Material Docente de Dirección de Operaciones 1

DIRECCIÓN DE OPERACIONES I (Material docente) Índice de contenidos TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TEMA 2: DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS TEMA 3: ESTRATEGIA DEL PROCESO PRODUCTIVO TEMA 4: DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO TEMA 5. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN TEMA 6. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA O ESTRATEGIA DE LAYOUT Objetivos generales del curso Entender el papel crítico de la Dirección de Operaciones en la consecución de los objetivos de la empresa. Estudiar casos prácticos, reales yactuales para productos yservicios. Facilitar una concepción integral de la estructura yfunciones de la empresa. Proporcionar los conocimientos yhabilidades precisos para la selección yaplicación de las técnicas einstrumentos empresariales más adecuados en el diseño de estrategias y proyectos empresariales. Ampliar la concepción integral yglobal de la empresa, asumiendo una visión estratégica de los objetivos de negocio. Proporcionar una serie de herramientas de gestión einformación para la resolución de los problemas específicos del área de operaciones yde producción. Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TEMA 1: 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización 1.2. Historia de la Dirección de Operaciones 1.3. Tendencias en la Dirección de Operaciones 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro 1.4. La estrategia de operaciones 1.6. Técnicas de toma de decisiones Objetivos Situar la función de operaciones dentro de la organización. Conocer la historia de la Dirección de Operaciones para entender su problemática actual e identificar las tendencias actuales que la caracterizan. Situar dentro de la misión y estrategia organizacional, el lugar de la estrategia de operaciones y conocer cómo se estructura. Identificar las decisiones estratégicas y tácticas sobre operaciones que ayudan al desarrollo de la estrategia corporativa y la consecución de ventaja competitiva. Concepto La Producción es la creación de bienes y servicios. La Dirección de operaciones engloba la serie de actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios mediante la transformación de los recursos productivos (inputs) en productos (outputs) Objetivo Maximizar la productividad en la producción Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización Áreas funcionales básicas para producir bienes y servicios Marketing Producción/ operaciones Finanzas/ contabilidad Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización Por qué estudiar dirección de operaciones Para saber cómo se organizan las personas para emprender un proyecto productivo Para entender qué funciones realizan los directores de operaciones Para aprender cómo se producen los bienes y servicios Porque es una de las actividades que más costes genera en cualquier organización Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Ventaja competitiva Estrategia Diferenciación Liderazgo en costes Capacidad de respuesta Misión Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Competencia mediante DIFERENCIACIÓN •Diferenciar las ofertas de la organización de modo que el cliente aprecie un valor añadido Puede abarcar cualquier aspecto que influya en el valor que reciben los consumidores: •Amplia gama de productos •Funcionalidades del producto o servicio relacionado con el producto •Sector servicios: Diferenciación por experiencia: Involucrar al cliente. Disney y su Reino Mágico, Restaurantes temáticos como Hard Rock Café Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Competencia en COSTE •Lograr el máximo valor desde el punto de vista del consumidor, reduciendo costes para ello y satisfaciendo sus expectativas, •Kiabi •Media Markt •Supermercados Lidl •Mercadona Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible. •Flexible.Capacidad de adaptación alos cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño yen los volúmenes de producción/venta varían sustancialmente. •Fiable.Una programación fiable garantiza el cumplimiento de los plazos de entrega al cliente. •Rápida.Rapidez en el diseño, producción yentrega.Acortamiento de los tiempos de suministro al cliente. Competencia en RESPUESTA Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Coste o eficiencia •Mano de obra •Materiales •Otros costes directos e indirectos Calidad •Interna: Productos sin defectos •Externa: Productos que satisfacen los requisitos del cliente