Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista

Tuula Heiskanen, Sirpa Syvänen & Tapio Rissanen (toim.) Mihin työelämä on menossa? – tutkimuksen näkökulmia Tampere: Tampere University Press 2019, 171–215. http://urn.fi/urn:isbn:978-952-359-006-9 6 Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista Sirpa Syvänen, Kaija Loppela, Kati Tikkamäki Artikkelissa kuvataan Työelämän tutkimuskeskuksen monitieteistä tutkimusja kehittämisperinnettä, joka pohjautuu metodisesti osallistavaan ja kommunikatiiviseen toimintatutkimukseen ja teoreettisesti tuloksellisuuden, työelämän laadun, yhteistoiminnan ja johtamisen keskinäisyhteyteen. Tutkimusotteen kehityspolkua ja verkostomaista toimintatapaa kuvataan 1990-luvun alusta nykypäivään asti ja arvioidaan niiden käyttökelpoisuutta myös tulevaisuuden työelämän tutkimusja kehittämistapana. Artikkelissa hyödynnetään tutkimusotteeseen kohdentuneita arviointitutkimuksia, joita on tehty säännöllisesti. Niiden avulla tuodaan esille työelämän tutkimusavusteisen, yhteistoiminnallisen ja dialogisen kehittämisen edistäjiä, vaikuttavuutta, kehittämisdialogien keskeisimpiä sisältöjä ja esteitä eri työnantajasektoreiden organisaatioissa ja työpaikoilla. Arvioinneilla on ollut olennainen rooli kehittämistavan jatkuvassa kehittymisessä ja muuntautumisessa vastaamaan erilaisiin työelämän tarpeisiin. Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 172 Toimintaja arviointitutkimus metodisena viitekehyksenä Suomessa toimintatutkimuksen historialliset juuret löytyvät 1980-luvulla tehdyistä tutkimuksista, jotka toivat esille monia kunnallisten organisaatioiden johtamisen, yhteistoiminnan, työelämän laadun ja tuottavuuden ongelmia (mm. Alasoini & Pekkola 1989; Nakari 1988, Valtee 1987). Näihin ongelmiin ei kyetty vaikuttamaan ja niitä ratkaisemaan perinteisillä tutkimusmetodeilla. Syntyi tarve soveltaa toimintatutkimuksen metodia, sillä toimintatutkimuksessa kehittäminen kohdentuu työhön, työpaikan toimintatapoihin, rakenteisiin, vuorovaikutukseen ja johtamiseen ja niissä havaittujen ongelmien ratkaisemiseen. Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskus ja sen monitieteiset tutkimusryhmät ovat toimineet toimintatutkimuksen keskeisinä pioneereina Suomessa. Kansainvälisessä tutkimuksessa Kurt Lewin on merkittävä toimintatutkimuksen oppi-isä. Myös pohjoismaisen ja suomalaisen kommunikatiivisen ja osallistavan toimintatutkimuksen juuret ovat Lewinin tutkimuksessa (Kalliola 1996). Lewinin mukaan toimintatutkimus on vaikuttavaa tutkimusta, sillä ”research that produce nothing but books, will not suffice” (Lewin 1946, 34–38). Toimintatutkimus perustuu suunnitteluun, tosiasioiden ja tiedon löytämiseen ja niiden soveltamiseen organisaatioiden arjessa ja toiminnassa. Heikkinen ja Jyrkämä (1999) määrittelevät toimintatutkimuksen toiminnaksi, jossa yksilöt pohtivat, reflektoivat ja kehittävät omaa työtään sekä analysoivat, mistä syystä toimitaan kuten toimitaan. Keskeistä on myös vaihtoehtoisten toimintatapojen ideointi ja soveltaminen työssä, toiminnassa ja työyhteisöissä esiintyvien ongelmien ja epäkohtien ratkaisemiseksi. Toimintatutkimus on luonteeltaan yhteisöllistä ja reflektiivistä, minkä avulla organisaatioiden jäsenet pyrkivät kehittämään toimintakäytäntöjä paremmin toimiviksi ja oikeudenmukaisiksi. Dialoginen ja yhteistoiminnallinen kehittämisote kiinnittyy pohjoismaiseen työelämän kehittämisen perinteeseen (Gustavsen 1992), jossa keskeisenä metodina ovat olleet osallistava toimintatutkimus ( participatory Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 173 action research), työkonferenssit ja demokraattinen dialogi (Gustavsen 1987a; 1987b; Greenwood, Whyte & Harkway 1993; Kuula 1999). Näitä kehittämismenetelmiä sovellettiin ja tutkittiin ruotsalaisessa lom-ohjelmassa, jota toteutettiin Ruotsissa Arbetslivscentrumissa Björn Gustavsenin johdolla 1980–1990-luvun taitteessa (Gustavsen 1987a; 1987b). Demokraattisella dialogilla on ollut keskeinen merkitys kehittämisotteen toimintatutkimukseen nojaavassa tutkimusavusteisessa ja yhteistoiminnallisessa kehittämistyössä. Sen säännöt sisältävät seuraavat 13 keskustelun periaatetta, joita jokaisen kehittämiseen osallistuvan edellytetään noudattavan: 1. Keskustelu on vuorovaikutusta, väitteitä ja vastaväitteitä sallitaan. 2. Kaikilla, joita asia koskee, on oltava mahdollisuus osallistua. 3. Mahdollisuus osallistua ei riitä, vaan kaikkien on myös osallistuttava. 4. Ryhmän jäsenet ovat keskustelussa yhdenveroisia virkatai muusta asemastaan riippumatta. 5. Keskusteluun osallistutaan oman työkokemuksen perusteella. 6. Lähtökohtana on, että osallistujien esittämiä kokemuksia pidetään tosina. 7. Kaikkien on voitava ymmärtää, mitä käsitellään. 8. Kaikkia perusteluja, jotka koskevat käsiteltäviä asioita, pidetään oikeina. 9. Keskustelussa käsitellään vain osallistujien esittämiä näkemyksiä ja perusteluja. 10. Jokaisen osallistujan tulee hyväksyä, että jonkun toisen esittämä perustelu voidaan ottaa keskusteltavaksi. 11. Kenen tahansa työtehtävät tai virkatai muu asema voidaan ottaa keskusteltavaksi. 12. Sietokyvyn erilaisia käsityksiä kohtaan täytyy kasvaa. 13. Vuoropuhelun tulee tuottaa yhteisymmärrystä, jonka pohjalta voidaan toimia käytännössä. (Gustavsen 1992; 1987b.) Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 174 Yhteistoiminnallisen ja dialogisen kehittämisen tyypilliset piirteet voidaan tiivistää seuraaviksi periaatteiksi, joissa määrittyvät myös toimintatutkimuksen subjekti–subjekti-yhteistoimintasuhteen roolit ja vastuut. Periaatteet ja kehittämistavoitteet määräytyvät kehittämiskohteen omista ongelmista ja tarpeista käsin, kehittäminen tapahtuu kehittämiskohteiden henkilöstön omana työnä, kirjatut tavoitteet ja muutostarpeet konkretisoituvat todellisina toimintakäytäntöjen muutoksina, kehittämisessä kaikki osapuolet sitoutuvat yhteistoiminnallisuuteen ja kehittämisideoiden toteutusvastuu on paikallisilla toimijoilla. (Syvänen 2008a; 2008b.) Alun perin toimintatutkimusta Suomessa on tehty yksittäisissä organisaatioissa ja niiden työyhteisöissä ja eri ryhmissä. Toimintatutkimuksellisissa kehittämishankkeissa on ajan myötä tapahtunut siirtymää laaja-alaisempiin, monialaisempiin ja monitoimijaisempiin large scale (Mohrman ym. 1990; Martin 2008) ja broad scope (Gustavsen 2008; Gustavsen, Hansson & Qvale 2008) organisaatioiden, verkostojen ja seudulliseen kehittämiseen. Artikkelin kirjoittajien tutkijaja kehittäjäryhmä on toteuttanut toimintatutkimuksellisia kehittämishankkeita julkisella, yksityisellä ja kolmannella sektorilla ja niiden eri tehtäväalueilla ja ammattiryhmissä (mm. sosiaalija terveystoimi, vanhusja kehitysvammapalvelut, opetusja koulutoimi, ateriaja puhtaanapitopalvelut, keskushallinto) ja kirkon alalla (seurakunnissa, seurakuntayhtymissä, hiippakunnissa). Muutosja kehittämiskontekstina ja kehittämisen tavoitteina ovat olleet mm. uusien organisaatioiden (seudulliset, alueelliset, tehtäväalueittaiset) perustaminen ja niihin liittyvät organisaatioiden yhdistymiset ja keskittämiset, vapaaehtoisesti tai osana kuntaliitoksia, organisaatioiden yhdistymiset tai fuusiot, uudet organisoitumismuodot (tiimiorganisaatio) ja organisaatioiden dialogisuuden, dialogisen johtamisen ja tuloksellisuuden kehittäminen. Toimintatutkimukseen liittyy vahvasti myös arviointi ja reflektointi, joiden avulla työn, toiminnan ja johtamisen muutosta voidaan analysoida ja ymmärtää ja suunnata kehittämistä