Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä

191 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Tavoitteena asiakkaiden merkityksellinen arki Mainio Vire on yksityinen hoiva-alan yritys, joka kuuluu Mehiläinen konserniin. Konserni on Suomen suurin hoivapalveluyritys. Mainio Vire tarjoaa sosiaa lija hoivapalveluja yksityiselle ja julkiselle sektorille yli 80 paikkakunnalla eri puolilla Suomea tehden yhteistyötä muun muassa kuntien kanssa kaikilla liiketoiminta-alueillaan. Palvelutoiminta perustuu merkityksellisen arjen luontiin elämän loppuun asti. Tutkimukselta toivottiin konkreettisia tuloksia Mainio Vire työllisti tutkimusajankohtana lähes 1 400 sosiaalija terveysalan ammattilaista ja sen eri yksiköissä työskenteli sairaanhoitajia, lähihoitajia ja muuta henkilökuntaa. Omia lääkäreitä ei ollut, vaan esimerkiksi pääkaupunkiseudulla kuntien lääkärit hoitivat asiakaskäynnit. Asiakkaat ja asukkaat olivat tutkimuksen teon aikana pääosin suomalaisia, ulkomaalaistaustaisia asukkaita sen sijaan oli hyvin vähän. Yrityksen työkielenä oli suomi. Ulkomaalaistaustaista henkilöstöä oli määrältään eniten pääkaupunkiseudun yksiköissä ja hoitajat ovat pääosin Suomesta rekrytoituja. Eri yksiköihin oli rekrytoitu sairaanhoitajia myös suoraan Espanjasta, Filippiineiltä, Kreikasta ja Kiinasta. Tutkimuksen alkaessa palkattiin Espanjasta neljä sairaanhoitajaa kahteen eri pääkaupunkiseudun yksikköön helmikuun 2014 alussa. Espanjalaishoitajat osallistuivat lähtömaakoulutukseen ja rekrytointia varten muun muassa materiaaleja käännettiin espanjaksi. Mainio Vireessä oli tunnistettu tarve multi-train-hankkeen kaltaiselle toimintatutkimukselle. Näin tutkimushankkeeseen saatiin mukaan yksityiPublished in Pitkänen P., Keisala K. & Niiranen V. (eds) Tavoitteena sujuva arki : Kulttuurien välinen työ sosiaalija terveydenhuollon työyhteisöissä (pp. 191-224). Tampere: Tampere University Press. ISBN 978-952-03-0609-0. 2017. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0610-6. 192 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) sen sektorin edustaja ja pääkaupunkiseudulla toimiva sosiaalija terveydenhuoltoalan yritys. Organisaatio piti tärkeänä, että hankkeen tavoitteena ei ollut vain tutkia nykyistä tilannetta monikulttuurisissa työyhteisöissä, vaan pyrkimyksenä oli, että kehittämistoimien tuloksena organisaatioille jäisi konkreettisia hyötyjä jatkoa ajatellen. Työyhteisöintegraatiota haluttiin edistää Tutkimusprosessi käynnistyi Mainio Vireessä maaliskuussa 2014 aloitustapaamisella, johon osallistuivat Mainio Vireen johdon ja henkilöstöhallinnon edustajat, multi-train-tutkimushankkeen johtaja ja hankkeen tutkijoita. Tapaamisessa kartoitettiin tutkimuksen lähtötilannetta, ja keskusteltiin kehittämistarpeista ja tutkimuskohteista. Kehittämisen kohteiksi tunnistettiin suomen kielen taito, työyhteisön jäsenten keskinäiset suhteet ja ulkomaalaistaustaisten hoitajien pääsy sisään työyhteisöön ja työkulttuuriin sekä keskinäinen sopeutuminen. Todettiin, että tutkimuksen tulee tukea sekä Mainio Vireen tuloksellisuutta ja toimintaa kestävällä pohjalla että sen strategista painopistettä ”asiakkaiden on hyvä tulla ja olla”. Tutkimuksen toimenpiteiden strategisiksi tavoitteiksi asetettiin ulkomaalaistaustaisten hoitajien ammatti-identiteetin ja työyhteisöintegraation vahvistaminen. Lisäksi pyrittäisiin vahvistamaan työyhteisön kykyä oppia hyödyntämään ulkomaalaistaustaisen henkilöstön mukanaan tuomaa sosiaalista ja kulttuurista pääomaa niin, että kaikki voivat hyvin. Operatiiviseksi tavoitteeksi puolestaan nähtiin erityisesti monikulttuurisen työyhteisön esimiestyön ja johtamisen kehittäminen. Myös kulttuurien välistä vuorovaikutusta haluttiin kehittää, erityisesti perehdytykseen, kielitaitoon, ennakkoluuloihin ja palautteen antamiseen liittyen. Mainio Vireen kehittämisryhmään tuli mukaan johdon edustaja, henkilöstöhallinnon asiantuntija, kolmen yksikön johtajat sekä yksi ulkomaalaistaustainen lähihoitaja. Kehittämisryhmän tehtävänä oli käsitellä aika ajoin tutkimukseen ja sen etenemiseen liittyviä asioita sekä sopia eri tutkimusvaiheiden toimenpiteet. Kaikki yksikköjen johtajat ja henkilöstöhallinnon asiantuntija vaihtuivat tutkimuksen aikana, ja lähihoitaja jäi äitiyslomalle. Kehittämisryhmä kokoontui yhteensä 9 kertaa tutkimuksen aikana. 193 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Kehittämisryhmä valitsi tutkimuksen kohteiksi pääkaupunkiseudulta Mainio Vireen kaksi yksikköä, joissa toimii muistisairaiden palvelukoti ja jotka tarjoavat tehostettua palveluasumista. Alkuhaastattelujen jälkeen otettiin mukaan kolmas yksikkö. Kohteiksi haluttiin sellaisia yksiköitä, joissa oli runsaasti ulkomaalaistaustaista henkilöstöä. Valituissa yksiköissä noin puolet hoitohenkilöstöstä oli ulkomaalaistaustaisia, ja he olivat lähtöisin kolmesta eri maanosasta. Kulttuurista monimuotoisuutta tukevaa johtamista kehittämään Mainio Vireessä suoritetun tutkimuksen teoreettisena lähestymistapana ja analyysin pohjana olivat yhtäältä monimuotoisuuden johtaminen (Kandola & Fullerton 1998; Kirton & Greene 2016; Mor Barak 2005) ja toisaalta tilannesidonnaisen sosiokulttuurisen oppimisen teoriat (Alenius 2015; Fuller 2007; Lave & Wenger 1991). Monimuotoisuusjohtamisen perimmäisenä tarkoituksena on luoda työyhteisöjä, joissa kaikilla on hyvä olla sekä työntekijöinä että asiakkaina. Henkilöstön kohdalla tämä tapahtuu kehittämällä toimintaympäristöjä ja johtamistapaa, joka osallistaa henkilöstöä ja ottaa ihmiset mukaan työyhteisöön omana itsenään siten, että jokaisen tietotaitoa, kyvykkyyttä ja osaamista arvostetaan ja hyödynnetään organisaation tuloksellisuuden saavuttamiseksi (Janssens & Zanoni 2014; Kandola & Fullerton 1998). Pyrkimyksenä on luoda kaikille – niin vähemmistöille kuin enemmistölle – soveltuvaa johtamista, mikä mahdollistaa monien alakulttuurien tehokkaan yhteistyön ja on myös tehokkaampaa kuin erilliset vähemmistöille suunnatut johtamisohjelmat (Jansen, Otten & Van der Zee 2015). Tavoitteena on organisaation jäsenten keskinäinen sopeutuminen, joka mahdollistaa kaikkien mukaanoton työyhteisön arkeen (Van der Zeen & Otten 2015). Monimuotoisuutta tukeva johtaminen on siten muutosjohtamista, jonka avulla pyritään paitsi yhdenvertaisuuden toteutumiseen myös tehokkaaseen