Flexibilidad •En producto •En volumen Plazo de entrega •Rapidez de la entrega •Fiabilidad de la entrega Objetivos clásicos Servicio •Servicio preventa •Servicio posventa Innovación •Radical •Incremental Ecoeficiencia •Cumplir la legislación •Prevenir incidentes •Fabricar productos ecológicos •Alcanzar un liderazgo medioambiental que potencie la imagen de la empresa Nuevos objetivos Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Decisiones Objetivos Decisiones de carácter estratégico Decisiones tácticas y operativas • Diseño del producto y del servicio • Diseño de procesos y planificación de capacidad • Gestión de la calidad • Localización • Distribución en planta • Recursos humanos y diseño del trabajo • Gestión de la cadena de suministro • Gestión de inventarios • Planificación y programación del proyecto •Mantenimiento Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.4. La Estrategia de Operaciones Planificación de la estrategia global de la empresa Nivel corporativo •Actuaciones enfocadas a obtener una ventaja competitiva Nivel competitivo •Crear una ventaja competitiva sostenible y obtener beneficios Nivel funcional •Actuación que se lleva a cabo para desplegar los recursos de un determinado departamento Estrategia de operaciones Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro La Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) Autores Concepto GCS Jones y Riley (1985) La gestión del flujo total de materiales y de información desde los proveedores iniciales de insumos hasta que el consumidor final recibe su producto/servicio Christopher (1998) El conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y/o servicios para el consumidor final Ballou (2004) Una red constituida por todas las organizaciones y personas involucradas en el flujo de materia prima, productos elaborados, información y dinero, desde los proveedores hasta el consumidor final Espitia y López (2005) Arias y Minguela (2018) La coordinación sistemática y estratégica de la funciones de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas aquellas empresas implicadas en la cadena, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo de cada parte y de la cadena en global Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro ¿Qué conclusiones extraemos de la lectura de dichas definiciones? •Comienza centrándose en la gestión propia de los flujos INTERNOS, en las actividades logísticas internas. •Y se convierte en: una herramienta estratégica en el modelo de negocio, abarcando a proveedores y clientes. Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro ¿Es igual hablar de SCM que de LOGÍSTICA? Logística: Es la parte del proceso dentro de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente. Origen: mundo militar. Tradicionalmente, se relacionaban con el transporte y el almacenamiento. Logística de entrada Logística de salida Logística interna Proceso de Aprovisionamiento Proceso de Producción Proceso de Distribución Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro Gestión de la Cadena de Suministro LEAN y ÁGIL Naturaleza de la demanda (Predictibilidad) Productos funcionales Productos innovadores Objetivos de la cadena Respuesta Eficiencia Gestión de la cadena de suministro lean X XGestión de la cadena de suministro ágil •GCS lean: eficiencia, costes logísticos bajos, nivel de inventario bajo, grado de utilización de las máquinas alto, economías de escala, ahorros, eliminar aquello que no aporta valor. •GCS ágil: flexibilidad y capacidad de respuesta, alta velocidad de distribución, selección de proveedores en base a su flexibilidad y rapidez, análisis rápido de los datos Arias y Minguela (2018) Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro Gestión de la Cadena de Suministro LEAN y ÁGIL Factores Cadena de suministro lean Cadena de suministro ágil Claves Eficacia, productividad, economía de escala, eliminación de despilfarros Rápida respuesta, flexibilidad, satisfacción al cliente Proveedores Se comparte información de carácter transaccional, pero con ciertas restricciones Se comparte un alto volumen de información y de distinta tipología Fabricación Sistema de empuje (Push) Manufactura focalizada Plantas especializadas Sistemas de arrastre (Pull) Manufactura flexible Sobrecapacidad Almacenamiento Sistemas centralizados Bajo nivel de inventario Reducida variedad Cierta descentralización Alto nivel de inventario Alta variedad Evitar obsolescencias Transporte Pocos envíos y grandes cantidades. Lentitud en el transporte por contratación