Factores determinantes del compromiso por el trabajo o work engagement. El caso de la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-ASPROMANIS

TRABAJO FIN DE GRADO ALUMNA: Rosa María Benítez Saña Factores determinantes del compromiso por el trabajo o work engagement. El caso de la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-ASPROMANIS TITULACIÓN DE GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS UNIVERSIDAD DE MALAGA Año Académico 2013-2014 MÁLAGA, julio 2014 TRABAJO FIN DE GRADO ALUMNA: Rosa María Benítez Saña Factores determinantes del compromiso por el trabajo o work engagement. El caso de la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-ASPROMANIS TITULACIÓN DE GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS TUTORA: ANA ROSA DEL ÁGUILA OBRA UNIVERSIDAD DE MALAGA Año Académico 2013-2014 MÁLAGA, julio 2014 3 ÍNDICE RESUMEN-ABSTRACT ..................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7 JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL TEMA ........................................... 7 OBJETIVOS DEL TRABAJO FIN DE GRADO ................................................ 8 AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... 8 CAPÍTULO 1. WORK ENGAGEMENT Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................................................... 9 1.1. CONCEPTO Y TÉRMINOS RELACIONADOS ...................................... 10 1.1.1. Work engagement versus burnout ................................................... 13 1.1.2. Relación entre work engagement y adicción al trabajo .................... 15 1.1.3. Relación entre work engagement y satisfacción laboral ................. 16 1.2. ELEMENTOS DEL WORK ENGAGEMENT........................................... 18 1.3. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS COMO POTENCIADORAS DEL WORK ENGAGEMENT ........................................................................ 19 CAPÍTULO 2. MODELO TEÓRICO: DEMANDAS-RECURSOS LABORALES (DRL) Y RECURSOS PERSONALES .............................................................. 24 2.1. DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES ............................................ 25 2.2. RECURSOS PERSONALES.................................................................. 29 2.3. NUEVAS APORTACIONES AL MODELO TEÓRICO DEMANDASRECURSOS LABORALES ........................................................................... 31 CAPÍTULO 3. FACTORES DETERMINANTES DEL WORK ENGAGEMENT Y SUS CONSECUENCIAS .................................................................................. 35 3.1. AUTONOMÍA ......................................................................................... 36 3.2. FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO ................................................. 36 3.3. APOYO SOCIAL DE SUPERVISORES Y COMPAÑEROS ................... 37 3.4. CAPITAL PSICÓLOGICO: AUTOEFICACIA, OPTIMISMO, ESPERANZA Y RESILIENCIA ............................................................................................ 37 4 3.5. CONSECUENCIAS DEL WORK ENGAGEMENT ................................. 39 3.6. MODELO DE RELACIONES.................................................................. 41 CAPÍTULO 4. MEDICIÓN DEL WORK ENGAGEMENT .................................. 43 4.1. ESCALA UTRECHT DE WORK ENGAGEMENT – UWES .................... 44 4.2. OTRAS ESCALAS DE MEDICIÓN DEL WORK ENGAGEMENT .......... 48 4.2.1. Oldenburg Burnout Inventory ........................................................... 48 4.2.2. Cuestionario de Gallup Q12 ............................................................. 48 CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO ................................................................ 50 5.1. INTRODUCCIÓN AL CASO EMPÍRICO ................................................ 50 5.2. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN ASPROMANIS ............. 52 5.3. ESCALA DE MEDICIÓN UTRECHT WORK ENGAGEMENT SCALE EN ASPROMANIS .............................................................................................. 54 5.3.1. Metodología ..................................................................................... 54 5.3.2. Resultados ....................................................................................... 56 5.3.3. Discusión y análisis de resultados ................................................... 59 5.3.4. Conclusión del estudio empírico ...................................................... 61 CONCLUSIONES FINALES ............................................................................. 63 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 66 ANEXOS .......................................................................................................... 73 Anexo 1. Cuadro de Demandas-Recursos Laborales-Personales .................. 73 Anexo 2. Escala Utrecht de engagement en el Trabajo. UWES 17 ................ 75 Anexo 3. Escala Utrecht de Engagement en el Trabajo. UWES-17. Adaptada para Aspromanis. ..................................................................................................... 76 Anexo 4. Prácticas incluidas en la medida de STAR ......................................... 77 Anexo 5. Anexo estadístico .................................................................................... 78 5 RESUMEN-ABSTRACT TITULO: Factores determinantes del compromiso por el trabajo o work engagement. El caso de la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-ASPROMANIS RESUMEN El presente Trabajo Fin de Grado tiene como objetivo el estudio del work engagement, que ha captado recientemente el interés de los investigadores, surgiendo como un concepto novedoso y considerado opuesto al burnout, y estudiado por la Psicología Ocupacional Positiva desde un enfoque totalmente distinto, cuyo fin es fomentar las potencialidades y fortalezas de los trabajadores, y su óptimo funcionamiento desde un punto de vista positivo. Es un constructo tridimensional caracterizado por vigor, dedicación y absorción, definido como un estado mental positivo en el que se encuentra el empleado al realizar su trabajo, sintiéndose con altos niveles de energía, entusiasmo y alta concentración, lo que redunda en un mayor rendimiento laboral. Las empresas, para hacer frente a un entorno económico adverso como el actual pueden potenciar el work engagement empleando prácticas de Recursos Humanos enfocadas al desarrollo profesional de los empleados, consiguiéndose así aumentar sus recursos laborales y personales, generando a su vez mejores resultados para el trabajador y la organización. Debido la escasa existencia de estudios similares en entidades del Tercer Sector de la economía, se ha considerado interesante analizar el caso de la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual – Aspromanis, una entidad de este sector, sin ánimo de lucro, que trabaja en defensa de los derechos y la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual a quienes presta servicios de atención especializada. Para ello se midieron los niveles de work engagement en la entidad, mediante la encuesta UWES-17 de la Universidad de Utrecht. Contrariamente a los estudios generales publicados al respecto, en esta organización se encontraron niveles de work engagement más altos en las mujeres que en los hombres tanto en work engagement global como en sus tres dimensiones, vigor, dedicación y absorción. Palabras clave: Work engagement, Burnout, Adicción al trabajo, Recursos laborales, Recursos personales, Demandas laborales, Prácticas de Recursos Humanos, Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento, Tercer sector. 6 ABSTRACT TITULO: Determinant factors of work engagement. The case of the Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-ASPROMANIS The present degree dissertation takes the aim to study the work engagement, it has received recently the interest of the academic researchers, emerging as a new concept which is considered to be the antipode of burnout, and it has been analyzed from the Occupational Positive Psychology from a completely different approach that is focused on foster the strengths of the employee and the optimal performance from a positive point of view. It is a multidimensional construct that is defined as a work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication and absorption. Employees have the sense of having a high level of energy, enthusiasm and they are fully concentrated, resulting in a higher job performance. Companies to deal with an adverse environment can enhance work engagement using human resource practices focused on the professional development of employees, thereby achieving increased their working and personal resources, while generating improved outcomes for the employee and the organization. Due to the limited research that has examined work engagement among the organizations in the third sector of the economy, we considered very interesting to analyze the case of Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual – Aspromanis, a non-profit organization belonging to this third sector, which works fighting for the rights and also improving the quality of life of people with intellectual disabilities giving them all kind of services of attention adapted to their psychosocial needs. In addition we have measured the work engagement using the tool UWES-17, form Utrecht University. Opposite to the previous research we find a high level of work engagement in women rather than in males, although considered global work engagement, vigor, dedication and absorption separately. Keywords: Work engagement, Burnout, Workaholism, Job Resources, Personal resources, Job Demands, Human Resources Practices, High-Perfomance Work Systems, Third Sector. 7 INTRODUCCIÓN JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL TEMA Se ha considerado pertinente elegir este tema dadas las últimas tendencias en el estudio del bienestar del trabajador en las organizaciones, que de manera novedosa, se han centrado en el estudio del work engagement. Otro modelo teórico, como es el síndrome de burnout, que hasta ahora había sido estudiado desde el punto de vista de los comportamientos negativos de los trabajadores en las organizaciones, se ha visto complementado con este nuevo concepto, que emerge como paradigma totalmente opuesto, siendo su enfoque el de los comportamientos positivos de los trabajadores en su entorno laboral. Este nuevo enfoque, que se estudia desde la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva, trata de realizar un aporte práctico y ser verdaderamente útil para las organizaciones, en el sentido de que conocer y actuar sobre los niveles el work engagement de cualquier organización podrá servir como coadyuvante en la consecución del bienestar de sus trabajadores y su buen clima laboral. La organización que sea capaz de implantar sistemas para incrementar el nivel de work engagement de sus empleados y conseguir que estos niveles sean altos, se verá beneficiada dada la consiguiente repercusión positiva de este factor en sus resultados organizacionales. En definitiva, este nuevo enfoque trata de fomentar las potencialidades y fortalezas de los trabajadores, desde un punto de vista positivo, consiguiendo que las personas que forman parte de una organización se sientan vinculadas emocionalmente a ella y a su trabajo experimentando un estado de bienestar al realizarlo, para ello será fundamental dar a conocer su funcionamiento así como los mecanismos para su optimización. En la elección del tema se ha atendido a distintos criterios, en primer lugar, cabe destacar su carácter novedoso y aún poco desarrollado, pero además tuvo que ver en esta elección el atractivo enfoque dado por la Dra. Dª Ana Rosa del Águila, tutora de este trabajo, que aportó esta idea como un estudio teórico para ser complementado con un estudio empírico en el ámbito laboral de la alumna, consiguiendo despertar aún más su interés en el tema, dadas sus aplicaciones prácticas y la incertidumbre de intentar conocer cuáles podrían ser los resultados de un estudio empírico que hasta ahora nunca se ha realizado en la organización para la que trabaja. Este interés tiene su repercusión en tres dimensiones distintas: desde el punto de vista académico, profesional y personal. A nivel académico, porque por un lado resultaba muy interesante poder investigar sobre la influencia que el compromiso de los trabajadores con su trabajo puede tener en la calidad del servicio y sus repercusiones en la satisfacción del cliente y en la buena marcha de una organización. Y por otro lado porque este trabajo ofrecía la oportunidad de profundizar en el aspecto teórico y las dimensiones que lo conforman, así como su aplicación práctica. A nivel profesional, porque tratándose de un estudio empírico sobre una organización del tercer sector, sin ánimo de lucro, cuya actividad es prestar servicios integrales dirigidos a personas con discapacidad intelectual, resultaba atractivo tener la posibilidad de comprobar la hipótesis de que el work engagement juega un importante 8 papel en la consecución de sus objetivos organizacionales, sobre todo en su principal reto: prestar un servicio de calidad en términos de excelencia a las personas con discapacidad intelectual atendidas en sus centros, teniendo en cuenta, además, que para la organización este último aspecto va más allá de la mera satisfacción del cliente, la calidad total o excelencia en el servicio que se les presta se considera para esta entidad un derecho de las personas con discapacidad intelectual. A nivel personal, por la percepción del nivel de compromiso personal con su trabajo, que puede observarse en el día a día, en los trabajadores que integran esta organización, que se ve directamente reflejado en la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual a las que atienden, por ser este aspecto un valor a destacar y por el reconocimiento a su labor y esfuerzo diarios por conseguir el reto planteado. OBJETIVOS DEL TRABAJO FIN DE GRADO Los aspectos argumentados en los apartados anteriores, a lo que se ha de sumar la gran utilidad práctica de la aplicación del tema propuesto, han llevado a plantear como objetivo del trabajo de forma general el siguiente: Establecer una aproximación al concepto tridimensional de work engagement o compromiso con el trabajo, describiendo sus factores determinantes y sus consecuencias en los resultados de las organizaciones, a través de un estudio empírico realizado en la organización del tercer sector Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-Aspromanis. Asimismo, se han planteado como objetivos específicos los siguientes: 1. Conceptualizar el work engagement a partir de una revisión de la literatura existente. 2. Establecer las dimensiones del work engagement, y analizar su modelo teórico Demandas y Recursos Laborales (DRL) profundizando en los fundamentos teóricos en que se basa. 3. Analizar los antecedentes del work engagement e identificar los factores que actúan como determinantes. 