toimintaan sekä toinen toisiltaan oppimiseen. Nämä yhdessä lisäävät luovuutta ja ongelmien ratkaisua, parantavat asiakaspalvelua, varmistavat osaajien riittävyyden sekä hyvinvoinnin ja lopulta parantavat mainetta, yrityskuvaa ja kilpailukykyä. (Catalyst 2014; Cox & Blake 1991; Ely & Thomas 2001.) Johtamisen tulisi tukea eri tavoin henkilöiden työhön pääsyä, työssä onnistumista 194 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) ja kehittymistä. Sen ytimessä on eriarvoistavien politiikkojen ja toimintatapojen poistaminen eri toiminnoissa, kuten henkilöstöjohtamisessa ja esimiestyössä, samoin kuin henkilöstön käyttäytymisessä ja asenteissa (Sippola 2007). Tavoitteena on moniarvoisuuden vakiinnuttaminen organisaation toimintakulttuuriin eli ”monimuotoisuuden integrointi” osaksi työyhteisön arkea (ks. Cox 1993). Työyhteisön jäseneksi pääseminen on pitkä sosialisaatioprosessi, joka alkaa työnhakuvaiheesta ja alkuperehdytyksestä (Feldman 1981). Siihen vaikuttavat työntekijän oman osaamisen ja koulutuksen ohella työpaikan toimintakulttuuri, käytännöt, roolit, arvot ja normit ja näiden erot työntekijän omaan koulutukseen ja arvomaailmaan nähden (Cox 1993; Nieminen 2010). Erot saattavat korostua ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden kohdalla, koska yhteenkuuluvuuden kokemus ja sitoutuminen voivat muodostua erilaisista asioista tai yksilöllisistä tarpeista kuin yhteisössä on totuttu (Silfver 2010). Tilannesidonnaisen sosiokulttuurisen oppimisen teoriat korostavat osallistumisen ja kokemusten jakamisen merkitystä yhteisöjen kehittämisessä (Lave & Wenger 1991; Wenger 1998). Etenkin teorian myöhemmässä kehittelyssä (esim. Contu & Willmott 2003; Fuller 2007) korostetaan kaksisuuntaista oppimista yhteisöjen kehittymisessä. Oppimista voi ja tulee tapahtua koko yhteisössä, eivätkä oppiminen ja sopeutuminen ole vain tulijoiden tehtäviä (Fuller & Unwin 2004). Työyhteisöön sosiaalistumista voidaan tarkastella sellaisena monisuuntaisena oppimisprosessina, jossa sallitaan monenlaiset toimintatai vuorovaikutustavat (Vartiainen-Ora 2013). Lisääntyvä erilaisuus henkilöstössä tuo mukanaan sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia (Dass & Parker 1999; Thomas & Ely 1996). Kulttuurista monimuotoistumista voidaan myös vastustaa, koska työtoveriksi, työntekijäksi ja esimieheksi voi tulla itsestä ulkoisesti poikkeava henkilö tai henkilö, jolla on erilaiset tavat tehdä työtä ja ajatella asioita, mikä voi johtaa työyhteisön sisäisiin ja yksilöiden välisiin ristiriitoihin. Vaikeiksi koettuja asioita on tärkeää käsitellä yhdessä, jotta selviäisi mistä lähtökohdista työtoverit asioita tarkastelevat. Kukin työyhteisön jäsen arvioi uusia tilanteita omista lähtökohdistaan tai organisaation vakiintuneista toimintatavoista ja toimintakulttuurista käsin. Arvot, (hiljaiset) säännöt, puhetapa, johtamistyyli tai rakenteet ja 195 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki toimintatavat (nk. artefaktit) vaikuttavat näihin arviointeihin (esim. Schein 1987, 24–33). Seuraavassa esitellään Mainio Vireen pääkaupunkiseudun kolmessa yksikössä toteutetun toimintatutkimuksen eri vaiheita ja haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin: (1) Miten kulttuurista monimuotoisuutta tukevaa johtamista sekä kulttuurien välistä vuorovaikutusta ja oppimista voi kehittää osallistavasti? (2) Miten monimuotoisuuden johtaminen kehittyi tutkimuksen aikana? Johtamisen arviointiin käytettiin seuraavia kriteereitä, jotka ovat keskeisiä monimuotoisuutta ennakoivasti ja tavoitteellisesti, toisin sanoen proaktiivisesti, tukevalle strategiselle johtamiselle. Näitä ovat (Dass & Parker 1999, 69; Thomas & Ely 1996): • monimuotoisuudesta saatavan etuuden ja lisäarvon hakeminen versus monimuotoisuuden näkeminen kustannuksena, • oikeudenmukaisuus ja yhdenvertainen kohtelu versus samanlainen ja tasapäistävä kohtelu, • henkilöstön osallisuus ja vaikutusmahdollisuus versus syrjäytyminen ja ulkopuolella jääminen, • organisaation muutoskyky ja -herkkyys versus muutosvastustus. Osallistava johtaminen ottaa työyhteisön vahvuudet käyttöön Tutkimusaineistoa kerättiin haastatteluilla ja työpajoissa Tutkimusaineistoa kerättiin vaiheittain. Vaikka aloitustapaaminen muistioineen oli jo osa tutkimuksen aineistoa, varsinainen alkukartoitus tehtiin haastattelemalla kahden yksikön henkilöstöä keväällä 2014. Alkuhaastatteluissa kartoitettiin työyhteisöjen arjen sujumista ja selvitettiin, mitä yksiköissä tulisi kehittää. Haastattelukielinä olivat suomi, englanti ja espanja (tulkin välityksellä). Haastattelut toteutettiin yksilö-, parija kolmen henkilön teemahaastatteluina ja niihin osallistui yhteensä 29 henkilöä. Haastateltavista 16 oli ulkomaalaistaustaisia hoitajia, kuusi suomalaistaustaisia hoitajia, neljä esimiesasemassa olevia henkilöitä ja kolme henkilöstöhallinnon asiantuntijoita. Muilta osin tutkimusaineisto koostui kehittämistoimintaan ja viiteen työpajaan osallistuneiden henkilöiden käymistä keskusteluista, ryhmätöiden tuo- 196 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) toksista, loppuhaastatteluista sekä kehittämisryhmän arviointikeskustelusta tutkimuksen lopussa. Kaikista kokouksista ja työpajojen aikaisista keskusteluista sekä ryhmätehtävien tuotoksista tehtiin muistiot. Alkukartoitus toi esiin useita kehittämiskohteita Rekrytoinnin ja kvalifikaatioiden uudelleen tarkastelua Rekrytointi koettiin pääosin onnistuneeksi ja sen prosessi oli samanlainen kaikille hakijoille. Työhönottohaastattelut ja hakulomakkeet olivat suomenkielisiä, kielitaito arvioitiin haastattelujen avulla eikä erillistä kielitestiä käytetty, vaikka sen käyttö olisi henkilöstöhallinnon edustajien mukaan ollut mahdollista. Ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden rekrytointikokemukset vaihtelivat. Kuten seuraava sitaatti osoittaa, parannuksia toivottiin muun muassa siihen, että tiedon saanti hakemusprosessin kulusta ja rekrytointipäätöksestä voisi olla nopeampaa. Rekrytointia voisi nopeuttaa alusta lähtien kun lähettää tiedustelun paikasta tai hakemuksen, että kertoisivat pian kutsutaanko sinut haastatteluun vai ei. Yrityksessä oli monia kanavia hoitajien rekrytointiin: suorarekrytointi kotimaasta ja ulkomailta, työharjoittelun kautta rekrytointi sekä oppisopimuskoulutus. Joistakin Euroopan maista ja Filippiineiltä oli rekrytoitu sairaanhoitajia, jotka toimivat ensin lähihoitajina tai hoiva-avustajina. eu/eta-alueelta rekrytoidut suorittivat samalla täydentäviä opintoja sairaanhoitajan laillistusta varten, ja eu/eta-maiden ulkopuolelta tulleet puolestaan lähihoitajan tutkintoa. eu/eta-alueelta ja sen ulkopuolelta tulleiden sairaanhoitajien laillistamisprosessien eroja kuvataan tarkemmin tämän kirjan Hatanpään sairaalaa käsittelevässä luvussa (ks. myös Vartiainen, Alenius, Pitkänen & Koskela, 2017). Ulkomailla sairaanhoitajan koulutuksen saaneet kokivat, että he eivät avustavissa tehtävissä pystyneet hyödyntämään sairaanhoitajan koulutustaan ja osaamistaan. Myös muut työyhteisön jäsenet ihmettelivät joskus, miksi sairaanhoitajan koulutuksen saaneita palkataan alempiin tehtäviin. Koska tutkituissa yksiköissä henkilöstö vaihtui melko paljon, työntekijöiden pysyvyyden varmistaminen koettiin tärkeäksi. Tätä ajatellen erityisesti eu/eta-alueen ul- 197 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki kopuolelta tulleiden sairaanhoitajien työtyytyväisyyden ja sitoutumisen edistämiseksi heille olisi kehitettävä selkeät muuntokoulutuksen ehdot ja mielekkäitä kouluttautumisen polkuja (esim. Aalto ym. 2013). Ulkomaalaistaustaisten hoitajien ammattitaitoon oltiin pääosin hyvin tyytyväisiä. Asiakastyötä ja ihmisten kohtaamista pidettiin heidän vahvuutenaan. Myös asiakkailta ja omaisilta oli tullut myönteistä palautetta ulkomaalaistaustaisten hoivataidoista ja ystävällisyydestä, mutta myös negatiivista palautetta oli tullut hoitajien heikosta suomen kielen taidosta. Haastateltavat kokivat, että työtä voi tehdä omalla tyylillä ja hyviksi koetuilla tavoilla, mutta työtahtia kuvattiin kovaksi. Suomesta palkatut ulkomaalaistaustaiset lähihoitajat kertoivat olevansa tyytyväisiä ja jopa kiitollisia siitä, että työnantaja oli kannustanut ammatissa kehittymiseen ja lisäopiskeluun, kuten esimerkiksi pätevöitymiseen lähihoitajaksi. Kulttuurien välisessä vuorovaikutuksessa on kaikilla kehitettävää Sekä kantaväestön edustajien että Suomeen aiemmin muuttaneiden mielestä ulkomaalaishoitajien suomen kielen heikkous oli suurin ongelma heidän työnteossaan. Toisaalta syntyperältään suomalaiset korostivat, että vuorovaikutuksen onnistuminen ja työyhteisön sujuva toiminta eivät riipu vain kielestä, vaan niihin vaikuttavat monet muut yksilölliset ja kulttuuriset tekijät. Osa haastateltavista sanoi, että jos ulkomaalaistaustaisella on sairaanhoitajan taidot, hän voi aloittaa hoiva-avustajan työssä suomen kielen alkeistaidoilla, ja kielitaito kehittyy vähitellen työn tekemisen myötä. Tässä ajattelussa on ongelmana, että kieltä heikosti osaava hoitaja voi jäädä pysyvästi koulutustaan vastaamattomiin tehtäviin, mistä on runsaasti viitteitä kansainvälisissä tutkimuksissa (esim. Pung & Goh 2016). Monet suomalaiset haastatellut toivat kuitenkin esiin, että ulkomaalaistaustaisten hoitajien taito kohdata asukas sekä hoivaava työote korvaavat puuttuvaa kielitaitoa: Niin se kohtaaminen on hirveen lämmintä, niin siitähän on ihan hirveesti kyllä hyötyä. Vaikka niitä yhteisiä sanoja ei oo, mutta muistisairaat ei siinä tilanteessa, kun he on paniikissa tai paha olo, niin välttämättä ne sanat ei auta mitään, että se on se läsnäolo sitten, kun auttaa ja semmonen tietty, rauhottava ote, mikä heillä on kyllä tosi hyvin hallussa. Ehdottomasti hyötyä. 198 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) Johdon edustajan mukaan heikommin suomea osaavia hoitajia oli palkattu organisaatioon hallitusti. Kaikki haastatellut myös korostivat, että suomen kielen oppiminen on tärkeää. Jotkut esimiesasemassa olevat ja suomalaistaustaiset työntekijät toivat esiin, että palvelun laatu kärsi heikon kielitaidon takia, kun kirjaaminen ja tiedon välittäminen eivät toimineet. Puhelimessa puhumisen, omaisten kanssa keskustelun sekä kirjaamisen sanottiin olevan vaativimpia työtilanteita ulkomaalaistataustaisille (myös Kela & Komppa 2011; Vartiainen-Ora 2015). Suomenkieliset hoitajat puuttuivat myös siihen, että suomen kieltä osaavat joutuivat hoitamaan kirjaamiset, puhelinpalvelun tai omaiskontaktit muiden puolesta. Haastatteluissa tuotiin esiin, että mahdollisuus käyttää omaa hoitotyön osaamista lisää motivaatiota kielen oppimiseen. Toisaalta kielen oppimisen ymmärrettiin lisäävän mahdollisuutta näyttää hoitotyön osaamista. Tämä kokemus tukee sosiokulttuurisen oppimiskäsityksen näkemystä kielen oppimisesta nimenomaan vuorovaikutuksessa: työyhteisössä kielen ja työtehtävien sekä yhteisön käytäntöjen oppiminen tukevat toisiaan (Minkkinen 2013; Seilonen & Suni 2015). Tässä yhden esimiesasemassa olevan pohdintaa kielitaidon ja ammattitaidon suhteesta: Mun mielestä se on oikeesti tosi surullista, että he ei voi sitä ammattitaitoonsa satasella käyttää hyväkseen. Niin sen takia se ois tosi ihanaa, että he pystyis käyttään sitä kieltä mahdollisimman nopeesti monipuolisesti, ettei monen vuoden koulutus mene ihan hukkaan. Mainio Vire tarjosi suoraan ulkomailta rekrytoiduille vuoden mittaisen kielikoulutuksen, jossa oli yksi lähiopetuskerta viikossa. Tutkituissa yksiköissä koulutukseen saivat osallistua myös muut työntekijät, vaikka periaatteessa he vastasivat itse kielen oppimisesta. Yksiköiden johtajat kertoivat, että jotkut suorarekrytoidut hoitajat olivat oppineet suomea niin hyvin, että heille voitiin antaa sairaanhoitajan vastuita jo reilun vuoden työskentelyn jälkeen. Ulkomaalaistaustaisten hoitajien ammattitaitoa arvostettiin ja nähtiin, että erityisesti aasialaiset hoitajat osasivat luoda ei-kielellisen, hoivaavan yhteyden asiakkaisiin sujuvammin kuin muut (vrt. Vartiainen-Ora 2015). Tämän lisäksi Aasian ja Afrikan maista lähtöisin olevien hoitajien sanottiin olevan iloisia, avoimia, positiivisia ja hymyileviä. Näiden toimintatapojen koettiin so- 199 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki pivan hyvin muistisairaiden hoitamiseen, joskin näkemyseroja oli siitä, onko aasialaisten hoitajien palveleva hoitokulttuuri asukkaalle hyväksi verrattuna suomalaiseen kuntouttavaan hoitokulttuuriin. Erityisesti esimiehet näkivät, että kaikki voisivat oppia ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden tavasta tehdä hoivatyötä. Myös työtoverit mainitsivat muualta muuttaneiden hyvinä tapoina asioita, joista muutkin työyhteisössä olivat oppineet: Ehkä se että (ulkomaalaistaustainen hoitaja) yrittää tsempata aina sen työpäivän, et jaksaa olla positiivinen, ilonen, nauravainen. (…) kohtelee asukkaita hellästi, varovasti ja on tosi pitkä pinna, et jaksaa olla kauheen kärsivällinen, koska tulee sieltä kulttuurista, missä on ollu jotain, niitten omassa maassa jotakin tämmöstä köyhyyttä tai sotaa tai kaikki. Kulttuurien välinen osaaminen koettiin käsitteellisesti vaikeaksi. Kun haastattelussa kysyttiin kulttuurien välisestä osaamisesta työyhteisössä, vastaajat pohtivat sen tarkoittavan, että jokaisen tulee sopeutua tai että toisia autetaan ja puhutaan asioista. Ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden sanottiin oppivan työyhteisön tapoja kuuntelemalla. Toisaalta korostettiin, että kaikkien tulee antaa toimia ja näyttää osaamistaan. Ongelmaksi koettiin, että Suomessa odotetaan itseohjautuvuutta ja oletetaan, että kaikki tunnistavat työyhteisön hiljaista tietoa. Eräs suomalainen lähihoitaja toi asian esiin seuraavaan tapaan. Kaikki tietää mitä pitää tehdä, on semmoisia hiljaisia sääntöjä, ohjeita, mitä vaan kaikki tietää, mutta niitä ei ole välttämättä ohjeistettu, et se sisältyy siihen suomalaiseen kulttuuriinkin. Erityisesti ulkomaalaistaustaiset korostivat, että monikulttuurisessa työyhteisössä toimimisessa on tärkeää kunnioittava asenne ja halu ymmärtää toinen toistaan. Usein korostettiin, että persoona ja osaaminen vaikuttavat enemmän kuin kansallinen tausta siihen, miten vuorovaikutus työyhteisössä sujuu. Suomalaistaustainen lähihoitaja kuvasi monikulttuurisuutta työyhteisössä näin: Hyväksytään se ihminen, et kun se tulee jostain muualta, on ne tietyt tavat tai se tietty malli, et annetaan niinku sen, sama kun asukas tulee jostain hänellä on se tietty elämäntyyli. Työyhteisöjen ilmapiiriä kuvattiin haastatteluissa pääosin hyväksi, ja yhteisöä työntekijöineen ja asukkaineen saatettiin kutsua perheeksi. Työyhteisöjä kuvattiin muun muassa seuraavin sanoin: ”hyvä ja avoin ilmapiiri”, ”keskustele- 206 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) työntekijän kulttuuritaustan huomioon ottaminen. Kulttuurien välinen johtamiskompetenssi voitaisiin ottaa mukaan esimieskoulutukseen, ja esimiehen roolista kotoutumisen tukena voitaisiin keskustella. Toiminnassa korostui koko organisaation kehittäminen Kehittämiskohteeksi kaksisuuntainen perehdytys sosialisaatioprosessina Seuraavassa vaiheessa kehittämisryhmässä päätettiin kehittämisen kohteista ja kehittämistoimien toteutuksesta. Tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi nousi perehdytyksen kehittäminen sosialisaatioprosessina. Perehdytys laajeni siten tarkasteltavaksi sekä työsuhteen alkuvaiheen näkökulmasta että pidemmän aikavälin työssä onnistumisen ja työyhteisön jäsenyyteen pääsemisen näkökulmasta (esim. Feldman 1981; Xu 2008, 199–200). Kehittämisprosessin tavoitteena oli tuottaa materiaalia, joka edistää kaikkien mukaanottoa ja työyhteisöön sisään pääsyä sekä kaikkien osaamisen hyödyntämistä työsuhteen alusta lähtien. Prosessi haluttiin toteuttaa työntekijälähtöisellä, henkilöstöä osallistavalla työskentelytavalla, haastattelujen tuloksia hyödyntäen. Näin toimien kehittämistapa tukisi yrityksen tavoitetta kehittää yhdessä työntekijöiden kanssa sellaista Mainio Virettä, jossa kaikilla on hyvä olla. Samalla osallistava prosessi itsessään vastaisi kahteen muuhun kehittämistarpeeseen: työyhteisön vuorovaikutuksen ja yhdessä toimisen ja johtamisen kehittämiseen sekä kokemusten jakamiseen eri yksiköiden kesken. Ulkomaalaistaustaisten hoitajien ääni haluttiin erityisesti saada kuuluviin. Monisuuntainen oppiminen tapahtui työpajoissa Kehittämisprosessiin osallistui kolmen yksikön hoitajia ja esimiesasemassa olevia henkilöitä. Alkuhaastatteluihin osallistuneiden kahden yksikön lisäksi mukaan päätettiin ottaa kolmas yksikkö, jossa oli paljon ulkomaalaistaustaista henkilöstöä. Tutkijoiden tekemä toimintasuunnitelma hyväksyttiin kehittämisryhmässä ja toteutustavaksi tuli työryhmätyöskentely viidessä työpajassa. Työpajojen toiminta (ks. taulukko 12) perustui dialogiseen ja konstruktivistiseen oppimiskäsitykseen ja osallistavien oppimismenetelmien käyttöön (Kupias 2008; 207 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Tynjälä 1999). Tavoitteena oli, että kehittämisprosessin teemoja käsitellään ja välitehtäviä tehdään työpajojen välissä kussakin yksikössä esimiehen johdolla. Näin voitiin ottaa huomioon yksikkökohtaiset tarpeet ja osallistaa yksiköiden koko henkilöstö. Taulukko 12. Työpajojen sisältö ja tuotokset Työpajojen sisältö Tuotos I: Uuden työntekijän vastaanottaminen, alkuperehdytyksen sisällön kehittäminen 1. Perehdytyssuunnitelmaan/korttiin uutta sisältöehdotusta 2. Alkuperehdytyksen sisältöön, työyhteisöön tutustumiseen uusia tapoja 3. Muistilista uuden työntekijän vastaanottamiseksi, työyhteisökeskustelut II: ”Meidän yksikkö ja työyhteisö”: Keitä me olemme ja miten toimimme? 4. Hyvät toimintatavat, käytännöt ja vuorovaikutus yksikön arjen sujuvuuden varmistamiseksi III: Yksilön ja organisaation valmiudet (asenne, taidot, tieto) toimia monikulttuurisessa työyhteisössä Mainio Vireen johtamisen periaatteet: toiveet ja odotukset johtamiselta 5. Osaaminen ja käyttäytyminen, jäsenenä ja esimiehenä monikulttuurisessa työyhteisössä ja tiimissä IV: ”Suomalaisuus” työyhteisössä, valmiuksien jatkokäsittely 6. ”Suomalaisuus” työyhteisössä, edut ja haitat, asenteet ja stereotypiat V: Rakentava vuorovaikutus, johtamisen periaatteiden jatkokäsittely 7. Mainio Vireen johtamisen periaatteet käytännön tasolla VI: Suomen kielen käytön koulutus/pilotti yhden yksikön henkilökunnalle 8. Suomen kielen käyttö monikielisessä työyhteisössä Mainio Vireessä oli vuonna 2015 valmisteilla uudet johtamisen kymmenen periaatetta, jotka perustuivat yrityksen arvoihin. Ne annettiin myös työryhmän käyttöön monikulttuurisen työyhteisön johtamisen käsittelemiseen. Prosessin toivottiin tuovan ideoita ja materiaaleja tai toimintatapaehdotuksia kulttuurien välisen työn kehittämiseen koko organisaatiossa. Kehittämisryhmä piti tärkeänä, että tutkijat pitävät kehittämisryhmää ja yrityksen koulutuksia suunnittelevia henkilöitä ajan tasalla työpajojen kulusta ja tuotoksista, sillä syntyneitä