en base a costes Muchos envíos y pocas cantidades Rapidez de transporte Información Sistemas de captación de datos simples Sofisticados sistemas de captación de datos y análisis de demanda Arias y Minguela (2018) Técnicas de toma de decisiones Árboles de decisión •Es un esquema que expresa de forma gráfica las secuencias de decisiones a tomar en un problema ylas consecuencias oacontecimientos que pueden afectar acada una de ellas Análisis Coste-Volumen-Beneficio •Este análisis relaciona costes, ingresos ybeneficios con el volumen de producción Factores ponderados •Este método pondera cada uno de los factores (cualitativos como cuantitativos) de acuerdo con la importancia que el decisor le otorgue Método del centro de gravedad (específica D.O. à localización) •Esta técnica pretende determinar la localización de una instalación desde la que se distribuirán los productos de manera que minimice el coste total de transporte Equilibrado de cadenas (específica D.O. à distribución en planta) •La problemática radica en la posibilidad de subdividir el flujo de trabajo lo suficiente como para que el personal y los equipos sean utilizados de la forma más ajustada posible a lo largo del proceso. Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.6. Técnicas de toma de decisiones Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 1.6. Técnicas de toma de decisiones Árboles de decisión Análisis costevolumen-beneficio Factores ponderados Método del centro de gravedad Equilibrado de cadenas Tema 2. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS CONTENIDO Introducción 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos 2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios OBJETIVOS Comprender el ciclo de vida del producto. Identificar las fases del diseño y desarrollo de productos y servicios Considerar distintos conceptos que influyen en el diseño. Identificar herramientas que se pueden utilizar en el diseño: diseño para la fabricación e ingeniería de valor. Conocer las estrategias de desarrollo de nuevos productos. Aplicar técnicas para la toma de decisiones en la estrategia de diseño. En un producto se describe el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles eintangibles (envase, color, precio, calidad, marca, servicios eimagen del vendedor, entre otros) los cuales son percibidos por sus compradores (reales ypotenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades odeseos. CONCEPTO DE PRODUCTO: “Algo que se ofrece a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido, usado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad” (Kotler et al. 2002) Introducción Más semejante a una organización manufacturera Más semejante a una organización de servicios -Producto físico, durable -La producción se puede inventariar -Poco contacto con el cliente -Tiempo de respuesta largo -Mercados regionales, nacionales o internacionales -Instalaciones grandes -Intensivo en capital -Calidad fácil de medir -Producto intangible, perecedero -La producción no se puede inventariar -Alto contacto con el cliente -Tiempo de respuesta corto -Mercados locales -Instalaciones pequeñas -Intensivo en trabajo -No es fácil medir la calidad MANUFACTURAS Y SERVICIOS Fuente: Krajewski y Ritzman, 2000 Productos de consumo Productos industriales Diferencias entre bienes y servicios Introducción Las diferencias entre bienes y servicios influyen en cómo se aplican las decisiones de operaciones Decisiones de operaciones Bienes Servicios Diseño de bienes y servicios Normalmente el producto es tangible El producto no es tangible. Una nueva gama de atributos del producto: una sonrisa Gestión de la calidad Muchas normas de calidad objetivas Muchas normas de calidad subjetivas: un color bonito Diseño del proceso y de la capacidad El cliente no está implicado en la mayor parte del proceso El cliente puede estar implicado directamente en el proceso: un corte de pelo La capacidad debe adecuarse a la demanda para evitar pérdida de ventas: los clientes normalmente evitan esperar Selección de localización Puede ser necesario estar cerca de las materias primas o de la mano de obra Puede ser necesario estar cerca del cliente: alquiler de coches Diseño del layout El layout puede mejorar la eficiencia Puede mejorar el producto y la producción: layout de un restaurante elegante Recursos humanos y diseño del puesto de trabajo Mano de obra centrada en habilidades técnicas. Los estándares de trabajo pueden ser constantes. Posible sistema salarial basado en la producción La