4. Estudiar los factores esperados o consecuentes del work engagement que llevarán finalmente a los resultados organizacionales. 5. Establecer un modelo de relaciones, que establezca su aplicación práctica en una organización y efectuar su contraste mediante un estudio empírico sobre la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-Aspromanis, con el objeto conocer cuáles son los niveles de work engagement en una entidad de estas características desde el punto de vista empírico. AGRADECIMIENTOS En primer lugar quiero agradecer de manera especial a mi tutora, Dra. Ana Rosa del Águila, su entusiasmo contagioso, y su dedicación, paciencia y amabilidad en todo momento. Un inmenso GRACIAS por tu gran apoyo y tantos buenos consejos. 9 A mi familia a la que amo profundamente. Paco, Lucía y Sergio, sois lo mejor de mi vida. Gracias por vuestro cariño y comprensión, sin vosotros no lo hubiera conseguido. Quiero además agradecer a Aspromanis, toda la colaboración para realizar este trabajo, por todo el apoyo prestado y por facilitar mi desarrollo personal y profesional. A mis compañeros de Aspromanis, a los que tanto admiro, por su gran labor y por su contribución diaria a procurar una vida mejor para las personas con discapacidad intelectual. Es un orgullo ser de Aspromanis. CAPÍTULO 1. WORK ENGAGEMENT Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Los importantes cambios producidos en las organizaciones como resultado de la rápida evolución de los procesos industriales, las nuevas tecnologías y la globalización de la economía, inevitablemente, han dado lugar a significativas transformaciones en el mundo laboral. Las organizaciones, para conseguir mantenerse en este entorno dinámico y altamente competitivo, han focalizado sus esfuerzos a conseguir el mayor rendimiento en el desempeño de sus empleados, lo que se traduce en nuevas necesidades en cuanto a las competencias que éstos precisan reunir. Ante este panorama cambiante, las organizaciones actuales ya no solo requieren empleados responsables con su trabajo e implicados con la tarea, sino que éstas necesitan empleados que vayan “más allá” de los requerimientos y las expectativas derivadas de su puesto de trabajo. Este fenómeno se acuña en inglés como: going the extra mile (Salanova y Schaufeli, 2004). Así también lo señalan Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013) cuando plantean la necesidad de las organizaciones actuales de tener empleados proactivos y conectados con su trabajo. Este punto de vista se muestra de acuerdo con lo planteado por Salanova y Schaufeli (2009) quienes consideran que las organizaciones modernas para ser realmente competitivas deben contar con empleados que reúnan una serie de competencias psicosociales específicas, todas ellas interconectadas y complementarias entre sí, que les ayuden a lograr unos resultados óptimos para la organización. Estas competencias son consideradas esenciales para que los empleados desempeñen adecuadamente su trabajo acorde con estas exigencias actuales y han sido catalogadas por ambos autores en cuatro niveles distintos: competencias emocionales, cognitivas, motivacionales y conductuales. En suma, Salanova y Schaufeli (2009), afirman que con la compilación de estas competencias lo que se trata de conseguir es que las organizaciones actuales, estén compuestas por plantillas cuyos empleados sean proactivos, con un alto grado de autonomía en el desempeño, que sean creativos e innovadores, con altas capacidades de adaptación a los cambios y flexibilidad, que posean alto grado de autoeficacia y voluntad de aprendizaje, que desempeñen sus tareas con energía y sean capaces transmitir optimismo y dinamismo a los equipos de trabajo en los que se desenvuelven, con amplias habilidades sociales, interpersonales y comunicativas. Desde esta perspectiva planteada, deducimos que cuando los trabajadores de una organización consiguen reunir tales competencias, existen mayores posibilidades de garantizar un desempeño excelente, mediante el desarrollo óptimo del potencial de los 16 Figura 1.2. Relación entre adicción al trabajo y work engagement Fuente: Elaboración propia a partir de Salanova y Schaufeli (2009). Desde el punto de vista de estos autores, los adictos al trabajo trabajan más duro de lo que realmente requiere su trabajo, y ponen más esfuerzo del que les ha sido exigido por su organización o por las personas para las que trabaja, y además para conseguir estas expectativas dan la espalda a su vida personal fuera del trabajo. A este respecto un estudio de Shimazu, Schaufelli y Taris (2010) concluye que los costes personales para el adicto al trabajo en términos de salud-enfermedad son altos, pero además, trabajar más no es que suponga un mayor rendimiento, ya que su salud está resentida. Sugieren en su estudio que las organizaciones en las que la cultura empresarial fomenta trabajar largas jornadas y en las que otorgan estatus de “héroes” a quienes así lo hacen, deberían operar cambios y establecer una cultura de buenas prácticas en la que se estimule trabajar de forma agradable y en la que se valore el equilibrio de una vida laboral saludable. 1.1.3. Relación entre work engagement y satisfacción laboral La satisfacción laboral ha sido ampliamente estudiada en el ámbito académico, siendo la definición más extendida la facilitada por Locke (1976) quien la describió como: “un estado emocional placentero o positivo resultante de la valoración del trabajo de uno mismo”. En cuanto a los conceptos relacionados en este apartado cabe reseñar el modelo circumplejo de emociones de Russel y Carrol (1999) que ha sido adaptado por Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013). Work engageme Adicción al trabajo Trabajo compulsivo Vigor Dedicación Absorción Trabajo excesivo Nota: n.s. Relación no significativa a nivel estadístico n.s . 17 Este modelo, que podemos observar más detalladamente en la Figura 1.3, consiste en un estado psicológico bidimensional que va desde un estado de baja hasta alta activación, y del agrado al desagrado, y que nos proporciona de manera aclaratoria el punto de vista ya explicado anteriormente sobre la relación existente, en mayor o menor grado, de manera positiva o negativa, entre el work engagement y los otros tres constructos: burnout, adicción al trabajo y satisfacción laboral. Figura 1.3. Modelo bidimensional del bienestar subjetivo en el trabajo Fuente: Elaboración propia adaptada de Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013). Durán, Extremera, Montalbán y Rey (2005) en su estudio realizado con el fin de establecer la relación existente entre satisfacción laboral y work engagement, sobre una muestra de profesores, confirman la hipótesis de la relación existente entre ambos constructos, encontrando correlaciones positivas en las dimensiones dedicación y absorción. Sin embargo, que exista una correlación positiva entre ambos no significa que sean iguales, lo que esto quiere decir es que estos dos constructos se refieren a sentimientos del trabajador, pero con manifestaciones distintas. Por un lado, la satisfacción laboral hace referencia a confortabilidad, tranquilidad, serenidad y relajación, y por otro el work engagement se refiere a sentimientos de entusiasmo, activación, euforia, etc. (Salanova y Schaufeli (2009). Triste Adicción al trabajo Work engagement Burnout Satisfacción laboral Alta activación Baja activación Tenso Apático Abatido Fatigado Pesimista Hostil Irritado Inquieto Enfadado DESAGRADABLE Emocionado Feliz Entusiasmado Satisfecho Con energía Tranquilo Contento Relajado Calmado AGRADABLE 18 1.2. ELEMENTOS DEL WORK ENGAGEMENT Como se desprende de la definición dada por los diversos autores en el apartado anterior, el work engagement está compuesto por tres dimensiones: vigor, dedicación y absorción, por tanto se trata de un constructo tridimensional, que se entiende como un estado mental positivo en el que se encuentra el trabajador durante la realización del trabajo, es decir que es un rasgo que define al empleado, por lo que habrá algunos empleados que lo posean y otros que no, como consecuencia habrá empleados más comprometidos con su trabajo que otros (Bakker, Demerouti y Xanthopoulou, 2003). Para Salanova y Schaufeli (2002:116), la dimensión vigor se caracteriza por “altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando incluso cuando se presentan dificultades en el camino”. Por su parte, Schaufeli y Bakker (2003) se refieren a esta dimensión como el hecho de experimentar altos niveles de energía y resiliencia, no fatigarse con facilidad y ser persistente ante las adversidades del trabajo diario. El trabajador se mantiene activado durante su jornada laboral, siendo capaz de resistir, por así decirlo, cualquier dificultad que se le presente afrontándola con energía ya que están dispuestos a continuar trabajando incluso cuando las “cosas no van bien”. La dedicación denota la “alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo” que experimentan los empleados. Este sentimiento de significación les hace identificarse fuertemente con su trabajo, lo que también se puede relacionar con estar orgulloso del trabajo que se realiza, además de sentirse entusiasmado por el desafío que supone su desempeño. Finalmente, para estos autores, la absorción tiene lugar “cuando se está totalmente concentrado en el trabajo, mientras se experimenta que el tiempo «pasa volando» y se tienen dificultades para desconectar de lo que se está haciendo debido a fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas”. Así la definen también Schaufeli y Bakker (2003), al estar absortos en su trabajo, los trabajadores se encuentran completamente concentrados durante la jornada laboral, y se olvidan de lo que sucede alrededor. En definitiva, están tan inmersos en su trabajo que el tiempo para ellos pasa tan deprisa mientras trabajan que “parece volar”. Estas tres dimensiones referidas: vigor, dedicación y absorción, se encuentran estrechamente interrelacionadas entre sí, por lo que podría decirse que el trabajador que experimenta work engagement se caracteriza por poseer altas dosis de energía y fuerza mientras trabaja, además siente orgullo e incluso pasión por el trabajo que realiza, para él su trabajo es desafiante y le inspira, tanto es así que el tiempo que dedica a trabajar pasa rápidamente y además se siente concentrado en su trabajo de forma que le cuesta abandonar la tarea. Cabe recordar también aquí lo planteado por los distintos marcos teóricos, ya comentados, que se refieren al hecho de que las dimensiones del work engagement incluyen un componente conductual (vigor), un componente emocional (dedicación) y un componente cognitivo (absorción) (Salanova y Sachufeli, 2009), constituyendo estás dimensiones un elemento claramente motivacional (Salanova et al., 2005). Como podemos apreciar en la Figura 1.4, el constructo se constituye por una estructura de tres dimensiones íntimamente relacionadas, según se desprende de los 19 análisis psicométricos realizados por Salanova y Schaufeli (2009) que evidencian la correlación interna entre ellas, tal como explicaremos más adelante en el apartado dedicado a la medición del constructo. Figura 1.4. La estructura tridimensional del work engagement Fuente: Elaboración propia adaptada de Salanova y Schaufeli (2009). 1.3. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS COMO POTENCIADORAS DEL WORK ENGAGEMENT Diversos estudios sobre las organizaciones saludables, dentro del marco de la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva, ponen su foco de atención en el impacto positivo de las Prácticas Organizacionales Saludables, desde la Dirección de Recursos Humanos, como potenciadoras del work engagement de los trabajadores. Estas prácticas cobran vital importancia para las organizaciones por ser responsables del incremento de los niveles de confianza organizacional (Acosta, Salanova y Llorens, 2011) y del work engagement (Torrente, Salanova, Llorens, Schaufeli, 2012). Por otra parte, este enfoque de las organizaciones saludables viene a ser complementado con la incorporación en las organizaciones de políticas de Dirección Estratégica de Recursos Humanos de prácticas basadas en los Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) conocidas en inglés como High Performance Work Work engagement Absorción Vigor De 1 De 2 De n Vi 2 Vi 1 Vi n Ab n Ab 2 Ab 1 Dedicación + + + 20 Systems (HPWS). Estos sistemas consisten en llevar a cabo prácticas que fomenten la participación e implicación de los empleados y que favorezcan la mejora de la calidad de vida en el trabajo y el bienestar del trabajador. En este sentido, Chuang y Liao (2010) concluyen que además de lo concerniente a los trabajadores, este tipo de prácticas mejoran los resultados de una unidad de negocio y además asocian su influencia directa con la efectividad en el contexto del servicio al cliente. A este respecto incidiremos más adelante en el apartado dedicado a las consecuencias del work engagement. Partiendo desde el enfoque de la Psicología Positiva, refiriéndose a las prácticas de Recursos Humanos en las organizaciones, Durán y Manteca (2013), afirman que mediante la aplicación y desarrollo de programas cuyo enfoque se basa en la Psicología de la salud Ocupacional Positiva, las organizaciones consiguen reducir la incidencia de psicopatologías asociadas al ámbito laboral y mejorar la calidad de vida de los trabajadores que las componen. Este punto de vista se relaciona con el de Luthans (2002) quien hace hincapié en la necesidad del “estudio y aplicación de recursos y competencias humanas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones”. Estos enfoques citados, coinciden además con lo que plantean Salanova y Schaufeli (2004), quienes afirman que la mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral, para ello las organizaciones que apliquen a la hora de dirigir los Recursos Humanos prácticas que se basen en potenciar constructos positivos como el work engagement tendrán mayor éxito en sus propósitos. En este sentido, tal como señalan Raigosa y Marín (2010), las organizaciones no pueden ignorar la importancia de mantener sanos y motivados psicológicamente a sus empleados, si desean prosperar y sobrevivir en el contexto actual de cambio continuo, por lo que será fundamental crear programas que mejoren la calidad de vida de sus empleados. En suma, se trataría de conjugar todas las herramientas al alcance de la organización para conseguir el estado de equilibrio entre ésta y sus trabajadores, es decir, conseguir la alineación entre sus objetivos y los de los empleados. Lo que en otras palabras se pretende es que a través del bienestar de los empleados, se produzca un alto desempeño y mayor productividad, que además se produzca una proyección positiva en la satisfacción de las expectativas de los clientes que acabe redundando en mejores resultados económicos de la organización. Las organizaciones si desean conseguir este doble objetivo deben plantear en sus planes estratégicos una serie de intervenciones que les ayuden a cuidar y desarrollar el capital humano que las integra. Sobre todo, si partimos de la base de que las personas que integran las organizaciones son su factor clave, mantener su salud y bienestar y favorecer su desarrollo personal y profesional supondrá una ventaja competitiva para las mismas. Así lo señalan Salanova y Schaufeli (2004), para ellos es mucho mejor invertir dinero y esfuerzo en optimizar la efectividad, el desarrollo de los empleados que tener que afrontar problemas evitables y económicamente más costosos a la larga (absentismo, disminución de la productividad, etc). En la medida en que se favorezca la mejora del ambiente de trabajo se favorecerá también el work engagement, y con ello se obtendrán “beneficios adicionales que son positivos para la organización” (Salanova y Schaufeli, 2004:121). 