ideoita haluttiin ottaa konkreettisesti käyttöön. Johtoa edustava kehittämisryhmän jäsen myös toivoi, että yritys saa multi-train-hankkeen 208 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) myötä myönteistä huomiota, koska organisaatiolla oli aito halu kehittää kulttuurien välisyyttä työntekijälähtöisesti. Työpajatyöskentely toteutettiin monikulttuurisessa ja moniammatillisessa työryhmässä, jossa oli lähihoitajia, sairaanhoitajia, esimiehiä ja johtajia kolmesta eri yksiköstä. Työpajoja pidettiin vuoden 2015 aikana yhteensä viisi kappaletta ja niiden kesto oli kaksi ja puoli tuntia. Kuudenteen, suomen kieltä käsittelevään työpajaan osallistui sovitusti vain yhden yksikön henkilökuntaa. Johtajien vaihdosten myötä heidän roolinsa väheni, eikä johdon osallistuminen kehittämistyöhön toteutunut täysin suunnitellusti. Työpajoissa käsiteltiin sovittuja kehittämisaiheita osallistavasti ryhmätöinä ja yhteisesti keskustellen. Tutkijat pohjustivat ryhmätyöskentelyä lyhyillä teoria-alustuksilla ja alkuhaastatteluaineiston esimerkeillä ja antamalla välitehtäviä tehtäväksi yksiköissä koko henkilöstön kanssa. Käsitellyt asiat ja työpajojen väliset kehitystehtävät dokumentoitiin ja lähetettiin kehittämisryhmälle ja henkilöstöhallinnon edustajille. Kehittämistoiminta avasi uusia näkökulmia sekä yksilöiden että organisaation toimintatapoihin Työpajatyöskentelyä seurasi kehittämistoimenpiteitä arvioiva vaihe, kokemusten vaihto ja oppimisen yhteenveto. Tulosten voidaan sanoa osaltaan heijastavan sekä mukana olleiden henkilöiden että koko organisaation muutosherkkyyttä ja muutoskykyä. Loppuhaastattelut kertoivat sujuvan arjen onnistumisesta Loppuhaastattelut pidettiin kohdeyksiköistä kootuissa ammattiryhmissä yksilöja parihaastatteluina. Haastatteluihin osallistui yhteensä 12 vastaajaa, joista seitsemän oli ulkomaalaistaustaisia hoitajia ja viisi esimiesasemassa olevia henkilöitä. Kolme vastaajaa oli osallistunut kaikkiin viiteen työpajaan, joskin vain yksi heistä oli ollut mukana alkuhaastatteluissa. Ryhmien koontia vaikeuttivat vaihtuvuus, sairastumiset ja lomat. Kaikki eivät myöskään halunneet osallistua haastatteluihin. Haastattelujen tulokset esitetään seuraavassa haastatteluteemojen mukaisesti: (1) Monikulttuurisessa työssä tarvittavat valmiudet ja niiden kehittyminen hankkeen aikaa yksilötasolla, (2) Monikult- 209 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki tuurisessa työssä tarvittavat valmiudet ja niiden kehittyminen hankkeen aikaa työyhteisötasolla ja (3) Organisaation oppiminen. Toisin toimimista opittiin ymmärtämään Yksilötasolla tapahtuneita muutoksia voitiin arvioida hyvin vain kolmen sellaisen henkilön kohdalla, jotka olivat olleet mukana kehittämistyössä alusta lähtien ja osallistuivat kaikkiin työpajoihin. Yksilötason tulokset antoivat siten vain suuntaa siitä, millainen vaikuttavuus multi-trainin kaltaisella kehittämistoiminnalla voisi olla. Yleisesti ottaen kehittämistoimiin osallistuneet olivat hyvin tyytyväisiä. He kokivat toimintaan osallistumisen vaikuttaneen heihin henkilökohtaisella tasolla. Muutama osallistuja koki antaneensa omaa kokemustaan ja näkemyksiään työyhteisönsä hyväksi sekä koko organisaation kehittämiseen. Haastateltavat halusivat kehittää monikulttuurista työyhteisöä edelleen ja olla myös edelläkävijöitä. Työpajoihin osallistuneet olivat alkaneet miettiä vuorovaikutusta ja työtovereiden kohtaamista siitä näkökulmasta, miten kulttuuritausta tai kielitaidon taso voivat vaikuttaa kohtaamisissa. Muutama vastaaja koki oppineensa uuden tiedon myötä ymmärtämään toisin toimimista ja hyväksymään erilaisia yksilöllisiä ja kulttuurisia tapoja. Eräs haastateltava kuvasi tulleensa joustavammaksi, toinen taas kertoi haluavansa oppia lisää kärsivällisyyttä. Osa haastatelluista koki saaneensa uusia ajattelutapoja siitä, mitä hyvä hoito voi olla. Eräs haastateltava pohti erilaisia käsityksiä näin: Mietin, että hyvä hoitaminen on sitä että on syötetty, kuivitettu, puettu näin. Mutta toisissa on se, et sä istut alas sen asukkaan kanssa, annat sille aikaa, juttelet, luet lehteä. (…) että toisten mielestä se on vaan tehokasta kun sä teet näin, näin, näin, ja sitten kun toiset vaan istuu, ne on sen vanhuksen kanssa siellä ja antaa sillä tavalla aikaa. Muutama haastateltava totesi oppineensa kohtaamaan ja ohjaamaan paremmin uusia ulkomaalaistaustaisia työntekijöitä. Esimerkkeinä työpajoissa opitusta mainittiin muun muassa, että nyt osaa kiinnittää huomiota, miten puhuu ja miten antaa ohjeita. Joillakin oli vahvistunut käsitys, että tehtäviä tulee antaa hieman eri tavalla riippuen työntekijän lähtökulttuurista ja kielitaidosta. Useimmat esimiehet eivät kuitenkaan kokeneet kehittämistyöllä olleen juurikaan vaikutusta itseensä. He perustelivat näkemystään sillä, että heillä 210 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) oli pitkä kokemus esimiehinä, monikulttuurisuus oli arkipäivää eikä työyhteisössä esiintynyt ongelmia. Esimiehet myönsivät, että heidän työnsä oli monikulttuurisessa ympäristössä haasteellisempaa. Esille tuli muun muassa, että johtamistaitoa oli kyky olla päästämättä ketään työntekijää liian lähelle. Toisaalta eräs esimies kertoi kokemuksistaan ulkomaalaistaustaisten hoitajien kanssa seuraavasti: Mä oon ainakin itse kokenut silleen, että muualta muuttaneet ihmiset niin ne tulee paljon enemmän iholle ja liki ja ne tulee ihmiseksi. Kun taas suomalainen työntekijä siin on siis selkee se oma reviiri ja alue. Mutta se tekee sen, että se esimiehenä toimiminen ulkomaalaisten kanssa on erilaista, siinä on semmosta erilaista herkkyyttä ja siinä on koko persoona ja perhe ja kaikki se tausta ja kaikki on läsnä. Yleisesti ottaen esimiehet kertoivat johtamisestaan, että kaikkia kohdellaan samanvertaisina, ja että työntekijän tausta ei vaikuta työnjakoon tai työvuorolistoihin. Nämä periaatteet tukevat monimuotoisuusjohtamisen tavoitteita, jos ne sisältävät työntekijän yksilöllisen kohtelun ja yksilöllisten tarpeiden huomioon ottamisen (Janssens & Zanoni 2014). Monikulttuurisessa työssä kannattaa hyödyntää erilaisia vuorovaikutusja työtapoja Kehittämistoimien vaikutukset koettiin työyhteisötasolla eri yksiköissä eri tavoin. Yhdessä yksikössä työpajoissa käsiteltyjä asioita oli käsitelty yhdessä koko työyhteisön kanssa. Eräs haastateltava kuvasi erilaisten tapojen käsittelyn synnyttäneen oivalluksia ja yhteenkuuluvuuden tunnetta työyhteisössä: Ihan semmoiseen erilaiseen fiilikseen täällä päästiin näitten ihmisten kanssa, kun juteltiin. (...) Et tämähän on ollut ihan mukava ja sitten tässä on kuitenkin tämän asian äärelle aina pysähdytty ja mietitty et kyllä siitä on väkisinkin saanutkin näistä. Työpajoissa ideoituja toimintatapoja oli otettu vaihtelevasti käyttöön. Yhdessä yksikössä oli alettu toimia uudella tavalla niin, että vieraskielisille uusille työntekijöille pyrittiin järjestämään perehdyttäjä, joka osaa tulijan hallitsemaa kieltä. Toisessa yksikössä oli otettu käyttöön työpajoissa ideoitua perehdytyksen materiaalia. 