Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa : Tutkimushankkeen loppuraportti

Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa -tutkimushankkeen loppuraportti Riitta-Liisa Larjovuori Ismo Kinnari Hannu Nieminen Kirsi Heikkilä-Tammi Tampereen yliopisto 2021 Työsuojelurahasto ISBN 978-952-03-2044-7 (verkkojulkaisu) 2 Tiivistelmä TEOT - Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa – hankkeessa tuotettiin empiiristä tutkimustietoa voimavaraja kuormitustekijöistä ja työhyvinvoinnin tasosta itseohjautuvissa, matalissa organisaatioissa. Tutkimuksen toteutti Tampereen yliopisto ja siihen osallistui tutkijoita Johtamisen ja talouden sekä Lääketieteen ja terveysteknologian tiedekunnista. Hanketta hallinnoi Johtamisen ja talouden tiedekunta. Tutkimusta rahoitti Työsuojelurahasto. Tutkimusaineisto hankittiin viideltä työpaikalta, joista neljä oli yrityksiä ja yksi kunnallinen työpaikka. Tutkimusaineisto kerättiin henkilöstön yksilöhaastatteluilla (n=35), ryhmähaastattelulla (n=7) sekä sähköisesti toteutetulla kyselyllä (n=116). Tutkimuksen perusteella itseohjautuvissa organisaatiossa toimivien työn imu ja työtyytyväisyys ovat korkealla tasolla. Työssä koetaan olevan runsaasti voimavaratekijöitä, kuten mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja työpaikan toimintaan, kokemus tasavertaisuudesta, tarkoituksenmukainen ja sujuva päätöksenteko sekä hyvin toimiva yhteisöllisyys. Itseohjautuvissa organisaatioissa koetaan melko yleisesti myös stressiä ja kuormitusta, joka liitetään esim. tavoitteiden, odotusten tai toimintatapojen epäselvyyteen, vaikeuksiin oman työn ohjaamisessa ja tuen puutteeseen. Tutkimuksen johtopäätöksenä esitetään seitsemän teemaa, joita vahvistamalla voidaan kehittää työhyvinvointia itseohjautuvassa organisaatioissa: työn hallinta ja selkeyttäminen, työkuormituksen säätely, osaaminen ja kasvu, yhteisöllisyyden kasvattaminen, tietotulvan suitsiminen, tasapuolinen ja toimiva päätöksenteko sekä jännitteiden hallinta ja konfliktinratkaisu. 3 Sisällys Johdanto ................................................................................................................................................. 5 Itseohjautuvat työpaikat ja itseohjautuvuus työssä.................................................................................. 7 Itseohjautuvuus: uusi ja vanha ilmiö .................................................................................................... 7 Itseohjautuvuuden monet tasot .......................................................................................................... 8 Millaisia itseohjautuvat organisaatiot ovat? ......................................................................................... 8 Itseohjautuvien organisaatioiden toiminta ........................................................................................... 9 Itseohjautuvuuden ja työhyvinvoinnin yhteys aikaisemman tutkimuksen valossa .................................. 10 Työhyvinvoinnin merkitys .................................................................................................................. 10 Tasapaino voimavarojen ja vaatimusten välillä .................................................................................. 11 Työhyvinvoinnin rakentuminen entistä itseohjautuvammassa työssä ................................................ 12 Työn autonomia työhyvinvoinnin tekijänä ......................................................................................... 15 Organisoinnin mallit ja filosofiat ........................................................................................................ 16 Tutkimuksen toteuttaminen .................................................................................................................. 18 Tutkimuksen teoreettinen asemointi ................................................................................................. 18 Tavoitteet ja tutkimuskysymykset ...................................................................................................... 18 Tutkimuksen otos ja osallistujat ......................................................................................................... 19 Tutkimusmenetelmät ........................................................................................................................ 20 Tutkimuseettiset näkökohdat ja riskienhallinta .................................................................................. 23 Työhyvinvoinnin taso ja sen taustatekijät tutkituilla itseohjautuvilla työpaikoilla ................................... 24 Kyselyn toteuttaminen ja viitekehys .................................................................................................. 24 Itseohjautuvuuden taso ja ulottuvuudet ............................................................................................ 25 Työhyvinvoinnin kokeminen .............................................................................................................. 31 Työhyvinvointia selittävät tekijät ....................................................................................................... 38 Työhyvinvoinnin ja kuormittuneisuuden polut itseohjautuvassa työssä ................................................. 43 Voimavaratekijöitä ............................................................................................................................ 43 Kuormitustekijöitä ............................................................................................................................. 45 Yksilölliset ja tilannekohtaiset työhyvinvoinnin tekijät ....................................................................... 48 Johtajuus itseohjautuvassa organisaatiossa ........................................................................................... 49 Johtajan rooli muutoksessa ............................................................................................................... 49 Palveleva johtajuus tukemassa itseohjautuvuuden kehittymistä ........................................................ 50 Organisoitumisen ennakkoehdot itseohjautuvissa organisaatioissa ................................................... 51 Millaisia taitoja itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan?.................................................................. 53 4 Taito ohjata omaa työtään ................................................................................................................. 53 Taito edistää yhteistä päämäärää ...................................................................................................... 53 Taito toimia työyhteisön jäsenenä ..................................................................................................... 54 Taito kantaa vastuuta itsestä ............................................................................................................. 54 Taitojen oppiminen ........................................................................................................................... 55 Kehittämissuositukset: työhyvinvoinnin elementit itseohjautuvassa organisaatiossa ............................. 57 Teema 1: Työn hallinta ja selkeyttäminen .......................................................................................... 57 Teema 2. Työkuormituksen säätely .................................................................................................... 58 Teema 3. Osaaminen ja kasvu ............................................................................................................ 60 Teema 4. Yhteisöllisyyden kasvattaminen .......................................................................................... 61 Teema 5. Tietotulvan suitsiminen ...................................................................................................... 63 Teema 6. Tasapuolinen ja toimiva päätöksenteko .............................................................................. 64 Teema 7. Jännitteiden hallinta ja konfliktinratkaisu ........................................................................... 66 Yhteenveto: Miten työhyvinvointi rakentuu itseohjautuvassa organisaatiossa? ..................................... 69 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimussuositukset ......................................................................... 69 Hyvinvoiva työntekijä pystyy itseohjautuvuuteen .............................................................................. 70 Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin malli itseohjautuvassa organisaatiossa ........................................ 70 Työhyvinvoinnin askeleita pitkin eteenpäin ....................................................................................... 72 Lähteet .................................................................................................................................................. 73 Liitteet 5 Johdanto Itseohjautuvuus on yksi viime aikojen puhutuimmista työelämän ja johtamisen kehitystrendeistä. Perinteisten organisaatioja johtamismallien, joissa valta ja vastuu keskittyvät organisaation ylätasoille ei koeta enää auttavan nykypäivän työorganisaatioita niihin kohdistuviin vaatimuksiin vastaamisessa. Koska ilmiö on moninainen ja toistaiseksi melko heikosti jäsentynyt, siitä esitetyt kokemukset ja mielipiteet ovat varsin hajanaisia. Usein otetaan kantaa itseohjautuvuuden ”puolesta” tai sitä ”vastaan”, vaikka ilmiöstä ei ole vielä selkeää ymmärrystä. Itseohjautuvuus voidaan nähdä joko ratkaisuna liiketoiminnan ja johtamisen kaikkiin haasteisiin ja varmana pääsylippuna menestykseen, tai vaihtoehtoisesti liittää se työntekijöiden heitteillejättöön, kaoottiseen ja huonosti johdettuun toimintaan (Kostamo ym., 2020). Asiat, jotka itseohjautuvissa malleissa nähdään ”hyvinä” tai ”huonoina”, eivät aina tarkemmin katsottuna suoranaisesti liity itseohjautuvuuteen. Yksilön ja yhteisöjen työhyvinvoinnin kannalta itseohjautuvuuden lisääntymisessä nähdään paljon potentiaalia. Vaikutusmahdollisuudet työssä ovat yleisesti tunnistettu työhyvinvointia tukevaksi voimavaratekijäksi. Työntekijöiden roolin muutos vaikuttaa kuitenkin myös työn kuormitustekijöihin. Esihenkilöttömässä organisaatiossa tarvitaan työn sujuvuutta ja työhyvinvointia tukevia rakenteita ja toimintamalleja. Itseohjautuvuus vaatii myös opettelua, tukea ja uudenlaisia valmiuksia, joista ei vielä ole kovin paljoa tutkimustietoa. Nyky-ymmärrys työhyvinvoinnin tukemisesta organisaatiossa perustuu vahvasti hierarkkisen organisaation viitekehykseen, jossa asemiin perustuva johdon ja esihenkilöiden valta on keskeisessä roolissa. TEOT - Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa – tutkimushankkeessa (1.1.2020 – 30.6.2021) on tuotettu empiiristä, sekä käytännön työelämää että tutkimusta palvelevaa tietoa voimavaraja kuormitustekijöistä ja työhyvinvoinnin tasosta itseohjautuvassa, matalassa organisaatiossa. Tutkimuksen toteutti Tampereen yliopisto ja siihen osallistuu tutkijoita johtamisen ja talouden sekä lääketieteen ja terveysteknologian tiedekunnista. Hanketta hallinnoi johtamisen ja talouden tiedekunta. Hanketta johti tutkimusjohtaja KT Kirsi Heikkilä-Tammi. Projektipäällikkönä ja tutkijana hankkeessa toimi Riitta-Liisa Larjovuori, tutkijana Ismo Kinnari ja vanhempana tutkijana TkT Hannu Nieminen. Eliisa Nissi ja Katariina Sorvanto tekivät kauppatieteiden maisterin pro gradu -tutkimusta hankkeessa. Tutkimusta rahoitti Työsuojelurahasto. Tutkimukseen osallistui viisi työpaikkaa, joista neljä oli yrityksiä (Fraktio Oy, Insta Digital Oy, Parcero Marketing Partners Oy, Vertia Oy) ja yksi kunnallinen työpaikka (Keskustakirjasto Oodi, Helsingin kaupunki). Tutkimusaineisto kerättiin henkilöstön yksilöhaastatteluilla (n=35), ryhmähaastattelulla (n=7) sekä sähköisesti toteutetulla kyselyllä (n=120). Tutkimuksessa tehtiin yhteistyötä erityisesti Itseohjautuvuuden tila Suomessa -tutkimushankkeen kanssa (Työsuojelurahaston hanke 190434, Martela ym., 2021). Hankkeen ohjausryhmän muodostivat osallistujaorganisaatioiden edustajat, Työsuojelurahaston edustaja Mikael Saarinen, hankkeen tutkimusryhmän edustajat sekä asiantuntijajäseninä toimitusjohtaja Marianne Kukko Lygge Oy:stä, yliopistotutkija Sari Tappura Tampereen yliopistosta sekä yliopettaja Johanna Vuori Haaga-Helia ammattikorkeakoulusta. Ohjausryhmä kokoontui hankkeen aikana neljä kertaa. Tässä loppuraportissa esitellään hankkeen keskeisiä tuloksia. Loppuraportin rakenne on seuraavanlainen. Ensin kuvaillaan tutkimuksen teoreettista taustaa esittelemällä aikaisempia 6 tutkimushavaintoja itseohjautuvien organisaatioiden rakenteesta ja toiminnasta sekä työhyvinvoinnin ja itseohjautuvuuden yhteyksistä. Seuraavaksi kuvataan tutkimuksen toteuttamista ja menetelmiä. Sitten esitellään kvantitatiivisia tutkimustuloksia työhyvinvoinnista ja sen taustatekijöistä ja itseohjautuvuuden kokemuksista tutkituissa organisaatioissa. Tämän jälkeen käsitellään laadullisen tutkimuksen tuloksia: voimavaroja ja kuormitustekijöitä itseohjautuvassa työssä, itseohjautuvan organisaation johtajuutta sekä itseohjautuvassa työssä tarvittavia taitoja. Tutkimuksen kehittämissuositukset esitetään seitsemän työhyvinvoinnin kannalta oleelliseksi tunnistetun teeman kautta. Lopuksi tehdään yhteenveto tutkimuksen annista, arvioidaan sen rajoituksia ja esitetään jatkotutkimussuosituksia. Tutkimusraportissa esitetään lainauksia tutkimuksen haastatteluaineistosta. Lainaukset on esitetty sisennettynä ja kursivoituna. Tutkimushankkeen tulosten pohjalta on laadittu myös käytännönläheinen opasjulkaisu ”Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossaAvaimia kehittämiseen” (Larjovuori ym., 2021), jossa tuloksia esitellään tiiviimmässä muodossa. Hankkeen tuloksia esitellään myös Eliisa Nissin (2021) pro gradutyössä ”Employee Well-Being in Self-Managing Organizations”. Hankkeen tuloksia tullaan julkaisemaan myös tieteellisten artikkeleiden muodossa. Kiitokset Kiitämme lämpimästi tutkimustamme rahoittanutta Työsuojelurahastoa, joka on mahdollistanut tutkimuksen toteuttamisen. Erityisesti haluamme kiittää myös työpaikkoja, jotka lähtivät avoimesti ja ennakkoluulottomasti mukaan tutkimushankkeeseemme, avasivat ovensa tutkijoillemme ja käyttivät aikaansa tutkimuksemme mahdollistamiseen. Tutkimuskohteissa käymämme lukuisat keskustelut, tutkimushaastattelut ja tutustuminen toimintaamme oli inspiroivaa. Aito pyrkimys ihmisläheiseen ja hyvinvointia tukevaan työelämään on tutkimillamme työpaikoilla käsinkosketeltavaa, ja luo toivoa ja uskoa työelämän parempaan tulevaisuuteen. Kiitos siis yhteisestä matkasta Fraktion, Insta Digitalin, Keskustakirjasto Oodin, Parcero Marketing Partnersin sekä Vertian yhteyshenkilöille ja kaikille tutkimukseen osallistuneille. Kiitos yhteistyöstä niinikään Työsuojelurahaston rahoittamalle Itseohjautuvuuden nykytila Suomessa – hankkeelle, erityisesti Frank Martelalle Aalto yliopistosta, Jari Hakaselle Työterveyslaitokselta ja Johanna Vuorelle Haaga-Helia ammattikorkeakoulusta! Kiitos yhteistyöstä niin ikään Työsuojelurahaston rahoittamalle Itseohjautuvuuden nykytila Suomessa –hankkeelle, erityisesti Frank Martelalle Aalto yliopistosta, Jari Hakaselle Työterveyslaitokselta ja Johanna Vuorelle Haaga-Helia ammattikorkeakoulusta! Kiitämme myös ohjausryhmämme asiantuntijajäseniä suuren tietoja kokemuspohjanne antamisesta hankkeen käyttöön: kiitos Johanna Vuori Haaga-Helia ammattikorkeakoulusta, Sari Tappura Tampereen yliopistosta ja Marianne Kukko Lygge Oy:stä. Tampereella 30.6.2021 Tekijät 7 Itseohjautuvat työpaikat ja itseohjautuvuus työssä Itseohjautuvuus: uusi ja vanha ilmiö Jo 1950-luvulla Tavistock-instituutin tutkijat havaitsivat, että pienehköihin itseohjautuviin tiimeihin perustuvassa kaivostyössä oli parempi työtyytyväisyys ja tuottavuus ja vähemmän poissaoloja kuin isompaan mittakaavaan organisoidussa (ns. long wall) kaivostoiminnassa (Trist ja Bamworth 1951). Itseohjautuvuuden lisäämisessä on erityisesti viime aikoina nähty paljon potentiaalia