21 Las prácticas organizacionales son definidas como “un patrón planificado de actividades orientadas a facilitar que una organización logre sus metas” (Wright y McMahan, 1992:198). Se centran en la necesidad de incrementar los recursos disponibles en el ambiente de trabajo, a fin de que los empleados afronten con eficacia las demandas o exigencias laborales, favoreciendo además su desarrollo profesional y personal, ayudándoles a potenciar los recursos personales de los que ya disponen y conjugarlos con los recursos laborales que la organización les puede facilitar, fomentándose así una espiral de ganancias tanto a nivel individual como organizacional, ya que, estas espirales funcionan procurando la retroalimentación mutua de ambos recursos generando un ciclo ganar-ganar beneficioso para ambos. Dentro del marco teórico de las Organizaciones Saludables y Resilientes (Healthy and Resilient Organizations, HERO, por sus siglas en inglés), nos encontramos que las organizaciones que responden a este modelo son aquellas que de manera proactiva hacen esfuerzos sistemáticos y planificados por mejorar la salud de sus empleados y de la organización a través de prácticas organizacionales saludables (Acosta et al. 2011). Según estos autores, las prácticas se realizan en tres niveles: nivel organizacional (conciliación trabajo-familia, prácticas organizacionales para la mejora de la salud), nivel de la tarea (rediseño de tareas para mejorar la autonomía, feedback) y nivel del ambiente social (liderazgo). Además para ellos las prácticas organizacionales constituyen un elemento clave del modelo junto con los recursos laborales. En opinión de Acosta et al. (2011), para el desarrollo de una organización saludable se puede acudir a prácticas tales como formación de habilidades de liderazgo, feedback, comunicación, uso de redes intranet, prevención y gestión del estrés, selección cuidadosa del personal, conciliación de vida laboral y familiar, flexibilidad laboral, evaluación del desempeño, etc. Además en un estudio realizado por estos autores al respecto clasifican estas prácticas del siguiente modo: 1. Recursos Humanos: desarrollo de habilidades, desarrollo de carrera, prevención y gestión del mobbing, equidad, selección de personal, retribuciones, evaluación del desempeño. 2. Salud y seguridad en el trabajo: prácticas por ley, iniciativa de la empresa y estabilidad laboral. 3. Gestión del impacto ambiental: reciclaje y consumo energético 4. Inserción de personas en riesgo de exclusión social: contratación de personas en riesgo de exclusión social. 5. Comunidades locales: intervención de las empresas en su comunidad. 6. Igualdad de oportunidades: conciliación trabajo-familia y flexibilidad laboral 7. Comunicación e información organizacional: ascendente, descendente y horizontal. 8. Códigos de conducta: manuales y protocolos, normas y sanciones. 9. Relaciones interpersonales: fomento de relaciones interpersonales en el 22 clima laboral. 10. Confianza organizacional: vertical, horizontal y clientes. Salanova y Schaufeli (2004), ya se refirieron a las ventajas de utilizar estrategias desde la Dirección de Recursos Humanos como potenciadoras del work engagement, y señalaron la selección de personal como punto de partida entre el nuevo empleado y la organización, por tanto en ese momento es cuando se han de establecer las bases de los valores corporativos. A este respecto se refieren destacando el valor del contrato psicológico y cómo mediante su mantenimiento se optimiza el work engagement. A su vez el contrato psicológico se revisa durante los procesos de evaluación del desempeño, ya que, es cuando se pueden obtener datos que reflejen si está ajustado a las expectativas o existen desviaciones. Además también señalaron la importancia del diseño y cambio de puestos, de trabajo, siempre en sintonía con las competencias y expectativas de los empleados, lo que genera mayores posibilidades de desarrollo, derivadas de una mejor combinación de las tareas, formación y aprendizaje y enriquecimiento del puesto y por tanto se incrementa la motivación y work engagement. Resaltaron la importancia de la formación y el desarrollo de carreras. Ambas estrategias, la formación y desarrollo de carreras así como la rotación de puestos influyen en el aprendizaje del trabajador y potencian las creencias de autoeficacia y el work engagement. Por otra parte, como ya se indicó al principio del apartado, desde la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos se llevan a cabo también prácticas basadas en los STAR. Según Stirpe y Revilla (2013), estos sistemas engloban prácticas que se orientan hacia el fomento de la participación e implicación de los empleados y que favorecen la mejora de la calidad de vida en el trabajo y el bienestar del trabajador, y son consideradas una iniciativa muy eficaz para impulsar la productividad de la plantilla. Ejemplos de ellas son: selección cuidadosa del personal, formación exhaustiva y plurifuncional, retribución variable, rotación de puestos, comunicación de la información relevante sobre la empresa a los empleados, evaluación del desempeño, etc. Stirpe y Revilla (2013) señalan además que la utilización de este tipo de prácticas es señal de reconocimiento y compromiso por parte del empleador, para ellos, realizar una selección cuidadosa del personal que compondrá la plantilla indica que la empresa valora a sus empleados. Señalan como ejemplo de prácticas basadas en STAR, la participación en toma de decisiones en círculos de calidad, la cual es interpretada por los empleados como un modo de valorar su contribución y de actitud de apertura a la aplicación de sus ideas (empowerment). Al sentir que son valorados y que sus opiniones son apreciadas por sus empleadores, los trabajadores se encuentran motivados y desean corresponder a la empresa, mostrando comportamientos productivos y actitudes positivas hacia la tarea. Otras prácticas STAR, relacionadas con la evaluación del desempeño, pueden resultar útiles para conocer las necesidades formativas de los empleados, de forma que se puedan trazar planes formativos tanto individuales como de los equipos de trabajo. Además, estas evaluaciones del desempeño servirán para la revisión de las expectativas que se tienen sobre los empleados y a la inversa, contribuyendo a la mencionada revisión del contrato psicológico del empleado. Y no solo esto, sino que además pueden utilizarse como herramienta asociada a las recompensas, tanto económicas como de reconocimiento de labor bien realizada. A este respecto se 23 pronuncian Tang y Tang (2012) cuando se refieren al clima de justicia, los empleados cuando evalúan el grado de justicia lo hacen principalmente de manera perceptiva a través del mensaje que se transmite mediante de las prácticas de Recursos Humanos. Por otro lado, Stirpe y Revilla (2013) consideran importante la utilización de los STAR, como herramienta para fomentar la cooperación entre empleados, debido a los flujos de información, gestión del conocimiento y presencia de otros recursos dentro de la organización que son compartidos, redundando en una mayor productividad. Las prácticas basadas en trabajo en equipo fomentan esta cooperación y favorecen las relaciones interpersonales, ayudando a desarrollar un clima de confianza en la organización. Otro aspecto beneficioso de los STAR es que fomentan trabajo en equipo y de los círculos de calidad, así como la rotación en los puestos, que además favorecen el aprendizaje y la polivalencia de los empleados. Además, en la interacción y comunicación que se establece a través de estas prácticas, se crean vínculos estables con el trabajo, los compañeros y la organización. Otra ventaja de los STAR es que promueven, según Stirpe y Revilla (2013), el desarrollo de un lenguaje común (filosofía, cultura y valores) en las organizaciones, códigos y términos comunes que favorecen la comunicación, la toma de decisiones y todo ello finalmente ayuda a incrementar la efectividad, eficiencia y eficacia de los empleados y la productividad general de la organización. Además favorecen el aprendizaje “experiencial” o vicario, así como la puesta en común de conocimientos tácitos y las redes de conocimiento compartido que resulta enriquecedor y potencian el desarrollo personal y profesional. Estos vínculos, según ellos indican, se consiguen mediante un proceso socializador, que ocurre al ser compartidas las vivencias laborales en los equipos de trabajo. A este respecto Lisbona, Morales y Palací (2009:1) en un estudio realizado siguiendo el modelo de Taormina (1994), distinguen “cuatro dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro”, además sugieren que el aprendizaje de los trabajadores recién incorporados está asociado con un mayor éxito en la socialización, proponen la estrecha relación de estos dominios y el work engagement. Este punto de vista es añadido por estos autores como novedad, ya que señalan que como consecuencia de este adecuado proceso de socialización se sucede un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, la implicación y la eficacia en el desempeño del trabajo, en definitiva será generador de work engagement. Otro interesante estudio, realizado por Reissner y Pagan (2012) trata el asunto de la socialización y el rol de la comunicación entre los trabajadores y la organización, relacionando el storytelling (narraciones) con el work engagement. El uso del storytelling supone, según este estudio, una herramienta facilitadora del aprendizaje de la cultura de la empresa, el aprendizaje tácito de las experiencias de otros trabajadores dentro de la organización y además tiene un efecto socializador que promueve el work engagement. A través de las experiencias de otros los trabajadores pueden aprender tácitamente, y pueden ser útiles para establecer los comportamientos aceptados en tales organizaciones. El storytelling organizacional puede ser usado como herramienta efectiva para fomentar el work engagement entre los empleados, mediante la comunicación interna, reforzando las oportunidades de desarrollo de los empleados que trabajan en una organización (Gill, 2009). El storytelling corporativo es definido por Gill (2011) como la práctica de usar la narración desde la organización como medio de relacionar a su 24 personal con las políticas, prácticas y visión de la misma y para conseguir un compromiso efectivo de la plantilla. En definitiva, este concepto es considerado por Gill (2011) un modo de comunicación interna que ayuda a los empleados a comprender la cultura de la organización y alinearse con sus objetivos. Como conclusión, respecto a la prácticas organizacionales y su influencia en el work engagement, podemos afirmar, según se desprende de lo expuesto hasta ahora, que con la aplicación de prácticas organizacionales basadas en sistemas STAR, se obtienen ventajas tanto a nivel individual y organizacional, se favorece el work engagement y a su vez el bienestar y mejora del ambiente de trabajo, que redundan en un mayor rendimiento laboral y resultados organizacionales. Estas prácticas, de forma no exhaustiva, vienen a ser las siguientes: formación de los trabajadores, bien sea específica o formación en habilidades como gestión del tiempo, estrés y liderazgo, selección cuidada, empowerment, medidas de conciliación de vida familiar y laboral, manuales de código ético, comunicación interna, medidas de prevención y gestión del mobbing, salud y seguridad en el trabajo, relaciones interpersonales o socialización, establecimiento adecuado del contrato psicológico, rediseño de puestos de trabajo, dirección de personas mediante liderazgo transformacional, rotación de puestos para facilitar el aprendizaje y la polivalencia profesional, aprendizaje a través de la experiencia tácita, etc. CAPÍTULO 2. MODELO TEÓRICO: DEMANDAS-RECURSOS LABORALES (DRL) Y RECURSOS PERSONALES Una vez conceptualizado el work engagement, en este capítulo estableceremos una aproximación al marco teórico sobre el cual se fundamenta, con el fin de comprender los aspectos tanto positivos como negativos que influyen en el bienestar del trabajador. Para ello, explicaremos los mecanismos por los cuales el work engagement puede estar presente y hallarse en distintos niveles de intensidad en unos empleados y en otros, e incluso en unas organizaciones y en otras. Cabe destacar la importancia de conocer sus causas y sus consecuencias, así como la influencia que éste puede tener en las personas y las organizaciones, en primer lugar desde un punto de vista teórico para posteriormente conocer cómo puede ser transferido a la práctica mediante su aplicación en las organizaciones. Para esta aplicación práctica es conveniente investigar la manera de desarrollar intervenciones organizacionales e individuales que ayuden a incrementar su nivel, aportando beneficios comunes tanto a las organizaciones como a los empleados. A este respecto, Salanova y Schaufeli (2009) destacan que el work engagement posee una naturaleza motivacional y social a la vez, lo que le otorga un carácter psicosocial complejo, por este motivo, no resulta suficiente una única explicación teórica sino que ha de complementarse utilizando el apoyo de otras perspectivas teóricas, no excluyentes, sino complementarias entre sí. Por tanto, en este capítulo explicaremos el Modelo Demandas y Recursos Laborales (DRL) el cual, según destacan Schaufeli y Taris (2014), ha sido utilizado ampliamente por los investigadores y profesionales, y ha sido reconocido como uno de los principales modelos de estrés laboral, junto con otros como el Modelo Demanda- 25 Control (JD-C, por sus siglas en inglés) de Karasek (1979) y el Modelo de Desequilibrio Esfuerzo-Recompensa (ERI, por sus siglas en inglés) de Siegrist (1996). 