A Comunicação Intercultural nas Organizações: exemplos dinamarqueses

REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 27 A Comunicação Intercultural nas Organizações: exemplos dinamarqueses The Intercultural Communication in Organizations: Danish examples Sonia Pedro Sebastiao 1 ISCSP, ULisboa, Portugal ssebast[email protected]lisboa.pt Tania Jose Fernandes 2 ISCSP, ULisboa, Portugal [email protected] Recepción: 01/12/2014 Revisión: 10/02/2015 Aceptación: 30/04/2015 Publicación: 20/05/2015 http://dx.doi.org/10.5783/RIRP-9-2015-03-27-46 Resumo O presente trabalho aborda a comunicação intercultural nas organizações e tem como objectivo geral compreender a importância da comunicação intercultural na comunicação interna dirigida a trabalhadores estrangeiros. Por conseguinte, é analisada a comunicação interna descendente (administração-trabalhadores estrangeiros) em duas organizações dinamarquesas com ambiente intercultural. Em termos metodológicos é utilizado o método misto, recorrendo-se a entrevistas semidirectivas em profundidade às responsáveis de recursos de duas empresas (Io Interactive e LICengineering), e a um inquérito por questionário aos colaboradores estrangeiros destas organizações. As conclusões evidenciam a existência de preocupação com a integração dos colaboradores estrangeiros e a utilização de instrumentos de comunicação dirigidos aos mesmos, com o objectivo de cumprimento das metas organizacionais, apesar da percepção de factores chave ser, por vezes, distinta junto da direcção de recursos humanos e dos trabalhadores. Palavras-chave: comunicação organizacional, relações públicas, comunicação intercultural, Dinamarca, método misto 1 Professor of Strategic Communication and Cultural Studies. PhD in Social Sciences (Communication Sciences). Research Senior in Society, Communication and Culture at CAPP Administration and Public Policies Center. 2 Master Degree in Social Communication (Strategic Communication), Marketing Consultant. REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 28 ISSN: 2174-3681 Abstract This article main theme is intercultural communication in organizations and its general aim is the understanding of the importance of intercultural communication instruments in the internal communication addressed to foreign workers. Consequently, the descending internal communication (administration-foreign workers) is analyzed in two Danish organizations with cross-cultural environment. A mixed method is used, with the combination of semi directive in-depth interviews to the human resources directors of the two companies (Io Interactive and LICengineering), and a survey has been applied to the foreign employees of these organizations. The findings show that there is concern with the integration of foreign employees. Consequently, some specific communication tools are used for this integration and with the objective of reaching organizational goals. Nevertheless, the perceptions of the direction of human resources and workers about communication key factors are sometimes different. Keywords: organizational communication, publica relations, intercultural communication, Denmark, mixed method Sumário 1. Introdução 2. Comunicação Organizacional e Comunicação Intercultural 3. Opções Metodológicas 4. Resultados 5. Discussão e conclusões 6. Referências Summary 1. Introduction 2. Organizational communication and intercultural communication 3. Methodological Approach 4. Results 5. Discussion and conclusions 6. References 1. INTRODUÇÃO Perante a globalização surgiram novos desafios, sendo que a comunicação intercultural procura entender como pessoas de diferentes países e culturas se comportam, comunicam e percepcionam o mundo à sua volta. As organizações expandem-se, recrutando e interagindo com indivíduos oriundos de diversos ambientes culturais e, consequentemente, crescem as dificuldades associadas ao entendimento entre os mesmos. Procurar como melhorar a REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 29 comunicação entre indivíduos de diferentes culturas deixou de ser uma opção e tornou-se uma necessidade. A comunicação intercultural é, por isso, um conceito relevante no contexto das organizações que recrutam mão-de-obra estrangeira. Ao entender o que é a comunicação intercultural, quais as barreiras associadas a este tipo de interacção e como ultrapassá-las, a organização poderá ajustar as acções dirigidas a colaboradores estrangeiros para que estes se sintam integrados e auxiliem a empresa a atingir os seus objectivos. Existem diversas ferramentas que ajudam a estimular a proximidade e melhoria da comunicação entre os diversos grupos da organização. No entanto, não se podem usar ferramentas, desenvolver acções de comunicação interna e assumir que são assimiladas pelos colaboradores independentemente da sua contingência cultural. Partindo de uma contextualização sobre a comunicação organizacional intercultural e recorrendo a um método misto de investigação, este artigo procurar compreender como se desenvolve a comunicação interna em organizações com equipas de colaboradores estrangeiros, que ferramentas são utilizadas e quais as principais barreiras encontradas. 2. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO INTERCULTURAL 2.1 Comunicação Organizacional e Relações Públicas Nas palavras de Rego, “sem comunicação não pode haver organização, gestão, cooperação, motivação, vendas, oferta ou procura, marketing ou processos de trabalho coordenados. De facto, uma organização humana é simplesmente uma rede comunicacional. Se a comunicação falha, uma parte da estrutura organizacional também falha” (2007: 25). A comunicação organizacional pode ser formal (oriunda da administração, estrategicamente elaborada, transmitindo informações e directrizes) ou informal (desenvolvida espontaneamente entre os membros da organização) e funciona a vários níveis: descendente (do topo para a base), ascendente (da base para o topo), horizontal (entre pares do mesmo nível hierárquico) e lateral (entre elementos de diferentes níveis da hierarquia). A eficiência da comunicação descendente é influenciada pelas competências de comunicação dos gestores e colaboradores, pelas filtragens verificadas nas várias passagens REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 30 ISSN: 2174-3681 da informação ao longo da cadeia hierárquica. Contudo, por vezes, os gestores retraem-se na divulgação de informação crítica ou desagradável especialmente quando esta envolve grandes mudanças, despedimentos ou questões salariais. A comunicação organizacional serve de sistema de suporte à cultura organizacional, uma vez que permite criar canais que possibilitam a manutenção de uma boa relação entre a administração e os diversos públicos internos, assim como, a motivação dos diversos membros. Para Brault (1993), é neste contexto que a comunicação interna tem um papel fundamental, visando informar (para transmitir o conhecimento), integrar, criar diálogo entre membros, enviar mensagens de forma homogénea, regular comportamentos num único sentido, motivar os membros, fazê-los aceitar a mudança e, por fim, comunicar a imagem da organização. É possível identificar quatro tipos de comunicação interna: a comunicação do negócio (ocupa-se das capacidades comunicativas dos empregados), a comunicação de gestão (focada nas apetências de gestão e capacidades de comunicação), a comunicação corporativa (diz respeito à comunicação formal) e, por fim, a comunicação organizacional (que incide sobre os valores e normativos) (Sriramesh, Vercic & Vercic, 2012: 225). A comunicação interna deve ser dinâmica para possibilitar a partilha de valores e estimular, desta forma, a integração das pessoas e o reconhecimento do seu trabalho. De acordo com Sriramesh, Vercic & Vercic (2012: 225), alinhar os objectivos individuais dos empregados aos objectivos organizacionais é visto como uma tarefa da comunicação interna. Este tipo de alinhamento auxilia as organizações a construir culturas fortes. Para que a comunicação interna transmita a mensagem pretendida, tem de ser clara, consistente, contínua e frequente; curta, rápida e completa. Existem, por isso, vários tipos de ferramentas que ajudam a estimular a proximidade e melhoria da comunicação entre os diversos grupos da organização, nomeadamente: acções de team building, newsletters, revistas, jornais, panfletos, brochuras, brindes promocionais (ofertas), grupos de discussão e Intranet. Também as reuniões fazem parte da actividade substancial dos membros organizacionais. O objectivo destas é fornecer algumas linhas de orientação aos colaboradores com vista à resolução de problemas e à tomada de decisões (Rego, 2007: 350). REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 31 O líder exerce os seguintes papéis durante uma reunião: define a agenda, apresenta os problemas e dirige a discussão, introduz procedimentos de trabalho, estimula a comunicação entre os participantes, classifica a comunicação procurando eliminar os mal entendidos, sumariza e sistematiza, testa o consenso entre os colaboradores (Rego, 2007: 354). É assim através das linhas mestras que orientam a estratégia de comunicação interna que esta se desenvolve na promoção de um ambiente adequado aos objectivos organizacionais. É, também, neste contexto que as relações públicas desempenham um papel importante. As relações públicas envolvem a gestão da comunicação entre a organização e os seus diferentes públicos, incluindo os colaboradores. De acordo com Hutton (2010: 510), as relações públicas ocupam-se com as notícias, os media, as diversas entidades governamentais, relações com a comunidade, relações