mm. työhön sitoutumisen, työn merkityksellisyyden kuin myös tuloksellisuuden ja laadun parantamisen osalta. Hierarkioiden purkaminen ja toiminnan organisoiminen esihenkilövaltaan perustuvasta mallista poikkeavalla tavalla ovat viime aikoina olleet paljon esillä ja niihin viitataan usein ”uudenlaisina” johtamisen ja organisoinnin malleina (esim. Puranam ym., 2014). Itseja yhteisöohjautuvalla toiminnalla on kuitenkin pitkät juuret, ja esimerkkejä ilman asemavaltaa toimivista yhteisöistä löytyy kautta historian (esim. Salovaara 2020). Itseohjautuvuuden viimeaikaiselle esiinmarssille voidaan löytää useitakin syitä. Hierarkkisiin komentoketjuihin perustuva johtamismalli syntyi ja levisi työelämään teollistumisen ja massatuotannon myötä 1800-luvulta alkaen. Tämän päivän työorganisaatioiden toimintaedellytykset ja tavoitteet poikkeavat kuitenkin merkittävästi yli sadan vuoden takaisesta maailmasta. Viime aikoina hierarkiaan ja asemavaltaan perustuvan johtamisen ja organisoinnin toimivuutta onkin kyseenalaistettu yhä voimakkaammin. Esimerkiksi palveluihin ja tietoon perustuvan arvonluonnin korostuminen, työntekijöiden osaamistason kasvu ja informaation laaja saatavuus luovat tarpeita ja mahdollisuuksia toiminnan uudenlaiselle organisoinnille. On havaittu, että vallan ja vastuun keskittäminen organisaation ylätasoille ja vain harvoille työntekijöille ei tue nykypäivän toimintaympäristössä vaadittavaa ketteryyttä ja uudistumiskykyä. Johtamisja organisoitumismallien kehityksen voidaan nähdä liittyvän myös muuttuneisiin työelämäodotuksiin, joissa korostuvat työn ja työpaikan vastaaminen yksilöllisiin tarpeisiin, arvoihin ja päämääriin. Radikaaleimmat uudistajat ovat jopa väittäneet, että esihenkilöt ovat ”organisaation tuottamattomin osa”, ja valtahierarkiat kannattaisi korvata malleilla, joissa työntekijät organisoivat itse tekemisensä ja vastaavat työstään esimiesten sijaan itselleen ja toisilleen (Hamel 2011). Melko harvoilla työpaikoilla on kuitenkaan vielä kokonaan luovuttu pomoista. Aura ym. (2021) kartoittivat itseohjautuvuuden johtamisen tilaa Suomessa ja havaitsivat että alle 20 %:ssa yrityksistä päätöksenteko painottui enemmän henkilöstön kuin johdon suuntaan. Henkilöstön päätöksenteon vastuut ja mahdollisuudet olivat korkeimpia liike-elämän palveluissa (33 % yrityksistä sijoittui korkeimpaan luokkaan) ja matalimpia kaupan alalla (vastaava luku 6 %) rakennusalan ja teollisuuden sijoittuessa näiden välimaastoon. Martela ym.:n (2021) toteuttaman kansallisesti edustavan tutkimuksen mukaan pienemmissä organisaatiossa koettiin enemmän itseohjautuvuutta kuin suurissa. Lisäksi erityisen paljon itseohjautuvuutta kokivat johtajat ja yksityisyrittäjät, ja myös yksilön suuremmat tulot ennustivat vahvempaa itseohjautuvuuden kokemusta. 8 Itseohjautuvuuden monet tasot Itseohjautuvuuden ilmenemismuodot ja käytännön toteutukset ovat moninaisia (esim. Kostamo, Vuori & Vänttinen 2020; Martela ym., Martela ym., 2021; Kostamo ym., 2020; Salovaara 2020). Usein itseohjautuvuudella tarkoitetaan, että yksittäisellä työntekijällä on runsaasti päätösvaltaa, vapautta ja vastuuta oman tehtävänsä puitteissa. Tiimitason itseohjautuvuudessa tiimit ja työryhmät voivat tehdä työtään ja organisoida toimintaansa itseohjautuvasti ilman vahvaa ohjausta organisaation johdon taholta. Laajasti toteutettu systeeminen itseohjautuvuus tarkoittaa, että päätösvaltaa ja vastuuta on hajautettu koko organisaatioon. Koko organisaation tasolle ulotettu itseohjautuvuus vaatii tällöin tuekseen yhdessä sovittuja käytäntöjä ja prosesseja. Yhteisöohjautuvuutta (esim. Gamrasni 2021; Salovaara 2020) on viime aikoina esitetty itseohjautuvuutta kenties sopivammaksi käsitteeksi niissä tilanteissa, joissa pyritään vähentämään ”pomovaltaa” ja lisäämään yhteisön toimintaja vaikutusmahdollisuuksia. Itseohjautuvuuteen pyrittäessä oikeastaan tavoitellaankin usein toimintamalleja, jossa yhteisön ja yhteistyön merkitys korostuu. Yhteisen suunnan hahmottaminen on keskeistä. Itseohjautuvuus ei tarkoita, että jokainen toimii haluamallaan tavalla. ”Itseohjautuvuus ei ole itsekkyysohjautuvuutta,” todettiin tutkimuksemme yhteydessä useasti. Itseorganisoituminen on kuvaava käsite hahmottamaan dynamiikkaa, johon rakenteita purkamalla useimmiten pyritään. Itseään organisoiva systeemi mukauttaa toimintaansa ja rakennettaan, jotta se sopisi ympäristönsä alati muuttuviin vaatimuksiin ja olosuhteisiin. Uusien organisaatiomallien taustalla on usein pyrkimys luoda organisaatio ja rakenteet, joiden puitteissa tarkoituksenmukainen sopeutuminen ympäristöön on mahdollisimman ketterää ja toimivaa. Millaisia itseohjautuvat organisaatiot ovat? Itseohjautuvuudella viitataan usein laajasti työelämän edellä kuvattuun murrokseen. Itseohjautuvuutta voidaankin toteuttaa ja myös tarkastella monella eri tavalla. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan työpaikkoja, joilla valtaa ja vastuuta on tietoisesti ja radikaalisti hajautettu läpi koko organisaation. Käytämme näistä työpaikoista käsitettä ”itseohjautuva organisaatio”. Yksikään tarkastelemistamme organisaatioista ei ole niin sanotusti valmis tai täydellinen esimerkki itseohjautuvuudesta. Tällaista täydellistä esimerkkiä tuskin koskaan tulee olemaankaan. Kyse on enemmänkin toimintatapojen jatkuvasta kehittämisestä ja niiden parantamisesta. Tunnusomaista tässä hankkeessa tutkimillemme organisaatioille on, että niitä toimintoja, jotka on perinteisessä hierarkiassa keskitetty ja vastuutettu johdolle ja nimetyille esihenkilöille (kuten strategiasta ja toimintamalleista ja palkitsemisesta päättäminen, osaamisen kehittäminen jne.), on hajautettu koko organisaatioon. Itseohjautuville organisaatioille tyypillinen tapa hoitaa näitä asioita ovat niin sanotut yhteisölliset käytänteet (esim. Salovaara, 2020), joita kuvaamme tarkemmin myös tässä tutkimusraportissa. Tutkimuksessa käyttämämme itseohjautuvuuden määritelmä on rakentunut teoreettisten viitekehysten ympärille (Martela, 2019; Lee ja Edmondson, 2017). Olemme tutkineet mukana olleita organisaatioita näistä lähtökohdista käsin, samalla rakentaen ymmärrystä itseohjautuvien organisaatioiden käytänteistä. 9 Leen ja Edmondsonin (2017) määritelmän mukaan itseohjautuvissa organisaatioissa (self-managing organizations) valtaa ja vastuuta on hajautettu radikaalisti, muodollisesti ja järjestelmällisesti koko organisaatioon. Radikaaliin vallan ja vastuun hajauttamiseen sisältyy ensinäkin se, että yksilöt eivät raportoi tekemisistään johdolle eivätkä ole sen valvonnan, ohjauksen tai kontrollin alla, sillä tätä hierarkkista valtasuhdetta ei ole. Toiseksi itseohjautuvissa organisaatiossa tarvitaan selvä ymmärrys niistä työskentelyä ohjaavista periaatteista, ohjeista ja prosesseista, jotka määrittelevät sitä, miten valtaa ja vastuuta on hajautettu eli miten systeemi toimii. Kolmanneksi nämä valtaa ja vastuuta koskevat linjaukset ja oikeudet kuuluvat kaikille organisaation työntekijöille yhdenvertaisesti. Edellä kuvattu itseohjautuvan organisaation malli ei kerro paljoakaan siitä, mitä itseohjautuvuus on käytännössä tai miten ollaan itseohjautuvia. Määritelmä sisältää kuitenkin ajatuksen, jonka mukaan itseohjautuvuus on organisaation toiminnan ominaisuus, jonka toteuttamiseksi organisaatiossa täytyy vallita tietyt tätä toimintaa mahdollistavat olosuhteet. Siten itseohjautuvuus ei pelkisty yksittäisen ihmisen kyvyiksi tai ominaisuuksiksi, joita voi toteuttaa minkälaisessa organisaatiossa tahansa. Itseohjautuvien organisaatioiden toiminta Frank Martela (2019) on laajentanut Puranam ym.:n (2014) käynnistämää keskustelua itseohjautuvien organisaatioiden rakenteista ja käytänteistä tarkastellessaan niitä vastauksia, joita se tarjoaa joukkoon perustavia ongelmia ja haasteita, jotka minkä tahansa organisaation tulee ratkaista toimiessaan päämääränsä mukaisesti. Jokaisen organisaation on ratkaistava (Martela 2019): • Miten eri toiminnot eriytyvät toisistaan o Miten tehtäviä jaetaan • Miten toivotusta toiminnasta palkitaan o Miten varmistetaan, että kaikki tekevät osansa • Miten toimintaa suunnataan • Miten sitä koordinoidaan. Seuraavassa on avattu tarkemmin, miten nämä tehtävät Martelan (2019) mukaan toteutuvat itseohjautuvassa organisaatiossa. Ensinnäkin yksilöillä ja tiimeillä on vastuu tunnistaa ja synnyttää organisaation tavoitteiden toteutumisen kannalta tärkeitä uusia tehtäviä sekä toteuttaa niitä. Työntekijöiden on oltava aloitteellisia, proaktiivisia ja riittävän kyvykkäitä ottamaan vastuuta uusista tehtävistä ja toimista, jotka edistävät organisaation menestyksellistä toimintaa. Proaktiivisuuden lisäksi työntekijöiden motivaatio ja sitoutuminen näyttelevät merkittävää osaa. Toinen tähän keskeisesti sisältyvä seikka on tehtävien jakautuminen. Itseohjautuvissa organisaatiossa yksilöillä ja tiimeillä on valtaa ja vastuuta valita, mitä tehtäviä kukin tekee. Siksi tarvitaan vuorovaikutteista päätöksentekoa. Toivottavaa on, että myös vähemmän houkuttelevat tehtävät tulevat tehdyiksi. Kolmanneksi itseohjautuvissa organisaatioissa palkan ja palkkioiden määräytyminen tapahtuu usein kollegoiden toimesta, sillä heillä on paras käsitys toisten työstä ja sen vaikutuksesta omaan työhön. Tähän liittyy myös ns. vapaamatkustamisen eliminointi. Jokainen työntekijä on vastuussa toisilleen, ja siksi kollegat ovat parhaita arvioimaan muun muassa sitä, toimiiko joku vastuullisesti vai 16 työkuormitusta, vaikka näitä valinnanmahdollisuuksia ei käytettäisikään (Van Yperen ym., 2014). Gaziel (1989) havaitsi, että työntekijöillä, joilla oli alhainen autonomian tarve, vaikutusmahdollisuudet eivät olleet yhteydessä työtyytyväisyyteen tai motivaatioon. Työn autonomiasta vaikuttavatkin hyötyvän eniten henkilöt, joiden arvomaailmassa sisäsyntyinen motivaatio ja työn itsenäisyys ovat korkealla sijalla (Park ja Jang, 2015). Itseohjautuvuuden lisääminen oletettavasti kasvattaa työhyvinvointia etenkin niiden henkilöiden kohdalla, joilla on korkea autonomian tarve, ja jotka näin ollen arvostavat ja hyödyntävät organisaation tarjoamia vaikutusmahdollisuuksia. Itsepystyvyyden kokemuksen on havaittu olevan yhteydessä siihen, miten työntekijä pystyy hyödyntämään työympäristön tarjoamia vaikutusmahdollisuuksia. Itseensä ja kykyihinsä luottava ihminen tarttuu mielellään annettuihin mahdollisuuksiin, kun taas vähemmän itseluottamusta omaava saattaa kokea ne ahdistavina (Bandura, 1997). Voidaankin olettaa, että korkean itsepystyvyysuskon omaavat henkilöt viihtyisivät erityisen hyvin itseohjautuvammassa työssä. Toisaalta itsepystyvyyden on havaittu olevan ainakin osittain kehitettävissä oleva ominaisuus. Positiiviseen psykologiaan perustuva oletus voisi lisäksi olla, että mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön ja kokemukset niiden onnistuneesta hyödyntämisestä voivat lisätä työntekijän uskoa omaan kyvykkyyteensä (esim. Luthans ym., 2006). Kuten edellä on todettu, itseohjautuvuus ei ole helposti mitattavissa oleva yksittäinen käsite, jonka vaikutus työhyvinvointiin voitaisiin yksiselitteisesti osoittaa. Analyyttisen keskustelun ja työelämän käytännön kehittämisen tueksi tarvitaankin sekä tarkempia teoreettisia jäsennyksiä siitä, mikä itseohjautuvammassa työssä kuormittaa ja mikä taas tukee työhyvinvointia, ja millaisiin tekijöihin kannattaa kiinnittää huomiota, jotta itseohjautuvuutta voidaan toteuttaa työntekijöiden hyvinvointia tukevalla tavalla. Organisoinnin mallit ja filosofiat Tutkimissamme ja niitä muistuttavissa itseohjautuvuuteen ja ihmisläheisempään työn tekemiseen pyrkivissä organisaatioissa työntekijöiden kokonaisvaltainen hyvinvointi on usein toiminnan tärkeimpiä, ellei tärkein tavoite. Yritystoiminnan aloittamisen motiivina on monella omistaja-yrittäjällä ollut halu luoda ”hyvä työpaikka itselle ja muille”. Tällöin työhyvinvointiin panostamista ei koeta tarvitsevan perustella taloudellisella hyödyllä, vaan henkilöstön hyvinvointi työssä nähdään itseisarvona. Taloudelliset realiteetit ovat toki läsnä ja ohjaavat osaltaan toimintaa, mutta ihmisten hyvinvointi ei tämänkaltaisella arvopohjalla toimiville yrityksille ole alisteista taloudelliselle menestykselle. Osa ”uudella tavalla” organisoituneista työpaikoista pohjaa toimintaansa laajempiin taustafilosofioihin, joita on hyvä avata tässä yhteydessä hieman. Suomessa ja maailmalla paljon huomiota saanut ja laajasti sovellettu on Frederic Lalouxin ”Reinventing organizations”(2014) -kirjassaan lanseeraama Tealorganisaatiomalli. Mallin mukaan organisaatiot voivat toimia erilaisilla paradigmoilla, joita kuvataan väreillä. Teal (eli turkoosi) on organisaation tietoisuuden korkein aste, jossa toiminta perustuu kolmeen ”läpimurtoon”: tarkoitusohjautuvuuteen (purpose), itseohjautuvuuteen (self-management) sekä kokonaisvaltaisuuteen (wholeness). Itseohjautuvuus on siis vain yksi Teal-läpimurroista, vaikkakin ehkä eniten yleisessä keskustelussa esille nostettu. Teal-organisoinnin ympärille on eri maissa rakentunut erilaisia ideologian mukaisesti toimivia vapaaehtoisia teemaa edistäviä yhteisöjä, esim. aktiivisesti toimiva TEAL Suomi. 17 Voidaan arvioida, että Teal-ajattelulla on ollut ja on varsin suuri vaikutus siihen, miltä ”itseohjautuvat” yritykset näyttävät tällä hetkellä. Tutkimistamme yrityksistä kaikki tunnistivat, että heidän toiminnassaan hyödynnetään tai on hyödynnetty Teal-ajattelun aineksia. Jotkut tutkituista organisaatioista ovat rakentaneet toimintaansa varsin tietoisesti näiden periaatteiden mukaisesti. Yhdessä tutkimistamme organisaatiossa perehdytyksen osaksi on otettu Lalouxin (2016) suppeamman, ns. työkirjamaisen opaskirjan lukeminen, sillä se avaa itseohjautuvan yrityksen toimintatapoja konkreettisesti. Tutkimissamme organisaatioissa oli hyödynnetty Teal-periaatteita käyttävän konsulttiyrityksen asiantuntemusta esim. toimintaperiaatteiden rakentamisessa ja edelleen kehittämisessä. Yhden tutkimamme organisaation toimitusjohtaja mainitsi, että ”Teal-kirja” ja ideologia on lähinnä hänen henkilökohtainen työvälineensä ja hän hyödyntää sen tuomia oppeja, mutta ei kuitenkaan väittäisi koko organisaation toimivan Teal-periaatteella. Toisessa tutkimassamme yrityksessä johdon ideologia hyödynsi Teal-ajattelun lisäksi vielä laajempaa systeemistä ajattelua. Teal-viitekehyksen lisäksi voidaan tunnistaa muitakin teorioita ja malleja, jotka ovat viime aikoina vaikuttaneet kohtalaisen laajasti organisaatiorakenteiden ja toimintamallien kehittämiseen. Etenkin ohjelmistoalalla ”kevyet ja ketterät” toimintamallit ovat varsin yleisiä, ja yhtenä tähän vaikuttavana tekijänä voidaan nähdä Agile-kehittämismenetelmän suosio alalla. Agile-menetelmässä työ perustuu itseohjautuviin tiimeihin, joiden toiminnassa painottuu yksilöiden ja motivaation tukeminen, laadukas henkilökohtainen vuorovaikutus, jaettu ja fasilitoiva johtajuus, nopea palaute ja arvioiminen ja iteratiivinen kehittäminen (Ks. Agile-manifesto 2001, http://agilemanifesto.org/). Sosiokratia (esim. Eckstein, 2016) on puolestaan toisen maailmansodan jälkeen kehitetty päätöksenteon malli, jossa yksilöt päättävät asioista tasa-arvoisesti, konsensusperiaatteeseen nojaten. Sosiokraattinen organisaatio pohjautuu kybernetiikkaan ja systeemiteoriaan. Päätöksentekoa on usein organisoitu eri asioihin erikoistuneisiin piireihin. Sosiokraattiseen malliin pohjautuen on Ternary Software-yrityksessä 2007 kehitetty Holokratiaorganisointimalli (holocracy: valta =“-cracy” kuuluu kaikille =“holo”). Holokratia määritellään sosiaaliseksi teknologiaksi, joka antaa välineitä hajautetun organisaation suunnitteluun. Holokratiassa organisaation perusyksiköitä ovat roolit, piirit (circles) ja mahdollisesti näitä yhdistävät ”superpiirit”. Henkilöllä voi olla useita rooleja ja hän voi kuulua useisiin eri piireihin. Toimintamalliin kuuluvat myös vähintään viikoittaiset kokoukset ja erityisen huomion kiinnittäminen jännitteisiin ja niiden käsittelyyn. Tunnettu esimerkki holokratian käyttöönotosta on suuren amerikkalaisen vähittäiskaupan yrityksen Zapposin siirtyminen holokratiaan vuonna 2014 (Yugendhar & Ali, 2017). Tapaus sai osakseen paljon huomiota mm. koska kohtalaisen suuri osa yrityksen esihenkilöistä päätti jättää yrityksen, kun esihenkilötehtävät lakkautettiin. 