211 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Yhteistyön rakentaminen monikulttuurisessa työyhteisössä koettiin tärkeäksi, mutta aikaa vaativaksi prosessiksi. Esimerkiksi suomalaisiksi miellettyjä vuorovaikutustapoja oli alettu pohtia hankkeen työpajojen pohjalta entistä kriittisemmin. Suomalaisiksi tavoiksi miellettyä suorituskeskeisyyttä ja teknisyyttä ei pidetty välttämättä tavoiteltavina tai säilyttämisen arvoisina. Yleinen näkemys oli, että kantasuomalaiset voisivat oppia ulkomaalaistaustaisilta hoitajilta vuorovaikutustaitona esimerkiksi vanhusten ystävällistä ja arvostavaa kohtaamista. Työpajojen antia kuvattiin muun muassa näin: Mä oon oppinu esimerkiksi, miten mä voin työskennellä mun työkaverin kanssa. Ja sitten, jos joku tulee ulkomaalaistaustainen, mitä mä voin tehdä, kun hän tulee, ja mitä mä odotan ja miten mä voin ottaa häntä töihin heti ja auttaa. Me tarvitaan työntekijöitä täällä Suomessa, ja ei sillä nyt ole merkitystä mistä ne ihmiset tulevat, mutta sillä on merkitystä, että me opitaan elämään tässä meidän kulttuurissa yhdessä ja se on se tärkee juttu että opitaan ymmärtämään toisiaan puolin ja toisin, kunnioittamaan toisiamme. Myös työtaitojen oppimista toinen toisiltaan voisi vastaajien mukaan kehittää. Jotkut suomalaista syntyperää olevat haastateltavat huomauttivat, että suomalaisen sosiaalija terveysjärjestelmän tuntemus oli monilla ulkomailla kouluttautuneilla alussa olematon, ja siksi heidän itsensä tulisi panostaa siihen. Suomalaishoitaja totesi, ettei perehdytyksessä ole aikaa käydä järjestelmiä perusteellisesti läpi ja kuvasi tilannetta toteamalla: ”Kyllähän se kuormittaa meitä. (…) Jos sä hakeudut paikkaan esimerkiksi sairaanhoitajaksi, niin kyllä sen [oppimisen] aika omaehtoista minun mielestä pitäisi olla.” Kehittämistoimien päätyttyä niissä mukana olleet toivoivat koko työyhteisölle lisää tietoa monikulttuurisuudesta, eri kulttuureista ja muiden maiden toimintatavoista. Vastaava tarve ei tullut esille alkuhaastatteluissa, joten voi olettaa, että kehittämistoimien aikana tuli esille asioita, joiden koettiin lisänneen tiedollista valmiutta toimia monikulttuurisessa työyhteisössä. Eräs ulkomaalaistaustainen hoitaja totesi, että tieto on tarpeellista, ettei ”turhaan suututa tai ärsyynnytä”. Ehdotettiin myös, että työyhteisön jokainen jäsen voisi kertoa omasta kulttuuristaan ja omasta tavastaan toimia. Nähtiin siis, että toinen toisiltaan oppiminen ja tieto toisenlaisista työympäristöistä vaikuttavat 212 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) ajatteluun ja käyttäytymiseen. Toinen ulkomaalaistaustainen hoitaja ilmaisi asian näin: Että minusta olisi kiva, kun muutkin, kaikki saisi tietoja vähän laajemmin, että miten muualla toimitaan. Ja että onko tämmöistä yhteisymmärrystä ja että se työ sujuisi paremmin. Työyhteisöjen ilmapiiriä kuvattiin yleisesti ottaen hyväksi jo ennestään. Organisaatiossa oli myös tapahtunut multi-train-hankkeen aikana muutoksia, jotka tukivat hankkeen kehittämistavoitteiden saavuttamista. Näitä olivat muun muassa suomen kielen verkkokoulutuksen aloittaminen ja kaikille työntekijöille avoimen harrastuskerhon perustaminen. Uusia toimintatapoja olivat myös eri yksiköiden vastaavien hoitajien tapaamiset, tiedonvaihto ja keskinäinen verkostoituminen. Organisaation oppimista tarvitaan yhteistyön ja yhdenvertaisuuden edistämiseen Haastatteluissa tuli esille useita henkilöstön johtamiseen liittyviä kehittämisideoita ja -tarpeita, jotka tiedostamalla Mainio Vire voisi tukea henkilöstön jäseniä ja edistää yhteenkuuluvuutta, yhdenvertaisuutta ja yhteistyötä. Suhtautuminen toiseen työntekijään ja erityisesti ulkomaalaistaustaisen työntekijän jäsenyyteen työyhteisössä näyttivät riippuvan paitsi henkilöistä itsestään, myös työn kuormittavuudesta, kielitaidosta ja koetusta yhdenvertaisuudesta. Eräs esimiesasemassa oleva vastaaja totesi, että eroja kantasuomalaisiin nähden löytyy työyhteisöön sisään pääsyssä, koska työyhteisössä voi olla kulttuurisia vastakkainasetteluja ja ennakkoluuloja (esim. virolaiset, venäläiset ja puolalaiset keskenään). Monien haastateltujen mielestä ulkomaalaistaustaiset tuntuivat arvostavan työpaikkaansa enemmän kuin suomalaiset, minkä sanottiin näkyvän työhön sitoutumisena, tunnollisuutena, asukkaan kunnioittamisena ja toisinaan liiankin ”kovana työntekona”. Osa ulkomaalaisista hoitajista kuvasi olevansa ahkeria, kärsivällisiä ja pääosin sopeutuneensa hyvin. Esille tuli, että, etenkin nuorten suomalaisten oli ulkomailta tulleita helpompi vaihtaa työpaikkaa, jolloin myös vaihtuvuus kasvoi. Eräs ulkomaalaistaustainen haastateltava toivoikin, että yrityksessä pidettäisiin huolta hyvistä työntekijöistä, kun heihin on myös panostettu: 213 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Että hyvät työntekijät ei lipsahda kilpailijalle, että joskus pitää pientä joustoa antaa, kun on hyvä työntekijä. (…) pitää miettiä sitä, mitä me olemme sille hyvälle työntekijälle antaneet, että se perehdytys, koulutukset, me olemme pistäneet paljon aikaa likoon siihen, että me saamme hänestä. Vastaajat toivoivat myös monikulttuurisuuden parempaa hyödyntämistä työssä ja ylipäänsä hyvän hoidon sisällön tarkentamista. Hyvää hoitoa pohdittiin erilaisista näkökulmista: onko se tehokkuutta, aikaa vai läsnäoloa? Työyhteisöissä mietittiin, mikä on sallittua ja toivottua tapaa hoivata. Erityisesti ulkomaalaistaustaiset painottivat oikeaa työasennetta sekä asukkaiden hyvinvointia ja toivat esille, miten työkuorma voi vaikuttaa hoidon laatuun ja myös kiristää ilmapiiriä. Eräs ulkomaalaistaustainen