com os investidores e relações com os colaboradores. As relações públicas com os colaboradores são um sistema de comunicação recíproco que visa transmitir aos mesmos informação sobre a organização e as suas funções (Canfield, 1970: 91). Numa organização com ambiente intercultural, os profissionais de relações públicas prestam um importante auxílio na socialização dos membros da empresa e na sua formação. Para que esta socialização seja efectiva, utilizam-se ferramentas de comunicação intercultural. Os profissionais de relações públicas preparam os responsáveis para: a sensibilidade cultural em todas as interacções; a consciência das diferenças nas línguas e organização de traduções profissionais e estabelecimento de canais de comunicação alternativos; dando especial atenção a assuntos específicos quando o indivíduo chega à organização ou faz uma transição profissional (Banks, 1995: 6). Assim, a função das relações públicas interculturais pode-se definir como a forma de gestão da comunicação formal entre a organização e os seus públicos estratégicos, com o objectivo de criar e manter comunidades de interesse e acções favoráveis aos envolvidos (Banks, 1995: 21). Wakefield (2010: 664) refere que, mais recentemente, se levanta a questão se existem verdadeiramente relações públicas domésticas, ou seja, não interculturais, uma vez que, vivemos num mundo onde as organizações têm, de forma generalizada, um alcance internacional. Mesmo não actuando internacionalmente, têm de responder a influências de REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 32 ISSN: 2174-3681 comunidades exteriores. Esta abrangência surge auxiliada pelas novas tecnologias, onde as redes sociais exercem grande peso, o que permite a definição de códigos de condutas universais e o desenvolvimento de iniciativas globais pelas organizações. 2.2. Comunicação Intercultural A comunicação intercultural é uma forma de comunicação global que visa entender como indivíduos de diferentes culturas comunicam e as barreiras que surgem nesta interacção. Segundo Hofstede (2003), a comunicação intercultural é algo que se aprende. Mas para tal será necessário uma tomada de consciência dos mecanismos que adquirimos durante o processo de socialização primário, uma vez que o choque entre este e a realidade actual pode dificultar a comunicação, a interacção e integração dos indivíduos. O indivíduo deverá também adquirir conhecimentos acerca dos símbolos, heróis e rituais da cultura anfitriã, e mesmo que tenha dificuldade em entender os valores da nova cultura, deverá tentar compreendê-los de um ponto de vista intelectual. Assim irão nascer as competências interculturais, porque estas são o produto da consciência, do conhecimento e da prática (Hofstede, 2003: 266). A interacção prevista pela interculturalidade implica o diálogo. Para Gudykunst (2003), a comunicação intercultural pode ser entendida através das mesmas variáveis e processos usados noutras formas de comunicação, como a utilizada na comunicação intergrupal em que a cultura é a principal influência na comunicação. No entanto, para este tipo de comunicação é necessário entender o conceito de “estranho”. O “estranho” é alguém com conhecimento limitado do novo ambiente e das suas normas e valores, sendo a sua capacidade de prever as respostas do interlocutor mais limitada; o que aumenta a ansiedade e a incerteza durante a comunicação. O mesmo tipo de comportamento é verificável nos indivíduos da nova cultura aquando da interacção com o “estranho”. Gudykunst refere que a eficácia na comunicação intercultural é determinada pela capacidade de evitar mal-entendidos na interacção entre os diferentes intervenientes. O autor refere que será possível reduzir a incerteza associada às respostas do estranho se reunirmos mais informação e conhecimento sobre ele. Uma vez que os obstáculos na comunicação intercultural estão relacionadas com: a ansiedade, o REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 33 etnocentrismo, o não reconhecimento da diferença, o estereótipo, o preconceito, a língua e a comunicação não-verbal (Jandt, 2010: 50-70). Segundo Guirdham (1999), uma boa comunicação intercultural implica ser receptivo à nova informação e reconhecer que pode existir mais do que uma perspectiva sobre determinado assunto. Para tal, é preciso fazer a gestão dos sentimentos associados à imprevisibilidade dos comportamentos, com uma controlada auto monitorização das reacções emocionais; e desenvolver um esforço de compreensão dos valores, motivos, crenças, atitudes e intenções do interlocutor (Guirdham, 1999: 241). Actualmente, as competências na área da comunicação intercultural são fundamentais nas empresas com dimensão internacional. A sua importância tornou-se vital no delinear de estratégias e objectivos, na forma de comunicar e