18 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen teoreettinen asemointi Tutkimamme ilmiö on työhyvinvoinnin rakentuminen entistä itseohjautuvammassa organisaatiossa, jossa perinteisesti esihenkilörooliin kuuluvia tehtäviä on organisoitu toisella tavalla ja hajautettu laajemmalle organisaatioon. Ilmiön osatekijöitä ovat organisaation rakenne ja toimintakäytännöt, johtamisen rakentuminen ja työntekijöiden työhyvinvoinnin kokemus tällaisessa kontekstissa. Tutkimuksen teoreettinen tausta rakentuu edellä kuvattujen työn kuormitustekijöiden ja voimavarojen mallin (JD-R-malli) sekä positiivisen organisaatiopsykologian ja organisaatiokäyttäytymisen pohjalle. Itseohjautuvuuden lisääntymistä voidaan lähestyä useista eri teoreettisista lähtökohdista käsin, kuten edellä on kuvattu. Pystyäksemme tarkemmin määrittelemään ja rajaamaan tarkasteltavaa ilmiötä, tarkastelemme tässä hankkeessa esimiehettömyyttä, jolla tarkoitamme perinteisen lähiesihenkilön tai työnjohdon puuttumista kokonaan tai siihen liittyvien tehtävien tietoista hajauttamista laajemmalle joukolle työntekijöitä tai jopa koko organisaatioon. Esihenkilötyö on perinteisessä organisaatiossa muokannut työntekijän suhdetta omaan työhönsä, esimerkiksi tarjoamalla tukea, selkeyttämällä työtä, tunnistamalla kehittämistarpeita ja säätelemällä kuormitusta. Myös työhyvinvointi-, työsuojeluja työturvallisuusvastuut on perinteisesti kytketty esimiesrooliin. Esihenkilöttömässä organisaatiossa tarvitaan siis uudentyyppisiä rooleja, yhteisöllisiä toimintakäytäntöjä ja uutta tai uudella tavalla kohdistuvaa osaamista. Edelläkävijäyritykset ovatkin kehittäneet näihin omia ratkaisujaan, joita ei kuitenkaan tutkimuksen keinoin ole vielä dokumentoitu, arvioitu ja levitetty. Olemme tarkastelleet hankkeessa tutkittavissa organisaatioissa, miten (esim. millaisina toimintoina, rooleina ja osaamisina) tämä johtajuuden uudelleenrakentuminen ilmenee ja miten se vaikuttaa työhyvinvointiin. Organisaatiorakenteen vaikutusta työhyvinvointiin olemme tarkastelleet työn vaatimusten ja voimavarojen mallin avulla. Aiemmassa tutkimuksessa on havaittu, että erityisesti työn vähäiset vaikutusmahdollisuudet ja suuret vaatimukset ovat yhteydessä yksilön hyvinvoinnin heikkenemiseen. Vaikutusmahdollisuuksien lisäämisellä näyttää olevan hyvinvointia suojaava vaikutus. Toisaalta on myös havaittu, että vaikutusmahdollisuuksien kasvaessa hyvin suuriksi voivat ne myös uhata yksilön hyvinvointia. Tämän dynamiikan tarkastelu on tutkimuksessa keskeistä. Tavoitteet ja tutkimuskysymykset Tutkimuksen tavoitteena on ollut selvittää sitä, millä tasolla henkilöstön työhyvinvointi on esimiehettömissä organisaatioissa, mitkä asiat kuormittavat henkilöstöä itseohjautuvassa työssä ja mitkä työn, organisaation, yhteisön tai yksilöiden piirteet puolestaan tukevat työhyvinvointia. Tutkimuksen tulosten on tarkoitus auttaa suomalaista työelämää toteuttamaan itseohjautuvuutta hallitusti, tietoisesti ja siten, että se tukee henkilöstön hyvinvointia. Laadullisella tutkimuksella on rakennettu kuvaa työhyvinvointia tukevista (voimavara-)tekijöistä ja työhyvinvointia kuormittavista (vaatimus-)tekijöistä esimiehettömässä organisaatiossa. Kyselymittareilla on puolestaan tarkasteltu työhyvinvoinnin tasoa sekä koettujen voimavaraja vaatimustekijöiden ja työhyvinvoinnin tilan välisiä yhteyksiä. Työhyvinvoinnin tilan mittareina on käytetty esim. työn imun, palautumisen ja työstressin mittareita. Itseohjautuvuuden tasoa ja ulottuvuuksia on mitattu 19 Itseohjautuvuuden tila Suomessa -hankkeessa kehitetyllä mittaristolla (Martela ym., 2021), jota pilotoitiin TEOT-hankkeessa ennen laajempaa kansallista tutkimusta. Hankkeen tutkimuskysymyksiä olivat: 1. Mikä on työntekijöiden kokemus psykososiaalisesta työhyvinvoinnista esihenkilöttömissä, itseohjautuvuutta toteuttavissa organisaatioissa? 2. Mitkä tekijät heikentävät tai uhkaavat työhyvinvointia esihenkilöttömissä organisaatiossa? Millaiset organisaation käytännöt ja ominaisuudet, toisaalta millaiset yksilön valmiudet edistävät ja estävät työhyvinvointia? 3. Mitä työhyvinvoinnin edistämisen käytäntöjä tutkittavissa esihenkilöttömissä organisaatiossa on käytössä? Tutkimuksen otos ja osallistujat Tutkimuskohteina oli joukko suomalaisia organisaatioita, joissa toimintaa on tietoisesti pyritty organisoimaan perinteisestä esihenkilöjohtoisesta mallista poikkeavalla, itseohjautuvuuteen tähtäävällä tavalla. Organisaatiot edustavat eri toimialoja, mikä parantaa tulosten laajempaa sovellettavuutta. Tutkimuksessa on kerättykerättiin osallistuvissa työpaikoissa työskenteleviltä laadullista haastatteluaineistoa ja kvantitatiivista aineistoa sähköisen kyselyn avulla. Tutkimusaineisto koottiin hankkeeseen osallistuneista yrityksistä (Vertia Oy, Fraktio Oy, Parcero Marketing Partners Oy, Intopalo Digital Oy) ja yhdestä kuntasektorin organisaatiosta (Keskustakirjasto Oodi, Helsingin kaupunki). Täydentävänä aineistona on lisäksi ryhmähaastattelu, johon osallistui seitsemän itseohjautuvasti toimivan yrityksen toimitusjohtajaa, joista viisi oli muita, kuin hankkeessa mukana olevia. Teemahaastatteluihin osallistui 5-7 vapaaehtoista osallistujaa kultakin työpaikalta. Tavoitteena oli, että haastateltavat edustaisivat kirjoa yrityksen erilaisista työtehtävistä. Haastateltavat valittiin vapaaehtoisten ilmoittautuneiden joukosta. Yksilöhaastatteluja tehtiin yhteensä 35. Pandemiatilanteen vuoksi kaikki haastattelut toteutettiin virtuaalisesti, pääosin käyttämällä Teams-verkkokokousohjelmaa. Haastatteluita toteutettiin suomeksi (34 kpl) ja englanniksi (1 kpl). Verkon kautta toteutettu kysely kohdistettiin kaikkien tutkittavien yritysten koko henkilöstölle. Kyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista ja kesti arviolta 15 minuuttia. Kutsu osallistua kyselyyn lähetettiin kaikille osallistujaorganisaatioissa työskenteleville. Kyselyyn oli mahdollista vastata suomeksi tai englanniksi. Tutkimusaineistoa on kuvattu tarkemmin taulukossa 3. 20 Taulukko 3. Tutkimusaineiston kuvaus Haastattelut • 35 henkilökohtaista teemahaastattelua - kesto 41-131 min, keskimäärin 1 h 13 min / haastattelu • Ajankohta: maaliskesäkuu 2020 • Teemat: • Oma työ • Omakohtainen työhyvinvointi • Yrityksen / työpaikan toimintamallit; esim. päätöksenteko, johtaminen, tehtävin jakaminen, tiedon kulku • Työhyvinvoinnin tukeminen • Yksi ryhmähaastattelu, johon osallistui seitsemän itseohjautuvasti toimivan yrityksen toimitusjohtajaa, kesto 2 h, teemana itseohjautuvan yrityksen johtaminen / johtajuus. Ajankohta helmikuu 2021. Kysely • Sähköinen kysely • Ajankohta maalis-huhtikuu 2020 • 116 vastaajaa – vastausprosentti 49 % • Teemat: • Koetun itseohjautuvuuden mittaaminen • Omakohtainen työhyvinvointi (työn imu, stressi, palautuminen, työtyytyväisyys) • Työyhteisön toiminta • Organisaation toiminta • Vapaamuotoiset kokemukset itseohjautuvuudesta Tutkimusmenetelmät Tutkimuksen toteuttamisprosessia on kuvattu kuviossa 2. Hankkeen käynnistyttyä vuoden 2020 alussa tarkennettiin tutkimuksen teoreettista viitekehystä ja määriteltiin empiirisessä tutkimuksessa käytettävät mittarit ja laadullisen tutkimuksen osalta haastattelukysymykset. Empiirinen tiedonkeruu toteutettiin pääosin maalis-toukokuussa 2020. Tutkimusaineisto on siis kerätty tilanteessa, jossa suuri osa työntekijöistä oli hiljattain siirtynyt etätyöhön koronapandemian takia, ja olot olivat muutenkin poikkeukselliset. Tällä saattaa olla vaikutusta tutkimustuloksiin. Pandemian vuoksi hankkeen kaikki tiedonkeruu sekä tiedotusja työpajatoiminta onkin toteutettu etämuotoisena. Haastatteluiden toteuttaminen Teams-verkkokokousohjelman välityksellä onnistui tutkijoiden arvion mukaan varsin hyvin, eikä sen arvioida erityisesti vaikuttavan tutkimustuloksiin. 21 Kuvio 2. Tutkimushankkeen toteuttamisprosessi Tutkimus toteutettiin monimenetelmäisesti eli siinä on hyödynnetty sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista aineistoa. Aineiston analyysissä on hyödynnetty sekä tilastollisia että laadullisia analyyseja. Teemahaastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina. Haastattelujen teemoja olivat: • Oma työnkuva ja vastuualueet • Organisaation ominaisuudet ja toimintamallit • Työnjako, työnkuvien muodostuminen • Päätöksenteko, koetut omat vaikutusmahdollisuudet • Kulttuuri ja yhteisöllisyys • Toimintamallit työhyvinvointiin liittyen; esim. tuen saaminen, ongelmatilanteiden ratkaisu • Mistä saa voimavaroja työssä? • Mistä kuormittuu, mikä stressaa? • Mitä kehittäisi tai muuttaisi omalla työpaikalla? Haastattelut nauhoitettiin, litteroitiin ja ne analysoitiin Atlas-ohjelmiston avulla käyttäen temaattista laadullisen aineiston analyysia. Haastatteluista on tehty koko aineiston tasoinen analyysi, mutta myös työpaikkakohtaisia havaintoja; kuitenkin niin, että haastateltavien yksityisyys on säilynyt. Työhyvinvoinnin tilan tutkimiseksi toteutettiin myös sähköinen kysely kaikkien kohdeorganisaatioiden työntekijöille. Kysely sisälsi validoituja työhyvinvoinnin mittareita, joista on saatavilla myös vertailuarvotietoa. Kysely sisälsi myös hankkeen yhteistyössä Itseohjautuvuuden tila Suomessa- 22 hankkeen kehittämän itseohjautuvuuden mittarin, jota testattiin kohdeyrityksissä ennen yhteistyöhankkeen toteuttamaa laajaotoksista kyselyä. Työn imun mittarina käytettiin kolmen väittämän eli ns. ultralyhyttä versiota UWES (Utrect Work Engagement Scale) -mittaristosta (Schaufeli ym., 2017). Mittaristossa työn imun ulottuvuuksia, eli tarmokkuutta, omistautumista ja uppoutumista mitattiin kutakin yhdellä kysymyksellä. Työn merkityksellisyyden mittarina käytettiin WAMI-mittaria (Work and Meaning Inventory: Steger ym., 2012). Mittari perustuu monidimensionaaliseen malliin siitä, millä perusteilla työ koetaan subjektiivisesti merkitykselliseksi. WAMI-mittarissa korostuvat työn tarkoituksen ja henkilökohtaisen kasvun ulottuvuudet merkityksellisen työn kokemuksen rakentamisessa. WAMI-mallin kolme alaulottuvuutta ovat työn positiivinen merkityksellisyys, merkityksen rakentaminen työn kautta ja työn yleisemmän / korkeamman tason merkityksellisyyden tuoma motivaatio. WAMI-kyselyssä on kymmenen kysymystä, jotka kaikki otettiin osaksi TEOT-hankkeen kyselyä. Positiivisia työyhteisökäytäntöjä mitattiin käyttäen Cameron ym. (2011) Positive Practices mittaria. Positiivisten käytäntöjen on tutkimusten perusteella havaittu olevan yhteydessä esim. organisaation toiminnan tuloksellisuuteen (Luybomirsky ym., 2005; Cameron ym., 2011). Mittarin mallissa positiiviset käytännöt muodostuvat seuraavista dimensioista: välittäminen, myötätuntoinen tuki muille, anteeksiantaminen, inspirointi ja innostaminen, työn tarkoituksellisuus, muiden arvostaminen ja kiitollisuus. Mittarissa on yhteensä 29 kysymystä, jotka liitettiin osaksi hankkeen kyselyä. Resilienssin arvioimiseen käytettiin soveltaen Friborg ym.:n (2003) RSA-kyselyn (Resilience Scale for Adults) kysymyksiä. RSA-kyselyssä on viisi ulottuvuutta: henkilökohtainen kompetenssi, sosiaalinen kompetenssi, oman perheen koherenssi, sosiaalinen tuki ja henkilökohtainen psykologinen profiili (personal structure). Hankkeen kyselyyn otettiin mukaan henkilökohtaisen kompetenssin dimensioon liittyvät kysymykset RSA-kyselystä. Tämä dimensio arvioi henkilön itsetuntoa, itsepystyvyyttä (selfefficacy), itsensä arvostamista, toiveikkuutta ja realistista asennoitumista elämään, jotka kaikki ovat yksilön resilienssin olennaisia osia (Friborg ym., 2003). Lisäksi kyselyssä hyödynnettiin työtä ja työolosuhteita käsittelevässä osiossa joitakin QPS Nordicin kysymyksiä (Nordic Council of Ministers, 2008) liittyen roolien selkeyteen, rooliristiriitoihin, työhön vaikutusmahdollisuuksiin, reiluun johtamiseen ja työaika-autonomiaan. 23 Tutkimuseettiset näkökohdat ja riskienhallinta Tutkimuksen suorittamisessa seurattiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK, 2019) ja Tampereen yliopiston tutkimuseettisiä ohjeita ja periaatteita. Ennen tiedonkeruun käynnistämistä tehtiin huolellinen riskienarviointi. Tutkimuksen empiirinen tiedonkeruu toteutettiin työelämäkontekstissa täysi-ikäisille henkilöille. Kysymysten sisältö liittyi osallistujien työhön ja työhyvinvointiin, joiden voidaan arvioida kuuluvan työssä käyvän henkilön normaalin arkielämän piiriin. Kysymykset eivät lähtökohtaisesti käsitelleet esim. traumaattisia kokemuksia tai muita asioita, joiden mieleen palauttaminen ja raportoiminen voitaisiin arvioida tutkimukseen osallistuville erityisen traumaattiseksi tai muuten haitalliseksi. Kyselytutkimuksen kysymyksistä suuri osa koostui validoiduista työhyvinvoinnin mittareista, jotka ovat varsin yleisesti käytössä erilaisissa organisaatioihin kohdistuvissa tutkimuksissa. Kaikki haastatteluihin osallistuvat tutkittavat antoivat haastatteluun ja sen tutkimuskäyttöön informoidun suostumuksensa, jonka yhteydessä he saivat tietoa tutkimuksen tarkoituksesta, tiedon käsittelystä, säilyttämisestä ja käytöstä sekä omista oikeuksistaan. Haastatteluaineistoja ja haastateltavien henkilötietoja ei kytketty yhteen, ja haastatteludatan tunnisteet pseudonymisoitiin. Hankkeen tutkijat ovat pyrkineet parhaan kykynsä mukaan siihen, että tutkimuksen julkaisut eivät sisällä aineistoa, josta kenenkään haastateltavan henkilöllisyys voisi suoraan tai epäsuorasti paljastua. Sähköisen kyselyn vastaajat ovat hyväksyneet tietoon perustuvan suostumuksen, jossa vastaajalle on annettu selvitys hänen oikeuksistaan, tutkimuksen tarkoituksesta, luonteesta ja siinä käytettävistä menetelmistä. Tutkimukseen osallistuminen oli tutkittaville vapaaehtoista ja heillä oli mahdollisuus toteuttaa se työajallaan. Osallistumisesta ei palkittu tai annettu korvausta. Osallistujille kerrottiin laajasti ja avoimesti tutkimuksen tavoitteista ja menetelmistä. Osallistujaorganisaatiot saivat kukin yhteenvedon oman organisaationsa tuloksista, joiden laadinnassa kiinnitettiin erityistä huomiota vastaajien ja vastausten anonymiteettiin. Tutkimukseen osallistuvissa organisaatioissa tiedotettiin tutkimuksen tuloksista pitämällä henkilöstölle tiedotustilaisuuksia ja toimittamalla heille kirjallista tietoa tuloksista. 24 Työhyvinvoinnin taso ja sen taustatekijät tutkituilla itseohjautuvilla työpaikoilla Kyselyn toteuttaminen ja viitekehys TEOTtutkimushankkeemme selvitti itseohjautuvissa organisaatioissa työskentelevien henkilöiden kokemuksia työstään ja työhyvinvoinnistaan tekemällä henkilöstökyselyn viidellä tutkimukseen osallistuneella työpaikalla. Sähköiseen kyselyyn vastasi 116 henkilöä, eli vastausprosentti oli kaikkiaan 49 %. Vastausprosentti kuten myös vastaajamäärät vaihtelivat merkittävästi työpaikkojen välillä: ahkerimmin kyselyyn osallistuneissa organisaatioissa päästiin lähes 80 %:n vastausasteeseen. Vastaajakunta oli keskimäärin varsin nuorta (47 % on alle 35-vuotiaita) ja korkeasti koulutettua (67 %:lla oli korkeakoulututkinto), jolla saattaa olla vaikutusta tuloksiin, kun niitä verrataan työelämään keskimäärin. Miehiä ja naisia osallistui kyselyyn lähes yhtä paljon, mutta sukupuolijakaumassa oli suurta yrityskohtaista vaihtelua heijastellen työpaikkojen erilaisia henkilöstörakenteita. Kyselyn vastaajien taustatietoja on kuvattu tarkemmin raportin liitteessä 1. Kyselyn muuttujia ja tutkimusasetelmaa on kuvattu kuviossa 3. Kyselyssä mitattiin ns. selittävinä muuttujina työntekijöiden kokemusta organisaation ja sen toiminnan itseohjautuvuuden asteesta, työn ominaisuuksista, työhyvinvointiin panostamisesta. Lisäksi mitattiin työyhteisön toimintaa sekä yksikön omia voimavaroja. Työhyvinvoinnin kokemusta mitattiin työn imun, työstressin, työstä palautumisen, työtyytyväisyyden ja työn koetun merkityksellisyyden kautta. Kyselylomake on esitetty raportin liitteessä 2. Seuraavaksi tarkastelemme näiden muuttujien ilmentymistä aineistossa sekä muuttujien välisiä yhteyksiä. Erityisen kiinnostuksen kohteena on, missä määrin itseohjautuvuuden eri ulottuvuudet ovat yhteydessä työhyvinvointiin, ja mitkä muut tekijät selittävät työhyvinvoinnin kokemista itseohjautuvissa organisaatioissa. Lisäksi tehdään huomioita siitä, mitkä tekijät ovat yhteydessä itseohjautuvuuden kokemusten kanssa. Kaikkien muuttujien osalta tuloksia ei raportoida yksityiskohtaisesti tässä raportissa. 