hoitaja koki vallitsevan toimintatavan näin: Just, että me palvelemme suomalaisia, että vaikka meillä onkin jotain omaa mukana, niin silti me teemme niin kuin Suomessa on tapana, ja säännöt ja laki ja kaikki tehtävät. Usean haastatellun mukaan yhteistyötä parantaisi, jos tehtävien sisältöä ja vastuiden jakoa selvennettäisiin. Erityisesti ulkomaista syntyperää olevat sairaanhoitajat kritisoivat sitä, että kaikki tekevät samoja töitä. Lähihoitajat taas näkivät, että osa heidän tehtävistään vei aikaa varsinaiseksi ”oikeaksi hoitotyöksi” koetusta työstä. Suomalaistaustaisten hoitajien mielestä taas monet vastuut, kuten omaiskontaktit kasaantuivat kielitaidon takia heille. Esimiesasemassa olevat puolestaan katsoivat, että yhdenvertaisuus vastuissa ja työtehtävissä lisääntyi kielitaidon myötä. Yhdenvertaisuudesta keskusteltaessa eräs ulkomaalaistaustainen hoitaja totesi, että on tärkeää tiedostaa ihmisten olevan erilaisia erityisesti silloin, kun verrataan syntyperäisiä suomalaisia ulkomaalaistaustaisiin. Hän arveli eroja olevan esimerkiksi siinä, miten asioita opitaan. Toinen ulkomaalaishoitaja sanoi yhdenvertaisuutta lisäävän sen, että jokainen saa kertoa ja esittää omia mielipiteitä. Että kaikki saisivat puhua ja uskaltaisivat puhua. (…) Mä hirveesti haluaisin, että kaikki saisivat, sanoo, koska meillä on niin mielettömästi kaiken näkösiä ideoita, energioita sisällä, mitä voisi avata. Siitä tulisi tosi hyvä, kun kaikki vaan puhuisivat. 214 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) Erään esimiesasemassa olevan haastateltavan mukaan ulkomaalaistaustaisten hoitajien arvostuksen olisi hyvä näkyä enemmän organisaation sisällä, koska se edistäisi yhteistyötä ja organisaatioon sitoutumista. Monikulttuurisuudesta voisi myös muiden vastaajien mielestä viestittää paremmin ulospäin. Tuotiin myös esiin, että myönteinen suhtautuminen monikulttuurisuuteen saattaisi houkutella organisaatioon uusia hyviä työntekijöitä. Osa ulkomaalaisista työntekijöistä kuvasi ulkomaalaisten olevan ihmisinä avoimia, minkä vuoksi heidän oli helpompi tulla toimeen keskenään kuin suomalaisten kanssa. Yhteenkuuluvuutta ja yhteisöllisyyden vahvistumista voisikin usean haastatellun mukaan parantaa, jos lisättäisiin vapaampaa vuorovaikutusta ja kaikkien mukaan ottamista esimerkiksi yhteisen tekemisen kautta työajalla tai vapaa-ajalla. Silloin opittaisiin tuntemaan työtoverit sellaisina kuin he ”oikeasti” ovat. Eräs ulkomaalaistaustainen totesi tämän sanomalla: ”Voi olla, että siinä heistä tulee joistakin kavereita ja tutustuvat paljon paremmin, työssä ei kerkeä”. Ulkomaalaistaustaisten määrästä keskusteltaessa yleinen mielipide oli, että määrällä ei ole väliä, kunhan kielitaito on kohdallaan. Esimiesasemassa olevien mukaan sopivin henkilö otetaan taustasta riippumatta. Jokaisen mukaanotto työyhteisöön alkaa välittömästi, kun uusi työntekijä tulee, minkä eräs esimies ilmaisi seuraavasti: Kun ihminen tulee, et hän ei jää sinne nurkkaan seisomaan, et hänet otetaan mukaan siihen yhteisöön, kun on se rinki täällä näin työntekijät, niin että hänet imastaan siihen mukaan, että hän kokee olevansa yhteisön jäsen. (…) Että se (on) kiinnittymisen tarve siihen yhteisöön ja et hänet otetaan mukaan niin siitä lähtee perehdytys mun mielestä, et hän kokee olevansa tervetullut ja hänet otetaan siihen yhteisön jäseneksi. Arjen johtaminen sujui esimiesasemassa olevan vastaajan mukaan kokonaisuudessaan hyvin ongelmista huolimatta: Se arki tuolla itse työ, niin sehän on paljon helpompaa silloin kun on ulkomaalaisia. Sehän vähän jammailee, rokkaa se koko päivä, se on semmosta. (…) Et se on paljon, yleensä se on ihan semmosta lepposta. Mut ongelmat tulee just jostain semmosesta kirjaamiset on vähän väärin, ei ole ymmärretty asiaa, se ei ole hoidettu jos on kieliongelmia tai omaiset, jotain tämmöstä.. Mut itse se elämä on ihan ok. 215 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Tutkimus on tehnyt tehtävänsä, pallo on heitetty Työpajojen toimintaa, tuloksia ja tuotoksia käsiteltiin kehittämisryhmässä jo prosessin aikana toukokuussa ja joulukuussa 2015. Kehittämisryhmän arviointikeskustelu pidettiin sen jälkeen, kun loppuhaastattelut oli alustavasti analysoitu ja esitelty ryhmälle. Arviointikeskustelu osoitti, että toimintatutkimus koettiin sopivana tapana kehittää toimintatapoja useasta syystä. Hoitoalalla ihmiset haluavat itse olla mukana tekemässä asioita, ja siksi esimerkiksi luentotyyppinen eteneminen ei olisi toiminut. Hoivatyössä vuorovaikutus on osa työtä, ja siksi osallistava toimintatapa oli luonteva. Kehittämisryhmän mukaan käsiteltyjä asioita oli sopiva määrä, ja kokonaisuuden hallinnan tunne säilyi. Kehittämisryhmät jäsenet kokivat hyvänä sekä oman että pääosin myös oman yksikkönsä henkilöstön sitoutumisen hankkeeseen, työpajoihin ja kehittävään tutkimusotteeseen. Ulkomaalaistaustaisille hoitajille tutkimustapa toi hyvää nostetta ja arvostuksen tunnetta. Kehittämisryhmässä kerrottiin, että loppuhaastatteluihin lähteneet olivat innoissaan siitä, että tulivat kuulluiksi. Tutkimuksen aikana korostui, että on tärkeää nähdä kaikki ihmiset yksilöinä, ei kulttuurin edustajana. ”Olen ylpeä kaikista, jotka olivat mukana, vaikka oli vaihtuvuutta”, johdon edustaja totesi. Vaihtuvuus kuitenkin hankaloitti kaikkien osallistumista hankkeeseen ja vaikutti jossain määrin tutkimuksen tekoon. Johtajien vaihdosten vuoksi heidän roolinsa ja osallistumisensa kehittämistyöhön ei täysin toteutunut. Kaiken kaikkiaan työpajatyöskentelyn koettiin onnistuneen hyvin. Kehittämistoiminta oli onnistuttu nivomaan olemassa olevaan johtamiseen ja periaatteisiin, mikä helpotti muutosten toteuttamista käytännössä. Prosessin aikana oli ehditty käsitellä ne asiat, jotka oli kirjattu toimintasuunnitelmaan, mutta myös uusia asioita oli noussut käsittelyyn toiminnan edetessä. Kehittämistoimien tavoitteeksi asetetut uudet toimintatavat, periaatteet ja materiaali monikulttuurisen työyhteisön sosialisaatioprosessin tueksi toteutuivat. Lopuksi käytiin keskustelua siitä, miten aikaansaannosten pysyvyys voitaisiin varmistaa ja juurruttaa osaksi työyhteisön arkea. Keinoina mainittiin hankkeen tulosten hyödyntäminen koko konsernin perehdytystä kehitettäes- 222 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) Lähteet Aalto, A-M., Elovainio, M., Heponiemi, T., Hietapakka, L., Kuusio, H. & Lämsä, R. (2013). Ulkomaalaistaustaiset lääkärit ja hoitajat suomalaisessa terveydenhuollossa. Haasteet ja mahdollisuudet. Raportti 7/2013. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Alenius, P. (2015). Informal Learning in a Transnational Setting. Exploring learning spaces of people migrating between Estonia and Finland. Acta Universitatis Tamperensis 2034. Tampere: Tampere University Press. Alexis, O. (2015). Internationally recruited nurses’ experiences in England: A survey approach. Nursing outlook 63(3), 238–244. Contu, A. & Willmott, H. (2003). Re-embedding Situatedness: the Importance of Power Relations in Learning Theory. Organization Science 14(3), 283–296. Catalyst (2014). Diversity Matters. New York: Catalyst. Cox, T.J. & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness. Academy of Management Executive 5(3), 45–55. Cox, T. Jr. (1993). Cultural diversity in organizations: Theory, research and practice. San Francisco: Berrett-Koehler. Dass, P. & Parker, B. (1999). Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning. The Academy of Management Executive 13(2), 68–80. Duff, P., Wong, P. & Early, M. (2002). Learning language for work and life: The linguistic socialization of immigrant Canadians seeking careers in healthcare. Modern Language Journal 86(3), 397–422. Ely, R. J. & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly 46, 229–273. Feldman, D.C. (1981). The multiple socialization of organization members. Academy of Management Review 6(2), 309–318. Fuller, A. (2007). Critiquing Theories of Learning and Communities of Practice. Teoksessa J. Hughes, N. Jewson & L. Unwin (toim.) Communities of Practice. Critical Perspectives. London and New York: Routledge, 17–29. Fuller, A. & Unwin, L. (2004). Young People as Teachers and Learners in the Workplace: Challenging the Novice-Expert Dichotomy. International Journal of Training and Development 8(1), 32–42. Jansen, W.S., Otten, S. & Van der Zee, K.I. (2015). Being part of diversity. The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes & Intergroup Relations 18(6), 817–832. Janssens, M. & Zanoni, P. (2014). Alternative diversity management: Organizational practices fostering ethnic equality at work. Scandinavian Journal of Management 30, 317–331. Kandola, R. & Fullerton, J. (1998). Managing the Mosaic: Diversity in Action. 2 painos. London: Institute of Personnel Development. 223 Vastavuoroista oppimista ja johtamisen kehittämistä Mainio Vireessä Tavoitteena sujuva arki Kela, M. & Komppa, J. (2011). Sairaanhoitajan työkieli – yleiskieltä vai ammattikieltä? Puhe ja kieli 31(4), 173–192. Kirton, G. & Greene A. (2016). The Dynamics of Managing Diversity. A Critical Approach. 6. painos. New York: Routledge. Kupias, P. (2008). Kouluttajana kehittyminen. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. Cambridge: Cambridge University Press. Minkkinen, E. (2013). Ulkomaalainen harjoittelija työyhteisössä – haasteena suomen kielen taito ja työelämän käytänteet. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 15(3), 81–94. Mor Barak, M.E. (2005). Managing diversity – Towards a globally inclusive workplace. Thousand Oaks: Sage Publications. Näre, L. (2013). Ideal workers and suspects: employers’ politics of recognition and the migrant division of care labour in Finland. Nordic Journal of Migration Research 3(2), 72–81. Nieminen, S. (2010). Neuvotteluja ammatillisesta jäsenyydestä. Maahan muuttaja sairaanhoitajien ammatillinen jäsenyys terveydenhuollon työyhteisöissä. Teoksessa S. Wrede & C. Nordberg (toim.) Vieraita työssä. Työelämän etnistyvä eriarvoisuus. Helsinki: Gaudeamus, 147–171. Nussbaum, M. C. & Sen, A. (1995). The Quality of Life. Oxford: Clarendon Press. Pung, L.-X. & Goh, Y.-S. (2016). Challenges faced by international nurses when migrating: an integrative literature review. International Nursing Review 64, 146–165. Schein, E. H. (1987). Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weilin+Göös. Seilonen, M. & Suni, M. (2015). Puhetta työstä: kansainvälisten terveydenhuollon ammattilaisten suomen kielen puhumistaidon arviointi. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2, 27–43. Sippola, A. (2007). Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. Acta Wasaensia 180. Silfver, O. (2010). Vääränlaiset huippuosaajat? Teoksessa S. Wrede & C. Nordberg (toim.) Vieraita työssä. Työelämän etnistyvä eriarvoisuus. Helsinki: Gaudeamus, 122–146. Suni, M. (2011). Missä ja miten maahanmuuttajat kehittävät ammatillista kielitaitoaan? Ammattikasvatuksen aikakauskirja 13(2), 8–22. Thomas, D. A. & Ely, R. J. (1996). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review 74, 79–90. Tynjälä, P. (1999). Oppiminen tiedon rakentamisena. Konstruktivistisen oppimiskäsityksen perusteita. Helsinki: Kirjayhtymä. Van der Zeen, K. & Otten, S. (2015). Organizational perspectives on diversity. Teoksessa S. Otten, K. Van der Zeen & M.B. Brewer (toim.) Current Issues in Work and Organizational Psychology, Issue Towards Inclusive Organizations. London and New York: Psychology Press, 29–48. 224 Aulikki Sippola ja Päivi Vartiainen Pirkko Pitkänen, Katja Keisala ja Vuokko Niiranen (toim.) Vartiainen-Ora, P. (2013). Kulttuurien välinen ohjaus ja kaksisuuntainen perehdytys työelämässä. Teoksessa V. Korhonen & S. Puukari (toim.) Monikulttuurinen ohjaus ja neuvontatyö. Jyväskylä: ps-kustannus, 330–341. Vartiainen-Ora, P. (2015). Filippiiniläisen sairaanhoitajan tie kohti suomalaisen työyhteisön jäsenyyttä. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2, 12–26. Vartiainen, P., Alenius, P., Pitkänen, P. & Koskela, M. (2017). Ulkomailta muuttaneiden hoitajien integraatio ja oppimisen polut sosiaalija terveydenhuollon työ yhteisöissä. Työelämän tutkimus 15(2), 148–162. Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Xiao, L. D., Willis, E. & Jeffers, L. (2014). Factors affecting the integration of immigrant nurses into the nursing workforce: A double hermeneutic study. International Journal of Nursing Studies 51, 640–653. Xu, Y. (2008). Facilitating Adaptation of International Nurses: Need for an EvidenceBased Transition and Integration Program. Home Health Care Management & Practice 20(2), 199–202.