntan Westphalen y Piñuel (1993), el rol de tutor lo asu me “alguien más antiguo, del mismo nivel jerárquico o en un puesto de r esponsabilidad superior” (p. 205) Por su parte, Johnsson (1991 , p. 36) aconseja que estos programas de introducción se prolonguen entre tres y seis meses, de tal forma, que el empleado reciba el contenido “en pequeñas dosis asimilables” 6.3.3 Manual de procedimientos o de funciones Tal y como preci sa Martín (1995, p. 64), “cualquier comunicación inte rna que busque tener eficac ia ha de basarse en una definición precisa y cualitativa de puestos y funciones”, de tal manera que el empleado conozca con exactitud las tareas a desempeñar y el modo de ejecutarlas . En este sentido, el autor recoge el contenido a contemplar en este tipo de manual: título del puesto; categoría jerárquico-laboral; relaciones jerárquicas; susti tuciones; fines del puesto; funciones directivas y ejecutivas; funciones ante su personal; fa cultades hacia su personal, organización del mismo, gastos, planificación de objetivos, et c. y responsabilidad ante la presidencia y dirección general. Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 386 6.3.4 Manual de normas de identidad visual y Libro de Estilo Ambos documentos internos persiguen la uniformidad de todos los elementos producidos por la empresa. El man ual de normas de identidad visual pretende la armonía en el uso de colores, formas, símbolos que proyectan los valores de la organización. Tal y como señala Villafañe (1999), el manual de normas de identidad visua l “recoge la forma física o simbólica que adquiere la identidad corporativa y las normas de aplicación en los distintos soportes” (p. 91) Por su parte, el Libro de Estilo unifica todos los crit erios escritos de la organización, convirtiéndose en “un auxiliar de los empleados, para todas las cuestiones lingüísticas y técnicas más habituales, en donde aparecen redactados y presentados todo tipo de documentos impresos necesarios de utilizar en la organización” (Martín, 1999, p. 75) 6.3.5 Revista interna o periódico de empresa La revista interna, también conocida por su denominación anglosajona House Organ , es u na publicación gratuita distribuida en tre los públicos in ternos de la organización, que adquiere especial importancia y sentido en aquellas compañías con más de 200 empleados o en aquellas otras cuya actividad se extiende a través de instalaciones, empleados y/o filiales dispersas geográficamente. (Joh nsson, 1997) Una publicación que, por cuestiones estratégicas, puede ser , ig ualmente, distribuida entre públicos externos de la organización, tales como clientes , proveedores, etc. Tal y como señala Ramírez (1995), para que la revista interna pueda e nt enderse como un verdadero canal de comunicación, debe implicar a todos los miembros de la organización. En este sentido, Gestión de la comunic ación en los parque s de ocio de España 387 para que este tipo de publi caciones se an efectivamente vehículos de comunicación interna, ha ce falta q ue exista interacción constan te entre emis ores y receptores y que sus fuentes infor mativas no sean ú nicamente los órganos situados en l o más alto de la pir ámide jerárquica, sino también aquellos a los que teóricamente se desea informar (p. 80) La finalidad, en definitiva, de este tip o de publicación es “servir de lazo entre los miembros del personal, y crea r el sentimiento de pertene cer a una empresa informándoles de las cuestiones técnicas, económicas y sociales que inciden sobre la empresa” (R ico y Lorente, 2004 , p. 312). Por su parte , Piñuel identifica como grandes cometidos de la revista, informar, mo tivar e integrar al personal. (1997, p. 110) De manera más específica, Andrade (2005, pp. 60 -61) identifica los siguientes objetivos, recogidos en la tabla 6.1, en el empleo de la revista como herramienta de comunicación interna: [Document text truncated for crawler view.]