tarvittaessa uuteen suuntaan. Toimintatutkimuksellisten kehittämishankkeiden keskeinen piirre on prosessiarviointi. Pattonin (1990; 1996) mukaan arviointitutkimuksen avulla on Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 175 mahdollista auttaa yhteiskunnallisten, organisatoristen ja sosiaalisten ongelmien ratkaisemisessa ja saada arvioinnin avulla toimintaa kehittymään. Arviointi on tärkeässä roolissa kehittämistoiminnassa, joka tähtää uudistumiseen ja muutoksiin. Arvioinnin luotettavuus perustuu siihen, että määritellään ja kuvataan tarkasti, mitä arvioidaan ja miten. Hyödynnettävyyteen tähtäävässä arvioinnissa (Patton 1996) korostuu toimijalähtöisyys. Arviointija toimintatutkimuksella on monia yhteisiä päämääriä, mutta niiden lähestymistavat ovat erilaiset. Siksi niiden yhdistelmä sopii erityisen hyvin työelämän yhteistoiminnalliseen ja dialogiseen kehittämiseen. Kaija Loppelan väitöskirjassaan (2004) kehittämässä Keskustellen työkuntoon -toimintamallissa yhdistyvät toimintaja arviointitutkimus sekä demokraattinen dialogi. Toimintamallissa toteutetaan prosessija vaikutusten arviointia, jonka taustalla on Deweyn (1933) 7-vaiheinen reflektioteoria. Kehittämistyön hyödynnettävyyteen tähtäävä arviointi perustuu Pattonin (1996) ja Pawsonin ja Tilleyn (1997) esittämiin arviointitapoihin. Keskeistä on, että arvioinnin tuloksia sekä arvioidaan että tulkitaan. Olennaista on se, miten ihmiset todellisissa työympäristöissään voivat käyttää arviointitietoa hyväkseen. Tärkeää on myös arvioida ja kehittää palaverikäytäntöjä. Prosessievaluaatio toimii kahdella tasolla. Parhaimmillaan se tuottaa hyödyllistä, etenemistä dokumentoivaa materiaalia projektin loppuarviointia tai muuta summatiivista arviointia varten. Toinen tärkeä tehtävä on, että se toimii palautteen antajana prosessin aikana. Keskeinen kysymys on myös se, miten hyvin prosessin aikana kerättyä tietoa ja materiaalia onnistutaan käyttämään kehittämistyön ohjaamisessa ja tavoitteiden täsmentämisessä ja konkretisoimisessa. Jotta kehittämistoimintaa ja muutoksia voidaan arvioida, tulee kehittämishankkeen kaikkiin vaiheisiin kiinnittää tietoisesti ja systemaattisesti sellaisia toimintoja, joiden kautta arviointitietoa prosessista saadaan esille. (Seppänen 1997.) Mallin mukaisessa kehittämistyössä (Loppela 2004) tapahtuu samanaikaista työyhteisön ja työn kehittämistä sekä työntekijöiden työhyvinvoinnin ja työkyvyn tukemista. Keskeisiä teoreettisia taustakäsitteitä ovat dialogisuus, demokraattien dialogi (Gustavsen 1987a; 1987b; 1992) ja ref- Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 176 lektiivisyys oppimisessa ja työyhteisön kehittämisessä, organisaation oppiminen, työhyvinvointi, työkyky ja työmotivaatio. Kehittämisessä työyhteisön toimivuuteen ja työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät jaetaan kolmeen pääluokkaan, joita ovat työolot ja työpaikan terveydelliset tekijät, työyhteisö ja työilmapiiri sekä työntekijän voimavarat. Työntekijät ja esimies arvioivat dialogisesti sekä voimavaratekijöitä että kehittämistä vaativia asioita työyhteisössä. Dialogisuutta harjoitellaan käytännön kehittämistyön yhteydessä. Näin myös johtamiselle tarjoutuu mahdollisuus kehittyä dialogiseksi. Keskeisinä dialogisuuden periaatteina korostuvat suora ja rehellinen puhe, avoimuus, kuuntelemisen merkitys, toisten mielipiteiden ja näkemysten kunnioittaminen ja omien käsitysten pidättäminen, suunnan vaihtamisen mahdollisuus sekä yhteistä sopimista kehittämisen kohteista ja konkreettisista toimintatavoista. (Ks. myös Isaacs 1999; 2001; Syvänen ym. 2015.) Työyhteisöön liittyviä tekijöitä ja työhyvinvointia tarkastellaan kontekstisidonnaisina ja niitä arvioidaan sekä yksilöllisesti että yhteisöllisesti. Myös asiakkaiden ja verkostojen näkökulmat otetaan huomioon. Esille nostettuja tekijöitä tarkastellaan ja arvioidaan aina samanaikaisesti kolmesta eri näkökulmasta: työntekijöiden, työnantajan ja asiakkaiden näkökulmasta, jolloin kehittäminen mahdollistuu ja kytkeytyy laajemmin laadun kehittämiseen. Dialogisesti ryhmässä toteutetun alkukartoituksen jälkeen tehdään yhdessä kehittämissuunnitelma ja kehittämisen arviointisuunnitelma. Kehittämistyön ohjaaja mahdollistaa sekä tukee ja ohjaa omalla toiminnallaan koko henkilöstöä (esimies ja työntekijät) itsearviointiin ja saadun tiedon hyödyntämiseen sekä tuo työyhteisön käyttöön erilaisia kehittämismenetelmiä ja työkaluja. Toimintamallin jokaisessa vaiheessa kirjataan yhdessä sovitut asiat ja arvioinnit systemaattisesti lomakkeille. Keskustellen työkuntoon -toimintamallin mukaiseen kehittämiseen kohdentuneiden arviointien tuloksia esitellään myöhemmin. Kuviossa 6.1 esitetään tiivistetysti yleinen toimintatutkimuksellinen ja prosessimainen kehittämistoiminnan sykli alkaen alkuneuvotteluista ja päättyen systemaattiseen arviointiin ja toiminnan sekä sen tulosten ra- Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 177 portointiin ja edelleen hyödyntämiseen ja soveltamiseen sekä levittämiseen muissa organisaatioissa. Kuvio 6.1. Toimintatutkimuksen yhteistoiminnallisen kehittämisen sykli 1. HANKENEUVOTTELUT * osallisia johdon, päättäjien ja työntekijöiden edustajat => laaja osallistuminen => sitoutuminen ”MEIDÄN KAIKKIEN HANKE” 2. TOIMINTAYMPÄRISTÖN MALLINTAMINEN, ALKUKARTOITUKSET * infoa kehittäjille * kyselyt: työhyvinvointi, dinnovatiivisuus * haastattelut * havainnointi * työhön osallistuminen 8. SOVELTAMINEN MUUALLA * hankkeet 7. RAPORTOINTI * loppuraportti rahoittajille ja kehittmiskohteille * julkaisut * seminaarit * lehtijutut 6. ARVIOINTI, PALAUTE * yhteiset keskustelut * eri vaihtoehtojen punninta * toiminnan arviointi * kehittämisen väliarvioinnit 5. MUUTOKSET TOIMINNASSA JA TYÖKÄYTTÄYTYMISESSÄ * ideoidaan ja innovoidaan * kokeillaan ja testataan uusia toimintaja työtapoja 3. KONKRETISOITUNEET KEHITTÄMISTARPEET * paikannettujen ongelmien ja tulevaisuudenkuvien perusteella ”VASTAA MEIDÄN KEHITTÄMISTARPEISIIMME” Suunnitelmat tarvittavista muutoksista: Miten voisi olla? Miten pitäisi olla? * Työkonferensseissa * Moniammatillisissa kehittämisryhmissä * Työpaikkakokouksissa => vaikutusmahdollisuus => osallisuus => motivaatio => sitoutuminen KEHITTÄMISTAVOITTEET * kehittämisohjelmat * ei vain paperilla * myös käytäntöön * pienin askelin ”SANAT TEOIKSI!” Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 178 Tuloksellisuuden ja työelämän laadun keskinäisyhteys – kehittämistyön ohjauksen käsitteellisenä viitekehyksenä Laatu-kehittämisote Kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuuden ja työelämän laadun tutkimusohjelma, Laatu-projekti, oli merkittävä tutkimusohjelma, joka toteutettiin Työelämän tutkimuskeskuksessa osallistavan toimintatutkimuksen metodilla 1991–1994 (Kevätsalo 1990; Kasvio ym. 1994; Kuula 1999). Projektilla vastattiin myös lom-projektin arvioinneissa esitettyyn kritiikkiin, jonka mukaan hankkeista ja niiden kehittämistyön ohjaamisesta puuttui käsitteellinen viitekehys, joka olisi antanut kehittämistyölle suuntaa ( Qvale 1994). Laatu-projektin teoreettinen viitekehys, jota käytettiin toimintatutkimuksen interventioiden käsitteellisessä ohjauksessa (concept driven change, Gustavsen ym. 1996; Syvänen 1999), koostui henkilöstövoima varojen strategisen johtamisen (shrm) sateenvarjoteoriasta (Storey 1987; Walton 1985; Mohrman 1990) ja sosioteknisen teorian Organizational Assessement -lähestymistavan kausaalimallista (Lawler ym. 1980a; 1980b; Sheashore ym. 1983, jatkossa