mano de obra directa necesita normalmente poder relacionarse con el cliente: cajero de un banco. Los estándares de trabajo varían según las exigencias del cliente: procesos legales Gestión de la cadena de suministros Las relaciones en la cadena de suministros son vitales para el producto final Las relaciones de la cadena de suministros son importantes pero pueden no ser vitales Inventario Las materias primas, los productos semiacabados y los acabados pueden almacenarse La mayor parte de los servicios no puede almacenarse, por lo que hay que encontrar otras formas de acomodarse a los cambios de la demanda Programación La posibilidad de almacenar puede permitir nivelar la tasa de producción Ocupada en satisfacer los plazos inmediatos del cliente utilizando los recursos humanos Mantenimiento El mantenimiento es habitualmente preventivo, y se da en el lugar de producción El mantenimiento es normalmente una “reparación”, que se realiza en el lugar donde está el cliente Fuente: Heizer y Render (2014) Introducción 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de nuevos productos (DNP) 1) Identificación de la oportunidad de negocio (T2) 2) Diseño (T2) 3) Construcción y evaluación de prototipos (T2) 4) Producción (resto de decisiones de operaciones) 5) Comercialización (función de marketing) Secuencia de decisiones que conducen a la generación de un nuevo producto o servicio •El CVP representa las distintas etapas por las que pasa un producto desde que llega al mercado hasta que desaparece (Duración del producto en el mercado). •Representa el curso de las ventas de un producto durante su existencia. Pone en relación TIEMPO (X) y VENTAS (Y) •El modelo supone que los productos introducidos con éxito en el mercado pasan por un ciclo predecible, el cual consta de una serie de etapas (cada etapa plantea riesgos y oportunidades que la empresa debe tener en cuenta para mantener la rentabilidad del producto). •Herramienta de gestión que facilita el análisis y toma de decisiones. Las distintas fases del ciclo de vida del producto requieren distintas estrategias de operaciones, marketing, financieras y organizativas. •El CVP determina en gran parte las necesidades de planificación del desarrollo de nuevos productos que vendrán a sustituir a los ya existentes. •La duración del ciclo de vida depende de la naturaleza del producto (no es igual para todos). •El CVP NO es la vida útil de un producto o longevidad del producto mientras lo utiliza el consumidor. •El CVP NO incluye la duración de los servicios postventa (p. ej., disponibilidad de piezas de recambio) 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. 49 FACTORES QUE DIFERENCIAN LAS DISTINTAS ETAPAS Forma de crecimiento del volumen de ventas (y fabricación) en función del tiempo. Posibilidad de estandarización del producto y de los procesos productivos (automatización) Variedad de la gama de productos (versiones) Estructura del sector industrial o estructura competitiva Repercusión sobre el beneficio y el cash-flow de la empresa INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. La estrategia de operaciones y la tecnología productiva a emplear varían a lo largo del ciclo de vida 50 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. • Necesidad de fuertes desembolsos de dinero. • Las ventas (volumen de fabricación) van creciendo lentamente (early adopters) • Altos costes de producción: - Esfuerzos en I+D - Modificaciones en procesos - Contactos variables con proveedores (cambios en materiales) - Métodos de producción flexibles (menor eficiencia) • Baja gama de producto (EXCEPCIÓN: productos muy novedosos que pueden provocar grandes ingresos). • Período con PÉRDIDAS y CASH-FLOW NEGATIVO. INTRODUCCIÓN • Fuertes crecimientos en la demanda (más que proporcionales). • Consolidación de características objetivas del producto àEstabilización diseño (¿estandarización?) • Inversiones en el proceso productivo (de pequeños lotes a mayores volúmenes) • Tres grandes DECISIONES: • Publicidad • Capacidad • Canales de distribución • El Beneficio y el Cash Flow empiezan a ser POSITIVOS. CRECIMIENTO 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. • Saturación del mercado: el volumen de ventas se estabiliza a lo largo del tiempo. •Líneas de actuación: •Aumentar al máximo la producción (economías de escala) •Centrarse en los procesos. •Estandarización completa de producto y proceso. •Pequeñas variaciones (versiones mejoradas, versiones complementarias) •Ampliación de la gama de productos. • Altos