2.1. DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES El modelo Demandas y Recursos Laborales (DRL) ha sufrido diversas revisiones a lo largo de esta última década, en la que su utilización se ha incrementado de manera constante (Bakker y Demoreuti, 2013). Así, el modelo ha sido utilizado no solo como herramienta para predecir el burnout (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001a) y el work engagement (Bakker, Hakanen, Demerouti y Xanthopoulou, 2007), sino que además se ha utilizado para predecir otros factores relacionados con éste último, como el compromiso organizacional (Bakker, Veldhoven y Xanthopolou, 2010), o la conexión con el trabajo (Lewig, Xanthopolou, Bakker, Dollard y Metzer, 2007). Otra característica que cabe destacar del modelo DRL es su carácter heurístico (Salanova y Schaufeli, 2009), es decir, que es considerado como un modelo abierto (Schaufeli y Taris, 2014) más que un modelo específico y cerrado. Lo que significa que el modelo DRL no es que incluya apartados perfectamente definidos de demandas, recursos, estados psicológicos y resultados, sino que ha de ser adaptado en función de las características de cada trabajo y cada organización, debido a que existen modelos organizativos muy diferentes, así como también trabajos muy diversos. En la literatura de revisión del modelo DRL nos encontramos que la primera aproximación teórica es la realizada por Demerouti et al. (2001a) con objeto de comprender los antecedentes del burnout. En ella, estos autores, definieron las demandas laborales que subyacen tras el burnout como “aquellos aspectos del trabajo, organizacionales, físicos o sociales, que requieren un esfuerzo físico y mental y que además llevan asociados costes físicos y psicológicos”, como por ejemplo la sobrecarga de trabajo, conflictos interpersonales inseguridad laboral, etc. Asimismo, los recursos laborales fueron definidos como “aquellos aspectos físicos, sociales u organizacionales del trabajo que hacen posible alguno de los siguientes aspectos: ser funcionales al alcanzar los objetivos laborales, reducir las demandas laborales y los costes fisiológicos y psicológicos asociados, estimular el work engagement dentro de las mismas, favorecer el desarrollo y crecimiento personal” (Demerouti et al., 2001a:501). Salanova y Schaufeli (2009) realizan una clasificación no exhaustiva, dado el carácter abierto del modelo, de las demandas y recursos laborales, como se puede ver recogido en el Cuadro 2.1, en el que hemos procedido a clasificarlas atendiendo a su distinta naturaleza. Posteriormente en una revisión del modelo DRL realizada por Schaufeli y Bakker (2004), llegan a considerar que este marco teórico asume dos procesos, como podemos apreciar en la Figura 2.1, un proceso positivo motivacional relacionado con el bienestar, el work engagement, y otro negativo y de deterioro de la salud relacionado con el malestar, el burnout, desde el punto de vista de su relación antagónica. En una reciente revisión teórica formulada por Schaufeli y Taris (2014), añaden a esta última afirmación, que la salud y el bienestar del empleado son el resultado de un balance positivo (recursos) y negativo (demandas) de las características laborales. 32 mayor seguridad la importancia de los recursos personales en el modelo DRL. Para estos autores, los recursos personales son funcionales en la consecución de los objetivos laborales, y estimulan el crecimiento y el desarrollo y en su opinión éstos se integran en el modelo DRL de cinco formas: 1. Los recursos personales tienen impacto directo sobre el bienestar, dado que éstos son definidos en términos de resiliencia y control, actúan reduciendo el burnout e incrementando el work engagement. 2. Los recursos personales moderan en la relación entre características laborales y bienestar, ya que atenúan el efecto negativo de las demandas laborales en el burnout y potencian los efectos positivos de los recursos laborales sobre el work engagement. 3. Los recursos personales median en la relación entre características laborales y bienestar laboral, siguiendo la Teoría de Conservación de Recursos de Hobfoll (2002) los recursos tienden a acumularse, por tanto, los trabajadores que trabajan en ambientes dotados de recursos son más propensos a desarrollar sentimientos de autoconfianza y optimismo ante las expectativas futuras en su trabajo. 4. Los recursos personales influencian la percepción de las características laborales, según la Teoría Social Cognitiva de Bandura (1997) que propone que los recursos personales, como la autoeficacia, establecen la forma en que las personas entienden su entorno y reaccionan ante él. Si el trabajador se siente capaz de abordar una tarea y actúa con autoconfianza será más probable que consiga con éxito el objetivo propuesto. 5. Los recursos personales actúan como una “tercera variable” de influencia ya que estos afectan a las variables bienestar del trabajador y características laborales. Por su parte, Bakker y Demerouti (2014) opinan que dada la amplia utilización del modelo DRL en la investigación científica y en el ámbito profesional, ya reseñada al principio del epígrafe 2.1, el modelo teórico DRL ha experimentado una evolución hacia una teoría, a la que otorgan capacidad para comprender, explicar y pronosticar el bienestar de los trabajadores y el rendimiento laboral. Sostienen, además, al igual que Schaufeli y Taris (2014), que la flexibilidad que presenta el modelo es lo que ha ocasionado su popularidad. Siendo posible su aplicación en cualquier entorno de trabajo, lo que además le otorga un carácter eminentemente práctico. Además, en cuanto la forma de facilitar el work engagement, Bakker y Demerouti (2014) sugieren que las organizaciones deben plantearse ofrecer a los empleados, suficientes retos y recursos laborales, destacando como novedad que también los empleados pueden movilizar sus propios recursos laborales, mostrando el comportamiento proactivo de que hablábamos al principio de este trabajo, mediante un concepto relativamente nuevo denominado job crafting o personalización del trabajo. “El job crafting consiste en los cambios activos que pueden hacer los empleados en el diseño de su propio trabajo de manera que les proporcionen numerosos resultados positivos, incluyendo el engagement, la satisfacción laboral, resiliencia y crecimiento” (Berg, Dutton y Wrzesniewski, 2008). Según lo definen Parker y Ohly (2008), el job crafting consiste en la modificación activa del diseño del puesto de trabajo por parte de los empleados, mediante la elección de 33 tareas, y la negociación con la organización de nuevas asignaciones acordes con las capacidades que más dominan. Para Berg, Dutton y Wresniewski (2013), el job crafting en una forma de pensar que coloca a los empleados en el “asiento del conductor” en lo que se refiere a cultivar el significado de su trabajo. Así los empleados pueden rediseñar las fortalezas de su trabajo usando tres categorías de job crafting: de la tarea, relacional y cognitivo. El diseño se realizaría añadiendo y eliminando tareas, cambiando su naturaleza, o cambiando la forma en que se realizan. Consideran además que esta intervención puede resultar beneficiosa tanto para los empleados como para la organización, puesto que se ocasiona una situación de ganancias mutuas. En la Figura 2.4 se puede apreciar la incorporación del job crafting al modelo DRL presentada por Bakker y Demerouti (2014) como modelo revisado. Figura 2.4. Modelo de Demandas y Recursos Laborales Revisado Fuente: Elaboración propia adaptada de Bakker y Demerouti (2014). Apoyan a esto último las afirmaciones de Tims y Bakker (2010) en las que señalan que los trabajadores que modifican su ambiente laboral proactivamente alinean sus demandas y recursos laborales con sus propias habilidades y necesidades. A ello cabe añadir la aportación de Bakker, Tims y Derks (2012), quienes mediante un estudio realizado sobre la personalidad proactiva y el rendimiento laboral confirman su hipótesis de que los empleados con una personalidad proactiva están más dispuestos Job Crafting Recursos Personales Recursos Laborales Job Crafting Rendimiento Laboral Work engagement Agotamiento Demandas laborales + + + - + -- + + + + 34 a diseñar sus propios trabajos y por ello llegan a experimentar work engagement y a ser más productivos. No obstante, Schaufeli y Taris (2014) realizan una revisión crítica que pone de manifiesto diversos asuntos que consideran aún pendientes de abordar relacionados con el modelo DRL. Estos autores difieren de Bakker y Demerouti (2014) y continúan considerando el modelo teórico aún como modelo descriptivo, puesto que para ellos el modelo aún necesita apoyarse en otras teorías explicativas para ser entendido. Sin embargo, según indican, esto no resulta óbice para que el modelo ofrezca, como ellos dicen, una “elegante y parsimoniosa” descripción de la forma en que las demandas, recursos, estados psicológicos y resultados se encuentran asociados, y cómo pueden ser usados de manera práctica en diversos escenarios ocupacionales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados y la efectividad organizacional. Añaden también que las diferencias entre las demandas y los recursos laborales no están tan claras, conceptualmente hablando, como puede parecer a primera vista, ya que en ocasiones las demandas pueden ser valoradas de manera positiva si nos centramos en el reto que suponen, como apuntábamos anteriormente. Schaufeli y Taris (2014) destacan el carácter multinivel del modelo que puede ser aplicado a trabajadores que trabajan en equipo, así como las recientes asociaciones entre recursos, work engagement y productividad a nivel de equipo. Torrente et al. (2012) destacan la aplicación a nivel supra-individual que asume los procesos psicosociales teniendo en cuenta las demandas y recursos del equipo y las experiencias compartidas. Nuevamente encontramos que el contagio emocional, dado que dependerá de que tratemos con emociones positivas o negativas, explica la relación entre burnout y el work engagement en los equipos de trabajo. Como ejemplo de utilización práctica y de la flexibilidad del modelo, Schaufeli y Taris (2014) presentan como novedad, en esta revisión crítica, la herramienta on-line Monitor DRL, de utilización comercial en Holanda. Se trata de una batería de escalas cortas que ofrecen información fiable y válida para evaluar las demandas y recursos laborales, recursos personales, estados psicológicos, y resultados positivos y negativos, que pueden ser configuradas dependiendo de la información necesitada. Según podemos observar en la Figura 2.5, la herramienta se utiliza mediante un proceso cíclico de siete pasos: problema, diseño del monitor DRL, comunicación interna, cuestionario y feedback individual, análisis e informe, feedback de la encuesta e intervenciones. La herramienta Monitor DRL cuenta además con feedback inmediato, es decir, que establece comparaciones con resultados de otras organizaciones, sectores, o grupos de empleados, departamentos similares, por tanto es además útil para realizar de manera interactiva benchmarking interno o externo, ya que ofrece comparaciones muy útiles contrastando resultados comparados de la misma organización de manera interdepartamental o bien con resultados de otras organizaciones. Por último en esta misma revisión de 2014, Schaufeli y Taris, mediante un completo apéndice, que reproducimos en el Anexo 1, amplían la lista no exhaustiva de las demandas y recursos laborales, los recursos personales, y los resultados positivos de estos, añadiendo además una relación de resultados negativos de las demandas. Esta última aportación evidencia el modelo DRL como un modelo abierto y flexible a lo que 35 ya se ha hecho referencia, teniendo en cuenta que los autores en todo momento así lo consideran. Figura 2.5. Proceso de uso del cuestionario DRL. Fuente: Elaboración propia a partir de Schaufeli y Taris (2014). CAPÍTULO 3. FACTORES DETERMINANTES DEL WORK ENGAGEMENT Y SUS CONSECUENCIAS En el capítulo anterior han sido expuestos los recursos laborales y personales, los cuales son considerados por los principales investigadores como los factores determinantes del work engagement. A fin de completar el marco teórico, desarrollaremos este capítulo profundizando más en algunos de los más destacados factores determinantes del work engagement así como en sus consecuencias. Para ello detallaremos los recursos laborales y personales que han sido propuestos en el modelo teórico DRL en la revisión de Bakker y Demerouti (2008), así como otros factores integrados por Schaufeli y Taris (2014) que pueden resultar de interés dado el carácter de modelo abierto y flexible de la Teoría DRL, con el fin de conocer cómo se produce su relación con el work engagement. Debido a que para las organizaciones es fundamental obtener información sobre la forma de amplificar sus efectos, cobra vital importancia identificar los recursos laborales que pueden ser más influyentes en la generación de work engagement. Los recursos laborales destacados en el modelo DRL por Bakker y Demerouti (2008) han sido autonomía, feedback sobre el desempeño y apoyo social de supervisores y compañeros, posibilidad de aprendizaje, etc. Estos recursos laborales actúan a su vez como generadores de mayores recursos personales, y estos autores los identifican Feedback de la encuesta Evaluación Análisis e informe Problema Cuestionario y feedback Comunicación interna Diseño del monitor DRL Intervención 36 como los componentes del capital psicológico: optimismo, autoeficacia, resiliencia y esperanza. Estos factores son identificados como determinantes del work engagement, según veremos a lo largo del desarrollo de este capítulo, los estudios realizados al respecto demuestran que estos factores actúan como amplificadores de los efectos del work engagement. Todos coinciden en afirmar que es necesaria la combinación de estos recursos, de ese modo es como se facilita un mejor afrontamiento de los empleados de las demandas laborales y se consiguen los resultados positivos esperados en el rendimiento laboral. 3.1. AUTONOMÍA Desde el marco del estudio de las características del trabajo, una de las más ampliamente estudiadas ha sido la autonomía, la cual representa un papel central en la motivación laboral. Inicialmente la autonomía fue definida por Hackman y Oldham (1975) como la suma de libertad e independencia que el individuo tiene en términos de llevar a cabo las tareas asignadas. Morgueson y Humphrey (2006) indican que la autonomía refleja además de la independencia y libertad, la discrecionalidad para programar el trabajo, tomar decisiones y elegir los métodos a aplicar en la realización de las tareas. Para ellos, la autonomía incluye tres aspectos interrelacionados centrados en la libertad para programar el trabajo, la toma de decisiones y en las metodologías de trabajo a utilizar. En este sentido la autonomía es considerada como un factor determinante de work engagement, que posee la característica de tener efectos motivacionales, Freeney y Fellenz (2013) señalan la importancia de la autonomía como uno de los recursos laborales con mayor predicción de work engagement. Según se desprende de los resultados de su estudio realizado en una muestra de 182 matronas de dos hospitales de maternidad, para determinar el rol del work engagement como facilitador de bienestar. Sin embargo, estos resultados también indican que la autonomía por sí sola no es suficiente como facilitador de work engagement, sobre todo en contextos profesionales de servicios a personas, para este tipo de trabajadoras además de poder trabajar con autonomía, es importante tener un impacto positivo (impacto prosocial) sobre sus pacientes, lo que le otorga significado a su labor y se muestra congruente con sus valores. En este sentido, en un estudio, esta vez longitudinal, llevado a cabo en un periodo de dos años, por los investigadores Mauno, Kinnunen y Ruokolainen (2007), sobre una muestra de personal sanitario finlandés, se encontró que la autonomía en el trabajo predijo las tres dimensiones del work engagement (vigor, dedicación y absorción) dos años más tarde. 