25 Kuvio 3. Kyselytutkimuksen tutkimusasetelma Itseohjautuvuuden taso ja ulottuvuudet Itseohjautuvuuden tasoa ja ulottuvuuksia kartoitettiin tutkimuksessa ”Itseohjautuvuuden tila Suomessa - Itseohjautuvuuden yhteys työn imuun ja työuupumukseen kansallisesti edustavassa aineistossa” - tutkimushankkeessa (Martela ym., 2021) kehitetyn mittariston avulla. TEOT-tutkimushankkeen kysely toimi kyselymittariston pilottitutkimuksena ennen laajempaa kansallista tiedonkeruuta. Käytetyssä mittarissa itseohjautuvuutta mitattiin seuraavilla ulottuvuuksilla: organisaation hierarkkisuus, päätöksenteon hajauttaminen (desentralisaatio) sekä yksilön itseohjautuvuus, joka jakautui vielä työn tekemisen oikeuksiin, työn johtamisen oikeuksiin sekä osallisuuteen organisaation kehittämiseen. Pilotointivaiheessa mukana oli lisäksi yksilön vastuunkantamista mittaava ulottuvuus, joka jätettiin lopullisesta tutkimuksesta pois. Tuloksia ei ole raportoitu myöskään tässä julkaisussa. Itseohjautuvuuden asteen osalta voidaan todeta (kuvio 4), että keskimäärin työntekijät kokivat tutkitut organisaatiot varsin hajautetusti ja epähierarkkisesti toimiviksi. Työpaikkojen välillä oli kuitenkin tilastollisesti merkitseviä eroja kaikkien muiden kysymysten osalta, paitsi väittämän ”työpaikkamme päätösvaltaa on hajautettu kaikille työntekijöille” -osalta. 32 Kun tarkastellaan työn imun tason kanssa korreloivia muuttujia, havaitaan että korkeampi itseohjautuvuuden kokemus on yhteydessä korkeampaan työn imuun lukuun ottamatta työn tekemisen oikeuksia, jonka osalta merkitsevää yhteyttä ei löytynyt (taulukko 4). Esimerkiksi mahdollisuudet vaikuttaa tavoitteisiin, tehtävänkuviin, palkitsemiseen ja rekrytointeihin näyttävät siis tukevan työn imun kokemista. Myös työroolin koettu selkeys sekä vähäiset koetut roolikonfliktit korreloivat työn imun kanssa. Korkea työn merkityksellisyys, myönteiset työyhteisön käytännöt sekä työantajan panostaminen ja tuki työhyvinvointiin olivat myös yhteydessä korkeampiin työn imun kokemuksiin. Tulos tukee oletusta siitä, että hyvin toimiva itseohjautuvuus sekä hajautettu johtaminen ja päätöksenteko vahvistavat työhyvinvointia, vaikka ne eivät olekaan kaikkein voimakkaimmin työn imun kokemuksen kanssa korreloivia tekijöitä. Toisaalta yhteys voi olla myös toisen suuntainen, eli hyvät voimavarat olisivat erityisen tarpeellisia itseohjautuvassa työssä. Tulos nostaa esille huomion siitä, että työssään kuormittuneen henkilön voi olla haastavaa hyödyntää itseohjautuvuuden myönteisiä puolia, koska aktiiviseen vaikuttamiseen ei riitä voimia. Taulukko 4. Työn imun ja eräiden muiden muuttujien yhteydet kyselyaineistossa Korrelaatiokerroin (Pearson) Merkitsevyystaso (2-suuntainen) Työn koettu merkityksellisyys ,556** 0,00 Positiiviset työyhteisökäytännöt ,470** 0,00 Työantajan tuki työhyvinvoinnille ,352** 0,00 Koetut roolikonfliktit -,317** 0,00 Yksilön resilienssi ,298** 0,00 Työpaikan hierarkkisuus -,256** 0,01 Itseohjautuvuus: osallisuus kehittämiseen ,272** 0,00 Työroolin koettu selkeys ,284** 0,00 Itseohjautuvuus: työn johtamisen oikeudet ,282** 0,00 Keskitetty päätöksenteko -,217* 0,02 Itseohjautuvuus: työn tekemisen oikeudet 0,093 0,32 *)= tilastollisesti merkitsevä yhteys 0,05 tasolla, **)== tilastollisesti merkitsevä yhteys 0,01 tasolla 33 Stressi Mittasimme stressiä yleisesti tutkimuksissa ja erilaisissa barometreissä hyödynnetyllä kysymyksellä, joka mittaa ns. haitallisen stressin kokemista. Kysymyksessä tarkoitetaan stressiä, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi, tai hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. TEOT-hankkeen tutkimusotoksessa reilu neljännes vastaajista koki stressiä vähintään melko paljon (kuvio 10). Valtakunnallisessa, työelämää laajasti edustavassa Työolobarometrissa vastaava osuus oli 12 %, joten tutkimusotoksessamme koettiin stressiä yleisemmin. Työolobarometrin perusteella asiantuntijaja toimihenkilötyössä koetaan useammin stressiä kuin työntekijöiden keskuudessa. TEOT-hankkeen kohdistuminen suurelta osin toimihenkilöja asiantuntijatyöhön voi osaltaan selittää tulosta. Kuvio 10. Stressin kokeminen Tulosten perusteella voidaan todeta, että työn voimavaratekijät ja niihin liittyvä myönteinen työhyvinvointi ovat korkealla tasolla itseohjautuvissa organisaatioissa, mutta työssä on myös kuormitusta, jonka hallintaan kannattaa kiinnittää huomiota. Stressin kokemisessa oli lisäksi merkitseviä yritysten välisiä eroja TEOT-hankkeemme otoksessa. Tuloksen perusteella voidaan esittää arvio, että itseohjautuvassa työssä koetaan kohtalaisen yleisesti myös stressiä, joka voi osaltaan liittyä vastuun tasaisempaan jakautumiseen työpaikalla. Stressin lievittämiseen ja yleisesti työn kuormittavuuden hallintaan tuleekin siksi kiinnittää erityistä huomiota. 34 Vahvimmin stressin kokemiseen yhteydessä oleva tekijä oli aineistossamme työssä koetut roolikonfliktit (taulukko 5). Käänteisesti stressiin oli puolestaan yhteydessä oman työroolin koettu selkeys. Myös yksilön kokemus omasta resilienssistä näytti olevan kohtalaisen vahvasti käänteisessä yhteydessä stressiin. Mitä hajautetummaksi vastaaja koki työpaikkansa päätöksenteon, sitä pienempi hänen stressin kokemuksensa oli. Myös muut itseohjautuvuuden ulottuvuudet ovat käänteisesti yhteydessä stressiin, kuten myös koettu yhteisöllisyys, työn merkityksellisyys sekä kokemus työnantajan panostamisesta työhyvinvointiin. Voidaankin olettaa, että hyvin toimiva itseohjautuvuus voi auttaa hallitsemaan työn kuormitustekijöitä ja täten myös stressiä. Taulukko 5. Stressin ja eräiden muuttujien yhteydet aineistossa. Korrelaatiokerroin (Pearson) Merkitsevyystaso (2-suuntainen) Koetut roolikonfliktit ,479** 0,000 Yksilön resilienssi -,368** 0,000 Työroolin koettu selkeys -,355** 0,000 Työantajan tuki työhyvinvoinnille -,347** 0,000 Positiiviset työyhteisökäytännöt -,310** 0,001 Työpaikan hierarkkisuus ,293** 0,001 Keskitetty päätöksenteko ,250** 0,007 Itseohjautuvuus: osallisuus kehittämiseen -,243** 0,009 Työn koettu merkityksellisyys -,220* 0,018 Itseohjautuvuus: työn johtamisen oikeudet -,216* 0,020 Itseohjautuvuus: työn tekemisen oikeudet -,196* 0,035 *)= tilastollisesti merkitsevä yhteys 0,05 tasolla, **)== tilastollisesti merkitsevä yhteys 0,01 tasolla 35 Palautuminen Työkuormituksesta palautumisen osalta työhyvinvoinnin tilanne näytti aineistossa melko hyvältä: noin 55 % vastaajista palautui työn kuormituksesta vähintäänkin melko hyvin ja 34 % kohtalaisesti (kuvio 6). Vaikka huonosti palautuvien osuus on kohtalaisen pieni, on teema kuitenkin aikaisemman tutkimuksen (Pietilä, 2019) perusteella keskeinen itseohjautuvissa organisaatioissa. Korkeampi itseohjautuvuuden kokemus oli yhteydessä paremman palautumisen kanssa. Hyvin palautuvat kokivat muita yleisemmin myös työn imua. Stressin kokemisen kanssa tällaista yhteyttä ei aineistosta löytynyt, eli stressin kokeminen ei aineistossamme ollut yhteydessä työn imun heikkenemiseen. Tämän yhteyden ilmentyminen palautumisen, mutta ei stressin kohdalla, voi viitata siihen, että heikko palautuminen indikoisi astetta pidemmälle edenneitä työhyvinvoinnin haasteita stressin kokemiseen verrattuna. Kuvio 6. Työkuormituksesta palautumisen kokemus. 36 Työtyytyväisyys Työtyytyväisyyttä ja työyhteisössä koettua turvallisuutta mittaavat arvot olivat korkeita tutkimissamme itseohjautuvissa organisaatioissa (kuvio 7). Työyhteisön turvalliseksi kokemisen keskiarvo 4,6, on erityisen korkea. Kokemus siitä, että työpaikka innostaa parhaaseen mahdolliseen suoritukseen, sai keskiarvon 4,16, kun esimerkiksi QPS-kyselyn vertailuaineistossa (n=2010) vastaava keskiarvo on 3,13, joten tämän työpaikkaan sitoutumista kuvaavan muuttujan tasoa voidaan pitää erittäin korkeana aineistossamme. Kuvio 7. Työtyytyväisyys. *)= tuloksissa on merkitseviä eroja yritysten välillä. 37 Työn merkityksellisyys Työn merkityksellisyyden kokemus on erityisesti viime aikoina nostettu olennaiseksi työhyvinvoinnin kuvaajaksi. On todettu, että työnsä merkitykselliseksi kokevat ovat keskimääräistä tyytyväisempiä ja sitoutuneempia työhönsä (Steger ym., 2012). Tutkimillamme itseohjautuvilla työpaikoilla työ koettiin keskimäärin varsin merkitykselliseksi. Korkeimmalle arvioitiin työn kokeminen henkilökohtaisesti merkitykselliseksi. Siinä, kuten myös arvioissa siitä, onko omalla työllä laajempaa merkitystä ympäröivän maailman kannalta, oli merkitseviä työpaikkojen välisiä eroja (kuvio 8). Kuvio 8. Työn koettu merkityksellisyys *)= tuloksissa on merkitseviä eroja yritysten välillä. Työn merkitykselliseksi kokeminen korreloi positiivisesti itseohjautuvuuden arvioiden kanssa. Tämä tarkoittaa, että henkilöt, jotka arvioivat työpaikkansa toiminnan olevan hajautetumpaa ja itseohjautuvuutta mahdollistavampaa, kokivat työnsä myös merkityksellisemmäksi. Myös tämä tulos viittaa siihen, että itseohjautuvuudella on myönteinen yhteys työhyvinvointiin. 38 Työhyvinvointia selittävät tekijät Yksilön voimavarat; ns. resilienssi Yksilön voimavaroja mitattiin ns. resilienssin avulla käyttäen RSA-Resilience Scale Adult -kyselyn henkilökohtaisen pystyvyyden mittaria (Friborg ym., 2013). Vastaajien arviot omasta resilienssistään olivat aineistossa yleisesti varsin korkeita (kuvio 9). Arviot eivät olleet yhteydessä esimerkiksi ikään tai sukupuoleen. Resilienssin taso ei myöskään vaihdellut organisaatioiden välillä merkitsevästi, eli kaikilla työpaikoilla oli sekä korkean että matalamman resilienssin omaavia henkilöitä. Kuten voidaan odottaa, korkea resilienssi oli yhteydessä parempaan työhyvinvointiin mitattuna esim. stressillä ja palautumisella. Myös itseohjautuvuudella oli merkitsevä yhteys resilienssiin, eli korkean resilienssin omaavat kokivat työpaikkansa myös mahdollistavan enemmän itseohjautuvuutta. Tulosten perusteella voidaan esittää, että korkea resilienssi voi tukea hyvinvointia itseohjautuvassa työssä ja se auttaa hyödyntämään itseohjautuvan organisaation tarjoamia toiminnan ja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Tuloksesta voidaan päätellä myös, että yksilön omat voimavarat ja toiminta vaikuttavat varsin paljon siihen, miten työolosuhteet koetaan. Voidaan myös pohtia, kehittääkö itseohjautuva toimintatapa ja sen onnistunut hyödyntäminen ajan mittaan parempaa resilienssiä, mikä saattaisi olla yksi mahdollinen selitys itseohjautuvuuden ja resilienssin väliselle yhteydelle. Kuvio 9. Resilienssin kokeminen 39 Positiiviset työyhteisökäytännöt Kyselyssä mitattiin työyhteisön toimintaa Cameron ym.:n (2012) kehittämällä positiivisten käytäntöjen mittarilla. Osa-alueiden keskiarvot on esitetty kuviossa 10. Positiiviset työyhteisökäytännöt sisällytettiin tutkimukseen, koska niiden merkitys työhyvinvoinnin ylläpitäjänä arvioitiin erityisen merkitykselliseksi itseohjautuvissa organisaatioissa. Hypoteesi sai tukea, sillä positiivisten työyhteisökäytäntöjen arvio korreloi tilastollisesti merkitsevästi työn imun, stressin, palautumisen ja työhön sitoutumisen kanssa. Tämä tarkoittaa, että työyhteisön antamalla tuella on tärkeä merkitys työhyvinvoinnin kannalta itseohjautuvassa työssä. Kuvio 10. Positiiviset työyhteisökäytännöt. *)= tuloksissa on merkitseviä eroja yritysten välillä. 40 Työroolin selkeys ja roolikonfliktit Työolojen tutkimiseen käytetystä pohjoismaisesta QPS-työolomittarista (Pahkin ym., 2007) hyödynnettiin kyselyssä mm. työn hallintaan liittyviä roolin selkeys ja rooliristiriitojen kysymyspatteristoja. Roolin selkeyteen oltiin kohtalaisen tyytyväisiä. Matalimman arvon vastaajat antoivat sille, miten hyvin he tietävät, mitä heiltä töissä odotetaan (kuvio 11). Roolin selkeys koetaan kuitenkin tutkimissamme itseohjautuvissa organisaatioissa hieman heikommaksi, kuin QPS-mittarilla kerätyssä laajassa vertailuaineistossa. Tämän perusteella voidaan esittää, että työn ja työympäristön selkeyttä, kuten myös yksilön mahdollisuuksia selkeyttää omaa työtään kannattaa aktiivisesti tukea itseohjautuvassa työssä. Kuvio 11. Työnroolin selkeys *)= tuloksissa on merkitseviä eroja yritysten välillä. 41 Aineistossa varsin harvinaisia olivat kokemukset siitä, että omassa työssään joutuisi suorittamaan omien arvojen vastaisia tehtäviä. Jonkin verran, mutta kuitenkin melko vähäisessä määrin koettiin, että työssä voi saada toimeksiantoja ilman riittäviä voimavaroja niiden suorittamiseksi (kuvio 12). Kaikkiaan roolikonfliktien kokeminen on melko samalla tasolla, kuin QPS-kyselyn vertailuaineistossa. Kuvio 12. Roolikonflikti *)= tuloksissa on merkitseviä eroja yritysten välillä. Roolin selkeys ja sen ristiriidat näyttävät olevan yhteydessä organisaation itseohjautuvuuden asteeseen siten, että keskitetympi päätöksenteko oli yhteydessä runsaampiin rooliristiriitojen kokemiseen ja vähäisemään roolin selkeyteen. Työn johtamisen oikeudet ja osallisuus työn kehittämiseen edistivät puolestaan roolin selkeyttä merkitsevällä tasolla. Tästä voidaan päätellä, että hyvin toimiessaan itseohjautuvuus mahdollistaa yksilön aktiivista toimintaa oman työroolinsa muodostamiseksi ja selkeyttämiseksi. Mikäli tämä ei jostain syystä onnistu, voi seurauksena olla epätietoisuutta ja epävarmuutta, jolloin myöskään itseohjautuvuuden tarjoamia mahdollisuuksia ei pystytä hyödyntämään. 48 Kuvio 15. Kuormituspolku itseohjautuvassa työssä (grafiikka: Heli Penttinen) Yksilölliset ja tilannekohtaiset työhyvinvoinnin tekijät Se, miten työpaikan ominaisuudet ja toimintatavat koetaan, on aina yhteydessä myös yksilön ominaisuuksiin, voimavaroihin ja aikaisempiin kokemuksiin. Itseohjautuvassa organisaatiossa toimiminen voi tutkimuksemme perusteella olla haastavampaa esimerkiksi työuraansa aloitteleville ja ylipäänsä vähän työelämäja ammatillista kokemusta omaaville. Toisaalta itseohjautuvan organisaation toimintaan ”kiinni pääseminen” saattaa olla haasteellista myös pitkään hierarkkisessa ympäristössä työskennelleille. Muita taitekohtia, joissa kuormituskokemuksia voi syntyä helpommin, voivat olla esimerkiksi oman elämäntilanteen muutokset tai haasteet sekä pidemmät poissaolot työstä. Projektiorganisaatioissa tilanteet, joissa työntekijä on ”projektien välissä”, koettiin aineistossa usein epävarmuutta aiheuttavina ja kuormittavina. Tilanneja ympäristötekijöistä esimerkiksi organisaatioja henkilöstömuutokset voivat altistaa työntekijöitä kuormituskokemuksille. Työntekijät mainitsivat kuormituskokemusten yhteydessä usein myös erityisen kiireiset ajat tai jännittyneen ilmapiirin ja ihmisten väliset konfliktit työpaikalla. Kuormituskokemukset ovat siis usein monen eri tekijän summa, joiden esiintymistä ei voida täysin poistaa. Lisäämällä tietoisuutta työn kuormittavuuden kokemuksista ja mahdollisuuksista vaikuttaa niihin voidaan varmistaa, että liiallinen kuormitus tunnistetaan paremmin, sitä pystytään ennaltaehkäisemään ja siihen pystytään puuttumaan tehokkaammin ja nopeammin. Kuormituskokemuksille voivat tutkimusaineiston perusteella altistaa: • Työuran alkuvaihe. • Vähäinen osaaminen ja kokemus. • Taitekohdat omalla uralla, projekteissa tai yksityiselämässä. • Muutokset organisaatiossa ja toimintamallissa. • Hallitsematon työmäärä. • Työyhteisön ratkaisemattomat jännitteet. 