gerir colaboradores, e na comunicação com consumidores. De acordo com Jacob (2003: 2), a gestão intercultural recai extensivamente sobre o domínio do comportamento organizacional e implica a gestão de paradoxos, ambivalências e ambiguidades. Algumas das dimensões da gestão intercultural com conotações de comportamento organizacional são: a gestão de equipas, a liderança e os recursos humanos (Jacob, 2003: 6). Assim, a comunicação intercultural empresarial define-se como a comunicação que ocorre dentro de uma empresa ou entre empresas com pessoas de culturas diferentes (Chaney & Martin, 2004: 2). Até recentemente era dada enfâse à compreensão da cultura do outro para a interacção, mas depois percebeu-se a importância da auto-avaliação feita pela pessoa para entender a sua cultura e apurar os efeitos que esta causa nas suas acções (Jameson, 2007: 200). É por isso importante a percepção de uma identidade cultural alargada para perceber os factores multidimensionais implicadas nas interacções culturais. A identidade cultural é o sentido individual de um sujeito que deriva da sua participação, formal ou informal em grupos que transmitem conhecimentos, crenças, valores, atitudes, tradições e formas de vida (Jameson, 2007: 207). A identidade cultural desempenha um papel relevante na comunicação intercultural empresarial e nas relações interpessoais. Pessoas que exercem certas profissões, como medicina, leis, engenharia, concordam formalmente aderir a certos códigos de ética e adoptar práticas comuns, sendo que, por isso, ultrapassam as fronteiras impostas pela nacionalidade e etnia. REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 34 ISSN: 2174-3681 Tendo em conta a complexidade das relações interculturais é importante entender quais as vantagens de ter equipas constituídas por elementos de diversas culturas. Os benefícios relacionam-se com o auxílio à criatividade, decisões e inovações, como também com a possibilidade de ter novos e diversos pontos de vista sobre um determinado assunto. No entanto, esta diversidade pode, por outro lado, complicar a dinâmica de grupo porque os indivíduos tendem a aproximar-se dos seus semelhantes, o que pode desencadear conflitos interpessoais e problemas de comunicação. A composição cultural dos grupos de trabalho afecta o seu funcionamento através de três mecanismos (Thomas, 2008: 182): as normas culturais, a diversidade cultural e a relativa distância cultural. Para ultrapassar esta dificuldade, é necessário criar um sentimento de pertença, definir objectivos, atribuir papéis e responsabilidades, escolher modos de comunicação e estimular a participação (Thomas, 2008: 188-189). Segundo Mandehall e Oddou (1985), do ponto de vista organizacional as competências da comunicação intercultural exigem três áreas de aptidão: a manutenção do “Eu” (estabilidade mental, psicológica, redução de stress); a criação e manutenção de relações com os anfitriões locais, e por fim, o desenvolvimento de aptidões cognitivas que promovam a correcta percepção do ambiente receptor e dos seus sistemas sociais. Para Banks (1995), é no valor que se dá às diferenças e como se faz a gestão de modelos diversificados que reside a forma de ajudar os membros organizacionais a desenvolver uma comunicação intercultural efectiva. O autor considera importante sensibilizar e apelar à compreensão dos diferentes grupos culturais para colmatar as diferenças entre estes; fazerse um reconhecimento das questões de identidade e das necessidades de comunicação; praticar actos de comunicação conscientes; implementar actos de comunicação de relações públicas tendo em conta os aspectos culturais; e avaliar a eficácia da comunicação (Banks, 1995: 21). A percepção da realidade também varia culturalmente e, para uma eficaz comunicação, o gestor intercultural deverá procurar entender como os membros do grupo percepcionam a realidade, porque é que a percepcionam de certa maneira, como é que expressam essas percepções e como é que estas percepções diferem das suas (Mead, 1992: 10). Estas estratégias são importantes porque uma má comunicação causa perda de tempo, recursos e REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 35 trabalho. Cria também frustração e ressentimento criando conflito e diminuindo a vontade de comunicar com eficácia e de realizar trabalho conjunto no futuro. De modo a evitar uma comunicação que gera mal-entendidos deve-se utilizar o feedback através de pedidos de clarificação e criação de novas ideias no diálogo. De acordo com Mead (1992), o gestor intercultural deve aprender outras línguas, apesar de este factor não garantir que consiga comunicar com eficácia com os nativos. No entanto, o autor considera que para uma comunicação eficaz é preciso saber mais do que uma língua comum. É sobretudo importante criar uma estratégia de comunicação que vise a sensibilidade cultural e compreensão das barreiras associadas a este tipo de comunicação, de modo a evitar ofender inadvertidamente (Mead, 1992: 6). 