3.2. FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO El grado de feedback (retroalimentación) sobre la tarea desempeñada, es otro de los factores determinantes de work engagement que son considerados principales en el modelo DRL de Bakker y Demerouti (2008). Esto encuentra su explicación en que para el trabajador será necesario tener información de cómo está desarrollando su labor y qué expectativas tiene sobre su nivel de desempeño el supervisor, por ello, un adecuado feedback será fundamental para ayudar a fomentar el aprendizaje 37 (Rodríguez-Muñoz y Bakker, 2013). El trabajador necesita conocer qué aspectos de su trabajo realizado se corresponden con las expectativas o los resultados esperados sobre su labor y cuáles son los puntos críticos que debe mejorar para desarrollarla adecuadamente. Además, en el caso de los equipos de trabajo, el feedback es una herramienta muy necesaria para corregir los aspectos relacionados con la tarea que puedan afectar al cumplimiento de la labor del resto de los miembros. 3.3. APOYO SOCIAL DE SUPERVISORES Y COMPAÑEROS En el ambiente de trabajo es un factor también muy importante el apoyo social con que cuente el trabajador. Este tipo de apoyo puede proceder de dos vías distintas, por una parte el apoyo que el supervisor pueda ofrecerle, y por otro el que viene dado por parte de los compañeros. Así lo afirman Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013) y señalan también que el apoyo social de los compañeros aumenta la posibilidad de alcanzar con éxito los objetivos propuestos. Por tanto, coinciden en lo señalado por Schaufeli y Bakker (2004) en cuanto a estos recursos laborales como predictores del work engagement, ya que el empleado necesita de ambos para establecer el vínculo de pertenencia, tanto al grupo como a la organización. Esto último viene a coincidir con la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci (2000) en cuanto al factor relación como necesidad humana básica, para ellos el apoyo social satisface la necesidad de autonomía y de pertenencia a un grupo respectivamente. Para Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013), en los entornos laborales en los que existe, entre otros recursos, el apoyo social de los supervisores y compañeros es más probable que se realicen las tareas adecuadamente y se alcancen los objetivos propuestos. Esta afirmación quedó puesta de manifiesto en el estudio longitudinal realizado por Salanova y Schaufeli (2008) durante un año consecutivo, en el que se encontró que los recursos como apoyo de los compañeros autonomía, oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo y el feedback, predijeron en work engagement al finalizar el año de estudio. 3.4. CAPITAL PSICÓLOGICO: AUTOEFICACIA, OPTIMISMO, ESPERANZA Y RESILIENCIA El Capital psicológico (PsyCap) representa el conjunto de recursos personales básicos con que cuenta cada empleado para afrontar las demandas laborales. La definición más clara sobre el PsyCap es la que nos ofrecen los investigadores Luthans, Youssef y Avolio (2007:3) quienes lo describen como “El estado psicológico positivo de desarrollo de un individuo que se caracteriza por: 1) tener confianza en sí mismo (autoeficacia) para emprender y dedicar el esfuerzo necesario con el propósito de lograr el éxito en tareas desafiantes; 2) hacer una atribución positiva (optimismo) sobre tener éxito ahora y en el futuro; 3) ser perseverante hacia el cumplimiento de metas y, cuando sea necesario, reorientar las trayectorias de las mismas (esperanza) y; 4) cuando se está abrumado por los problemas o la adversidad, tener capacidad de mantenerse y recuperarse, (resiliencia) para lograr el éxito”. Según las investigaciones de Luthans et al. (2007) el PsyCap está compuesto por cuatro estados emocionales identificados como autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia, que presentan correlaciones con la satisfacción laboral, el compromiso y la felicidad en el trabajo (work engagement) y el rendimiento o nivel de desempeño. Y que además funcionan mejor interactuando entre sí por lo que se llegó a denominar a 38 este conjunto de constructos como PsyCap. Estos cuatro elementos psicológicos positivos se manifiestan como un conjunto de recursos personales que si una persona posee en altos niveles podrá beneficiar a la organización en la que trabaje, sobre todo en cuanto a la cualidad de actuar como facilitadores de work engagement. Estos autores definen la autoeficacia en el puesto de trabajo como “la confianza en las habilidades para generar la motivación, los recursos cognitivos y los planes de acción necesarios para ejecutar satisfactoriamente una tarea específica dentro de un contexto” (Luthans et al., 2007). Según Bandura (1994), la autoeficacia percibida es definida como las creencias que las personas tienen sobre sus propias capacidades para producir determinados niveles de rendimiento que ejercen influencia sobre los acontecimientos que afectan a sus vidas. Las creencias de autoeficacia determinan como se sienten, como piensan, y como se auto-motivan y se comportan las personas. Este tipo de creencias produce diversos efectos a través de cuatro procesos: cognitivos, motivacionales, afectivos y selectivos. Bandura (1994) se refiere a la autoeficacia percibida, por tanto, se trata en realidad de los recursos que percibe la persona como suficientes o útiles, lo que supone una apreciación subjetiva por parte del individuo. Si las creencias de autoeficacia son altas, es más probable que la persona esté motivada y comprometida, desempeñándose eficazmente en sus actividades, y afectando por lo tanto a su bienestar laboral de manera positiva. Para Bandura (2002) la autoeficacia también determina la manera de entender los obstáculos, que pueden ser vistos como obstáculos fácilmente salvables si tenemos alta autoeficacia o si por el contrario tenemos baja autoeficacia los gestionaremos como impedimentos imposibles de superar a los que no merece la pena hacer frente. A los efectos de valorar la autoeficacia en relación con el work engagement, Xanthopoulou, Baker, Heuven, Demerouti y Schaufeli (2008), realizaron un estudio de diario entre asistentes de vuelo, para examinar si las variaciones diarias en el apoyo social predecían los niveles de rendimiento laboral a través de la autoeficacia y el work engagement. Los resultados de su análisis revelaron que tanto el apoyo social de los compañeros como la autoeficacia tenían un efecto indirecto sobre el rendimiento intrarol y extra-rol a través del work engagement. En cuanto al optimismo para Luthans et al. (2007) es un estilo explicativo de la realidad que interpreta los acontecimientos positivos como personales, permanentes y generales, y los acontecimientos negativos como externos, temporales y específicos. La esperanza es considerada por Snyder, Sympson, Ybasco, Borders, Babyak y Higgins, (1996) como un estado motivacional positivo basado en una sensación de éxito interactivo entre la energía orientada a objetivos y la planificación para alcanzarlos. La esperanza en el lugar de trabajo ha sido relacionada con la satisfacción laboral, el compromiso de los trabajadores y el rendimiento laboral (Luthans, Norman, Avolio y Avey, 2008). Finalmente, la resiliencia es definida por Luthans et al. (2007) como “la capacidad para superar e incluso mejorar desde la adversidad, el conflicto, el fallo, o incluso en casos de acontecimientos positivos, progreso, e incremento de la responsabilidad”. Para Menezes, Fernández, Hernández, Ramos y Contador (2013:1) las personas o colectivos resilientes son aquellos que consiguen “resistir al estrés, tolerar la presión 39 en situaciones conflictivas y violentas, reaccionar y desplegar estrategias que les ayuden a superarlo o incluso salir reforzados positivamente de tales experiencias”. Tras analizar la descripción dada sobre el PsyCap y sus componentes, podemos establecer claras relaciones con el work engagement. Por un lado, la persona que tiene autoeficacia, que confía en sí mismo, es capaz de emprender y dedicar el esfuerzo necesario a realizar cualquier actividad que se proponga, sobre todo si esta es desafiante. Por otra parte, aunque se esté abrumado por algún problema la resiliencia será la que ayude a superar las dificultades que se presenten, dado que los empleados que la poseen son capaces de continuar trabajando a pesar de la adversidad. Igualmente ocurre con el optimismo ya que la persona optimista por lo general se encuentra con la sensación de que tendrá éxito ahora y en el futuro, afrontando las tareas con actitud positiva. La persona que vive su vida con esperanza es capaz de orientar toda su energía a conseguir los objetivos que se proponga. Todos estos rasgos podemos decir que se alinean o que transcurren en línea con las tres dimensiones del work engagement. Por tanto, como podemos deducir, el PsyCap es un factor muy importante como recurso personal y actúa como determinante del work engagement. Además de ello, su combinación con los recursos laborales de que disponga el trabajador en una organización puede generar múltiples beneficios tanto para él como para la organización, especialmente en esta última en términos de productividad y resultados de negocio. 3.5. CONSECUENCIAS DEL WORK ENGAGEMENT En lo que se refiere al rendimiento laboral, la productividad y los resultados de negocio, el work engagement juega un importante papel. Según Salanova y Schaufeli (2004) las consecuencias del work engagement son las referidas básicamente a las actitudes de los empleados hacia el trabajo, como por ejemplo: satisfacción laboral, compromiso organizacional y escasa o nula intención de abandonar la organización. Los trabajadores que presentan work engagement son más proclives a tener conductas proactivas, tienen más iniciativa y unos niveles altos de motivación hacia el aprendizaje, muestran flexibilidad y adaptación ante los cambios, y además de todo ello, suelen aceptar los retos del trabajo como nuevas oportunidades de aprendizaje, estos trabajadores presentan conductas que van más allá de las expectativas estándar que se tienen sobre ellos. Durán, Extremera y Rey (2010), resumen los resultados y los efectos del work engagement desde el punto de vista de resultados adaptativos de los trabajadores que experimentan work engagement, concretamente mencionan los siguientes: -Actitudes positivas relacionadas con una fuerte identificación con su trabajo (satisfacción laboral y compromiso organizacional). -Buena salud mental y psicosomática, incluyendo emociones positivas y menor riesgo de burnout. -Buen rendimiento intra-rol y extra-rol. -Incremento de la motivación intrínseca, iniciativa personal o comportamiento proactivo. 40 -Adquisición de recursos laborales y personales, particularmente auto-eficacia. En este sentido como consecuencia del work engagement encontramos conductas extra-rol, que van más allá de los estándares que se le tienen marcados a estos trabajadores. Debido a estas conductas, se suceden entonces altos niveles de desempeño, los trabajadores engaged son más productivos, además al realizar su labor con alta eficacia y niveles excelentes, lo que se traduce en unos mejores resultados en el clima de servicio al cliente. Este extremo se puso de manifiesto en un estudio realizado por Salanova, Agut y Peiró (2005) sobre los trabajadores de 114 establecimientos hoteleros, el work engagement de los empleados de dichos establecimientos predijo un fuerte clima de servicio al cliente. Los clientes que recibían ese servicio valoraron más favorablemente el desempeño y servicio de los empleados, lo que dio como resultado un alto grado de fidelización de estos clientes. Desde el contexto del servicio al cliente, un factor muy a tener en cuenta es el bienestar del trabajador durante la realización de su trabajo, y más aún cuando se ha de establecer una estrecha relación empleado-cliente. Este aspecto ya fue señalado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) con el desarrollo de la conocida herramienta SERVQUAL para la medición de la percepción del cliente sobre la calidad del servicio, la cual viene dada, según ellos indican, a través del bienestar del empleado en el trabajo y cuya importancia es básica dado su reflejo evidente en el servicio prestado. Parasuraman et al. (1988), consideran que el criterio de evaluación de los consumidores en cuanto a la calidad del servicio se basa en diez dimensiones, entre las cuales se encuentran la cortesía, la comprensión/conocimiento del cliente, la responsabilidad, etc. Estas dimensiones corresponden a comportamientos del empleado frente al cliente. Es precisamente el empleado el que ha de ser la “cara visible” del negocio, lo cual nos lleva a establecer una relación directa con la idea ya expuesta de que un alto nivel de work engagement en los trabajadores que componen una organización, en la que los trabajadores estén dispuestos a dar el máximo de sí mismos en el trabajo y sean capaces de ir más allá en las exigencias de la tarea, tendrá reflejo de forma positiva y directa en el servicio prestado y además será un factor determinante en la percepción que el cliente tenga sobre ese servicio. Consiguientemente, a la vez que el trabajador alcanza sus objetivos laborales, obteniendo mayor bienestar por la labor bien realizada, la organización saldrá beneficiada de esta ventaja competitiva finalmente reflejada en un mejor resultado de negocio. A este respecto encontramos aquí una relación directa con el impacto de las prácticas de Recursos Humanos en el bienestar del trabajador y a su vez en la satisfacción del cliente y los resultados organizacionales. En este mismo sentido se pronuncian Salanova et al. (2005), las tareas de los empleados que requieren principalmente interacción con los clientes dependen en gran medida de la calidad de esta interacción. Así opinan Berry y Parasuraman (1991), quienes sostienen que las relaciones entre empleados y clientes cuya interactuación es positiva ayudan a aumentar la fidelización del cliente. Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013), concluyen que el work engagement tiene como resultado una incidencia positiva en el rendimiento de los empleados en su tarea. Pero además un estudio realizado por Xanthopolou, Bakker, Demerouti y Schaufeli (2009) sobre una muestra de trabajadores en un restaurante de comida rápida, demostró que 41 los trabajadores con altos niveles de work engagement producían mayores ingresos económicos. Tras estas afirmaciones podemos concluir, respecto a los consecuentes del work engagement, que las organizaciones que sean capaces de gestionar los Recursos Humanos de manera óptima, y que tengan en cuenta cuáles son sus factores determinantes, potenciando el work engagement en sus empleados, mediante la utilización como hemos visto de prácticas de Recursos Humanos que lo favorezcan, se encontrarán con mejores resultados organizacionales. A su vez los empleados también se verán beneficiados de estas buenas prácticas de los empleadores, trabajando en organizaciones cuyas políticas de personal estén diseñadas de forma que sus lugares de trabajo sean grandes lugares para trabajar, (Great place to work) 1 se obtendrá otro resultado añadido como las escasa intención de abandono de los trabajadores, ya que la organización será un lugar donde los trabajadores deseen permanecer y en el que otros desearán trabajar. Finalmente, el beneficio puede ser mutuo, puesto que no solo será la organización la que obtenga beneficios económicos, sino que los empleados adquirirán mayores habilidades, y desarrollo personal y profesional. 3.6. MODELO DE RELACIONES En el transcurso de este trabajo se ha puesto de manifiesto el importante papel que juega el work engagement en el bienestar de los trabajadores y los resultados de una organización. Para conseguir trabajadores que tengan altos niveles de work engagement, hemos podido conocer cómo una adecuada gestión de los recursos laborales y personales influye en el ajuste entre las demandas laborales y el desempeño de los empleados. Los factores determinantes del work engagement intervienen en el éxito de las organizaciones, mediante la generación de espirales de ganancias mutuas basados en el fenómeno ganar-ganar, que reporta beneficios tanto para los trabajadores como para la organización. Por otra parte, a la hora de generar mayores recursos, tanto laborales como personales, adquieren también especial importancia las prácticas organizacionales de Recursos Humanos, que como ya hemos expuesto, y de acuerdo con la Teoría de Recursos de Hobfoll (2000) marcan la tendencia acumulativa de los recursos tanto laborales como personales a la que tienden las personas. Otro factor importante, es la posibilidad de que, de manera individual, los empleados puedan rediseñar o personalizar sus tareas. Este aspecto en ocasiones, y a priori, nos puede parecer difícil de aplicar, no obstante, los trabajadores proactivos y con altos niveles de work engagement son capaces de ajustar, ellos mismos, los recursos laborales y personales de que disponen a las demandas laborales a las que han de enfrentarse. Esto lo suelen realizar mediante la ejecución de cambios en la forma de organizar sus tareas o consiguiendo ser más creativos y darles un enfoque o visión distintos. Por tanto, estos empleados son capaces de generar a su vez nuevos recursos a través de este proceso denominado job crafting y a su vez generar mayor work engagement, manteniendo así un equilibrio saludable entre sus demandas laborales y bienestar individual. 1 Ver también: Best Places to Work en : http://www.greatplacetowork.es/ 48 añaden que este hecho puede estar favoreciendo las fuertes relaciones y otros constructos organizacionales formulados en sentido positivo. Tabla 4.1. Baremos para el UWES basados en una muestra heterogénea de 1.275 trabajadores españoles. Vigor Dedicación Absorción Puntuación Total Muy bajas ≤2.17 ≤1.60 ≤1.60 ≤1.93 Bajas 2.18 – 3.20 1.61 – 3.00 1.61 – 2.75 1.94 – 3.06 Moderadas 3.21 – 4.80 3.01 – 4.90 2.76 – 4.40 3.07 – 4.66 Altas 4.81 – 5.60 4.91 – 5.79 4.41 – 5.35 4.67 – 5.53 Muy altas ≤5.61 ≤5.80 ≤5.36 ≤5.54 Media 3.99 3.81 3.56 3.82 Desviación Típica 1.08 1.31 1.10 1.10 Rango 0.00 – 6.00 0.00 – 6.00 0.00 – 6.00 0.00 – 6.00 Fuente: Elaboración propia adaptada de Salanova y Schaufeli (2009:114); Schaufeli y Bakker (2003:36). 4.2. OTRAS ESCALAS DE MEDICIÓN DEL WORK ENGAGEMENT 4.2.1. Oldenburg Burnout Inventory Dentro del ámbito académico se ha utilizado también como instrumento alternativo para evaluar el work engagement el Inventario de Burnout de Oldenburg (OLBI por sus siglas en inglés; de Demerouti y Bakker, 2008). Señalan Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013) que dado que se venía echando en falta por parte de algunos autores la formulación en negativo de algunos elementos a la hora de evaluar el work engagement, este instrumento puede resultar alternativo para resolver esta cuestión. Este cuestionario fue diseñado originalmente para la evaluación del burnout, y dado el cuestionario OLBI incluye ítems formulados de forma positiva y negativa, han considerado sus autores que este también puede resultar muy útil para la evaluación del work engagement. El cuestionario OLBI incluye, no obstante, solo las dos dimensiones del burnout ya mencionadas anteriormente, es decir, evalúa el continuo de bienestar en el trabajo, el cual se desarrolla en los dos polos opuestos: el burnout y el work engagement, cuya primera dimensión va desde el agotamiento hasta el vigor, y cuya segunda dimensión abarca desde el cinismo hasta la dedicación. Señalan también Rodríguez-Muñoz y Bakker (2013), que la validez del cuestionario OLBI ha sido confirmada por estudios en Alemania, Estados Unidos y Grecia. 4.2.2. Cuestionario de Gallup Q12 En el ámbito de las consultoras, la Organización Gallup, cuya actividad es la consultoría a nivel internacional, publicó en 1998 el cuestionario denominado Gallup Q¹²© 4 . Se trata de una escala de medición que dadas sus características responde principalmente a los fines específicos de las organizaciones, por tanto, tiene un enfoque distinto al académico, ya que prioriza los fines de las organizaciones a través del engagement del empleado (employee engagement), a diferencia de la encuesta 4 ©Organización Gallup (1992-1999). Todos los derechos reservados. 49 UWES que aborda el work engagement desde una perspectiva del estado emocional del trabajador. Los ítems del Gallup Q¹²© son puntuados mediante una escala Likert de cinco niveles de valoración, desde el uno al cinco (van desde “totalmente de acuerdo” hasta “totalmente en desacuerdo”). Las cuestiones planteadas son las siguientes: 1. ¿Sabes qué se espera de ti en tu trabajo? 2. ¿Tienes el material y el equipamiento necesario para hacer tu trabajo correctamente? 3. En el trabajo, ¿tienes la oportunidad de hacer lo que se te da mejor todos los días? 4. En los últimos siete días, ¿te han reconocido o elogiado por hacer bien tu trabajo? 5. ¿Tu supervisor o alguien en el trabajo, se preocupa por ti como persona? 6. ¿Hay alguien en tu trabajo que fomente tu rendimiento? 7. En el trabajo, ¿tus opiniones se tienen en cuenta? 8. ¿La misión o el propósito de tu empresa te hace sentir que tu trabajo es importante? 9. ¿Están tus compañeros comprometidos en hacer un trabajo de calidad? 10. ¿Tienes un buen amigo en tu trabajo? 11. ¿En los últimos seis meses, ¿has hablado con alguien en tu trabajo sobre tu progreso? 12. En el último año, ¿has tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer? Salanova y Schaufeli (2009) realizan una revisión de este cuestionario y encuentran diversas inconsistencias en su diseño. Según manifiestan, hay que analizarlo teniendo en cuenta que la creación del instrumento tuvo su objetivo fundamental en ser una herramienta de dirección y no de investigación. Esto hace que las cuestiones que se plantean, se enfoquen a los recursos laborales disponibles y que son percibidos por el trabajador en el entorno de su organización. Por lo tanto, no se evalúa su nivel de engagement subjetivo o la experiencia psicológica del engagement, sino que más bien lo que se hace es evaluar los antecedentes del engagement que el trabajador percibe como existentes en la organización. De igual modo lo indican Harter, Smichdt y Hayes (2002) “el cuestionario de Gallup mide los antecedentes de la satisfacción laboral”, por tanto, las cuestiones han sido planteadas desde dicha perspectiva, produciéndose según Salanova y Schaufeli (2009) lo que ellos denominan una “operacionalización inconsistente” en el traslado del término engagement al cuestionario. Esto, según ellos manifiestan, da lugar a que la puntuación que se obtiene sea prácticamente idéntica a la satisfacción laboral y consideran que es como poner “vino viejo en botellas nuevas”, al contrario que el work engagement que supone un constructo diferenciado y con entidad novedosa. 50 Aun así, Salanova y Schaufeli (2009), tras la revisión del cuestionario Gallup Q¹²©, consideran que éste posee consistencia interna suficiente y muestra un buen nivel de convergencia respecto a los resultados empresariales. No obstante, a la luz de los ítems que plantea el cuestionario les lleva a la conclusión de que es la satisfacción laboral la que da lugar a los resultados empresariales, al establecerse una relación sobre este extremo, y no el engagement del trabajador propiamente dicho. En cualquier caso, este cuestionario es el único de los utilizados por las consultoras que se encuentra a disposición de aquellos que deseen utilizarlo, ya que esta organización tiene publicado recientemente un manual en el que se especifican las características de la herramienta 5 . CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO 5.1. INTRODUCCIÓN AL CASO EMPÍRICO En este caso empírico abordaremos el estudio del work engagement en la Asociación Malagueña en Favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-Aspromanis, una entidad sin ánimo de lucro, declarada de utilidad pública y perteneciente al Tercer Sector de la economía, cuya actividad se encamina a contribuir a conseguir la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual, prestando para ello servicios de apoyo en todos los ámbitos de su vida. Aspromanis cuenta con plazas concertadas con la Junta de Andalucía en centros de día y residenciales establecidos en toda la provincia de Málaga y su participación en la sociedad malagueña se remonta a cincuenta años atrás. Son escasos los estudios sobre el work engagement encontrados en el ámbito de la acción social y las entidades del Tercer Sector. Igualmente sucede en el ámbito específico de los centros que asisten a personas con discapacidad intelectual. Por ello, este estudio supone una oportunidad de observar el fenómeno del work engagement de manera concreta en una organización de estas características, con la intención de conocer si este está presente en la organización y los posibles efectos positivos en sus trabajadores, intentando establecer relación, entre el bienestar en el trabajo de sus empleados y su nivel de work engagement y su influencia en la consecución de los objetivos de la organización, los cuales están enfocados a la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual a las que se presta el servicio. La entidad es plenamente consciente de que ha de valorar como factor estratégico y generador de ventaja competitiva de la entidad el equipo humano que la compone. En este convencimiento es en el que lleva trabajando durante toda su existencia, reforzada aún con mayor énfasis en los últimos años en los que la entidad ha puesto en marcha la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en EFQM 6 y Calidad FEAPS 7 . 5 Se puede consultar Q¹²© Meta-Analysis. De Harter et al. (2002). Versión actualizada disponible en: www.gallup.com. 6 EFQM: European Foundation of Quality Management. 7 Calidad FEAPS: Sistema de Gestión de la Calidad de la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual. 51 En línea con ambos sistemas, en la entidad se ha realizado un estudio para la elaboración de un Plan de Personas basado en el método estratégico de gestión de personas denominado LIDER, que a su vez forma parte del Plan Estratégico de Dirección de Personas de la entidad Aspromanis. Este plan cuenta entre sus objetivos clave conseguir el desarrollo profesional y la mejora en la cualificación de sus trabajadores, a través de planes formativos adaptados a cada necesidad, se aspira con ello a mantener la mejora continua en la calidad del servicio que se presta, orientado a sus principales clientes que son las personas con discapacidad intelectual y sus familias. Esta línea estratégica, pone su acento en la principal preocupación actual de la entidad, que es el mantenimiento de la calidad del servicio conseguida a lo largo de estos cincuenta años, así como su conjugación con la actual política de recortes en el ámbito de los servicios sociales debido a la crisis económica que atraviesa nuestro país, y que está generando una significativa reducción de los recursos disponibles para las entidades dedicadas en general a actividades de acción social. Se trata pues de evitar que esta situación pase de ser coyuntural a estructural y que ello pueda repercutir negativamente en el servicio prestado, el cual está directamente orientado a cubrir plenamente los derechos de las personas con discapacidad y a la mejora de su calidad de vida. Precisamente, con la clara intención de hacer frente a esta situación adversa, la entidad ha puesto en marcha estas estrategias de forma proactiva contando con el apoyo de su órgano directivo superior, la Junta directiva de la Asociación. Los cambios organizativos, derivados de la implantación de los sistemas de gestión de la calidad mencionados, han supuesto una medida de innovación organizativa que se prevé, dados los excelentes resultados obtenidos en otras entidades del Tercer Sector y del ámbito asociativo, que ofrecerá la posibilidad de abordar los procesos de trabajo de una manera más efectiva, produciendo impacto directo en la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual atendidas. En este estudio empírico señalamos como objetivo identificar el nivel de work engagement en los profesionales Aspromanis, y conforme al modelo de relaciones propuesto en el apartado 3.6, nos planteamos los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar un breve estudio analítico-descriptivo de las prácticas de Recursos Humanos, que pueden englobarse en los Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR), y que han sido puestas en marcha por la dirección de la entidad. 2. Medir los niveles de work engagement existentes en la organización. Para ello será utilizada como herramienta de medición la encuesta UWES-17 de la Universidad de Utrecht aplicada sobre una muestra representativa de Aspromanis. 3. Establecer asociaciones entre las variables socio-demográficas como género, ámbito de ocupación, nivel de estudios, edad y antigüedad en la organización de la muestra objeto de estudio, destacando sus características principales. 