oa-malli). Tutkimusperinteessä oli hyödynnetty myös korkeatuottoisten ja korkean sitoutumisen organisaatioista ja itseohjautuvista tiimeistä saatuja tutkimustuloksia ( Buchanan & McCalman 1989; Buchanan 1992; Walton 1985; Lawler 1986; Cummings 1978). oa-mallia sovellettiin, koska se sisälsi teoreettisen mallin tuloksellisuuden ja työelämän laadun keskinäisyhteydestä, jota oli myös empiirisesti testattu. oa-mallin mukaan työorganisaatioiden tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun voidaan vaikuttaa samoilla yksilöja yhteisötasoisilla henkilöstötyön suunnitteluparametreilla, joita ovat 1) yksilöllinen suorituskyky, 2) motivaatio sekä 3) kontrolli ja koordinaatio (Lawler ym. 1980a; 1980b; Seashore ym. 1983; Lawler 1982; Walton 1985). Nämä henkilöstötyön suunnitteluparametrit vaikuttavat tiettyjen muuttujien välityksellä Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 179 samanaikaisesti sekä henkilöstön kokemaan työelämän laatuun (quality of working life) että tuloksellisuuteen (operating effectiveness). Toimintatutkimuksen, kehittämisen, uudistumisen ja motivaation kannalta keskeiset tekijät eli oppiminen ja luovuus paikantuvat oa-mallin yksilöllinen suorituskyky -parametriin. Sama parametri vaikuttaa motivaation välityksellä myös työn tuottavuuteen ja työtyytyväisyyteen (Syvänen 2003). oa-mallissa on hyödynnetty myös organisationaalisen oppimisen, organisaation kehittämisen (od) ja oppivan organisaation teorioita (Argyris & Schön 1978; Schön 1983). Näissä teorioissa osaaminen ja oppiminen mielletään motivoitumisena, ymmärtämisenä ja sitoutumisena kolmen tasoiseen oppimiseen eli 1) organisationaaliseen (koko organisaatiotaso), 2) ryhmäperustaiseen (ammattiryhmät, itseohjautuvat tiimi) ja 3)yksilölliseen taitojen ja osaamisen kehittämiseen. Yksilöja työyhteisötasolla kyse on laajan osaamisen hankkimisesta ja ylläpitämisestä, oma-aloitteisesta osaamisen omaehtoisesta kehittämisestä sekä työnantajan, johdon ja esimiesten uudistavan johtamisen näkökulmasta erilaisten oppimismahdollisuuksien tarjoamisesta sekä edistämisestä. Kaksi muuta henkilöstötyön suunnitteluparametria, joissa oppiminen on keskeisessä roolissa ovat kommunikaatio ja koordinaatio, jotka toteutuvat yhteistoiminnan, viestinnän (avoin tiedonkulku ja viestintä, tiimien sisäinen viestintä) ja organisoitumisen (itseohjautuvat tiimit, työkierto) kautta. Yksilölliseen suorituskykyyn liittyy eri tarpeiden tyydyttyminen ja oppimisen kannalta keskeisessä roolissa on kasvun tarve. Malli oli luonteeltaan monitieteinen viitekehys, jossa perinteistä arviointitutkimusta oli täydennetty laajalla ja huolellisesti laaditulla mittaristolla, joka kuvasi sekä organisaation sisäistä tilaa että sen ulkoiseen toimintaympäristöön liittyviä tekijöitä. (Kasvio 1990; Kasvio ym. 1994.) Mittaristoa hyödynnettiin Laatu-projektissa työstetyssä ”Työelämän laatu” -kyselyssä (Nakari 1992; 1994; Kasvio ym. 1994). Kyselyllä mitattiin tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun vaikuttavien tekijöiden tilaa työpaikoilla ennen ja jälkeen intervention. Kysely on ollut kehittämisotteessa keskeinen arviointimenetelmä ja se onkin vakiintunut tärkeäksi työkaluk- Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 186 tumaan dialogisessa johtamistavassa. Dialoginen johtaminen ja kehittäminen edellyttävät yhteistoimintaa ja vastavuoroisuutta, siksi kehittämiseen osallistuivat myös työyhteisön muut jäsenet laajasti. Tutkimuksen tuloksena syntyi käsitys ja ymmärrys dialogisen johtamistavan piirteistä, dialogisesta organisaatiosta ja sen rakenteista, organisatorisista dialogitiloista sekä dialogisen johtamisen avaimista ja lukoista. (Syvänen ym. 2015; Syvänen 2014.) Dinnon teoreettinen viitekehys pohjautuu laajaan kansalliseen ja kansainväliseen johtamis-, luovuus-, innovaatio-, oppimisja motivaatioteoreettiseen tutkimukseen (Syvänen ym. 2015). Laajana taustateoriana käytettiin tuloksellisuuden ja sisäisen tehokkuuden, työelämän laadun, yhteistoiminnan, johtamisen ja organisationaalisen ja yhteisöllisen oppimisen integroivia lähestymistapoja. Johtamistavan piirteinä niissä korostuvat yhteistoiminnallisuus, työntekijöiden laajat osallistumisja vaikutusmahdollisuudet, dialogisuus ja vuorovaikutus, sisäinen motivaatio ja uudistuminen. Eri lähestymistapoja ja teorioita analysoitiin ja hyödynnettiin erityisesti niiden tekijöiden osalta, joilla on todettu olevan myönteisen yhteisvaikutuksen tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Nämä tekijät olivat kontekstuaalisia (toimintaympäristö), organisaationaalisia, työyhteisöllisiä, ryhmäperusteisia ja yksilöllisiä, jotka kytkeytyvät toisiinsa sisäisen motivaation välityksellä. Dialogisen johtamisen teoreettisen viitekehyksen rakentamisessa hyödynnettiin myös seuraavia johtamisen teorioita ja lähestymistapoja: 1. transformationaalinen eli uudistava johtaminen (Burns 1978; Bass & Avolio 1994; Avolio & Bass 1995; Yukl 1999; Sheard & Kakabadse 2002; Hetland & Sandal 2003), 2. palvelujohtaminen (Greenleaf 1977; 2002; Northouse 1997/2007), 3. arvostava johtaminen (Whitney, Trosten-Bloom & Rader 2010), 4. luovuuden johtaminen (Amabile 1983; 1997; 1998; George 2008; George & Zhou 2007; Hackman & Oldham 1980; Shalley ym. 2004; 2009; Zhou 2003; Oldham & Cummings 1996) ja Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 187 5. dialoginen johtaminen, päätöksenteko ja kehittäminen (Isaacs 1999; 2001). Dialogisen johtamisen viitekehys (Syvänen ym. 2015) jakautuu kolmeen eri osa-alueeseen kuvion 6.2 mukaisesti. Viitekehyksen eri osat ja niihin liittyvät ilmiöt ja tekijät ovat monimutkaisissa, toinen toisiinsa kietoutuneissa keskinäisissä vaikutussuhteissa. Samat johtamisen ydintekijät (1) vaikuttavat keskinäisin vaikutusmekanismein päätavoitteisiin (2) saamalla aikaan vaikuttavuutta (3). Dialogisen johtamisen ytimet ovat yhteistoiminta ja dialogisuus, työn hallinta ja osaaminen, työmotivaatio ja uudistuminen. Uudistuminen määriteltiin kehittämisen, oppimisen ja luovuuden symbiooksi, jonka keskiössä on dia logi (Syvänen ym. 2013). Dialogi on jo itsessään oppimisprosessi ja kasvattava vuorovaikutussuhde (Burbules 1993). Uudistuminen jäsennettiin teoreettisesti käytäntöperustaisen oppimisen, luovuuden johtamisen, tutkimusavusteisen kehittämisen ja dialogin kautta. Zuboff (1990) oli yksi heistä, jotka esittivät jo 1990-luvun alussa, että oppiminen on tulokselliKuvio 6.2. Dialogisen johtamisen monitieteinen viitekehys Yhteistoimintaa ja dialogisuutta Työn hallintaa ja osaamista Työmotivaatiota Uudistumista; oppiminen, luovuus ja kehittäminen Työn tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä ”Tehokkuuden johtamista” Tuloksellisuutta (taloudellisuus, tuottavuus, vaikuttavuus) Innovaatiota * sosiaaliset * prosessi * tuote * teknologia Työelämän laatua (sis. työhyvinvointi, työterveys, työkyky) Kestävää kilpailukykyä & kestävää työelämää Dialoginen johtaminen ymmärtää, osaa ja tukee 1. Ydintekijät 2. Päätavoitteet 3. Vaikutukset Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 188 sen ja tuottavan toiminnan sydän. Burbulesin (1993) mukaan kolme dialogiin perustuvaa oppimisen sääntöä ovat osallistuminen, sitoutuminen ja vastavuoroisuus. Sengen (1990) mukaan oppivan ja uudistuvan organisaation viisi ulottuvuutta tiivistyvät henkilökohtaiseksi kasvuksi, mielen malleiksi, yhteisen vision luomiseksi, tiimioppimiseksi ja systeemiajatteluksi. Ytimillä on suora vaikutus työtyytyväisyyteen ja työn tuottavuuteen. Dia logisen johtamisen päätavoitteet ovat innovatiivisuus, tuloksellisuus ja työelämän laatu. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edistää organisaation toiminnan ja palvelutuotannon laajempia vaikutuksia eli kilpailukykyä ja kestävää työelämää. Oppiminen jäsentyi organisaatioiden dialogisten oppimisyhteisöjen kautta (Tikkamäki 2006), joiden teoreettiset juuret ovat käytäntöperustaisessa lähestymistavassa (practice-based theorizing, approach) (Nicholini, Gherardi & Yanow 2003) sekä Wengerin (1999) communities of practice -ajattelussa. Lähestymistavan mukaan motivaatio ja halu yhteistoimintaan syntyvät organisoitumisen ja johonkin kuulumisen perusteella. Oppiminen nähdään yhteisöllisenä prosessina, jossa korostuu yhteisöön kuuluminen, kollektiivisten merkitysten rakentaminen (Weick 1995) ja oppimisen käytäntölähtöisyys. Oppiminen toteutuu jokapäiväisiin toimintoihin, erilaisten yhteisöjen ja organisaatioiden prosesseihin osallistumalla ( Nicholni ym. 2003; Wenger 1999). Keskeisiä elementtejä ovat tekeminen, organisoituminen, johonkin kuuluminen, ymmärtäminen, muuttaminen ja tietämisen rakentaminen (Wenger 1999; 2003). Niissä on keskeistä yksilö-, ryhmäja organisaatiotasoilla tapahtuva aktiivinen ja sitoutunut 1) osallistuminen, 2) sosiaalinen vuorovaikutus (tuki, avoimuus, luottamus), 3)tietämisen rakentaminen ja jakaminen sekä 4) reflektointi (Tikkamäki 2006). Ne ovat hyvin yhteensopivia aiemmin mainittujen Burbulesin (1993) dialogisen oppimisen periaatteiden kanssa. Organisaatioiden arjessa nämä neljä oppimisyhteisöjen ulottuvuutta ovat tiiviisti toinen toisiinsa kietoutuneita ja toisensa läpileikkaavia prosesseja (Tikkamäki 2006). Organisaatioiden kehittämisessä ulottuvuudet jäsentyvät seuraavalla tavalla. Kun työyhteisön jäsenet toteuttavat perus- Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 189 tehtäväänsä, he osallistuvat, ovat sosiaalisessa vuorovaikutuksessa sekä rakentavat tietämistä. Tietäminen koostuu yksilöllisesti ja sosiaalisesti jaetusta ammatillisesta osaamisesta ja tieto-taidosta ja muuttuu, kehittyy sekä uudistuu yksilöllisen ja kollektiivisen reflektoinnin avulla. Tavoiteltaessa tietoista oppimista, on tärkeää pysähtyä säännöllisesti arvioimaan, perustelemaan ja kyseenalaistamaan omia ja yhteisiä ajatteluja toimintatapoja. Reflektointi on luonteeltaan ajattelua, arviointia ja kokeilua, joka toteutuu osallistumisen prosesseissa yksilöja yhteisötasolla ja parhaimmillaan johdon tukemana ja ohjauksessa (Hilden & Tikkamäki 2013; Hilden ym. 2014). Tietoisten reflektiivisten pysähtymisten avulla työyhteisöjen jäsenet tulevat tietoiseksi osallistumiskokemuksistaan, tunnistavat uusia näkökulmia ja löytävät vaihtoehtoisia toimintatapoja sekä suuntaavat toimintaa kohti asetettuja tavoitteita. Reflektio edellyttää dialogia ja dialogi edellyttää reflektiota. Reflektio edellyttää myös osallistumista. Oppimisyhteisöjen ulottuvuus sosiaalinen vuorovaikutus ja tuki konkretisoituvat osallistumisessa, vertikaalisessa ja horisontaalisessa yhteistoiminnassa ja organisaation rakenteissa, tietämisen rakentamisen ja reflektiivisyyden prosesseissa. (Tikkamäki 2006.) Dialogisen kehittämisen edistäjät, vaikutukset ja esteet Osana Dinnoa tehtiin arviointitutkimus (Syvänen & Loppela 2013a; 2013b; Loppela 2014a–b; Syvänen ym. 2015, 187–207), joka kohdentui yhteistoiminnallisiin ja dialogisiin kehittämishankkeisiin, joita oli toteutettu organisaatio-talousteoreettisella kehittämistavalla (Syvänen 2004–2011) ja Keskustellen työkuntoon -toimintamallilla (Loppela 1999–2007). Organisaatio-talousteoreettisen kehittämistavan arviointi perustuu kehittämishankkeiden johdon (ylin johto, johtoryhmät, keskijohto, lähiesimiehet), henkilöstön (yhteistoimintavastaavat, luottamusmiehet, työntekijät) sekä hankkeita ohjanneiden tutkijoiden, kehittäjien ja konsulttien itseja yhteis arviointiin. Arviointiaineistoja olivat myös kehittämishankkeiden aikana, niiden lopussa ja jälkikäteen tehdyt arvioinnit, joita olivat hank- Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 190 keiden aikana toteutettu prosessiarviointi, kyselyt, arviointipajat, sähköiset kyselyt ja haastattelut. Keskustellen työkuntoon -toimintamallilla toteutettujen kehittämishankkeiden arvioinnin tulokset perustuvat neljällä eri toimialalla – kaupan ala, sosiaalija terveysala, liikuntatoimi ja nuorisotoimi – toteutettujen kehittämishankkeiden arviointitutkimukseen (Loppela 2014a; 2014b). Arviointitietoa on kerätty toimintamallin eri vaiheiden mukaisesti ja sitä on analysoitu jokaisen kehittämishankkeen osalta. Analysointi on tapahtunut sisällön analyysin periaattein ja siten kyse on laadullisesta analyysistä. Arviointitietoa on kerätty pääsääntöisesti lomakekyselyin. Arviointietoa on haettu kyselyllä työntekijäryhmälle kehittämissuunnitelman toimivuudesta työyhteisön kehittämisen välineenä sekä siitä, miten laaditut tavoitteet ovat tukeneet työyhteisön kehittymistä ja miten työyhteisöt kokevat kehittämissuunnitelman käytön tarpeellisuuden jatkossa. On myös selvitetty sitä, mitkä tavoitteet on kyetty saavuttamaan parhaiten ja mitä puolestaan ei ja miksi ei. Selvitettiin myös, miten kehittämistavoitteiden saavuttaminen on tukenut työntekijöiden työhyvinvointia. Kysymyksiä on esitetty sekä työntekijöille että esimiehille ja ylemmälle johdolle. Saadut tulokset osoittavat mallin toimineen hyvin kehittämistyön välineenä ja tukena. Molemmat arvioinnit toivat esille seuraavia piirteitä, jotka liittyvät kehittämisen teoreettis-metodiseen viitekehykseen: 1. Osallistavan ja kommunikatiivisen toimintatutkimuksen peruslähtökohta: hankkeet ovat vastanneet erittäin hyvin työpaikkojen, niiden johdon ja työntekijöiden todellisiin tarpeisiin. 2. Tutkimusavusteinen kehittämistapa: tuloksellisuuden ja työelämän laadun teoreettisen viitekehyksen käyttö muutoksen ja kehittämistyön ohjaamisessa. 3. Kehittämisen eri voimavarat: laaja henkilöstön osallistuminen – mukana työntekijät, johto, osassa myös poliittisia tahoja ja asiakkaita, edisti sitoutumista, vastuun ottamista kehittämisestä ja muutostarpeiden ymmärtämistä; muut voimavarat: aikaa, rahaa, tiloja, Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 191 ulkopuoliselta toimintatutkijalta tai muulta ulkopuoliselta asiantuntijalta saatu tuki ja kehittämistyön ohjaus. 4. Osallistujien myönteinen suhtautuminen ja asenteet kehittämiseen, oppimiseen ja muutokseen. 5. Yhteistoiminnallinen, osallistava ja dialoginen kehittämistapa ja kehittämisrakenteet: demokraattinen dialogi, dialogi, dialogisuuden tärkeimpien periaatteiden toteutuminen, osallistavat ja aktivoivat kehittämismenetelmät, kehittämisorganisaatio. 