49 Johtajuus itseohjautuvassa organisaatiossa Myös itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan johtajuutta. Tässä luvussa teemaa tarkastellaan tutkimustulostemme ja erityisesti palvelevan johtamisen viitekehyksen avulla. Luvun tutkimushavainnot perustuvat erityisesti viiteen johtajaja / tai omistajaroolissa toimivan henkilökohtaiseen haastatteluun kolmesta tutkimukseemme osallistuvasta työpaikasta sekä ryhmähaastatteluun, johon osallistui seitsemän itseohjautuvuutta toteuttavan työpaikan toimitusjohtajaa. Johtajan rooli muutoksessa Johtajuus jopa korostuu mun mielestä tämmöisessä organisaatiossa, vaikkei ikään kuin ole näitä johtajia. Itseohjautuvissa organisaatioissa johtaminen toteutuu uudella tavalla, joka syrjäyttää keskusjohtoisen määräysja kontrollointikulttuurin. Mitä pidemmälle itseohjautuvuudessa on edetty, sitä vähemmän esihenkilö johtaa työtä. Tärkeämmälle sijalle nousee johtajuus, joka voi vähitellen muuntua yhteisölliseksi ja jaetuksi. Itseohjautuvuus toteutuu erilaisissa organisaatioissa eri tasoisesti. Itseohjautuvien organisaatioiden toimitusjohtajien ryhmähaastatteluissa näkyy selkeästi toimialojen ja työpaikkojen erilaiset kehityspolut. Johtamismallista käytetyt nimitykset vaihtelevat. Voidaan puhua itseohjautuvasta, esimiehettömästä, yhdessäohjautuvasta tai matalahierarkkisesta organisaatiosta. Keskeinen ajatus näyttää olevan, että esihenkilö tekee vähitellen oman tehtävänsä ja itsensä tarpeettomaksi. Toimitusjohtajan rooli voi keskittyä hallintoon, lakiteknisiin asioihin ja nimen kirjoittamiseen, niin kauan kuin näitä tehtäviä häneltä edellytetään. Tarkoitus on koko ajan vähentää työroolia esihenkilötehtävässä. Mä koen, että mun rooli on ennen kaikkea meidän organisaation ja sen toimintamallin kehittäminen sillä tavalla, että mua tarvittais koko ajan vähemmän ja vähemmän, tavallaan se on se itsensä tekeminen työttömäksi. Eri toimialoilla itseohjautuvuutta vahvistavat toimintatavat liittyvät myös työn tekemisen tapoihin ja työn luonteeseen. Terapiatyössä on mahdollista asiakkaan tarpeesta käsin päättää miten ja milloin työtä tehdään. Rakennusalalla hierarkiat eivät ole kokonaan poistuneet vaan muuttaneet lähtökohtiaan. Jos aiemmin kyse oli asemaan perustuvasta hierarkiasta, niin nyt kyse on asiantuntijuudesta (ks. myös esim. Martela ja Vuori, 2020). Asiakkaan kanssa aloituspalaverissa keskustelemassa on tarpeen olla kokenut ja riittävästi osaamista omaava työntekijä eikä aloitteleva ”juniori”. Tällainen asiantuntijuuden vahvistuminen johtajuutena näkyy myös it-alalla. Johtajuus rakentuu itseohjautuvissa organisaatioissa usein erilaisten tiimien, ”konklaavien” ja työryhmien kautta. Itseohjautuvuuden nähdään toimivan erityisesti juuri tällä tasolla. Vastuun kantamisen siirtäminen muille laajemmin on keskeinen kehitettävä asia johtajuudessa. Puhutaan ”tulppana” olemisen välttämisestä ja siitä, että esihenkilö pidättäytyy ottamaan vastuuta. Keinoksi vastuun jakamiseen esitetään toimintafilosofiaa ja rakennetta tekemiselle. 50 Halutaan tuoda siihen sellasta filosofiaa ja rakennetta mukaan. Ilman sitä rakennetta on jollekin vaikka nuoremmalle henkilölle ehkä vaikea ottaa valtaa ja myös sitä vastuuta siitä hommasta. Toisena ratkaisuehdotuksena kuvataan päätöksentekoympäristön rakentamista organisaatioon. Jotkut tekee niitä nopeammin ja jotkut miettii pidempään ja sit sen päätöksentekoympäristön rakentaminen tähän… Siedetään eri aikajänteistä päätöksentekoa organisaatioissa enemmän ja eri tavalla. Mä pidän esimerkiksi siitä neuvonantoprosessista ja mä nään sen päätöksentekomallin tai jonkun muun vastaavan yhtensä semmosena, joka vie meidät sit seuraavalle tasolle. Keskeisenä johtajuuteen liittyvänä teemana näyttäytyy jatkuvan kehittämisen ja kehittymisen mahdollistaminen. Nykyiseen toimintamalliin on päädytty useiden vaiheiden kautta. Organisaatiomuutoksessa on myös mahdollisesti tarvittu useita onnistumisia ja epäonnistumisia. Palveleva johtajuus tukemassa itseohjautuvuuden kehittymistä Yhtenä itseohjautuvuuden kehittymistä edistävänä johtajuustyylinä voidaan nähdä palveleva johtaminen (esim. Lumpkin ja Achen, 2018). Tutkijoiden mukaan se myös tukee työhyvinvointia mm. lisäten työn imua, työkykyä, sitoutumista organisaatioon ja aikomuksia jatkaa työelämässä pidempään (Hakanen, 2012). Palveleva johtajuus on alun perin saanut ristiriitaisen vastaanoton, koska yleensä palveleminen on liitetty työntekijän rooliin. Uudenlaisia johtamisen tapoja on lähdetty kokeilemaan, koska liiketoiminta on paljolti kehittynyt palveluliiketoiminnaksi ja tämä on edellyttänyt muutoksia yritysten toimintatapoihin ja erityisesti johtamiseen. Palveleva johtaminen on alun perin lähtöisin amerikkalaiselta Greenleafilta (1977), joka kehitti ajatusta jo 1970-luvulla. Sittemmin siitä on tehty erilaisia tulkintoja. Dierendockin näkemys palvelevasta johtajuudesta on tunnetuimpia, ja hän on myös kehittänyt sitä mittaavan kyselyn, joka perustuu kahdeksaan ominaisuuteen (Dierendock ja Nuijiten, 2011). 1. Voimaannuttaminen. Työntekijät ottavat vastuuta työn tekemisestä ja omasta toiminnastaan. Lähtökohtana on tunnistaa jokaisen vahvuudet ja kannustaa oppimaan uusia asioita sekä kehittymään näistä vahvuuksista käsin. 2. Vastuullisuus. Kun tiedetään toiminnan tavoitteet, on mahdollista toimia vastuullisesti niiden lähtökohdista. Tavoitteet tulee olla selkeästi saatavilla ja tarpeen mukaan tarkistettavissa. Työtehtävät räätälöidään näiden tavoitteiden lähtökohdista. 3. Taustatuki. Esihenkilö tukee työntekijöitä niin, että he voivat onnistua tehtävässään. Hän on myös valmis astumaan taustalle, kun häntä ei enää tarvita. 4. Vaatimattomuus. Esihenkilö tietää oman osaamisensa rajallisuuden ja sen, että työntekijöillä on usein enemmän osaamista kuin hänellä. Hän ymmärtää toiminnan riippuvuuden työntekijöistä. 5. Aitous. Esihenkilö pyrkii olemaan aito ja rehellinen. Hän toimii johdonmukaisesti ja pitää antamansa lupaukset. Hän myös antaa työntekijän olla oma itsensä. 6. Rohkeus. Esihenkilö kannustaa uusien ratkaisujen etsimiseen ja kokeiluihin. Totuttujen toimintakäytäntöjen kyseenalaistaminen ja muuttaminen on usein tarpeen. Luovuuden ja innovatiivisuuden mahdollistaminen nousee tärkeälle sijalle. 51 7. Hyväksyntä. Esihenkilöllä on kykyä ymmärtää ja kokea toisten tunteita. Hän on empaattinen eikä pyri rankaisemaan virheistä. 8. Kokonaisuuden johtaminen. Esihenkilö hahmottaa ja ottaa vastuun toiminnan laajemmasta kokonaisuudesta. Hän ei pyri kontrolloimaan ja ajamaan omia etujaan. Hän toimii vastuullisesti tiimin jäsenenä pyrkien vahvistamaan yhteistä etua. Organisoitumisen ennakkoehdot itseohjautuvissa organisaatioissa Itseohjautuvien organisaatioiden johtajuuteen liittyen Martela (2017, 135) esittää organisoitumisen ennakkoehdoiksi mahdollisuuden itsensä toteuttamiseen ja jonkin arvokkaan päämäärän toteuttamiseen, luottamuksen ja yhdessä sovitut tavat erimielisyyksien ratkaisemiseen, tarpeesta lähtevät ja muuntuvat roolit sekä riittävän informaation siihen, että päätöksiä voidaan tehdä autonomisesti. Seuraavassa muutamia esimerkkejä näiden ennakkoehtojen toteutumisesta tutkimissamme itseohjautuvissa organisaatioissa. ARVOT Arvojen merkitys ja esiin tuominen vaihtelee organisaatioissa. Kaikissa niitä ei ole aina määritelty selkeästi. Yrityksen kehittyminen on voinut esimerkiksi lähteä liikkeelle siitä, että halutaan työpaikka, jossa on hyvä olla. Arvot tulevat kuitenkin esiin toiminnan kautta: esimerkiksi siinä, kuinka henkilöstön hyvinvoinnista välitetään. Tämä koetaan tärkeäksi myös työn tuloksellisuuden kannalta. Mä pitkään sanoin, että ajan henki oli selkeästi sitä, että työntekijät ensin, koska tyytyväiset työntekijät johtaa siihen, että on tyytyväisiä asiakkaita. LUOTTAMUS Luottamus on ollut helpommin saavutettavissa, kun organisaatio on ollut suhteellisen pieni kooltaan. Kasvun myötä on tarvittu rakenteita toimintaan ja organisaation toimintamallia on ollut tarpeen muuttaa. Ihmiskeskeistä ja, tosi luottamukseen perustuvaa, tekemistä, toimintamallia. Miten se on lähtenyt, tietysti kasvun myötä muuttumaan. Toki sitten on tarvittu jossain vaiheessa parempia rakenteita ja ihmisten väliset ehkä, odotuksetkin on muuttuneet. JOUSTAVUUS Tehtävät valitaan yleensä kiinnostuksen mukaan. On mahdollista valita, millaisia projekteja työntekijä haluaa tehdä. Tiimityöskentelyyn perustuvassa toiminnassa ryhmällä on kuitenkin päätäntävalta sen kokoonpanoon. Päätökset tehdään sen perusteella, millainen tarve on kyseessä. Työntekijän on myös mahdollista liikkua joustavasti eri työroolista toiseen. Pääasiassa meillä mennään kiinnostuksen mukaan, mutta kumminkin solulla pitäisi olla päätäntävaltaa siihen, että ei kuka tahansa voi mennä siihen soluun. Sillä solulla pitää olla joku tarve. 52 LÄPINÄKYVYYS Läpinäkyvyys on usein lähtenyt palkkojen tekemisestä läpinäkyviksi. Talouden ja sopimusten tekeminen läpinäkyväksi mahdollistaa paremmin sen, että kaikki ottavat vastuun tekemisestä. Myös päätösten tekeminen yhteisöllisesti mahdollistuu. Ihan kuittitasolla pystyy katsomaan omia kulujaan että, kuinka paljon on itse kuluttanut vaikka viime kuussa ja pääsee kattoon kaikki, oman solunsa, oman liiketoiminta-alueensa, naapurisolun, naapuriliiketoiminta-alueen, kaikki pääsee kattoon. Itseohjautuvuuden rakentumisen lähtökohtana ovat tietyt perusedellytykset, jotka tutkimuksemme perusteella kuitenkin näyttäytyvät erilaisissa organisaatioissa eri tavoin riippuen kehityksen vaiheesta itseohjautuvuuden suhteen. 53 Millaisia taitoja itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan? Osana haastattelututkimusta kysyimme itseohjautuvissa organisaatioissa työskenteleviltä, millainen työntekijä pärjää hyvin heidän työpaikkansa kaltaisessa ympäristössä. Millaiset taidot tai toimintatavat ovat hyödyllisiä? Vastauksissa tulivat esille esimerkiksi oma-aloitteisuus, kyky ja halu olla vuorovaikutuksessa toisten kanssa, kyky toimia myös epäselvissä tilanteissa ja ympäristöissä ja kyky huomioida omassa toiminnassa koko organisaation etu ja tavoitteet. Luokittelimme esille tulleet taidot niiden tarkoituksen perusteella taidoiksi ohjata omaa työtä, edistää yhteistä päämäärää, toimia työyhteisön jäsenenä sekä taidoksi kantaa vastuuta itsestä. Avaamme seuraavassa näitä taitoja tarkemmin. Taito ohjata omaa työtään Itseohjautuva organisaatiomalli perustuu myönteiseen ihmiskäsitykseen, jossa yksilöön luotetaan ja hänet nähdään aktiivisena, kyvykkäänä ja kykenevänä vastuun kantamiseen. Tutkimuksemme perusteella oman työn johtamisen taitoja pidettiin välttämättömänä edellytyksenä itseohjautuvassa organisaatiossa toimiseen. Työskentelyn osalta ei voi esimerkiksi odottaa, että joku toinen sanoo, miten ja mitä milloinkin pitäisi tehdä, vaan se täytyy lähtökohtaisesti oivaltaa tai selvittää itse. Jos on tottunut siihen, että manageri tulee sanomaan, mitä sun pitää tehdä ja siinä välissä sitten saa pyöritellä peukaloitaan, jos kukaan ei tule antamaan tehtäviä, niin se voi olla vähän vaikea paikka täällä. Monet haastateltavista mainitsivat, että itseohjautuvassa organisaatiossa pärjää hyvin oma-aloitteinen, proaktiivinen ja itsenäiseen työskentelyyn kykenevä työntekijä. Aktiivisuuden ja omatoimisuuden lisäksi puhuttiin muun muassa tietynlaisesta asenteesta tai ajatusmaailmasta, joka ilmenee rohkeutena ja haluna mennä uusien asioiden ja työtehtävien äärelle sekä ottamaan haltuun ja opettelemaan uusia taitoja, työtehtäviä ja rooleja niiden tarpeiden mukaan mitä organisaatiossa syntyy. Tähän liitettyjä taitoja oli myös esimerkiksi kyky tulla toimeen epäselvissä tilanteissa ja sietää epävarmuutta. Mitä aktiivisemmin on mukana, niin sen paremmin pärjää työyhteisössä ja sen paremmin löytyy niitä uusia projekteja, ja sen paremmin pääsee tekemään niitä asioita mitä haluaa tehdä, eikä vaan ole siellä virran vietävänä. Ja itse asiassa pystyy, mitä aktiivisempi olet, niin pystyy myöskin muuttamaan sitä virtaa. Taito edistää yhteistä päämäärää Taito ohjata omaa itsenäistä työtään itseohjautuvassa organisaatiossa ei tarkoita sitä, että työtä tehtäisiin yksin ja itselle. Oman edun ajaminen, sooloilu tai vain omien tiukkarajaisten työtehtävien kanssa puurtaminen eivät edistä yhteistä päämäärää. Haastatteluissa nousi esiin, että työntekijöillä on hyvä olla kykyä nähdä ja ymmärtää oman työnsä merkitys suhteessa kokonaisuuteen. Yhteisten tavoitteiden ja päämäärien saavuttaminen edellyttää yhteistyötä ja joustavuutta, joka voi ilmetä esimerkiksi aloitteiden tekemisenä, päätöksentekoon osallistumisena tai yhteisenä kehittämisenä. Muutosten passiivisen hyväksymisen sijasta vaaditaan proaktiivista otetta olla mukana kehittämässä toimintaa yhä paremmaksi. Yhteisen päämäärän edistäminen voi tarkoittaa myös rohkeutta puuttua toimintaan, joka ei näytä yhteisen päämäärän mukaiselta. Yhtä tärkeätä on kyky ja halu reflektoida omaa toimintaansa ja ottaa vastaan palautetta. Itseohjautuvassa organisaatiossa vaaditaan siis kykyä kyseenalaistaa, keskustella 54 ja perustella omia näkemyksiään ja kuulla muita. Yhteinen päämäärä muuttuu ja kehittyy yhteistyön ja keskustelun kautta. Taito toimia työyhteisön jäsenenä Joskus kuulee esitettävän, että itseohjautuvassa organisaatiossa menestyvät parhaiten verkostoitumishaluiset ja sosiaaliset ekstrovertit. Tutkimuksemme perusteella itseohjautuvassa työssä pärjääminen ja viihtyminen ovat yhteydessä kykyyn ja haluun omaksua yhdessä sovittuja toimintatapoja ja -periaatteita. Erityisen suurta ulospäinsuuntautuneisuutta tai sosiaalisuutta ei siis vaadita. Sen sijaan hyvistä sosiaalisista taidoista sekä tunneja vuorovaikutustaidoista on paljon etua. Itseohjautuvassa organisaatiossa toimiessa on tarpeen pystyä sopeuttamaan omaa toimintaa yhteisöön sopivaksi. Kuunteleminen, itsensä säätely ja pysyminen joskus myös taka-alalla ovat usein tarpeen, jotta tasapuolisuus toteutuu. Esimerkiksi korostunut esillä olemisen tarve ja kyvyttömyys antaa tilaa muille saatetaan kokea häiritseväksi ja kuormittavaksi vähemmän strukturoidussa ympäristössä: Semmoiset ”one man show” –tyyppiset eivät sovi tähän maailmaan. Jos sä oot ollut one man show, etkä sä pysty kehittymään ihmisenä eteenpäin ja toimimaan paremmin tiimeissä, niin sitten sulla on hankaluuksia tällaisen tiimin kanssa toimimisessa. Sitten tulee tosi helposti konfliktitilanteita. Itseohjautuvassa organisaatiossa asioiden selvittäminen ja eteenpäinvieminen on kaikkien vastuulla. Työn sosiaalinen ja vuorovaikutuksellinen puoli korostuu täten kaikentyyppisissä rooleissa. Kyky esitellä asioita ja tehdä ehdotuksia, viestiä aktiivisesti, kysyä neuvoa ja tarvittaessa vaikuttaa muihin edistävät tuloksellista toimintaa itseohjautuvalla työpaikalla. Tunnetaitoisuutta tarvitaan, koska itseohjautuvassa organisaatiossa vastuullisuuden ja aktiivisen työkaveruuden (ks. esim. Laiho ym., 2020) merkitys korostuu esihenkilöiden ja valtahierarkioiden puuttuessa. Aktiivisella työkaveruudella tarkoitetaan esimerkiksi kykyä tukea toisia, tuoda esille ja käsitellä vaikeita asioita ja ristiriitoja, pyrkimystä dialogiin ja rohkeutta olla oma itsensä. Taito kantaa vastuuta itsestä Vaikka tutkimillamme työpaikoilla on pyritty luomaan yhteisiä toimintamalleja työhyvinvoinnin tukemiseksi, korostuu silti myös jokaisen oma vastuu työkyvystään ja voimavaroistaan. Itsetuntemus, esimerkiksi oman kuormittumisen tunnistaminen, on keskeinen työhyvinvointia tukeva taito itseohjautuvassa työssä. Vastuun kantaminen omasta hyvinvoinnista on keskeinen tuloksellisen työn tukipilari ja korostuu erityisesti itseohjautuvassa työssä. Vastuun kantaminen itsestä tarkoittaa esim. kykyä: • säädellä omaa työkuormitustaan • olla kosketuksissa itseensä ja omiin tarpeisiinsa ja tunnistaa niitä sekä • viestiä omista tarpeistaan ja tarvittaessa puolustaa ja priorisoida niitä. Organisaation ja työyhteisön tuki työhyvinvoinnista huolehtimiselle ovat joka tapauksessa tärkeitä. Itsestään ja toisista huolehtimiselle luodaan hyvät kulttuuriset puitteet, kun työpaikan ilmapiiri on avoin, ihmisläheinen ja hyväksyvä. Ratkaisukeskeinen ja joustava suhtautuminen työkyvyn ja voimavarojen vaihteluihin mahdollistaa työn organisoimisen joustavasti ja työhyvinvointi huomioiden. Avoin keskustelu työkyvyn vaihtelemisesta, siihen liittyvien haasteiden yleisyydestä sekä omakohtaisten 55 kokemusten jakaminen tukevat yksittäisten työntekijöiden itsetuntemusta ja kykyä nostaa esille vaikeitakin asioita. Taitojen oppiminen Tutkimuksemme perusteella voidaan väittää, että itseohjautuvassa organisaatiossa toimimiseen tarvittavat taidot ovat opittavissa. Usein esitetty väite siitä, että ”itseohjautuvuus ei sovi kaikille”, ei saanut tutkimuksestamme paljoakaan empiiristä tukea. Monet itseohjautuvassa organisaatiossa toimimiseen liittyvät haasteet ovat yhteydessä yksilöiden erilaisiin kokemuksiin, taustoihin ja työhistorioihin. Mikäli on toiminut aikaisemmin hierarkkisessa ja byrokraattisessa ympäristössä, voi matalassa organisaatiossa tarvittavan rohkeuden