4. Establecer la relación teórica de estas prácticas con la generación de recursos laborales y personales del modelo DRL, y analizar si estas pueden ser factores determinantes actuando como factores de influencia en la existencia de work engagement en la entidad. Cabe recordar que en la parte teórica de este trabajo, quedó de manifiesto como estas prácticas influyen de manera notoria en la generación de mayores recursos laborales y personales (Modelo de Demandas-Recursos 52 Laborales) los cuales fueron identificados como factores determinantes del work engagement. 5.2. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN ASPROMANIS En primer lugar, se realizó una entrevista a la dirección en la que se nos facilitó una relación de prácticas de Recursos Humanos aplicadas por la organización. Para una mejor obtención de los datos, y dado que se trató de una entrevista abierta, no estructurada, se tomó como guía la encuesta de Prácticas STAR diseñada por Stirpe y Revilla (2013) que se incluye en el Anexo 4. Además, se realizó la recopilación de los datos identificativos seleccionando las más relevantes, tomando como modelo de ajuste el planteado por Tang y Tang (2012). Estos autores clasifican las Prácticas de Recursos Humanos de Alto Rendimiento en seis áreas de acción fundamentales: Políticas de selección, Formación, Evaluación del Desempeño, Políticas retributivas, Participación, y Empowerment. Seguidamente, fueron incluidas también las denominadas Prácticas en Organizacionales Saludables, según el modelo propuesto por Acosta et al. (2011). Basándonos en este modelo, identificamos como las más relevantes, la conciliación de vida familiar y laboral, la comunicación, la estabilidad laboral y las relaciones interpersonales. Finalmente, se realizó un compendio entre todas las Prácticas de Recursos Humanos que fueron identificadas como de implantación efectiva en la organización objeto de estudio y finalmente se estableció la clasificación que puede apreciarse en el Cuadro 5.1. Con las prácticas basadas en STAR, se trata de fomentar que los trabajadores sientan bienestar al realizar su trabajo. En definitiva, se persigue utilizar todos los recursos disponibles dirigidos a procurar recursos laborales a los trabajadores, tratando de que a su vez actúen en conjunción con sus recursos personales, que se verán aumentados, ya que toda actividad encaminada al desarrollo profesional y personal de los trabajadores puede ser fuente de un considerable aumento de la autoeficacia, la motivación y el sentido de pertenencia, así como la satisfacción laboral y el work engagement. Por ello, como se podrá observar, Aspromanis, ha venido aplicando formalmente y de manera estratégica estos sistemas, en la confianza de que darán resultados en términos de bienestar en la organización, pero además plenamente convencidos de que la participación, la adecuada formación, el desarrollo personal y profesional de sus empleados, la estabilidad laboral, la conciliación de la vida familiar y la flexibilidad, serán su mayor ventaja a la hora de conseguir los objetivos tanto individuales como organizacionales, creando con ello sinergias de ganancias y consiguiendo mayor calidad en el servicio, sobre todo teniendo en cuenta en primer lugar a las personas con discapacidad intelectual y sus familias y la mejora de su calidad de vida. 53 Cuadro 5.1. Prácticas de Recursos Humanos de Alto Rendimiento en Aspromanis AREA DE ACCIÓN DE LAS PRACTICAS DE RR HH ACCIONES UTILIZADAS Políticas de selección -Procesos de selección rigurosos cuidando al máximo la adecuación de la titulación al puesto a ocupar. -Procesos de selección mediante equipo multidisciplinar (assessment center) en los puestos clave de la organización. -Ofertas de participación en las actividades selectivas para la promoción interna de los empleados. -Procesos de acogida de los nuevos empleados, mediante tutorización por otro empleado o equipo de trabajo. Formació n -Planes de formación destinados a la plantilla al completo, tanto en formación específica como polivalente. -Planes de cualificación profesional de acuerdo con la Calsificación Nacional de Ocupaciones. -Grupos de trabajo para la gestión del conocimiento interdepartamental e interindividual. Evaluación del Desempeño -Sistema de evaluación del desempeño a 90º, 180º y 360º dependiendo del puesto de trabajo que desempeñan. -Procedimientos de consenso en evaluaciones 360º, conformidad del trabajador evaluado y alegaciones. Políticas retributivas -Aplicación exhaustiva del convenio colectivo en las retribuciones salariales. -Acuerdo inter-partes para el abono de los festivos trabajados en mayor cuantía que la establecida en el convenio colectivo. Participación -Creación de círculos de calidad con participación activa en la reestructuración organizativa con motivo de la implantación de los sistemas de Calidad y la mejora continua. -Participación en reuniones y debates para la evaluación del servicio y aportación de nuevas ideas. -Comunicación sobre la situación económica de la Asociación así como de las medidas que se toman para un correcto funcionamiento. Comunicación -Difusión del Plan Estratégico de la entidad. -Difusión de INFO Aspromanis en toda la plantilla. -Página web corporativa con difusión de la misión, visión y valores de la entidad. -Difusión del Código Ético de la entidad, presente en todos los centros de trabajo -Difusión información relevante en Tablones de Anuncios. -Buzones de sugerencias constructivas para uso general de la Asociación Empowerment -Autonomía en la toma de decisiones de los empleados. -Delegación de funciones y asuntos a resolver por equipos de trabajo de manera autónoma. Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento. Conciliación de vida familiar -Especial protección de los riesgos laborales durante el embarazo: adaptación de los puestos al máximo posible y suspensión de contratos en caso de no ser viable esta adaptación. -Reducciones de jornada por cuidado de hijos y familiares. -Excedencias por cuidado de hijos y familiares. -Medidas de flexibilización horaria por solicitud de los trabajadores en departamentos en que resulta posible, por enfocar sus objetivos a resultados. Estabilidad laboral -Alto índice de empleo estable, contratación indefinida del 85 por ciento de la plantilla. (Plantilla N=125 trabajadores) Relaciones interpersonales -Fomento del buen clima laboral y relaciones interpersonales mediante reuniones de cohesión de grupos, debate y dinámicas de grupo que incluyen métodos de narración de experiencias. Fuente: Elaboración propia 54 Por último, cabe destacar por su especial relevancia, que la entidad a la fecha de realización de este trabajo está inmersa en la implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño. Su puesta en marcha, tiene su origen en la aplicación del acuerdo consensuado por la patronal y los sindicatos del sector y publicado en el XIV Convenio Colectivo sectorial-nacional 8 . Lo cual es un dato importante, dado que este tipo de consenso en negociación colectiva no suele ser muy habitual, y mucho menos a nivel tan amplio. Por regla general, son las empresas, por iniciativa propia, las que suelen decidir la aplicación de estos sistemas. En este caso, el convenio colectivo vincula el sistema a las subidas salariales a aplicar a los trabajadores. No obstante, la organización ha querido ir un paso más allá y, dejando esta vinculación a la subida salarial en un plano secundario, ha decidido enfocar principalmente este procedimiento de evaluación como una fuente de identificación de necesidades formativas encaminadas hacia el desarrollo profesional y personal, basados en la mejora continua estableciendo así un vínculo directo con los sistemas de gestión de la calidad. 5.3. ESCALA DE MEDICIÓN UTRECHT WORK ENGAGEMENT SCALE EN ASPROMANIS 5.3.1. Metodología a) Participantes En esta investigación ha participado una muestra compuesta por 42 profesionales que trabajan en la Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-Aspromanis, que suponen el 33,66 por ciento de un total de 125 trabajadores de los que se compone su plantilla total. La estructura de la muestra ha sido heterogénea y representativa en su composición, por este motivo se encuentran incluidos en ella trabajadores de distintas ocupaciones, nivel de estudios, edad y antigüedad en la asociación, así como personal de distintos centros y áreas de trabajo del conjunto de la asociación. El nivel de adecuación de la muestra ha sido establecido en un 95 por ciento de validez con un índice de error del 5 por ciento. En la Tabla 5.1 podemos apreciar la estructura de la muestra así como los perfiles socio-demográficos de distribución por variables categóricas utilizadas para el estudio. La edad de los participantes oscila entre los 28 y 61 años de edad, y su media de edad es de 41 años, de los cuales el 28,57 por ciento son hombres y el 71,43 por ciento mujeres. El promedio de antigüedad de los encuestados es de 12 años. En lo que respecta al nivel de estudios y formación predominan los trabajadores con formación profesional (en su mayoría técnicos de grado superior en integración social o grado medio en atención socio-sanitaria) que suponen un 40,48 por ciento, seguidos de un 30,95 por ciento de diplomados universitarios (en trabajo social, educación social, educación especial o fisioterapia), un 19,05 por ciento posee estudios primarios y por último el grupo de personas que posee licenciatura universitaria en psicología, todas ellas mujeres y que corresponde a un 9,52 por ciento de la muestra. Cabe 8 XIV Convenio Colectivo General de Centros de Atención a Personas con Discapacidad. Disponible en: http://www.boe.es/boe/dias/2012/10/09/pdfs/BOE-A-2012-12618.pdf 55 destacar que debido a los conciertos de plazas que la entidad tiene suscritos con la Junta de Andalucía, todo el personal de la plantilla posee acreditación profesional para trabajar en la Asociación, la cual es regularmente tramitada por la entidad ante este organismo. Por ello han de cumplir, en su caso, con el requisito de poseer al menos tres años como mínimo de experiencia profesional en el sector de las personas con discapacidad intelectual o bien encontrarse en posesión de la titulación mínima requerida con carácter específico para los puestos de trabajo que ocupan. Tabla 5.1. Variables socio-demográficas de la muestra de Aspromanis VARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS PERFILES POR GÉNERO VARIABLE CATEGORÍA N= % S/Muestra HOMBRES % S/Muestra MUJERES % S/Muestra Género Total muestra 42 100 12 28,57 30 71,43 Ámbito de ocupación Atención directa 26 61,90 10 38,46 16 61,54 Técnico específico 6 14,29 1 16,67 5 83,33 Administrativo 7 16,67 1 14,29 6 85,71 Servicio doméstico 3 7,14 0 0,00 3 100,00 Nivel de estudios Primarios 8 19,05 3 37,50 5 62,50 Secundarios 17 40,48 4 23,53 13 76,47 Diplomatura 13 30,95 5 38,46 8 61,54 Licenciatura 4 9,52 0 0,00 4 100,00 Media de edad 41,40 47 40 Antigüedad 12,00 15,75 10,58 Fuente: Elaboración propia Con respecto al puesto de trabajo ocupado, predomina el personal dedicado a la atención directa de personas con discapacidad, correspondiendo a un 61,50 por ciento del total encuestado, este segmento de la ocupación se dedica a las actividades de atención directa a los usuarios y cabe destacar que en su mayoría son mujeres. Un 14,29 por ciento de los encuestados pertenecen al equipo de personal técnico específico, que realiza labores de coordinación y apoyo a la dirección, así como responsabilidades de áreas específicas como formación y empleo, fisioterapia, apoyo a familias y ocio y tiempo libre de los usuarios. El personal administrativo compuesto mayoritariamente por mujeres, ha participado al completo en esta encuesta, suponiendo un 16,67 por ciento de la muestra encuestada, respondiendo al total de administrativos que trabajan en la asociación, cuyas funciones consisten en realizar las labores administrativas de carácter general, departamento de contabilidad, y administrativos del área gestión de personas, contratación y nóminas de la asociación. En cuanto al último grupo de ocupación que supone un 7,14 por ciento de la muestra pertenece a trabajadoras del servicio doméstico, así se denomina en este sector al personal que realiza labores de limpieza y cocina. 56 b) Procedimiento La recogida de datos se realizó en el transcurso de una reunión de profesionales celebrada en el mes de Diciembre de 2013, y su distribución se realizó expresamente para este trabajo de fin de grado, en la cual se obtuvieron 35 encuestas. Posteriormente, dado el interés en participar manifestado por la dirección de otro centro de trabajo de la Asociación se distribuyó el cuestionario a un grupo de 7 trabajadores más que forman parte de dicho centro, pasando a integrarse en la muestra, resultando finalmente un total de 42 trabajadores. El cuestionario fue entregado a los profesionales tras una breve explicación de las instrucciones para su cumplimentación, siguiendo las indicaciones del manual UWES, que sugiere la conveniencia de presentar la encuesta bajo el título específico “Encuesta de Bienestar y Trabajo”. Por ello la encuesta fue realizada sin entrar a explicar concretamente el concepto work engagement, sino que fue presentada como una medición para valorar como se sienten respecto a su trabajo, asimismo los participantes fueron advertidos de la confidencialidad de la encuesta, con objeto de salvaguardar la fiabilidad de la muestra, haciendo especial énfasis en la sinceridad de las respuestas. c) Materiales Para efectuar la medición del work engagement objeto de este estudio empírico, se ha tomado como herramienta la Utrecht Work Engagement Scale (UWES-17), cuyos datos psicométricos han sido explicados ampliamente en el Capítulo 4 de este trabajo. Se ha utilizado la adaptación española realizada en el Manual UWES, adaptándose además el cuestionario para Aspromanis, como queda reflejado en el Anexo 3, al que fueron añadidas las variables categóricas necesarias para el estudio: centro de trabajo, ocupación, edad, sexo, antigüedad en la organización y nivel de estudios alcanzados. 5.3.2. Resultados El análisis de datos ha sido realizado mediante el paquete estadístico SPSS versión 22.0 y la herramienta de cálculo de Microsoft Excel, llevándose a cabo análisis descriptivos (media y desviación típica) y de consistencia interna (Alpha de Cronbach) obteniendo unos resultados de α=0.65 en la dimensión vigor y α=0.71 en la dimensión dedicación, las cuales pueden considerarse aceptables. Sin embargo en la dimensión absorción se obtuvo un índice Alpha de Cronbach de α=0,50 el cual, según Nunnally y Bernstein (1994), es considerado de consistencia débil. Teniendo en cuenta que esta dimensión podría distorsionar los datos obtenidos se realizó un estudio ítem a ítem de estos resultados, por ello, se tomaron en consideración diversos factores que podrían estar causando esa baja consistencia. Por un lado, en cuanto a la población de estudio, se tuvo en cuenta el dato que la encuesta estuvo basada en una muestra pequeña (42 individuos) y bastante heterogénea, es decir, integrada por diversos grupos profesionales dentro de la organización, lo que pudo originar una mayor dispersión de resultados. En segundo lugar, teniendo en cuenta que UWES es una encuesta auto-aplicada, cabe la posibilidad de interpretación distinta o alternativa de los ítems, lo que ha podido ocasionar respuestas atípicas en alguna de las seis preguntas de la escala en cuestión. 