6. Kehittämistyön ohjaajien roolit ja osaaminen: suunnitelmallisuus, systemaattisuus, analyyttisyys, ilmiöiden sanoittaminen, johtopäätökset, seuranta, objektiivisuus ja puolueettomuus. Tärkeimpiä kehittämisdialogien sisältöjä, joilla on ollut vaikutusta työelämän laatuun, tuloksellisuuteen ja uudistumiseen ovat olleet organisaatioiden ja johtamisen tavoitteellisuuteen liittyen arvot, perustehtävä, tulevaisuudenkuvat, linjaukset ja suunnat. Mieleenpainuvimpia tilanteita oli, kun työpaikan ihmiset olivat tulleet kolmen tunnin kehittämisistuntoon ja heijastin seinälle kysymyksen ”Miksi teemme tätä työtä”. Teemasta keskusteltiin kolme tuntia ja keskustelun avulla tuotettiin arvot ja perustehtäväkuvaus. Istunnon jälkeen johtaja sanoi, että ”on sulla erikoinen tyyli. Minä olen tottunut kymmenien kalvojen sulkeisiin tässä ajassa ja sinulla oli heijastettuna vain tuo yksinkertainen kysymys, joka sai aikaan keskustelun, joka liikkui koko ajan työn kannalta kaikista olennaisimpien kysymysten äärellä.” Silloin oivalsi itse päässeensä ytimeen, missä syntyy ihmisten motivaatio ja työhyvinvointi. (Kehittäjän arvio) Perustehtäväja arvotyöskentely on parantanut työntekijöiden fokusointia siihen, mikä työssä on tärkeintä. (Kehittäjän arvio) Tärkeitä ovat olleet yhteiset pelisääntöjen työstöt ja sopimiset. Pelisääntöjen sisältöjä olivat erityisesti työja johtamiskäyttäytyminen, ristiriitojen Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 192 hallinta sekä henkisen kuormituksen ja kiireen ehkäisemisen pelisäännöt. Johtamiseen ja esimiestyöhön sekä rakenteisiin liittyviä keskeisiä dialogien sisältöjä olivat johtaminen ja esimiestyö, valta ja vastuut. Työn rikastamista ja laaja-alaistamista on tapahtunut työnkuvia laajentamalla ja vastuualueita tarkentamalla. Sopivassa määrin lisävastuun saaminen ja osallistumismahdollisuudet ovat lisänneet motivoitumista samoin kuin osallistuminen yhteiseen päätöksentekoon ja henkilökohtaisen kehittymisen mahdollisuus työssä. Hedelmällisiä kehittämiskeskusteluja hankkeissa koettiin myös käydyn työhyvinvoinnista, dialogisuudesta ja palkitsemisesta, kannustuksesta ja palautteesta, erilaisuudesta, muutoksesta ja kehittämisestä. Myös palaverikäytänteitä on arvioitu ja kehitetty. Eniten vaikutusta on ollut siihen, että kehittämisestä on tullut työpaikoilla normaali, arkeen kuuluva asia, josta jokainen työntekijä on velvollinen kantamaan vastuuta. Kun on opittu keskustelemaan kehittämisestä, rohkeus ottaa osaa kehittämiseen on kasvanut ja kynnys oman mielipiteen esille tuomiseen madaltunut. (Kehittäjän arvio) Taulukkoon 6.1 on koottu arvioinnin tulokset tiivistetysti. Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 193 Taulukko 6.1. Yhteenveto yhteistoiminnallisen, dialogisen, tutkimusavusteisen kehittämisen edistäjistä (mukailtu Syvänen & Loppela 2013a–b) Kehittämistä edistäviä tekijöitä 1 Johtaminen ja esimiestyö • osallistavan johtamisen käyttöönotto, aito sitoutuminen johtajien ja esimiesten taholta dialogiseen kehittämiseen • halukkuus tiimien ja ryhmien kokouskäytänteiden kehittämiseen 2 Kehittämisen rakenteet ja resurssit kunnossa • erilaiset kehittämisen tilat kunnossa • mahdollisuus varata aikaa ja sopiva fyysinen tila kehittämistyöhön 3 Kehittämistarpeet • nostetaan esille aidosti yhteiset kehittämistarpeet ja tavoitteet • on uskallusta keskustella avoimesti ja luottamuksellisesti, myös vaikeista asioista 4 Hyvä vuorovaikutus eri osallisten kanssa, viestintä ja tiedonkulku sujuvaa ja avointa • viestinnän ja tiedonkulun varmistaminen • avoin ja luottamuksellinen vuorovaikutus eri tahojen kesken; työntekijät, työnantajat, johtajat, ammattihenkilöt, eri ammattiryhmät, päättäjät 5 Erilaisuuden ja yksilöllisyyden hyödyntäminen • uusien näkökulmien hyödyntäminen, erilaisten tietojen, taitojen ja osaamisen hyödyntäminen laajasti, yhteisen ymmärryksen ja tiedon luominen 6 Aito dialogisuus toteutuu käytännössä • tasa-arvo, oikeudenmukaisuus, arvostus ja kunnioitus sekä • luottamus, avoimuus ja turvallisuus tukevat dialogista kehittämistä ja toteutuvat käytännössä 7 Oppiminen, kehittyminen ja uudistuminen • nähdään mahdollisuutena ja positiivisena asiana 8 Laaja, aktiivinen ja vastuullinen yhteistoiminta eri toimijatahojen kanssa • poliittisten päättäjien ja erilaisten tukitoimintoja tarjoavien tahojen tai palvelujen kanssa mm. työsuojelutoiminta ja työterveyshuolto, ammattiyhdistys 9 Tutkimusavusteinen kehittämistapa • ulkopuolisella, puolueettomalla asiantuntijalla (toimintatutkija, työyhteisökehittäjä, konsultti) ja osaamisella on tärkeä merkitys hankkeen/kehittämisen käynnistäjänä ja kehittämisprosessien ohjaajana eri toimijoiden kanssa yhteistoiminnassa • tuo teoreettista ja tutkimustietoa paikallisille toimijoille työelämän eri ilmiöistä ja niiden välisistä suhteista → saadaan kehittämisdialogien sisällöiksi • tuo yhteistoiminnallisia ja dialogisia kehittämismenetelmiä ja työkaluja, joiden avulla dialogi syvenee ja reflektio mahdollistuu Kehittämistyöllä on ollut paljon myönteisiä vaikutuksia. Kehittämistyön vaikuttavuutta ovat arvioineet johdon ja työntekijöiden edustajat sekä kehittämistyön ohjaajat. Näiden tahojen kokemukset kehittämisen vaikutta- Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 194 vuudesta on ollut kauttaaltaan samansuuntaista. Parhaan vaikuttavuuden koettiin kohdentuneen perustehtävän hoitamiseen, työyhteisön henkilösuhteisiin ja ilmapiiriin, työntekijöiden vaikutusja osallistumismahdollisuuksiin sekä työmotivaatioon. Myös työyhteisön toiminnan, avoimuuden ja yhteisen oppimisen on todettu kehittyneen yleisesti konkreettisten kehittämistavoitteiden saavuttamisen lisäksi. Työilmapiiri, työkäyttäytyminen, erilaisuuden hyväksyminen, työn laatu ja asiakaslähtöisyys ja yhteistyö eri tahojen kesken on ovat parantuneet ja lisääntyneet. Myös vuorovaikutus on lisääntynyt eri henkilöstöryhmien välillä ja sisällä, jolloin muutosten kokeilu ja läpivienti työssä on tullut uudeksi toimintatavaksi. (Kehittäjän arvio) Työntekijät ovat kokeneet erityisesti työilmapiirin parantuneen ja työmotivaation lisääntyneen. Esimiesten mukaan aikaisemmin hiljaiset työntekijät ovat osallistuneet yhteiseen keskusteluun ja kehittämiseen aiempaa enemmän. On opittu ja harjaannuttu käyttämään dialogitaitoja ja dialogisia kehittämismenetelmiä ja työkaluja. Siten esimiehet ja johtajat ovat saaneet uusia konkreettisia työkaluja kehittämistyön ja johtamisen tueksi. Keskeinen vahvuus on, että luodaan foorumeita, jotka mahdollistavat dialogin käymisen. Parhaat kehittämisajatukset ja ideat syntyvät, kun yhdessä käydään läpi arjen työhön liittyvää problematiikkaa. Yhteinen keskustelu avaa kanavia tuoda asioita esille turvallisesti ja leimautumatta. Kehittämistapa luo ”tiloja”, joissa vuorovaikutuksen avulla opitaan ja oivalletaan uusia näkökulmia ja asioita. (Kehittäjän arvio) Myönteisen vaikuttavuuden taustalta löytyy se, että työyhteisöissä on opittu keskustelemaan avoimesti ja ottamaan vaikeatkin asiat ja ristiriidat käsittelyyn ja ryhdytty myös ratkaisemaan niitä. Niiden käsittelyyn on sisältynyt tarvittaessa myös ”tehtyjen virheiden” ja “mokien” yhteinen käsit- Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 195 tely ja niistä oppiminen. Kehittämiskeskusteluissa on saatu toteutumaan kaksi-/monikehäinen oppiminen (Argyris & Schön 1978). Arviointitulosten mukaan dialoginen kehittäminen on vaikuttavaa ja kannattaa. Yksittäisten hankkeiden lopussa tehtyjen arviointien mukaisesti vaikuttavuus on ollut samansuuntaista. (Syvänen 2008a; Syvänen & Kokkonen 2011) Taulukkoon 6.2 on koottu keskeisimmät kehittämistyön esteet. Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 202 työyhteisössä yhdessä koko työtiimin kanssa, ei siitä irrallaan pelkästään johtajien keskuudessa. Dialogisuuden merkitys on vahvistunut tutkimusja kehittämisotteen viitekehyksessä viime vuosina, vaikkakin demokraattinen dialogi on ollut metodin ydin ja kantava voima alusta alkaen. Digitalisoituvassa ja teknistyvässä maailmassa dialogille on tilausta yhä enenevässä määrin. Tarve inhimilliselle kohtaamiselle, tunteiden välittymiselle ja yhteisymmärrykseen perustuvalle vuorovaikutukselle tulee vain korostumaan. Dialogi haastaa kokemusten jakamiseen ja tunteiden huomioimiseen ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämä edistää myös toinen toistensa tuntemaan oppimista. Vaikeiden dialogien käyminen helpottuu ja konflikteja kyetään ennaltaehkäisemään, kun osataan ja halutaan ottaa ristiriitojen syitä puheeksi ja ratkaista niitä yhdessä. Isaacsin mukaan dialogi on enemmän kuin pelkkä menetelmä tai metodi, se on olemisen tapa. Tätä olemisen tapaa voi oppia ja siinä voi kehittyä. Mutta kuten kaikkien taitojen oppiminen, myös dialogitaitojen kehittäminen, edellyttää tavoitteellista ja sitkeää harjoittelua. Dialogisuuden kehittäminen ja dialogitaidoissa kehittyminen on syvällinen, ja tästä syystä myös aikaa vievä yksilön, yhteisön ja organisaation, muutosprosessi. Tämän oppimisprosessin käynnistäminen tuettuna toimintana mahdollistuu tutkimusavusteisessa kehittämisessä. Fasilitointi ja tuki turvaavat osallistujille tietoisen ja tavoitteellisen oppimisen ja kehittymisen tilan, joka muuten hukkuisi helposti kiireisen työn arkeen. Dinnon tulosten mukaan monet uudistumista mittaavat muuttujat korreloivat tuloksellisuuden kanssa. Uudistuminen on siten tärkeä tuloksellisuuden tekijä. Tulokset kertovat myös siitä, että uudistuminen on työpaikoilla heikolla tasolla: tiedon ja osaamisen jakamiseen ei kannustettu eikä siitä palkittu, työn arjessa ei ollut aikaa ajattelulle ja ideoinnille eikä työpaikkakokousten ilmapiiriä koettu innostavana ja osallistavana. Tarve dialogiselle kehittämiselle on suuri. Dialogiset oppimisyhteisöt toimivat parhaimmillaan organisaation uudistumisen turvaavina kehittämisen tiloina. Työjärjestelyillä, johtamiskäytännöillä ja kehittämisrakenteilla Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 203 voidaan uudistumiselle rakentaa tilaa ja aikaa työn arkeen. Voidaan esimerkiksi pysähtyä arvioimaan, miten palaverit ja kokoukset, kehityskeskustelut ja kehittämistilaisuudet sekä keskusteluja johtamiskulttuuri palvelevat dialogista uudistumista. Uudistuminen edellyttää luovuutta ja luovuuspotentiaalin hyödyntämistä. Luovuutta on yleisesti pidetty lähtökohtana kaikelle innovaatiotoiminnalle, jonka hyödyntämistä johtamisella voidaan edistää. Vaikka luovuuden hyödyntäminen on tunnistettu tärkeäksi kilpailutekijäksi, ei organisaatioissa useinkaan ole käytössä luovuuteen kannustavia toimintatapoja tai johtamiskulttuuria. Kehittämistyöllä on ollut positiivista vaikutusta myös henkilökohtaisesti koettuun työmotivaatioon. Eri työmotivaatioteorioiden mukaisesti motivaatioon positiivisesti vaikuttavien tekijöiden äärelle tulisikin pysähtyä. Niitä ovat työntekijöiden tasa-arvoinen kohtelu, esimiehen tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus, työn tavoitteiden mitoittaminen resursseihin nähden, vaikutusmahdollisuus oman työn sisältöön ja siihen liittyviin muutoksiin, vaikutusmahdollisuudet koko työyhteisön toimintaan, oppimisja kehittymismahdollisuudet, palkitsemisen ja työn tavoitteiden tasapaino, palkitsemistapojen merkityksellisyys työntekijöille sekä tiedottamisen ja viestinnän avoimuus sekä ylipäätään oman työn merkitykselliseksi kokeminen. Näihin asioihin on mahdollista vaikuttaa dialogisen kehittämisen ja johtamisen avulla. Yksilöllisyys on yhteisöllisyyden lähtökohta, ja niiden samanaikainen huomioiminen on keskeistä ja osaltaan mahdollistaa työmotivaation tukemisen. SoteDialogit-hankkeessa (2019–2021) tartutaan dialogisella ja tutkimusavusteisella kehittämisotteella sote-organisaatioiden haasteisiin. Dialogia, reflektiota ja uudistumista ja niiden johtamista ja ohjaamista tarkastellaan metakompetensseina ja yliammatillisina taitoina, joita työpaikoilla tullaan arvioimaan, kehittämään ja syventämään. Dialogi ja reflektio ovat välttämättömiä resilienssiä ja uudistumiskykyä lisäävinä ammatillisen osaamisen ytiminä. Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 204 Johtaminen ja esimiestyö, vastuut ja velvollisuudet, työn hallintaa edistävät tai alentavat tekijät sekä psykososiaaliset riskit ja ristiriidat ja niiden hallinta yksilöja ryhmätasolla ovat tärkeitä sisältöjä kaikkien työpaikkojen eri asemissa työskentelevien keskinäisille dialogeille. Jatkuvan muutoksen ja organisoitumisen tilassa organisaatioiden rakenteista, toimintatavoista ja pelisäännöistä tarvitaan jatkuvia neuvotteluja, joissa rakennetaan ja luodaan yhteistä ymmärrystä ja yhteisiä merkityksiä. Näiden dialogien ydin on se, miksi ja miten uudistutaan, ja millainen on paras mahdollinen perustehtävän tuloksellista toteuttamista tukeva, henkilöstön työhyvinvointia ja laaja-alaista osaamisen käyttöä edistävä työpaikka. Yhteistyö muiden dialogitutkijoiden, -toimijoiden ja -kehittäjien kanssa (esim. Sitran Erätauko, Huikeeta työtä! – Dialoginen työelämän kehittämisverkosto, Academy of Professional Dialogue) lisäävät kehittämistoiminnan volyymia ja mahdollistavat kehittäjien oppimisen toinen toisiltaan. Sitra on vienyt dialogia aktiivisesti ja laajasti eteenpäin suomalaisen yhteiskunnan eri sektoreilla Erätauko-dialogikonseptillaan. Erätauko pitää päämääränä dialogista käännettä, sillä ”dialogin avulla on mahdollista luoda uutta tietoa ja tiedon tulkintoja organisaatioiden ja instituutioiden raja-aitojen yli”. Työelämän ja työyhteisöjen kehittämisen johtolangaksi sopii erityisen hyvin ajatus: ”Aiemmin Suomessa johdettiin strategioilla, jotka sitten pantiin toimeen. Dialoginen käänne tarkoittaa sitä, että tuo sääntö kääntyy päälaelleen.” (Heikka 2018.) Kansainväliseen Academy of Professional Dialogue -verkostoon liittyminen ja verkoston alle perustettu Suomen maaryhmä (Tampereen yliopiston Kielikeskus ja Työelämän tutkimuskeskus yhdessä) edistävät niin opetuksen, tutkimuksen, kehittämisen kuin konsultoinninkin alueilta tulevien dialogiammattilaisten verkostoitumista ja yhteistyötä. Yhteistyö eri alojen kehittäjien kanssa edistää myös kehittämisotteen kehittymistä. Vaikka kehittämisotteella on vahva perusta ja vakuuttavat näytöt, on sen myös omien oppiensa mukaisesti uudistuttava kyetäkseen vastaamaan työelämän tarpeisiin. Työelämän haasteet, yhteiskunnalliset ja globaalit muutokset, digitalisaatio ja 24/7-valmius kuluttavat työntekijöitä, ja ihmisiä ylipäätään. Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 205 Tarvitaan pysähtymispaikkoja yhdessä ajattelulle, reflektiota ja analyyseja, uudistumista sekä epäkohtien ja ongelmien ratkaisemista – yhdessä. Dialoginen kehittäminen on avain kyseisten tavoitteiden toteuttamiseen. Dialogi tarjoaa kaikille peilin tarkastella sekä omaa että muiden vuorovaikutusta ja kehittää tätä osaamista. Pitäisi saada aikaan muutoksia myös rakenteissa. Se on melko haasteellista. Yhteistoiminnallisuus on se ihmelääke, joka suotuisissa oloissa voi saada aikaan vaikka mitä. Kysyntää yhteistoiminnallisuuden oppimiselle ja kehittämiselle on edelleen, sillä kaikesta digitaalisuuden ym. teknologian kehittymisestä huolimatta yksi ei muutu: Ihminen tarvitsee toista ihmistä ollakseen ihminen ihmiselle. (Kehittäjän arvio) Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 206 Kuvio 6.3. Liite: Työelämän laadun, tuloksellisuuden, yhteistoiminnan ja johtamisen tutkimusja kehittämisotteen kehitysvaiheita 1990–2019 1990–1994 Tuloksellisuuden ja työelämän laadun tutkimisen ja kehittämisen tutkimusohjelma, Laatu-projekti Teoreettinen viitekehys: shrm, oa-kausaalimalli, demokraattinen dialogi ja dialogisuus, talousteorian palvelujen tuotantoprosessimalli, organisaatio-oppiminen Tutkimusongelma: Tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämisen esteet ja edistäjät kunnallisessa palvelutoiminnassa Kommunikatiivinen toimintatutkimus, prosessievaluaatio Esitutkimus Laatu-projektin tutkimussuunnitelma 1990 Yleiskirje Suomen kunnille: halukkuus osallistua tutkimusohjelmaan, kartoitus kuntia kiinnostavista teemoista Alkuneuvottelut tutkimuskunnista 1990–1991 ja kuntien erityisistä tutkimusja kehittämiskohteista eli toimintatutkimuksen interventioista Alkukartoitukset/mittaukset 1991–1992 – työelämän laatu -kysely – tuloksellisuuden arvioinnin ja yhteistoiminnan tilan haastattelut 400 kpl – väliraportit teemoittain 1991 Temaattisen alkutyökonferenssit 1992 – tuloksellisuus – yhteistoiminta – henkilöstötyö Interventioiden käynnistystyökonferenssit 1992 – sosiaalija terveystoimi – opetustoimi – ruokapalvelut NYKYTILA: Huikeeta työtä – Dialoginen työyhteisöjen kehittämisverkosto 2016 – konsortiot, toimintatutkimukset, kehittämishankkeet, arviointi-tutkimukset, yhteinen oppiminen, kokemusten vaihto, tuotekehittely Loppuarvioinnit/mittaukset => kehittämisja tutkimustulokset 1993 – kyselyt (työelämän laatu, muut) – haastattelut – kirjalliset arvioinnit – interventioiden kehittämistyön materiaalit – tutkijoiden päiväkirjat – työkonferenssit: sosiaalija terveystoimen interventioiden kehittämistyön ja metodien arviointi – muut arviointitilaisuudet – reflektio KÄSITEOHJAUTUVA, TUTKIMUSAVUSTEINEN, YHTEISTOIMINNALLINEN JA DIALOGINEN KEHITTÄMINEN Kommunikatiivisen/osallistavan toimintatutkimuksen kehittämisprosessit = interventioiden kehittämistyö, muutosprosessit Kehittämisrakenne, dialogin, oppimisen ja reflektion tilat * demokraattinen dialogi, dialogisuus * työkonferenssit * moniammatilliset kehittämisryhmät * työpaikkakokoukset, palaverit * muut yhteistoiminnalliset kehittämisfoorumit Tutkijat/kehittäjät/konsultit yhteistoiminnallisen/kommunikatiivisen/dialogisen kehittämistyön ohjaajina + aineistojen keruu ja prosessievaluaatio/-arviointi eri menetelmin Organisaatio-talousteoreettinen viitekehys 2005 lukien (Syväsen johtama tutkijaja kehittäjäryhmä) 1. Kunnallistalouden väitöskirja, Syvänen 2003 2. Hoteva-toimintatutkimus 2005–2008, työhyvinvointikysely 3. Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2011–2015 * teoreettisen viitekehyksen syveneminen Loppela 2004, Tikkamäki 2006 väitöskirjat => oppimis-, kehittämisja luovuusteoriat (mm. Keskustellen työkuntoon, dialogiset oppimisyhteisöt, dialogin tilat) – Dinnon tulosten ja metodien tuotteistaminen 2016–2018 Dinnovatiivisuuskysely, Dialogivirta-lautapeli, dialogikortit ja -kapula, johtamiskoulutus Laatu-verkoston jäsenten väitöskirjat, arviointi tutki mukset ja metodiset yhteisjulkaisut Laatu-verkoston arviointitutkimus 2004 – metodi ja vaikuttavuus Yhteiset kansainväliset julkaisut 1999, 2008 – case-kuvaukset, dialoginen ja tutkimusavusteinen kehittäminen -metodin arviointi Työkonferenssi Suomessa 2004, 2013 Laatu-verkosto 1995–2015 KT koordinoi Laatu-projektin tuloksien ja metodien soveltaminen – toimintatutkimukset, kehittämishankkeet, TUTKA PD -koulutus 2002–2004 – Työsuojelurahaston ja Työelämän kansallisten kehittämisohjelmien rahoituksella (Tyke, Tykes) – Yhteinen oppiminen, yhteistyö Loppuraportti: Uudistumisen voimavarat 1994 – tulokset teemoittain – kuntakohtaiset raportit Laatu-projektin kansainvälinen arviointi, Qvale 1995 Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 207 Lähteet Alasoini, T. & Pekkola, J. 1989. Muuttuva paperiteollisuus: työn organisoinnin muutos ja uusi työsuhdemalli Kaipolan paperitehtaalla. Työelämän suhteiden neuvottelukunta, 4/1989. Helsinki: Sosiaalija terveysministeriö. Amabile, T. M. 1983. The social psychology of creativity. New York: SpringerVerlag. Amabile, T. M. 1997. Motivating creativity in organizations: on doing what you love and loving what you do. California Management Review 40 (1), 39– 58. Amabile, T. M. 1998. How to kill creativity. Harvard Business Review 76 (5), 76–87. Argyris, C. & Schön, D. 1978. Organizational learning: a theory of action approach. Reading, MA: Addison Wesley. Arnkil, R. 2008. Remembering the future: future dialogue and the future of dialogising. Teoksessa J. Lehtonen & S. Kalliola (toim.) Dialogue in working life. Research and development in Finland. Labour, Education & Society, 13. Frankfurt am Main: Peter Lang GmbH, 131–144. Avolio, B.J. & Bass, B.M. 1995. Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: a multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. Leadership Quarterly 6 (2), 199–218. Bass, B.M. & Avolio B.J. (toim.) 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Buchanan, D.A. & McCalman, J. 1989. High performance work design: the digital experience. Analysis, design and evaluation of man. Routledge. Buchanan, R. 1992. Wicked problems in design thinking. Design Issues 8, 2, 5–21. Burbules, N. 1993. Dialogue in teaching. Theory and practice. Teachers College Press. Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row. Cummings, T.G. 1978. Self-regulating work groups: a socio-technical synthesis. The Academy of Management Review Vol. 3, 3, 625–634. Dewey, J. 1933. How we think. A restatement of the relation of reflective thinking to the educative process. 2. uudistettu painos. Boston: Heath and Company. George, J. 2008. Creativity in organizations. Teoksessa J.P. Walsh & A.P. Brief (toim.) Annals of the Academy of Management 1, 439–477. Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 208 George, J. M. & Zhou, J. 2007. Dual tuning in a supportive context: joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity. Academy of Management Journal 50, 605–622. Greenleaf, R.K. 1977. Servant leadership. New York: Paulista Press. Greenleaf, R.K. 2002. Essential of servant-leadership. Teoksessa L.C. Spears & M. Lawrence (toim.) Focus on leadership. Servant-leadership for the 21st century. New York: John Wiley & Sons, inc., 19–26. Greenwood, D.J., Whyte, W.F. & Harkway, I. 1993. Participatory action research as a process and as a goal. Human Relations 46, 2, 175–191. Gustavsen, B. 1987a. Creating broad change in working life. The lom programme. qwl center. Ontario, Toronto: Ministry of Labour. Gustavsen, B. 1987b. Diffusion and discussion: national strategies for changing working life and the role of democratic dialogue. Teoksessa K. Eklund (toim.) Future of work: viewpoint of social sciences. Helsinki: niva. Gustavsen, B. 1992. Dialogue and development. Theory of communication, action research and the restructuring of working life. Stockholm: Arbetslivscentrum. Gustavsen, B. 2008 Action research, practical challenges and the formation of theory. Action Research 6, 4, 421–437. Gustavsen, B., Ekman, M. & Hofmaier, B. 1996. Concept-driven change: the core element in national workplace development and program. Concept and Transformation Vol. 1, No. 2–3. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamin’s Publishing Company. Gustavsen, B., Hansson, A. & Qvale, T.U. 2008. Action research and the challenge of scope. Teoksessa P. Reason & H. Bradbury (toim.) The Sage handbook of action research. London: Sage publications. Hackman, J. & Oldham, G. 1980. Work redesign. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley. Heikka, T. 2018. Dialogin vuoro. Viisi teesiä päättäjille rakentavasta yhteiskunnallisesta keskustelusta. Helsinki: Sitra. Heikkinen, H. & Jyrkämä, J. 1999. Mitä on toimintatutkimus? Teoksessa H. Heikkinen, R. Huttunen & P. Moilanen (toim.) Siinä tutkija missä tekijä. Juva: atena-kustannus, wsoy, 25–56. Hetland, H. & Sandal, G.M. 2003. Transformational leadership in Norway. Outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology 12, 2, 147–170. Hilden, S. & Tikkamäki, K. 2013. Reflective practice as a fuel for organizational learning. Administrative Sciences 3, 3, 76–95. Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 209 Hilden, S., Tikkamäki, K., Pekkola, S., Saunila, M. & Ukko, J. 2014. Vauhtia pysähtymisestä. https://issuu.com/katitikkamaki/docs/vauhtia_ pysahtymisesta_verkkoon (luettu 13.9.2019). Isaacs, W. 1999. Dialogue and the art of thinking. A pioneering approach to communication in business and in life. usa: Currency. Isaacs, W. 2001. Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään. Helsinki: Kauppakaari. Kalliola, S. 1996. Lewiniläinen ryhmäpäätös kunnallishallinnon työyhteisöissä. Tutki mus yhteistoiminnasta ja toimintatutkijan kenttätyöstä. Sosiaalipsykologian väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto. Kalliola, S. & Nakari, R. (toim.) 1999. The resources for renewal – a participatory approach to the modernization of municipal organizations in Finland. Amsterdam: John Benjamins. Kalliola, S. & Nakari, R. 2004. Yhteistoiminta ja kuntien työpaikkojen kehittä minen. Laatu-verkoston arviointitutkimus. Työelämän kehittämisohjelman raport teja 38. Helsinki: Työministeriö. Kasvio, A. 1990. Työorganisaatioiden tutkimus ja niiden tutkiva kehittäminen: kirjallisuuskatsaus. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos, Työelämän tutkimuskeskus. Sarja T, 4. Tampere: Tampereen yliopisto. Kasvio, A., Nakari, R., Kalliola, S., Kuula, A., Pesonen, I., Rajakaltio, H. & Syvänen, S. 1994. Uudistumisen voimavarat. Tutkimus kunnallisen palvelu tuotannon tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämisestä. Laatu-projektin loppuraportti. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos. T-sarja 14/1994. Tampere: Tampereen yliopisto. Kevätsalo, K. 1990. Kunnallishallinnon työelämän laadun ja palvelutuotannon tulok sellisuu den kehittämisen tutkimusohjelma. Laatu-projektin tutkimus suunnitelma. Työelämän tutki mus keskus. Työraportteja 16/1990. Tampere: Tampereen yliopisto. Kokkonen, A., Strömberg, S. & Syvänen, S. 2014. Dialogisen johtamisen palapeli – kehittämisen välineitä esimiehille. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Kuula, A. 1999. Toimintatutkimus. Kenttätyötä ja muutospyrkimyksiä. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampere: Vastapaino. Lahtonen, M. & Syvänen, S. 2004. Demokraattinen dialogi – vastaus työelämän yhteistoiminnan ja tuottavuuden haasteisiin. Teoksessa J. Lehtonen (toim.) Työkonferenssi Suomessa. Vuoropuheluun perustuva työyhteisöjen kehittämismetodi. Työturvallisuuskeskus. Kuntaryhmä. Helsinki: Edita Prima Oy, 75–88. Sirpa Syvänen, Kaija Loppela & Kati Tikkamäki 210 Lawler, E.E. III 1982. Increasing worker involvement to en hance organizational effec tiveness. Teoksessa P.S. Good man et al. (toim.) Change in organizations. New pers pectives on theory, research, and practice. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Lawler, E.E. III 1986. High-involvement management. Participation strategies for improving organizational performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Lawler, E.E. III, Nadler, D., Cammann, C. (toim.) 1980a. Organiza tional behavior and the quality of work life. New York: John Wiley & Sons. Lawler, E.E. III, Nadler, D. & Cammann, C. (toim.) 1980b. Organizational assessment. Perspectives on the measurement of organiza tional behavior and the quality of work life. New York: John Wi ley & Sons. Lehtonen, J. (toim.) 2004. Työkonferenssi Suomessa. Vuoropuheluun perustuva työyhteisöjen kehittämismetodi. Työturvallisuuskeskus. Kuntaryhmä. Helsinki: Edita Prima Oy. Lehtonen, J. & Kalliola, S. 2008. Dialogue in working life. Research and development in Finland. Labour, Education & Society Volume 13. Frankfurt am main: Peter Lang GmbH. Lehtonen, J., Syvänen, S. & Kokkonen A. 2013. Työkonferenssi. Dialoginen kehittämismetodi. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Leibenstein, H. 1987. Inside the firm: the inefficiencies of hierarchy. Harvard University Press. Lewin, K. 1946. Action research and minority problems. Journal of Social Issues 2, 34–36. Loppela, K. 2004. Ihminen ja työ – keskustellen työkuntoon. Työyhteisön kehittäminen työkykyä ylläpitävän toiminnan viitekehyksessä. Väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto. Loppela, K. 2014a. Työyhteisön innovatiivinen kehittäminen perustuen työnteki jöiden itsearviointiin ja demokraattiseen dialogiin. Työelämän tutkimuspäivien konferenssijulkaisuja 5/2014. Tampere: Tampereen yliopisto. Loppela, K. 2014b. Innovative working community development through selfevaluation and democratic dialogue. Teoksessa O. Broberg, P. Fallentin, P.L. Hasle, A. Jensen, M. Kabel, E. Larsen & T. Weller (toim.) Human factors in organizational design and management xi & Nordic ergonomics society. Dialogisella kehittämisellä tuloksellisuutta, työelämän laatua ja uudistumista 211 Loppela, K. 2016. Työyhteisön ja työhyvinvoinnin dialoginen johtaminen ja kehittäminen -täydennyskoulutuksen suunnittelu asiakaslähtöisesti ja Dinno-tutkimushankkeen tuloksia hyödyntäen. https://www.tsr.fi/ valmiit-hankkeet/hanke?h=116154#tiedote (luettu 10.1.2019). Martin, A.W. 2008. Action Research on a large scale: issues and practices. Teoksessa P. Reason & H. Bradbury (toim.) The Sage handbook of action research. Participative inquiry and practice. Second edition. London, Thousand Oaks, New Delhi, Singapore: Sage Publications, 394–406. Mohrman, A.M., Albers-Mohrman, S., Ledford, G.E. Jr., Cummings, T.G. & Lawler, E.E. III 1990. Large-Scale Organizational Change. San Francisco & Oxford: JosseyBass Publishers. Nakari, R. 1988. Henkilöstö ja esimiehet kunnallisissa työyhteisöissä. Helsinki. Nakari, R. 1992. Työelämän laatu kunnissa. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos. Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja 34/1992. Tampere: Tampereen yliopisto. Nakari, R. 1994. Muutokset työelämän laadussa. Teoksessa A. Kasvio ym. Uudistumisen voimavarat. Tutkimus kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämisestä. Laatu-projektin loppuraportti. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos. T-sarja 14/1994. Tampere: Tampereen yliopisto, 159–214. Nakari, R. 1996. Työelämän monet kasvot – kuntatyöyhteisö. KuntaSuomi 2004 -tutkimuksia. Nro 2, Acta. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Nakari, R. 2000. Muuttuuko työelämä – ja mihin suuntaan? KuntaSuomi 2004 -tutkimuksia Nro 126, Acta. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Nakari, R. 2004. Kuntien erilaistuva työelämä: tutkimus kunnallisista työyhteisöistä 1995–2003. Acta. Helsinki: Suomen kuntaliitto. Nakari, R. & Sjöblom, S. 2009. Toimiva kunnallinen palveluorganisaatio. Työelämän laadun, asiakastyytyväisyyden ja palvelukustannusten väliset yhtey det strategisen henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Nicholini, D., Gherardi, S. & Yanow, D. 2003. Introduction: toward a practicebased view of knowing and learning in organizations. Teoksessa D. Nicholoni, S. Gherardi & D. Yanow (toim.) Knowing in organizations. A practice-based approach. New York: Sharpe, 3–31. Northouse, P.G. 1997/2007. Leadership theory and practice. California: Sage Publications.