ja proaktiivisuuden opettelussa mennä hetki aikaa. Ympäristö, jossa ei ole yhtä esihenkilöä, jonka puoleen kääntyä useimmissa asioissa, voi tuntua kaoottiselta. Dynaamisen organisaation, joka ei useinkaan piirry selkeäksi kaavioksi, toiminnan ja toimijoiden haltuun ottaminen voi olla haastavaa. Kaiken tiedon avoimuus ja toiminnan läpinäkyvyys saattaa hätkähdyttää perinteisemmästä organisaatiosta tulevia, usein toki ennen kaikkea positiivisella tavalla. Jos sä tuut jostain vanhasta organisaatiosta, olet tottunut siihen hierarkkiseen järjestelmään. Tuntuu, että mitä kokeneempia ja ehkä vähän vanhempia henkilöitä on, niin sitä enemmän ne tulee niistä vanhan organisaation malleista. Niille pitää antaa aikaa sopeutua siihen maailmaan. Samaan aikaan heitä pitää neuvoa, ettei sun tarvitse kysyä meiltä tätä lupaa tähän, tai kertoa johtajille: kerro suoraan tuolle henkilölle , kenen pitää tietää se asia. Suuri osa ”sopivuudessa” koetuista haasteita voikin selittyä vaikeuksilla tunnistaa, että uudenlaisessa ympäristössä tulee oppia ja ottaa käyttöön uusia toimintatapoja sekä sillä, että tätä oppimisprosessia ei ole myöskään tuettu. Vaikutusmahdollisuuksien käyttöönottaminen vaatii usein rohkaistumista, harjoittelua ja mallioppimista. Tutkimillamme työpaikoilla pidettiin keskeisenä kattavaa ja vuorovaikutteista perehdyttämistä työpaikan toimintamalleihin. Tämän katsottiin alkavan jo aikaisessa vaiheessa rekrytointiprosessia.On tärkeää varmistaa, että työpaikkaan rekrytoitavat henkilöt ovat tietoisia, millaisesta työympäristöstä on kyse, jotta he voivat myös itse arvioida sen sopivuutta omaan toimintatyyliin ja tavoitteisiin. Meillähän on aika monipolvinenkin se rekrytointiprosessi. Me kerrotaan henkilölle hyvin avoimesti, minkälainen organisaatio me ollaan ja mitä me odotetaan. Ne kaikki vaiheet on tarpeellisia, että me tiedetään, sopisiko se henkilö sitten meille. Henkilö saattaa vaikka sanoa, että mä viihdyn semmoisessa työssä, että mulla on esimies, ja mä saan hänen kanssaan rupatella tyyliin päivittäin, että mites tää mun työ menee ja näin. Niin kyllähän siinä melkein heti on jo sitten henkselit päälle, että ei käy, koska meillä ei ole niitä esimiehiä, jotka joka päivä siellä ohjaa ja auttaa. Toisaalta toimintatapojen jakaminen, niistä keskustelu ja uusien taitojen opettelu ovat jatkuvia prosesseja, jotka koskevat kaikkia työntekijöitä. Jatkuvaa oppimista voidaan ja kannattaa tukea. Kollegoiden toiminnan seuraaminen on hyvä tapa mallioppia toivottuja toimintatapoja. Monissa organisaatioissa uusille työntekijöille nimetään perehtymistä tukeva henkilö. Myös palautteen 56 antaminen, keskustelu ja ohjaaminen ovat tärkeitä keinoja opastaa toivottuihin toimintamalleihin. Selkeät kuvaukset toimintamalleista, esim. päätöksenteosta, konfliktiratkaisusta ja eri rooleista helpottavat toimintaan sisälle pääsemistä. Itseohjautuvalla työpaikalla tarvittavien taitojen omaksumista tuetaan kun: • Rekrytoinnissa viestitään hyvin avoimesti ja käytännönläheisesti työyhteisön toimintatavoista, kulttuurista ja arvoista. • Uudet henkilöt perehdytetään toimintamalleihin monipuolisesti ja useassa eri vaiheessa. Perehtymistä tukemaan nimetään mentori tai muu ”matkaopas”. • Tunnistetaan, että erilaiset persoonat, osaamisprofiilit ja toimintatyylit ovat suuri rikkaus – vältetään liian kapeaa ajatusta meidän kulttuuriimme sopivasta ”hyvästä tyypistä”. • Itseohjautuvuutta tukevia toimintatapoja harjoitellaan ja niitä kehitetään yhdessä eteenpäin. • Reflektoidaan avoimesti oman toimintamallin taustaa ja historiaa, nykytilaa ja kehitysmahdollisuuksista; ei lukkiuduta tiettyihin toimintamalleihin, ollaan valmiita ottamaan vastaan palautetta ja kritiikkiä. 57 Kehittämissuositukset: työhyvinvoinnin elementit itseohjautuvassa organisaatiossa Tässä luvussa esittelemme keskeisiä tutkimushavaintoja ja niistä johdettuja kehittämissuosituksia tiivistämällä havainnot seitsemän teeman muotoon. Teemat edustavat ns. työhyvinvoinnin elementtejä itseohjautuvassa organisaatiossa. Teemat on muodostettu sillä perusteella, että ne tulivat kukin vahvasti esille tekemässämme tutkimuksessa. Uskomme, että kaikissa itseohjautuvissa organisaatioissa pohditaan aika ajoin kutakin näistä asioista. Kuvaus elementeistä ei ole toki kaiken kattava lista työhyvinvoinnin kannalta olennaisista asioista. Tärkeät teemat voivat tilanneja organisaatiokohtaisesti olla myös muita kuin tähän listaan valikoituneet. Teema 1: Työn hallinta ja selkeyttäminen Itseohjautuvissa organisaatiossa erilaisten roolien ja työtehtävien rajat eivät ole tarkkarajaisia. Ihmiset voivat räätälöidä omia roolejaan, tehtäviään ja projektejaan yrityksen tarpeiden ja oman mielenkiintonsa mukaan. Haastateltavista monet kuvailivat, että heillä on useita eri rooleja ja näihin liittyviä monia eri työtehtäviä, joita heidän on usein edistettävä “samanaikaisesti”. Roolien moninaisuus ja työtehtävien rikkonaisuus myös toisaalta toi kuormitusta. Tehtävien rikkonaisuus voi heikentää kykyä keskittyä yhteen asiaan kerrallaan ja lisätä tunnetta siitä, että ei saa mitään kunnolla valmiiksi. Perinteisesti haasteena on ollut, että jos joutuu olemaan useassa projektissa tai jossain samaan aikaan, niin sieltä saattaa tulla sitä, että pitäisi saada jotain asioita tehtyä jossain ja sieltä tulee monesta suunnasta kyselyitä, niin se saattaa aiheuttaa samanlaisia ongelmia kun joku kolmevuotias lapsi, joka juoksee jaloissa. Monet myös kertoivat miettivänsä, tekevätkö he “oikeita asioita”, eli osaavatko he itse priorisoida työtään. Sellainen lievä epävarmuus siitä, käytänkö mun ajan oikeisiin asioihin. Vapauden kääntöpuolena pitää sietää sellaista, että aina ei tiedä, onko tekemässä järkeviä juttui vai ei. Monet kertoivat ottavansa mielellään lisää vastuuta, esimerkiksi uusia tehtäviä ja kehityshankkeita, vaikka se saattoi johtaa myös siihen, että näitä mielenkiintoisia vastuita oli lopulta itsellä liikaa. Ja tyypillisesti tonne hakeutuu oma-aloitteisia ihmisiä, jotka innostuu tosi monesta. Sanoo liian moneen kivaan asiaan kyllä, ja sit on aivan liikaa, ja sit väsähtää. Ja palaa loppuun. Niin tavallaan se semmonen, oman kantokyvyn hahmottaminen on rajallinen. Ja se että osaa priorisoida ja tietää, mikä itselle on tärkeintä. Joskus perustehtävän, esimerkiksi asiakastyön ja laajempien kehittämistehtävien yhdistäminen aiheutti priorisointivaikeuksia ja ylikuormitusta. Kokemuksia siitä, että laaja-alaisemmin työpaikkaa koskevien asioiden eteenpäinvieminen jää usein pienen porukan harteille tai että se ei saa osakseen riittävää arvostusta, esiintyi myös. Toisaalta osa koki kuormitusta siitä, että perustyön kiireiden takia ei pysty osallistumaan laajempaan kehittämistoimintaan niin paljon kuin kokisi hyväksi. 64 Siellä on useita eri kanavia, joissa voi sekä jakaa tiedostoja ja asiakirjoja, että chatata. Joudun seuraamaan tosi montaa eri keskustelua siellä. Sitten meillä on vielä talon sisällä What’s App, käytössä. Ihan semmoiseen pikaviestintään ja sielläkin useampi eri kanava. Sitäkin joutuu jatkuvasti seurata, eli se on toinen kuormittava. Eli tavallaan se duuni koko ajan keskeytyy. Tietotulva liittyy viestinnän monikanavaisuuteen: työtä ja siihen liittyviä asioita pyritään hoitamaan useissa eri sovelluksissa ja eri kanavilla. Aktiivinen ja jatkuva viestintä työntekijän mukana myös mobiililaitteissa kulkevissa sovelluksissa sekoittaa joskus työtä ja vapaa-aikaa. Jotkut kokivat, että oleellisen tiedon etsiminen on vaikeaa ja että esimerkiksi tiedostojen tallentamiseen liittyvät pelinsäännöt välillä unohtuvat. Haastatteluissa nousi esille myös, että olisi tarpeen edelleen selkeyttää viestinnän käytänteitä tai että nämä yhteiset käytänteet olisivat kaikkien tiedossa ja että niitä noudatettaisiin. Se on yks murheenkryyni ollut välillä, että kaikki tietäisivät samat pelisäännöt siihen, että mihin tallennetaan tiettyjä asioita ja missä foorumeissa käydään ne tietyt keskustelut, jotta ne ois nimenomaan löydettävissä sieltä. Että pystyisi sanomaan suorilta käsin, mistä mikäkin tieto löytyy, niin sehän ois pyrittävä tilanne, mutta se ei aina toteudu. Tietotulvan hallinnassa voidaan hyödyntää informaatioergonomiaa, joka vaikuttaakin itseohjautuvassa organisaatiossa erityisen tarpeelliselta. Informaatioergonomia tarkastelee informaation käsittelyn vaikutusta hyvinvointiimme ja tarjoaa näkökulmia informaatiokuormituksen kohtuullistamiseen. Informaatiokuormitusta, monitehtäväisyyttä ja työn keskeytyksiä voidaan työpaikalla hallita, kun (Bordi ja Okkonen, 2018): • digitaalisen viestinnän käytännöistä, pelisäännöistä ja etiketistä vallitsee yhteinen ymmärrys -pelisääntöjä voidaan rakentaa niin organisaatio-, yksikkö-, kuin tiimitasoillakin • yhteiset viestintäperiaatteet ja ohjeistukset ovat kaikkien tiedossa ja niitä noudatetaan • eri kommunikaatiokanavien tarkoituksenmukaisesta käytöstä sekä tarpeettoman viestittelyn välttämisestä vallitsee yhteisymmärrys • ylläpidetään toimintakulttuuria, joka tukee vapaa-ajan rauhoittamista työviestinnältä ja työasioiden hoitamiselta, ja • mahdollistetaan rauhallinen, keskeytyksetön työskentely ja yhden tehtävän hoitaminen kerrallaan. Teema 6. Tasapuolinen ja toimiva päätöksenteko Siinä missä valtahierarkiaan pohjautuvissa organisaatioissa päätöksenteko on keskitettyä, ja oikeus tehdä päätöksiä määrittyy työntekijän aseman ja valtuuksien pohjalta, itseohjautuvissa organisaatioissa päätöksenteko on hajautettua. Kaikilla organisaation jäsenillä on oikeus ja toisaalta myös velvollisuus tehdä päätöksiä ja valintoja. Tämä tarkoittaa, että kun herää tarve tehdä päätös, tarpeen tunnistaja vastaa siitä, että asiaa viedään eteenpäin. Päätöksenteko voi tarkoittaa hyvin lähellä omaa työtä olevia käytännön toimintamahdollisuuksia tai toisaalta koskea työpaikan toimintakäytäntöjä laajemmin. Itseohjautuvissa organisaatioissa työskentelevät mainitsivat usein, kuinka käytännöllistä ja sujuvaa on, että omaa työtä lähellä olevat asiat voi päättää ja hoitaa kuntoon nopeasti ja ketterästi. 65 Sellaista tilannetta ei koskaan pääse tulemaan tuolla mallilla, että mä oon työmaalla ja mulla hajoaa joku vehje, mitä mä tarviin siihen mun työn suorittamiseen. Mä voin käydä heti ostaa uuden, eikä mun tarvitse kysyä keltään, eikä mun tarvi selitellä kellekään. Se on aika hyvä systeemi. Lupa ja mahdollisuus vaikuttaa työpaikan toimintaan laajemminkin koetaan voimaannuttavana ja merkkinä arvostuksesta ja luottamuksesta. Yhteisesti tehtyihin päätöksiin sitoudutaan paremmin kuin ylhäältä saneltuihin. Jos prosessin mukaan päätetty asia ei toimikaan, yhteisö ottaa jälleen itse vastuun suunnan korjaamisesta. Kenties suurimpana haasteena päätöksenteossa koettiin olevan työntekijöiden uskallus tehdä päätöksiä ja hyödyntää prosessia. Yhteisöllisempi päätöksenteko on monelle vielä verrattain uusi asia, jota on hyvä harjoitella yhdessä. Sekä päätöksenteon tarpeen tunnistaminen että prosessin käynnistäminen ja loppuun saattaminen vaativat osaamista ja aktiivisuutta. Myös itseohjautuvilla työpaikoilla osa on aktiivisempia kuin toiset. Tarve tehdä paljon päätöksiä omassa työssä sekä osallistua laajemmin koko työpaikkaa koskevaan päätöksentekoon koettiin joskus myös kuormittavana. Erityisen kuormittavina koettiin tilanteet, joissa omat päätöksentekovaltuudet eivät olleet selkeät tai joissa oli hankala hahmottaa, kenen kanssa tai miten jotakin asiaa pitäisi viedä eteenpäin. Osa työntekijöistä kokee päätöksentekoon liittyvän laajan ja vilkkaan keskustelun ajoittain kuormittavana; etenkin, jos samaan aikaan omassa työssä on aikapaineita. Joistakin asioista käydään jatkuvaa debattia. Välillä on tunne, että henkilöstö ajattelee, että kaikista asioista pitäisi neuvotella koko ajan kaikkien kanssa ennen kuin voidaan edetä asiassa. Näinhän asia ei voi olla. Haasteena koettiin myös, että päätöksenteko ei ole aina kaikilta osin täysin läpinäkyvää, sekä se, että päätöksiä saatetaan tehdä joskus myös yhteisesti sovitusta poikkeavalla tavalla, mikä luonnollisesti turhautti. Tuntuu, että päätöksiin vaikuttaa se, keiden kanssa sattuu jossain sohvaryhmällä tiistaina istumaan ja itseohjautumaan. Jotkut asiat ovat tällaisessa organisaatiossa vähän sattumanvaraisia. Ei tunnu kovin läpinäkyvältä, jos yhtäkkiä kerrotaan, että tällä ihmisellä on nyt tämä uusi rooli, etkä ole itse ikinä kuullutkaan koko roolista, tai miten siihen voisi päästä. Entä jos itse olisitkin halunnut siihen rooliin? Tutkimissamme organisaatiossa hyödynnettiin päätöksenteossa erilaisia versioita ns. neuvonantoeli advice-prosessista (tarkemmin ks. Salovaara, 2020, 103-104). Neuvonantoprosessia hyödynnettäessä päätöksentekijä kysyy neuvoa niiltä, joita asia koskee, sekä niiltä, jotka tietävät asiasta. Hankittuaan tietoa päätöksentekijä (yksilö tai ryhmä) voi päättää asian mielestään parhaalla tavalla. Neuvonantoprosessi koettiin useimmiten hyvin toimivaksi tavaksi toteuttaa läpinäkyvää, osallistavaa ja ketterää päätöksentekoa. Neuvonantoa voidaan käyttää joustavasti erilaisiin asioihin, esim. uusien ideoiden eteenpäinviemiseen: 66 Meillä on semmoinen Slack-kanava kun neuvonpyynnöt. Mä voin laittaa sinne neuvonpyynnön ja neuvonpyyntöön porukka pistää yläpeukkua tai alapeukkua. Keskustelua käydään kanavalla tän neuvonpyynnön threadissa. Jos vaikka enemmistö on sitä mieltä, että toi on hyvä idea, niin mä voin vaikka pistää jonkun palaverin aluilleen. Palaverissa voidaan nimetä tietyt henkilöt, ketkä lähtee hoitamaan asiaa eteenpäin ja sovitaan joku tietty aikataulu, vaikka että kuukauden päästä meillä pitää olla joku plan asian X suhteen.” Martelan ja Vuoren päätöksenteon neuvontaprosessia tarkastelleen artikkelin johtopäätöksinä oli muun muassa se, että neuvonpitoa tulisi selkeyttää, ohjeita tarkentaa ja ihmiset tulisi paremmin kouluttaa yhdenmukaisemman ja tarkoituksenmukaisemman neuvonantoprosessin toteuttamiseen (Martela ja Vuori, 2020). Mitä toimiva hajautettu päätöksenteko edellyttää? • Yhdessä sovittua, avointa ja läpinäkyvää päätöksentekoprosessia, sekä ohjeistusta ja tarvittaessa myös valmennusta sen hyödyntämiseen. • Riittävästi avointa ja ajantasaista tietoa kaikkien saatavilla: ilman tietoa ei voida tehdä päätöksiä • Uskallusta ja taitoa hyödyntää päätöksentekoprosessia. • Sitoutumista yhteisesti sovittuun toimintamalliin: päätöksiä ei tehdä prosessin ohi; erityisesti johto sitoutuu ja tukee prosessia. • Prosessin mukaisesti tehdyistä päätöksistä kannetaan yhdessä vastuuta. • Hyväksytään, että osa päätöksistä osoittautuu onnistuneemmiksi kuin toiset. • Päätöksiä voidaan arvioida ja toimintamalleja muuttaa tarvittaessa. Teema 7. Jännitteiden hallinta ja konfliktinratkaisu Perinteisessä organisaatiossa ns. hankaliin asioihin puuttuminen ja niiden hoitaminen kuntoon on ensisijaisesti esihenkilön tehtävä. Joidenkin selvitysten perusteella esihenkilöiden ajasta merkittävä osa kuluukin tällöin juuri erilaisten ristiriitojen ratkaisuun. Entä sitten hajautetussa organisaatiossa? Jos esihenkilöitä ei ole, kuka ratkaisee työntekijöiden välisiä konflikteja, ja puuttuu asiaan, jos työt eivät hoidu sovitusti? Itseohjautuvammin toimivissa organisaatiossa myös konfliktien ja haastavien tilanteiden hallinta ja käsittely kuuluu kaikille. Ristiriitoja ja konflikteja varten ollaan kehitetty puuttumismalli. Eli kun ei ole esimiehiä, niin jokainen on velvollinen puuttumaan konflikteihin, jos henkilöt ei saa keskenään sitä selvitettyä. Puheeksiotto asianosaisten kesken Kahden työntekijän välisten haasteiden puheeksi ottamiseen ja käsittelyyn käytetään useissa itseohjautuvissa yrityksissä moniportaista konfliktinhallintamallia. Työntekijöitä kannustetaan ottamaan heitä häiritsevät asiat puheeksi asianomaisen kanssa kahden kesken. Yhdessä tutkimassamme yrityksessä tätä kutsuttiin jännitteenhallintakeskusteluksi. Mikäli jompikumpi osapuoli kokee keskustelun jälkeen, että ongelmaa ei saatu selvitettyä, pyydetään mukaan neutraaliksi sovittelijaksi 67 kuka tahansa molempien hyväksymä henkilö, usein kollega. Tämän jälkeen voidaan tarvittaessa pyytää esimerkiksi yrityksen henkilöstöasiantuntijaa osallistumaan sovitteluun, ja tarvittaessa mukaan voi tulla ylin