2.3. Cultura organizacional dinamarquesa e as organizações interculturais em estudo As duas empresas com ambiente intercultural sobre as quais incide o estudo são a Io Interactive e a LICengineering. Sendo as duas empresas de origem dinamarquesa, num primeiro momento, descrevemos a Dinamarca e contextualizamos a sua cultura nacional e organizacional. De seguida, é abordado o perfil das organizações. 2.3.1 Cultura Dinamarquesa A Dinamarca é um país escandinavo que se localiza no norte da Europa e cuja capital é Copenhaga. Tem cerca de 5,5 milhões de habitantes e o seu território inclui também a Gronelândia e as Ilhas Faroé. É actualmente uma monarquia constitucional, sendo frequentes as referências à Janteloven (Lei de Jante), padrão de comportamento entre os indivíduos escandinavos que desvaloriza o sucesso individual. Em geral, esta “lei” é usada para ilustrar a “frieza” do comportamento próprio da cultura dinamarquesa e dos restantes países nórdicos. Segundo o modelo de Hofstede (1973), a cultura dinamarquesa apresenta um nível baixo em relação à distância do poder. É uma cultura com abertura hierárquica, atribuindo autonomia aos colaboradores (Hofstede, 2014). Os dinamarqueses acreditam na igualdade de direitos, independência e facilidade de contacto com superiores hierárquicos. As atmosferas de trabalho são informais com uma comunicação directa. É uma cultura individualista, caracterizada por convívios restritos ao círculo familiar e por círculos pequenos de amizades. REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 42 ISSN: 2174-3681 integração declarado pelos inquiridos. Na Io Interactive, 9 dos 16 inquiridos responderam que se sentem integrados na organização e 7 responderam “de alguma forma”. Na LICengineering, 12 participantes declararam que se sentem integrados na organização. A mesma tendência positiva se verifica na classificação da qualidade da comunicação entre a administração da empresa e os trabalhadores estrangeiros. Na Io Interactive 11 dos 16 inquiridos, e na LICengineering 12 dos 14 participantes classificaram a comunicação descendente como “muito eficaz”. Por fim, a opinião dos inquiridos revela que consideram as organizações onde trabalham sensíveis às questões culturais. 8 dos 16 inquiridos na Io Interactive responderam positivamente, 5 declararam “de alguma forma”. Na LICengineering, 12 participantes responderam que “sim”. 5. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES Objectivo 1: Análise da comunicação interna nas organizações estudadas Na Io Interactive a comunicação interna faz-se através de newsboards, newsletters, emails e a reunião state of the nation. Existe o cuidado que os empregados se mantenham actualizados em relação aos acontecimentos internos (como entrada de novos colegas) e aos acontecimentos externos (como novidades na indústria). Os monitores com informação são colocados estrategicamente no edifício para que todos possam ver (por exemplo: à entrada da cantina). Na LICengineering, a comunicação interna desenvolve-se através de email, skype e reuniões face-a-face. Tanto a Io Interactive como a LICengineering desenvolvem uma comunicação interna que satisfaz e que integra os funcionários inquiridos. A maioria respondeu positivamente quando interrogados se consideram que as actividades de comunicação interna, como newsletters, reuniões, eventos, são importantes para que se sintam integrados na empresa. Objectivo 2: Identificação das ferramentas de comunicação interna interculturais dirigidas ao colaborador estrangeiro Relativamente às ferramentas de comunicação interna que utilizam comunicação intercultural, as duas empresas funcionam de forma distinta, sendo que a Io Interactive tem REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 43 duas ferramentas específicas destinadas aos trabalhadores estrangeiros (introduction program e a Spousecare). A primeira ferramenta é utilizada durante o acolhimento ao empregado estrangeiro, sendo realizada uma introdução à cultura dinamarquesa. A segunda destina-se à família do empregado para facilitar a sua integração. No que se refere ao recrutamento de profissionais estrangeiros, a principal competência que a Io Interactive procura nos profissionais que contrata é a experiência na indústria na qual actua a empresa, ou seja, a área dos videojogos. Contudo, a Io Interactive, também desenvolveu técnicas para avaliar se os candidatos terão capacidade para se adaptar à vida na Dinamarca. A avaliação é feita durante a entrevista ao potencial colaborador e à família que o acompanha. A LICengineering mencionou não ter ferramentas específicas para colaboradores estrangeiros, optando por usar