57 Ante esta hipótesis, en la valoración realizada ítem a ítem se descubrió que en cuanto al ítem AB6, “Me es difícil «desconectarme» de mi trabajo”, algunos de los individuos de la muestra tienden a contestar el valor 0= nunca, no siendo así en los restantes ítems de la escala que compone la medición de esta dimensión, dado que los ítems se dirigen en la misma dirección, al interpretarse de manera radicalmente opuesta da lugar a una contestación atípica de la que se deriva el resultado inconsistente para la escala en su conjunto. Sin embargo, aunque otros ítems presentaban inconsistencia al ser eliminados por elementos en el análisis uno a uno, finalmente se decidió no eliminar ninguno de ellos, ya que aun así no se consideraron relevantes en el resultado, puesto que se valoró en mayor medida el pequeño tamaño de la muestra como posible factor de distorsión. Esto resultó al hallar que en el grupo de ocupación de atención directa, que es el más numeroso en esta muestra, y que se tomó como muestra independiente en esta comprobación, no ocurría este problema aun así alcanzaba solo un índice α=0.50, más aceptable. Lo que llevó a deducir que eran principalmente los demás grupos más reducidos los que rompían la consistencia interna de esta escala. Se realizaron las pruebas T de Student y ANOVA de un factor para verificar la significación estadística entre work engagement y las variables de estudio. En dichas pruebas se hallaron indicios de que existe relación entre el género y nivel de work engagement, ya que el resultado es inferior a p>0.05, vigor (.020), dedicación (.002) y absorción (.017). Sin embargo en la prueba ANOVA de un factor para comprobar la significación de las demás variables los valores inter e intra variables resultaron superiores, indicando que no parece existir relación entre el ámbito profesional y el nivel de estudios y el work engagement (vigor, .856; dedicación, .725 y absorción, .946). En cuanto a la medición por promedios realizada en la entidad Aspromanis, se presentan en la Tabla 5.2 los resultados del nivel promedio de work engagement existente, así como la desviación típica, tanto de manera global o unidimensional (work engagement global), como por cada una de sus dimensiones, (vigor, dedicación y absorción). Estos niveles se comparan en dicha tabla con el baremo normativo de UWES-17 adaptado para España de Schaufeli y Bakker (2003). Estos resultados reflejan niveles altos de work engagement global, así como también niveles altos en cada una de las dimensiones medidas en las subescalas vigor, dedicación y absorción. Resultados por género En lo relativo a los resultados de work engagement teniendo en cuenta el género de los trabajadores, podemos apreciar en la Figura 5.1 del Anexo 5, que ambos sexos se mantienen en niveles altos de work engagement global y en cada una de sus dimensiones, no obstante las mujeres presentan un nivel de 5,35 que es ligeramente más alto que los hombres en los resultados de work engagement global con una puntuación media de 4,95. No obstante, si observamos por separado las tres dimensiones del work engagement, encontramos que en las tres dimensiones, vigor, dedicación y absorción, las mujeres presentan índices medios más altos con respecto a los presentados por los hombres, sin embargo en las dimensiones dedicación y absorción las diferencias son más altas siendo esta diferencia algo más leve en la dimensión vigor representada en la Figura 5.2, 5.3 y 5.4 del Anexo 5 respectivamente. 64 tiene la sensación de que el tiempo ha pasado volando mientras estaba trabajando. 3. Se ha realizado también un análisis en profundidad sobre el marco teórico de Demandas-Recursos Laborales, al que fue añadida una tercera variable, los recursos personales, que emergió como variable de influencia importante en posteriores revisiones teóricas también estudiadas. En conclusión a este respecto, destacamos que en este marco teórico se pone de manifiesto la existencia de demandas laborales generadoras de agotamiento psíquico y físico a las que hacer frente por parte de los trabajadores, en este afrontamiento juegan un importante papel, por un lado, los recursos laborales que se suceden por parte de la organización, y por otro los recursos personales que fluyen por parte de los empleados, una vez combinados ambos tipos de recursos se hace frente con éxito a las demandas laborales siendo los primeros moduladores tanto del malestar laboral como del estrés o el burnout. 4. Las líneas teóricas marcadas se consideran a su vez los factores determinantes del work engagement, esto ha sido señalado de manera insistentemente por todos los autores de referencia, y se han identificado como los recursos laborales y personales aquellos de que dispone el trabajador para hacer frente a las demandas laborales. De estos factores determinantes emerge el work engagement, que ya que ha sido mencionado como opuesto al burnout, mantiene al trabajador en un estado mental positivo y tiene características motivacionales, relacionadas con una sensación de activación, siempre en términos de bienestar y salud del trabajador. 5. Se han podido establecer las consecuencias positivas del work engagement en los resultados organizativos, y sus consecuencias beneficiosas, esto ha sido posible a través del estudio empírico realizado en la organización del tercer sector Asociación Malagueña en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual-Aspromanis, a través los datos de una muestra de 42 trabajadores, empleando la encuesta de la Universidad de Utrecht UWES-17, los resultados de la misma arrojaron puntuaciones altas en work engagement, tanto de forma unidimensional-global como en las tres dimensiones, vigor, dedicación y absorción. 6. Se pudo contrastar el modelo de relaciones propuesto, por un lado, de forma teórica, y posteriormente de forma cuantitativa y a nivel cualitativo. A partir de la literatura existente, así como el análisis de las prácticas de Recursos Humanos y la encuesta realizada. En el estudio empírico se llegaron a diversas conclusiones de las que resulta interesante destacar la variable de género en relación con el work engagement, debido a que los estudios previos analizados concluyeron que no se apreciaban diferencias significativas en lo que a género se refiere, y sin embargo en nuestra muestra se presenta una contradicción, dado que las mujeres presentan mayores niveles de work engagement que los hombres. Aun así es un tema a tratar con cautela dada la alta feminización del sector, lo que puede contribuir a estos resultados no esperados. Otra aportación del estudio de caso realizado, surge en cuanto a la antigüedad en la empresa, que se relaciona con la estabilidad laboral la cual influye en la dimensión dedicación, puesto que el trabajador está comprometido con su trabajo y se siente orgulloso de realizarlo, en la medida en que siente seguridad en el mismo, al hilo de lo teorizado por Khan (1990), el trabajador que encuentra significado en el trabajo que hace se siente más comprometido con el mismo y no le importa dedicar tiempo y esfuerzo extraordinario a su realización. Sin embargo, en el estudio de Durán y 65 Manteca (2013) se encontró que en las Asociaciones dedicadas a la acción social los niveles de dedicación eran moderados. Esto también plantea una diferencia destacable en este trabajo empírico ya que en el caso de Aspromanis los niveles de dedicación eran altos por lo que esta variable, la estabilidad en el empleo, se establece claramente como un factor importante a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo las políticas de contratación en la organización. Finalmente, concluimos que es justo en esta coyuntura económica cuando el work engagement cobra más sentido si cabe, ya que las circunstancias adversas en las que se ven inmersas muchas empresas actualmente, ocasionan que los trabajadores deban soportar mayores cargas de trabajo, jornadas más largas, recortes salariales y un empeoramiento de las condiciones de trabajo. Estos inconvenientes tarde o temprano pueden suponer mayores costes adicionales por absentismo, derivado de cansancio físico o enfermedades psicosomáticas. Visto así, el work engagement, supone una ventaja competitiva para las empresas, ya que puede ser medido y potenciado mediante intervenciones organizacionales que den como resultado trabajadores comprometidos e implicados, que realicen su trabajo con alto grado de satisfacción. Una organización “inteligente” será capaz de aplicar todas estas herramientas logrando un capital humano proactivo, innovador y con altas dosis de creatividad, contando así con trabajadores dispuestos a dar todo su potencial, lo que contribuirá a lograr los objetivos comunes. Lo ideal es que a la vez que se consiga un mayor beneficio económico para la empresa se logren los objetivos personales de los trabajadores, su desarrollo profesional y contribuir a su bienestar al realizar su trabajo. Como limitaciones al trabajo realizado, cabría destacar que dada la escasa existencia de estudios en el Tercer Sector, no existen suficientes datos de contraste que puedan respaldar de manera más concluyente los datos hallados, tan solo a nivel general en los estudios publicados en organizaciones dedicadas al cuidado de otras personas en colectivos como, enfermeras, matronas, etc. Por otra parte, incluso cabría la posibilidad de realizar algunos estudios longitudinales, que de forma más amplia estudien el fenómeno de manera constante, y en un periodo de tiempo determinado, en una misma organización, aunque dado que el trabajo fin de grado solo ocupa un cuatrimestre de estudio no es posible hoy por hoy realizarlos. Como aprendizaje en este trabajo cabe resaltar el amplio conocimiento adquirido tanto en el marco teórico, dado que existe extensa literatura al respecto, como en los demás factores relacionados con el constructo estudiado. Además el caso empírico también ha supuesto un aprendizaje en una materia no explorada en profundidad, al menos en el Tercer Sector. Sobre todo lo más destacable ha sido la dificultad a la que se ha tenido que hacer frente como es la interpretación de los datos, esa labor clave, junto con el diseño y recopilación de la información primaria, ha constituido otro nivel de dificultad, ya que la formación al respecto es básica, con lo cual ha sido un aprendizaje añadido al hecho de responder a un trabajo de estas características. No obstante, realizar este estudio empírico como parte del Trabajo Fin de Grado ha ayudado a conocer de primera mano cómo se realiza un trabajo de campo, concluyendo, que por pequeño que sea es una tarea ardua y difícil que hay que acometer con ilusión, entusiasmo y con un buen capital acumulado de work engagement. 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Acosta, H., Salanova, M., & Llorens, S. 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Cuadro de Demandas-Recursos Laborales-Personales Demandas Laborales Recursos laborales • Centralización • Demandas cognitivas • Complejidad • Problemas con los ordenadores • Demandas de contactos con pacientes • Reducción de plantilla • Demandas emocionales • Conflicto emocional • Conflicto interpersonal • Inseguridad laboral • Contagio negativo de trabajo-familia • Agresiones de pacientes • Demandas del desempeño • Demandas físicas • Problemas de planificación • Mal comportamiento de los alumnos • Sobrecarga cualitativa de trabajo • Reorganización • Remuneración • Responsabilidad • Riesgos laborales • Ambigüedad de rol • Conflicto de rol • Acoso Sexual • Presión temporal • Cambios desfavorables de horarios • Condiciones laborales desfavorables • Presión de la tarea • Conflicto trabajo-casa • Sobrecarga de trabajo • Desarrollo profesional • Valoración positiva • Autonomía • Creatividad • Recompensas económicas • Claridad de objetivos • Información • Clima de innovación • Reto laboral • Conocimiento • Liderazgo • Oportunidades de desarrollo profesional • Participación en toma de decisiones • Feedback del desempeño • Contagio positivo de trabajo-familia • Orgullo profesional • Equidad de los procedimientos • Contactos positivos con pacientes •Calidad de la relación con el supervisor • Clima de seguridad • Ruptura de la rutina de seguridad • Clima social • Apoyo social de los compañeros • Apoyo social del supervisor • Buen uso estructural • Planificación estratégica • Coaching del supervisor • Variedad de la tarea • Cohesión de equipo • Armonía de equipo • Confianza en la gestión Resultados (negativos) Recursos Personales • Absentismo (formal e informal) • Accidentes y daños • Sucesos adversos • Depresión • Intención de abandono • Comportamientos inseguros • Interferencia negativa trabajo-casa • Mala salud física • Complicaciones psicosomáticas •Tensión psicológica (Cuestionario de Salud General) •Intención de abandono de la organización • Competencias emociones y mentales • Extraversión • Esperanza • Motivación intrínseca • Bajo neuroticismo • Satisfacción de necesidades (autonomía, pertenencia, competencia) • Optimismo • Organización basada en la autoestima •Enfoque regulatorio (enfoque de prevención y promoción) •Resiliencia •Autoeficacia •Orientación al valor (valores intrínsecos y extrínsecos) 80 Figura 5.5. Niveles de work engagement global según ámbito profesional Fuente: Elaboración propia Figura 5.6. Niveles de Vigor según ámbito profesional Fuente: Elaboración propia 81 Figura 5.7. Niveles de Dedicación según ámbito profesional . Fuente: Elaboración propia Figura 5.8. Niveles de Absorción según ámbito profesional Fuente: Elaboración propia 82 Figura 5.9. Niveles de work engagement global según estudios alcanzados Fuente: Elaboración propia Figura 5.10. Niveles de Vigor según nivel de estudios alcanzados Fuente: Elaboración propia 83 Figura 5.11. Niveles de Dedicación según estudios alcanzados Fuente: Elaboración propia Figura 5.12. Nivel de Absorción según estudios alcanzados Fuente: Elaboración propia 84 Figura 5.13. Resultados de work engagement por rango de edad Fuente: Elaboración propia Figura 5.14. Resultados de work engagement según rango de antigüedad en la empresa Fuente: Elaboración propia 5,45 5,49 4,67 5,20 5,30 5,53 4,98 5,27 5,44 5,69 4,97 5,37 5,26 5,27 4,56 5,03 Vigor Dedicación Absorción WE Global 25-30 31-40 41-50 51-65 5,31 5,51 5,02 5,28 5,51 5,58 5,01 5,37 5,12 5,36 4,58 5,02 5,44 5,58 4,70 5,24 Vigor Dedicación Absorción WE Global 1-5 6-10 11-20 21-30