johto. Olennaista kuitenkin on, että mikäli konflikti on työntekijöiden välillä, he itse päättävät, miten se ratkaistaan, ja sovittelijat ainoastaan tukevat ratkaisun löytymisessä. Otetaan keskustelu ja koitetaan ratkaista asia. Jos ei asia korjaannu, otetaan uusi keskustelu, ja otetaan lisää tiettyjä henkilöitä mukaan. Taas annetaan asian korjautua. Jos se ei korjaudu, otetaan vielä uusi keskustelu. Sitten, onks se jossain viidennessä pykälässä, tulee toimitusjohtaja mukaan ja mahdollisesti jotain kirjallisia varoituksia tai tämmöisiä ruvetaan antamaan siinä vaiheessa. Mutta itse asiassa, sitä vaihetta ei oo vielä ikinä käytetty. Jännitteenhallinnan keinot Monissa tutkimissamme organisaatioissa puhuttiin paljon jännitteenhallinnasta. Jännitteiden syntyminen nähdään väistämättömänä osana ihmisten välistä kommunikaatiota. Taito ottaa kokemiaan jännitteitä puheeksi rakentavalla tavalla on keskeistä osaamista itseohjautuvassa organisaatiossa. Me ollaan yritetty opetella sitä, että kaikki uskaltaisivat sanoa, jos tulee joku jännite. Se on toiminut, ja se on vähentänyt semmoista kyräilyä hirveästi. Heti kun vaan suoraan sanoo, kun joku ottaa päähän siellä työpaikalla, niin ei tuu semmosta että joku tietty kuppikunta puhuu selän takana. Toimintaa haittaavien konfliktien syntymistä pyritään ennaltaehkäisemään esimerkiksi tarjoamalla tukea henkilöstön vuorovaikutustaitojen kehittämiseen. Asioiden avoimeen käsittelyyn kannustetaan ja siihen tarjotaan erilaisia foorumeita. Erityisesti ohjelmistoalalla käytetään ”retroilua”, eli retrospektiivejä, jolla tarkoitetaan esimerkiksi menneen projektin yhteistä käsittelyä oppimista edistävällä tavalla. Esimerkiksi Parcerossa retroja hyödynnetään aktiivisesti: Etenkin täällä ketterissä kehitysmenetelmissä prosesseihin kuuluu tää retrospective. Senhän on myöskin tarkoitus toimia varaventtiilinä tiimille, että kun jos on kova paine projektissa, ihmiset voivat väsyä ja pinnat kiristyy. Retroilu on yksi tapa huolehtia siitä, että ihmiset saa tuulettaa tunteitaan ja puhua asiat puhki oman tiimin puitteissa ilman että tarvitsee mihinkään erillisiin prosesseihin lähtee mukaan. Jännitteiden ja muiden hankalien asioiden käsittelemiseksi on luotu myös erilaisia rakenteita ja toimintamalleja, jotka kannustavat hankaliksi koettujen asioiden esille nostamiseen. Esimerkiksi Vertiassa jännitteitä käsitellään rutiininomaisena osana solupalavereita, ja Fraktiossa on käytössä ”Vaikeat asiat” Slack-kanava ja myös ns. Jännitekonklaavi. Meillä on tämmöinen jännitteiden purkusessio. Siellä ihan agendana on koittaa löytää yrityksessä olevia jännitteitä ja sitten miettiä niihin ratkaisuja. Jos mulla on joku ongelma asian X kanssa, mä vien sen meidän solupalaveriin. Solupalavereissa ensin käsitellään jännitteet ja sitten kaikki muut asiat. Sitten se niin sanottu lähetti, joka on menossa sinne seuraavaan (koko yrityksen) viikkopalaveriin, vie sen jännitteen sinne, että sitä voidaan käsitellä porukalla. 68 Meillä on firman Slackissa ”Vaikeat asiat” -kanava. Se kanava on hyvä, kun se on vähän sellainen pyhä. Säännöissäkin on, että jos joku sanoo, että joku asia on hänelle vaikea, niin sinne ei saa mennä viisastelee että ei se asia noin ole. Se toimii hyvin. Tukea ongelmien ratkaisemiseen Ihmisten väliset jännitteet ja konfliktit eivät ole helppoja asioita itseohjautuvissakaan organisaatioissa. Joistakin asioista on hyvistä toimintamalleista huolimatta vaikea puhua, eikä asioihin aina löydy helppoja ja kaikkien kannalta toimivia ratkaisuja. Itseohjautuvien organisaatioiden toiminta perustuu vahvasti uskoon ja luottamukseen kaikkien vilpittömästä pyrkimyksestä yhteiseen päämäärään. Tilanteet, joissa kollegat eivät noudatakaan yhteisiä pelisääntöjä ja toimi sovittujen toimintamallien mukaisesti koetaan usein erityisen stressaaviksi. Aloitimme uuden projektin ja yritimme sopia yhteisistä pelisäännöistä ja työtavoista. Kaikkien mielestä ei kuitenkaan yhteisiä sääntöjä tarvittu ja kukin teki, kuten itselle sopi parhaiten. Tämä aiheutti ajan kanssa yhteentörmäyksen projektitiimissä, koska johtajuus puuttui ja kaikki toimivat projektissa omien henkilökohtaisten tarpeidensa mukaisesti. Tämä päättyi konfliktiin ja luottamuksen menettämiseen. Tutkimuksessa tuli esille kokemuksia, joissa kahdenvälinen jännitteenhallintayritys ei ratkaissut tilannetta, ja työntekijä koki, ettei saanut lisäapua asian käsittelyyn. Onkin tärkeätä varmistaa, että tilanteisiin, joita ei saa omin voimin ratkaistua, saa apua. Vastuun ongelmallisten tilanteiden, esim. kollegoiden toistuvan haastavan käyttäytymisen tai työkykyhaasteiden ratkaisemisesta, tulee levätä riittävän leveillä harteilla, ei yksittäisellä työntekijällä. Nuorissa yrityksissä moni käytäntö luodaan siinä vaiheessa, kun joku haastavampi tilanne tulee ensimmäisen kerran vastaan. Myös matalan hierarkian organisaatioissa voidaan joutua tekemään ns. kovia päätöksiä: antamaan esimerkiksi varoituksia tai päättämään työsuhde. Nämä tilanteet ovat tutkimuksemme perusteella harvinaisia. Vaikka itseohjautuvien organisaatioiden haasteena mainitaan usein mahdollisuus ”vapaamatkustaa” muiden hoitaessa työt, tuli omassa tutkimuksessamme esille erittäin vähän tällaisia mainintoja. Samanlaisen havainnon esittää kirjassaan Laloux (2014). Epäluotettavaan, yritysten arvojen vastaiseen toimintaan tai selkeisiin laiminlyönteihin puuttuminen on kuitenkin tärkeää muun työyhteisön motivaation kannalta. Itseohjautuvissa organisaatioissa toimiville on merkityksellistä, että myös näissä tilanteissa toimitaan työpaikan yhteisten arvojen ja periaatteiden mukaisesti. Yksittäisten henkilöiden asioihin, työkykyyn ja työsuhteisiin voi liittyä seikkoja, joita ei voida käsitellä avoimesti yhdessä – ellei kyseisen henkilön kanssa näin sovita. Mitä läpinäkyvämmin vaikeampia asioita voidaan työpaikoilla käsitellä, sitä paremmin myös näistä tilanteista selvitään yhteisönä eteenpäin ja pystyään myös oppimaan. Kyllä mä tiedän, että meiltäkin voi saada potkut, mutta se on, sanotaan vähän demokraattisempi prosessi sitten, jos siihen menee. Mä en oo ihan varma, olisko kerran tai kaks firman historiassa näin tarvinnut tehdä. Yleensä asiat selviää sillä, että ihmisten kanssa puhutaan. Ja meillä on ihan konfliktitasolle, siihenkin on käytännöt olemassa, ja jos on ongelmia niin ihmisiä autetaan. Jos itsekin ymmärtää, että tää on ehkä väärä paikka, niin sitten saattaa lähteä oma-aloitteisesti. 69 Yhteenveto: Miten työhyvinvointi rakentuu itseohjautuvassa organisaatiossa? Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimussuositukset Tutkimus tarjoaa hyödyllisen katsauksen itseohjautuvien, eli radikaalisti ja tietoisesti päätösvaltaa ja vastuuta hajauttaneiden työpaikkojen toimintaan ja erityisesti henkilöstön kokemuksiin niissä. Tutkitut työpaikat olivat henkilöstömäärältään kohtalaisen pieniä, joten määrällisen tutkimuksen otos on hyvästä vastausasteesta huolimatta pieni (n=116). Otos painottuu työpaikkojen henkilöstörakenteen takia vahvasti melko nuoriin ja korkeasti koulutettuihin työntekijöihin, eikä sellaisenaan ole edustava poikkileikkaus suomalaisesta työelämästä. Itseohjautuvat työpaikat ovat keskenään varsin erilaisia, mikä ilmeni myös tämän tutkimuksen tuloksista. Tulosten yleistettävyyttä kaikkiin itseohjautuvasti toimiviin organisaatioihin ei voida siksi luvata. Tästä huolimatta uskomme tulosten antavan arvokasta tietoa toistaiseksi vielä varsin niukasti tutkitusta alueesta. Tutkimuksen vahvuutena voidaan pitää sen monimenetelmäisyyttä, joka mahdollistaa rikkaamman ja syvällisemmän kuvan muodostamisen tutkitusta ilmiöstä. Tutkimuksessa havaittiin, että esimerkiksi työn imu ja sitoutuminen olivat tutkituilla työpaikoilla varsin korkealla tasolla, mutta myös stressin kokeminen oli yleisempää kuin suomalaisessa työelämässä keskimäärin. Tutkimus antoi viitteitä myös siitä, että korkeammat koetun itseohjautuvuuden mahdollisuudet olivat yhteydessä parempaan työhyvinvoinnin tasoon. Havainnoista voidaan päätellä, että vallan ja vastuun tasaisemmalla jakautumisella voidaan mahdollisesti edistää myös työhyvinvointia. Jatkotutkimusta tarvitaan kuitenkin esimerkiksi syy-seuraussuhteiden tarkentamiseksi: synnyttääkö itseohjautuvuuden kokemus työhyvinvointia vai päinvastoin? Tulevaisuudessa olisi hyödyllistä tarkastella esimerkiksi samalla toimialalla, mutta erilaisilla toimintamalleilla toimivien työpaikkojen välisiä eroja työhyvinvoinnin kokemuksissa, jotta voitaisiin vielä paremmin eritellä toimintamallin vaikutuksia työhyvinvoinnin kokemiseen. Tutkimuksessa havaittiin myös, että eräät muut tekijät, kuten esimerkiksi työroolin koettu selkeys ja työnantajan panostukset työhyvinvointiin olivat koettua itseohjautuvuutta tai päätöksenteon hajauttamista vahvemmin yhteydessä koettuun työhyvinvointiin. Lisätutkimusta tarvitaankin vielä siitä, miten työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät ovat yhteydessä keskenään, ja voiko koettu itseohjautuvuus toimia esimerkiksi välittävänä tekijänä työolotekijöiden ja työhyvinvoinnin kokemusten välillä. Koska tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista, tutkimustuloksiin saattaa vaikuttaa myös tutkimukseen osallistuneiden mahdollinen valikoituminen. On mahdollista, että esimerkiksi erityisen kriittistä sanottavaa omaavat henkilöt eivät ole osallistuneet työantajan kautta organisoituun tutkimukseen yhtä mielellään kuin työhönsä tyytyväiset. Vaikka osallistujien ja vastausten anonymiteetti taattiin, on työantajan ”kritisoiminen” silti saattanut pelottaa vastaajia. Jatkotutkimuksissa voitaisiin tämän vuoksi hyödyntää haastatteluiden ja kyselyiden ohella tai sijasta muita (laadullisia) tutkimusmenetelmiä, kuten osallistuvaa havainnointia, etnografiaa tai dokumenttianalyysia. Myös aikaisemmin itseohjautuvissa organisaatioissa työskennelleiden käyttäminen tietolähteenä voisi tuottaa erilaista aineistoa. Tutkimus toteutettiin kokonaisuudessaan Covid19-pandemian aikana, ja hankkeen tiedonkeruu alkoi tilanteessa, jossa työpaikoilla oli juuri siirrytty ensimmäistä kertaa laajasti etätyöhön. Pandemiatilanteen 70 mahdollisia vaikutuksia tutkimuksen tuloksiin on vaikea arvioida, mutta joka tapauksessa on syytä huomioida, että tutkimusaineisto kerättiin varsin poikkeuksellisena aikana. Hyvinvoiva työntekijä pystyy itseohjautuvuuteen Tutkimushankkeemme tavoitteena on ollut kuvata työhyvinvoinnin rakentumista entistä itseohjautuvammassa työssä ja tuoda näkökulmia sen kehittämiseen käytännössä. Näkökulma on tärkeä, koska itseohjautuvien organisaatioiden toiminnan onnistuminen ja tuloksellisuus ovat vahvasti sidoksissa henkilöstön motivaatioon, hyvinvointiin ja hyvin toimivaan yhteistyöhön. Itseohjautuvassa organisaatiossa toimimisessa tarvittava oma-aloitteisuus, aktiivisuus ja yhteistyökyvykkyys sekä yhteisöllisten käytäntöjen toimivuus edellyttävät, että ihmisillä on riittävästi voimavaroja, heillä on mahdollisuus palautua työkuormituksesta ja että vuorovaikutus heidän välillään toimii hyvin. Siksi työhyvinvoinnin ylläpitäminen on erityisen olennaista työpaikoilla, joiden toiminta rakentuu enemmän sisäisen kuin ulkoisen motivaation varaan. Havaintojemme mukaan itseohjautuvuutta toteuttavat ja edistävät organisaatiot voivat olla monella tavoin erinomaisia työympäristöjä myös työhyvinvoinnin kannalta. Tutkimillamme työpaikoilla toimintakäytäntöjä oli pohdittu ja kehitetty tietoisesti yhdessä koko työyhteisön kanssa. Työntekijöiden hyvinvointi, työn merkityksellisyys ja työtä tukeva yhteisöllisyys oli niissä otettu keskeisiksi tavoitteiksi ja aktiivisen kehittämisen ja keskustelun kohteiksi. Vaikutusmahdollisuuksien ja vastuun hajauttamisella on monia etuja mm. hyvinvoinnin, oppimisen ja kehittymisen näkökulmista. Tutkimissamme organisaatioissa esim. työn imu, työtyytyväisyys ja yhteisöllisyyden kokemus olivat varsin korkealla tasolla. Lisäksi kyselytutkimuksessa havaittiin, että kokemukset itseohjautuvuuden tasosta vaihtelivat tutkittujen työpaikkojen välillä. Myös organisaatioiden sisällä yksilöillä on erilaisia näkemyksiä siitä, missä määrin päätöksentekoa on hajautettu ja kuinka laajat toimintamahdollisuudet yksittäisillä työntekijöillä tai tiimeillä on. Työhyvinvoinnin kokemus oli yhteydessä koettuun itseohjautuvuuden asteeseen, eli ne henkilöt, jotka kokivat työpaikkansa itseohjautuvammaksi, kokivat myös esimerkiksi vähemmän stressiä ja palautuivat paremmin. Myös itseohjautuvassa työssä voi syntyä työpahoinvoinnin ja voimavarojen vähenemisen kokemuksia, jotka liittyvät tutkimuksemme perusteella esim. vaikeuksiin ohjata omaa työtään, hahmottaa toimintaympäristöä tai saada tukea työhönsä. Työstressiä koettiin kohtalaisen yleisesti itseohjautuvissa organisaatioissa, minkä vuoksi esimerkiksi työn hallinnan tukeminen ja yksilöiden kuormittumisen seuraaminen ovatkin olennaisia tavoitteita ja seurattavia asioita. Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin malli itseohjautuvassa organisaatiossa Työhyvinvoinnin ylläpitämisen vastuut ja mahdollisuudet jakautuvat itseohjautuvalla työpaikalla monelle taholle (vrt. työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli: Manka, 2013). Koska matalan hierarkian organisaatiot ovat erilaisia kuin perinteiset ns. pyramidiorganisaatiot, on eri tasojen toimintoja niissä entistä vaikeampi erotella toisistaan. Mikä on lopulta johtamista, mikä organisaation, ja mikä yhteisön toimintaa? Siksi tutkimustulostemme pohjalta itseohjautuvan organisaation työhyvinvoinnin malliin (kuvio 16) onkin lisätty uusi, kokoava taso, joka kuvaa työpaikan yhteisöllisiä käytänteitä. Useimmilla 71 tutkimillamme työpaikoilla juuri nämä käytännöt muodostavat toimintaa ohjaavan perusrungon, jolla on keskeinen merkitys myös työhyvinvoinnin tukemisessa. Organisaatio luo edellytyksiä työhyvinvoinnille, kun se ylläpitää elävää ja jaettua näkemystä työn tarkoituksesta ja päämääristä. Lisäksi organisaation työntekoa ja asioiden hoitamista mahdollistavat rakenteet, esimerkiksi tässä tutkimusraportissa kuvatut päätöksenteon ja konfliktien hallinnan mallit, tukevat myös työhyvinvointia. Hyviä yhteistyökumppaneita tarvitaan myös. Monet haastatellut kuvasivat esimerkiksi toimivaa työterveysyhteistyötä ja kattavaa työterveyden palvelusopimusta voimavarana. Myös ulkoisia kouluttajia, työnohjaajia ja valmentajia hyödynnetään. Toimiva työyhteisö ja kollegat ovat erityisen keskeinen hyvinvoinnin tuki entistä itseohjautuvammassa työssä. Työyhteisön luottamusta herättävä ja toisista huolehtiva toiminta luo edellytyksiä sille, että vastuuta jaksetaan kantaa ja asioihin tartutaan aktiivisesti. Hyvinvointia tukeva kulttuuri varmistaa, että itseohjautuvuuden haittapuolena pidetty riski yksilöiden ylivastuullisuuteen ja liialliseen työntekoon pysyy kurissa. Itseohjautuvampi ja hajautetumpi organisointi rakentuu suuressa määrin tiimien tai niiden kaltaisten pysyvämpien ja muuttuvien ryhmien varaan. Oman ”solun” tai ”piirin” merkitys työhyvinvoinnin ylläpitämisessä, haasteiden ratkaisemisessa ja tuen saamisessa tuotiin hyvin keskeisesti esille, kun käsittelimme työhyvinvoinnin rakentumista tutkimushaastatteluissamme. Itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan johtamista, mutta yksilökeskeisen johtajuuden sijaan se toteutuu hajautettuna, roolipohjaisena ja laajimmillaan täysin jaettuna johtajuutena. Myös itseohjautuvassa organisaatiossa ihmisillä on erilaisia rooleja, joista joihinkin johtaminen liittyy toisia vahvemmin. Kaikilla tutkimillamme organisaatioilla oli ainakin yksi virallisessa esihenkilöroolissa toimiva johtaja: useimmiten toimitusjohtaja. Ylimmän johdon roolina itseohjautuvassa organisaatiossa nähdään usein olevan toimintamallin ylläpitäminen, eteenpäinvieminen ja työntekijöiden tavoitteiden tiellä olevien esteiden poistaminen (esim. Laloux, 2014, 240). Palveleva johtajuus, jota on kuvattu aiemmin tässä raportissa, tarjoaa yhden hyödyllisen johtamisen viitekehyksen matalille organisaatioille. Työhyvinvointia tukeva työn piirre itseohjautuvassa organisaatiossa on erityisesti mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä siten, että se sopii entistä paremmin omiin tavoitteisiin, elämäntilanteisiin ja voimavaroihin. Parhaimmillaan tämä on merkittävä motivaation ja työn imun lähde ja toisaalta auttaa hallitsemaan kuormitusta ja sovittamaan yhteen työtä ja muuta elämää. Mahdollisuus kehittää sekä omaa osaamistaan että omaa rooliaan työpaikalla ovat myös keskeisiä työhyvinvoinnin aineksia. Yksilön taidot ja osaaminen, joista tässä raportissa olemme kuvanneet erityisesti itseohjautuvassa työssä toimimiseen liittyviä valmiuksia, ovat keskeisessä roolissa. Yksilön ratkaisukeskeinen, myönteinen ja vastuuta kantava asennoituminen työhön ja työympäristöön nousee niin ikään keskeiseen rooliin. Tietojen, taitojen ja asenteiden ohella yksilön aktiivinen toiminta, eli esimerkiksi asioihin tarttuminen ja avun antaminen ja pyytäminen, tukee työhyvinvointia itseohjautuvassa työssä. Haluamme kuitenkin korostaa, että organisaatiolla on paljon mahdollisuuksia ja myös vastuu vaikuttaa yksilöiden toimintaan. Yksilöiden valmiudet, toiminta ja asenteet eivät ole pysyviä ja muuttumattomia, vaan ne rakentuvat vuorovaikutuksessa työyhteisön ja työympäristön kanssa. Valmiuksia voidaan ja kannattaa näin ollen myös tietoisesti tukea ja kehittää. 