os mesmos procedimentos para todos. Em ambas as empresas a língua oficial é o inglês. O uso de uma língua comum é considerado factor facilitador do trabalho em equipa e instrumento de comunicação intercultural. Contudo, a administração da LICengineering considera que os seus colaboradores estrangeiros dominam o dinamarquês e portanto não existe problema com a transmissão de informação nesta língua. A percepção da administração não coincide com as declarações dos inquiridos desta organização que revelaram não dominar a língua dinamarquesa. Consequentemente, a língua poderá ser uma barreira comunicacional nas duas organizações, apesar de, apenas na Io Interactive, existir consciência desse facto. Pia Bugge reconhece que apesar de todos dominarem uma língua comum, a percepção e interpretação variam culturalmente. A mesma sensibilidade não existe na LICengineering, existindo contradição entre as declarações da entrevistada e dos inquiridos. A língua pode ser entrave à comunicação, mas a natureza do trabalho e da produção das duas organizações minimiza essa barreira. Apesar da diferença no uso de ferramentas de comunicação interna que usam comunicação intercultural, os inquiridos das duas organizações revelaram preferir comunicação escrita, reuniões face-a-face e eventos sociais. Adicionalmente, manifestaram satisfação com o esforço das empresas e com a qualidade da comunicação, envidados para os integrarem. Objectivo 3: Análise da percepção dos trabalhadores estrangeiros sobre o papel das acções de comunicação interna que usam comunicação intercultural na sua integração REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 44 ISSN: 2174-3681 Os colaboradores inquiridos da Io Interactive não escolheram as ferramentas de comunicação interna específicas para estrangeiros como preferidas para a sua integração. No entanto, em ambas as empresas, os colaboradores estrangeiros consideram que as organizações demonstram sensibilidade cultural. Os colaboradores também demonstraram estar satisfeitos com a forma como a administração comunica com eles e declararam sentirem-se integrados nas respectivas organizações. Através do estudo empírico, pudemos conhecer a realidade de duas organizações dinamarquesas em termos das suas actividades de comunicação para com os colaboradores estrangeiros. A comunicação parece ocorrer de forma funcional a nível descendente, sendo que a informação se dissemina facilmente entre os colaboradores, apoiada pelas novas tecnologias como emails e skype. A satisfação dos inquiridos parece estar no contacto e interacção que as reuniões e os eventos sociais proporcionam. Assim, as organizações em estudo parecem compreender a importância de uma boa comunicação com os colaboradores a todos os níveis, mantendo uma política de “porta aberta” que procura dissipar as fronteiras culturais. Concluímos que numa organização com dimensão internacional onde trabalham pessoas com diversas origens culturais, a comunicação interna apresenta ingredientes de comunicação intercultural, pelos princípios nos quais assenta a comunicação, pelo uso de uma língua comum (o inglês) e pela utilização de ferramentas diferenciadas. Visa-se que os colaboradores conheçam as suas funções, práticas e procedimentos, como também facilitar a sua integração no grupo e criar coesão com vista às metas organizacionais. As limitações deste estudo relacionaram-se sobretudo com a dificuldade em obter a autorização para as entrevistas e aplicação dos questionários junto das empresas. Estudos futuros poderão analisar comparativamente os dados, entre outras empresas, relacionando a utilização de ferramentas de comunicação intercultural, com o tempo de permanência por parte do trabalhador estrangeiro na empresa e com o sentimento de pertença do mesmo à organização. REVISTA INTERNACIONAL DE RELACIONES PÚBLICAS, Nº 9, VOL. V [Páginas 27-46] 2015 ISSN: 2174-3681 45 6. REFERÊNCIAS BANKS, S. (1995). Multicultural public relations. A social interpretive approach. New York: McGraw-Hill International Limited. BRAULT, L. (1993). A comunicação da empresa para lá do modelo publicitário. Mem Martins: Cetop. CANFIELD, B. (1970) Relações públicas. 2ª Edição. São Paulo: Livraria Pioneira. CHANEY, L., & MARTIN, J. (2004). Intercultural business communication. 3rd Edition. New Jersey: Pearson Education. GESTALAND, R. (1999). Toward an understanding of the Danish business culture. Copenhagen: Copenhagen Business School. GUDYKUNST, W. B. (2003). Communicating with strangers. 4th Edition. New York: McGrawHill International Limited. GUIRDHAM, M. (1999). Communicating across cultures. West Lafayette: Ichor Business Books. HOFSTEDE, G. (2003). Culturas e Organizações. Compreender a nossa programação mental. Lisboa: Edições Sílabo. HOFSTEDE, G. (2014). 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