72 Kuvio 16. Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin malli itseohjautuvassa organisaatiossa (vrt. Manka, 2013). (grafiikka: Heli Penttinen) Työhyvinvoinnin askeleita pitkin eteenpäin Aikaisemmin tässä tutkimusraportissa olemme kuvanneet, millaisten elementtien varaan työhyvinvointia voidaan entistä itseohjautuvammassa työssä rakentaa. Nämä tutkimushavaintojemme pohjalta muotoilemamme seitsemän elementtiä koskevat työn organisointia ja keskeisten työn tekemiseen ja yhteistyöhön kysymysten ratkaisemista itseohjautuvassa organisaatiossa. Tällä haluamme kiinnittää huomiota siihen, että olennaisin osa työhyvinvoinnista rakentuu henkilöiden päivittäisen työn sujumisen ja sen voimavarojen ja haasteiden pohjalle. Vaikka työntekijät toivat esille myös esim. hyvän työterveyshuollon tai työn ulkopuolella tapahtuvan yhteisen virkistystoiminnan roolia työhyvinvoinnin edistämisessä, tuki tutkimusaineistomme vahvasti ns. kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin mallin tarkoituksenmukaisuutta. Haluamme muistuttaa, että mahdollisimman matalan tai riisutun organisaation rakentaminen ei ole oikotie onneen tai välttämättä edes kaikille työpaikoille sellaisenaan soveltuva tavoite. Edellä kuvattuja hyviä päämääriä: työhyvinvointia, sujuvaa yhteistyötä ja niiden varaan rakentuvaa kestävää tuloksellisuutta, voidaan tavoitella monenlaisissa organisaatioissa. Mahdollisimman pitkälle viety itseohjautuvuus tai matala rakenne ei useimmiten ole päämäärä itsessään, vaan yksi väline kehittää toimintaa entistä paremmin sekä työntekijöiden että asiakkaiden onnistumista ja tavoitteiden toteutumista tukevaksi. Tästäkin huolimatta uskomme, että useimmilla työpaikoilla on mahdollista ja hyödyllistä ottaa askeleita kohti suurempaa itseohjautuvuutta. Toivomme tutkimustulostemme tarjoavan siihen virikkeitä! 73 Lähteet Agile-manifesto: Manifesto for agile software development. [Verkkosivu]. [Viitattu 20.06.2021]. Saatavissa: https://agilemanifesto.org/ Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. ja Ilmarinen J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 – tutkimusraportti. Helsinki: Ossi Aura Consulting Oy. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology. Bandura, A. (2000). Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness. Handbook of principles of organization behavior, 2, 0011-21. Barker, J. R. (1993). Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative science quarterly, 408-437. Bliese, P. D., & Castro, C. A. (2000). Role clarity, work overload and organizational support: Multilevel evidence of the importance of support. Work & Stress, 14(1), 65-73. Bordi, L. & Okkonen, J. (2018). Informaatioergonomian näkökulmia tietotyöhön. Impulsseja 3/2018. Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T., & Calarco, M. (2011). Effects of positive practices on organizational effectiveness. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 266-308. Chatzitheochari, S., & Arber, S. (2009). Lack of sleep, work and the long hours culture: evidence from the UK Time Use Survey. Work, Employment and Society, 23(1), 30-48. Danna, K., & Griffin, R. W. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature. Journal of management, 25(3), 357-384. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (Eds.). (2004). Handbook of self-determination research. USA: University Rochester Press. Dierendock, D. & Nuijiten, I. (2011). The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure. Journal of Business & Psychology. Sep 2011, Vol. 26 No. 3, p. 249-267. 19p. Eckstein, J. (2016, May). Sociocracy: An organization model for large-scale agile development. In Proceedings of the Scientific Workshop Proceedings of XP2016 (pp. 1-5). Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. New Jersey: John Wiley & Sons. Friborg O., Hjemdal, O., Rosenvinge, J.H., Martinussen, M. (2003) A new rating scale for adult resilience: what are the central protective resources behind healthy adjustment? International Journal of Methods in Psychiatric Research, Vol. 12, Number 2, 65-76. Gaziel, H. H. (1989). DETERMINANTS OF PERCEIVED DEFICIENCY OF AUTONOMY AMONG ELEMENTARY SCHOOL ADMINISTRATORS'. Social Behavior and Personality: an international journal, 17(1), 57-65. Greenleaf, R.K. (1977), Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, New York, NY: Paulist Press. 80 Oma hyvinvointi Seuraavilla kysymyksillä kartoitetaan omaa hyvinvointiasi. Ole hyvä ja valitse tilannettasi parhaiten kuvaava vaihtoehto. Kuinka usein sinulla on seuraavien väittämien kaltaisia tuntemuksia ja ajatuksia? 1. Tunnen olevani täynnä energiaa, kun teen työtäni. 2. Olen innostunut työstäni. 3. Olen täysin uppoutunut työhöni. Asteikko: 0. En koskaan 1. Muutaman kerran vuodessa 2. Kerran kuussa 3. Muutaman kerran kuussa 4. Kerran viikossa 5. Muutaman kerran viikossa 6. Päivittäin Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi tai hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. Tunnetko sinä nykyisin tällaista stressiä? Asteikko: 1. En lainkaan 2. Vain vähän 3. Jonkin verran 4. Melko paljon 5. Erittäin paljon Kuinka hyvin koet yleensä palautuvasi työsi aiheuttamasta kuormituksesta työpäivän / työvuoron jälkeen? 1. hyvin 2. melko hyvin 3. kohtalaisesti 4. melko huonosti 5. huonosti 81 Miten samaa mieltä olet seuraavien väitteiden kanssa? Asteikko: 1. Täysin eri mieltä 2. Jokseenkin eri mieltä 3. Ei samaa eikä eri mieltä 4. Jokseenkin samaa mieltä 5. Täysin samaa mieltä 1. Uskon omiin kykyihini. 2. Usko itseeni auttaa minua selviytymään vaikeista ajoista. 3. Tiedän onnistuvani, jos jatkan yrittämistä. 4. Tiedän, miten voin saavuttaa tavoitteeni. 5. Mitä tahansa tapahtuukin, löydän aina ratkaisun. 6. Tunnen oloni mukavaksi toisten ihmisten seurassa. 7. Tulevaisuuteni vaikuttaa lupaavalta. 8. Olen löytänyt merkityksellisen työn. 9. Työni edistää henkilökohtaista kasvuani. 10. Työlläni ei oikeastaan ole väliä ympäröivälle maailmalle. 11. Ymmärrän, miten työni edistää elämäni tarkoitusta. 12. Tiedän, miksi työni on merkityksellistä. 13. Tiedän, että työni vaikuttaa myönteisesti ympäröivään maailmaan. 14. Työni auttaa minua ymmärtämään paremmin itseäni. 15. Olen löytänyt työn, jolla on mielekäs päämäärä. 16. Työni auttaa minua ymmärtämään paremmin maailmaa ympärilläni. 17. Tekemäni työ palvelee suurempaa tarkoitusta. Työ ja työolosuhteet Seuraavat kysymykset käsittelevät omaa työtäsi ja työolosuhteitasi. Arvioi, miten usein seuraavat väittämät pitävät paikkansa oman työsi kohdalla. Asteikko: 1. Hyvin harvoin/Ei koskaan 2. Melko harvoin 3. Joskus 4. Melko usein 5. Hyvin usein 1. Työlläni on selkeät tavoitteet. 2. Tiedän, mitkä asiat ovat minun vastuullani. 3. Tiedän, mitä minulta odotetaan työssäni. 4. Saan toimeksiantoja saamatta riittäviä voimavaroja niiden suorittamiseksi. 82 5. Saan keskenään ristiriitaisia määräyksiä kahdelta tai useammalta henkilöltä. 6. Työhöni kuuluu tehtäviä, jotka ovat omien arvojeni vastaisia. 7. Joudun tekemään asioita, jotka tulisi mielestäni tehdä eri tavalla. 8. Jos työn voi suorittaa usealla eri tavalla, voin vaikuttaa siihen, miten suoritan työn. 9. Voin vaikuttaa työmäärääni. 10. Voin määritellä itse oman työtahtini. 11. Voin päättää itse työajoistani (esim. liukuva työaika). 12. Voin vaikuttaa siihen, kenen kanssa teen yhteistyötä. 13. Voin päättää itse, milloin pidän tauon. 14. Voin päättää itse taukoni pituudesta. 15. Voin vaikuttaa työni kannalta tärkeisiin päätöksiin. 16. Voin päättää, milloin olen yhteydessä asiakkaisiin. 17. Voin vaikuttaa oman työni sisältöön, esimerkiksi siihen, missä projekteissa olen mukana. 18. Työt jaetaan työpaikallani reilusti ja puolueettomasti. 19. Työntekijöitä kohdellaan reilusti ja tasapuolisesti. Työyhteisön toiminta Seuraavat kysymykset käsittelevät työyhteisösi toimintaa. Työyhteisöllä tarkoitetaan niitä oman organisaatiosi ihmisiä, joiden kanssa työskentelet säännöllisesti. Arvioi, miten tyypillisiä seuraavat toimintatavat ovat työyhteisössänne. Asteikko: 1. Hyvin harvoin tai ei koskaan 2. Melko harvoin 3. Joskus 4. Melko usein 5. Hyvin usein tai aina 1. Kohtelemme toisiamme kunnioittavasti 2. Luotamme toisiimme. 3. Toimimme suoraselkäisesti. 4. Tuemme toistemme omanarvontuntoa. 5. Osoitamme luottamusta toisillemme. 6. Osoitamme arvostusta toisiamme kohtaan. 7. Osoitamme kiitollisuutta toisillemme. 8. Autamme työtovereita, jos heillä on vaikeuksia. 9. Huolehdimme työtovereista, jotka kamppailevat haasteiden kanssa. 10. Tarjoamme henkistä tukea toisillemme. 11. Osoitamme myötätuntoa toisiamme kohtaan 12. Muodostamme vahvoja siteitä keskenämme. 13. Osoitamme ystävällisyyttä toisiamme kohtaan 14. Arvostamme toistemme kykyjä. 83 15. Olemme kiinnostuneita toisistamme 16. Pidämme toisiamme ystävinä 17. Välitämme toisistamme aidosti 18. Reagoimme toistemme tarpeisiin. 19. Työmme kohottaa meitä. 20. Työmme uudistaa meitä. 21. Koemme työllämme olevan syvempää merkitystä. 22. Pidämme työtämme motivoivana. 23. Näemme työmme laajemman tarkoituksen. 24. Jaamme innostuksemme työtovereiden kanssa. 25. Inspiroimme toisiamme. 26. Kerromme muille siitä hyvästä, mitä näemme toisissamme. 27. Emme syyttele toisiamme virheistä. 28. Jos työssä sattuu virheitä, korjaamme ne syyttelemättä. 29. Annamme virheet anteeksi. Työhyvinvoinnin tukeminen työpaikalla Miten samaa mieltä olet seuraavien työpaikkasi toimintaa kuvaavien väitteiden kanssa? Asteikko: 1. Täysin eri mieltä 2. Jokseenkin eri mieltä 3. Ei samaa eikä eri mieltä 4. Jokseenkin samaa mieltä 5. Täysin samaa mieltä 1. Jos minulla on haasteita tai ongelmia hyvinvoinnissani, saan niihin tukea työpaikallani. 2. Työnantajani ottaa vahvasti huomioon minun tavoitteeni ja arvoni. 3. Työnantajani auttaa minua saavuttamaan uraani liittyviä tavoitteita. 4. Työnantajani välittää aidosti hyvinvoinnistani. 5. Työnantajani tukee minua työn ja muun elämän yhteensovittamisessa. 6. Työnantajani kunnioittaa työntekijöiden työn ulkopuoliseen elämään liittyviä päämääriä ja velvollisuuksia. 7. Tunnen oloni turvalliseksi työyhteisössämme. 8. Tämä työpaikka todella innostaa minua parhaaseen mahdolliseen työsuoritukseen. 9. Yleisesti ottaen olen hyvin tyytyväinen omaan työpaikkaani. 84 Itseohjautuvuuden mittari Työpaikan hierarkkisuus Seuraavat kysymykset pyrkivät kartoittamaan työpaikkasi yleistä hierarkkisuutta. Hierarkkisuudella tarkoitetaan sitä kuinka vahvasti päätösvalta ja oikeus määrätä, miten asiat tehdään on keskitetty ylimmälle johdolle sen sijaan että se jakautuisi tasaisesti kaikkien työntekijöiden kesken. Työpaikalla tarkoitetaan sitä organisaatiota, jossa työskentelet. 1. Miten hierarkkinen työpaikkasi on? 1 (Erittäin epähierarkkinen - 5 (Erittäin hierarkkinen) 2. Kuinka paljon esimiehet kontrolloivat alaistensa tekemisiä: 1 (eivät lainkaan - 5 (jatkuvasti) 3. Miten kuvailisit oman tiimisi päätöksentekovaltaa: 1 (pystymme päättämään kaikesta itsenäisesti) - 5) kaikkiin päätöksiin tarvitaan ylempien tahojen lupa) 4. Työpaikkamme päätösvaltaa on hajautettu kaikille työntekijöille: 1=täysin samaa mieltä – 2= jokseenkin samaa mieltä 3= ei samaa eikä eri mieltä 4= jokseenkin eri mieltä 5-täysin eri mieltä Päätöksenteko Kenellä on mahdollisuus olla mukana päättämässä seuraavista asioista työpaikallasi: 1 (kaikki yksittäisistä työntekijöistä ja tiimeistä lähtien) - 5 (vain ylin johto) 1. Työpaikkamme strategia ja tavoitteet 2. Työpaikan toimintatapojen kehittäminen ja uusien toimintatapojen käyttöönotto 3. Yksittäisten työntekijöiden ja tiimien työtehtävät, tavoitteet ja sisäinen tehtävänjako 4. Keinot, joilla yksittäiset työntekijät ja tiimit edistävät tavoitteita päivittäisessä työssään 5. Yksittäiselle projektille tarvittavien resurssien (työkalut, työvälineet, alihankinta) ostaminen 6. Miten onnistumisista palkitaan, ketkä saavat bonuksia, ketkä saavat ylennyksiä 7. Miten yhteistä tekemistä koordinoidaan ja ketkä tekevät yhteistyötä keskenään 8. Uusien henkilöiden rekrytointi tiimeihin sekä talon sisältä että ulkopuolelta 9. Työntekijöiden välisten konfliktien ratkaisu ja laiminlyönteihin puuttuminen Yksilön itseohjautuvuus Seuraavat kysymykset käsittelevät omaa kokemustasi siitä, miten paljon pystyt itse tai lähitiimisi kanssa päättämään omaan työhösi ja työpaikkaasi liittyvistä asioista. Vastaa kysymyksiin miettien sitä, mikä on tällä hetkellä tilanteesi ja kokemuksesi omasta työstäsi. 1= Täysin eri mieltä -2= Jokseenkin eri mieltä 3=hieman eri mieltä 4= ei samaa eikä eri mieltä 5=hieman samaa mieltä 6= jokseenkin samaa mieltä 7=Täysin samaa mieltä 1) Voin olla työssäni oma-aloitteinen ja tehdä itsenäisiä päätöksiä työtäni koskien 2) Voin itsenäisesti priorisoida ja aikatauluttaa työtehtäväni, jotta ne parhaiten edistäisivät yhteisiä tavoitteita 3) Kun työni edistäminen edellyttää jonkin resurssin (työvälineen, osan, jne.) ostamista, en tarvitse siihen esimieheltä lupaa 4) Jos haluan muuttaa sitä, miten edistän työni tavoitteita, en tarvitse siihen lupaa esimiehiltä 5) Pystyn yksin tai tiimini kanssa päättämään itsenäisesti työni tavoitteista ja tehtävänkuvasta 6) Tehtävät tulevat meillä ylhäältä annettuna, emmekä voi vaikuttaa niihin itse 85 7) Työnkuvani ovat ”kiveen hakattu”, eikä siinä ole liikkumatilaa 8) Minulla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten onnistumisista työpaikallani palkitaan ja ketkä näitä palkkioita saavat 9) Voimme itsenäisesti rekrytoida tiimiimme tarvittavaa osaamista talon sisältä tai ulkopuolelta 10) Pystyn vaikuttamaan siihen, miten onnistumista työpaikallani mitataan 11) Minulla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä päämääriä organisaationi asettaa ja millä strategialla se niitä tavoittelee 12) Viemme tiimissämme kehitysideoita jatkuvasti eteenpäin ja ne johtavat muutoksiin 13) Hyvät ideat johtavat työpaikallani muutoksiin riippumatta siitä kuka ne alun perin keksi. 14) Kun minulla tai tiimilläni on kehitysidea, voimme viedä sitä eteenpäin ja se johtaa tavallisesti muutoksiin 15) Otan täyden vastuun siitä mitä teen ja mitä tuloksia se tuottaa. 16) Pidän itsenäisesti huolta siitä, että teen sen mitä olen sopinut tekeväni. 17) Minulla on vastuu tunnistaa työssä etenemisen ongelmakohdat ja pitää huolta, että ne saadaan ratkaistua 18) Pidän itsenäisesti huolta, että oma tekemiseni palvelee organisaationi päämääriä 19) On omalla vastuullani huolehtia, että kehitän osaamistani ja opettelen työssäni tarvittavia uusia taitoja 20) Otan vastuuta työpaikkamme rakenteiden ja sisäisten toimintatapojemme kehittämisestä Avoimet vastaukset Jos haluat, voit antaa meille vielä arvokasta lisätietoa vastaamalla seuraaviin avoimiin kysymyksiin. 1) Mitkä tekijät itseohjautuvassa työssä koet omaa hyvinvointiasi tukeviksi tai muuten erityisen myönteisiksi? 2) Mitkä tekijät itseohjautuvassa työssä koet kuormittaviksi tai hankaliksi? 3) Voit lisäksi kertoa esimerkin jostakin tilanteesta itseohjautuvassa työssä, jonka koit joko positiivisena tai haastavana. Kuvaile tilannetta omin sanoin. 86