beneficios (llegan a su máximo) y cashflow POSITIVO àIntroducción de otros nuevos productos. MADUREZ • Decrecimiento: caída paulatina de las ventas • El Beneficio y Cash-Flow empiezan a descender. •Actuaciones desde de la D.O.: •Análisis del producto por valor •Exceso de capacidad -¿Abandonar el producto? (desinversión) - ¿Reubicación de inversiones en productos con mayor potencial? - ¿Reinvención del producto? DECLIVE Introducción Crecimiento Madurez Declive Competencia Monopolio. Pocas empresas. Nuevos ingresos. Unos pocos imitan o mejoran el productos y/o reducen los precios. Competencia en precio. Muchos rivales compiten por una pequeña porción del pastel. Unos pocos rivales, eliminación rápida de los miembros débiles. Estrategia general Establecerse en el mercado; convencer a los primeros clientes Penetrar en el mercado; persuadir al mercado masivo de que prefiera la marca Defender la posición de la marca, contener las incursiones de la competencia Prepararse para la eliminación Producto Línea estrecha, mala calidad, cambios frecuentes en diseños Buena calidad, se alcanza diferenciación técnica Proliferación de tamaños, colores, envases, marcas … Calidad superior. Poca diferenciación. Simplificación de la línea Precios Altos para recuperar costes Altos para aprovechar la fuerte demanda del consumidor Los que el mercado pueda soportar. Posible guerra de precios Suficientemente bajos para permitir la liquidación del inventario 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. Fuente: Arias y Minguela (2018) 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. Generación y selección de ideas Diseño preliminar Construcción y evaluación de prototipos Diseño final Mejora Fabricación y comercialización Mejora 54 Desarrollo de nuevos productos (DNP) Secuencia de decisiones 1) Identificación de la oportunidad de negocio 2) Diseño 3) Construcción y evaluación de prototipos 4) Producción 5) Comercialización 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. FUENTES DE IDEAS CONSUMIDORES (Tirón de la Demanda) I+D Empuje Tecnológico COMPETIDORES Benchmarking EMPLEADOS INNOVACIÓN ABIERTA 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 1) IDEA ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD VULNERABILIDAD Dpto. Marketing ¿Existe demanda? ¿Encaja con la política comercial? Dpto. Operaciones ¿Tenemos recursos y capacidades necesarias para hacerlo? Dpto. Financiero ¿Tenemos los recursos financieros? ¿Qué pasa si sale mal? ¿Cuál es la rentabilidad esperada? IDEA 1) IDEA DNP 1) Identificación de la oportunidad de negocio 2) Diseño 3) Construcción y evaluación de prototipos 4) Producción 5) Comercialización 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. Herramientas para generar ideas Por ejemplo… •OBJETIVO: • Ofrecer todo tipo de opciones de posibles ideas de negocio •ÁMBITOS DE IDEAS: • Vuestros intereses o pasiones •Ideas de negocio que os resulten atractivas •Problemas del entorno que os afectan o afectan a otros. •Ideas de negocio de sectores emergentes y/o tradicionales •RECURSOS: •Se parte del nivel de conocimientos previos, así como de sus intereses y motivaciones. •Se recomienda un proceso de investigación, recogiendo información vía internet sobre ideas de negocio innovadoras y sectores BRAINSTORMING •OBJETIVO: • Reducir el número de ideas generadas para la selección de aquellas más atractivas para su posterior análisis •MÉTODO DE LAS CUATRO CATEGORÍAS: •Optar por una odos ideas en estas cuatro categorías: •La opción racional, •la más atractiva, •la más simple • y la más compleja. CARDSORTING 57 Ideas Nuevos productos Pruebas de selección / Análisis de las ideas El potencial del mercado (viabilidad comercial) Factibilidad financiera (viabilidad económica) Compatibilidad con las operaciones (viabilidad técnica) 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 1) IDEA 64 DISEÑO ROBUSTO Cuando el producto está diseñado de manera que las pequeñas variaciones que se produzcan en el proceso de producción o montaje no afecten de una manera negativa al producto. SOLIDEZ DE DISEÑO Mejora en la calidad de un 40% en circuitos integrados (amplificadores de la voz) AT&T. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 65 FIABILIDAD DEL PRODUCTO Probabilidad de que el producto funcione adecuadamente FIABILIDAD DE LOS COMPONENTES FIABILIDAD CONJUNTA ELEMENTOS REDUNDANTES 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 66 DISEÑOS ÉTICOS Y ECOLÓGICOS Objetivos Desarrollo de productos seguros y más respetuosos con el medio ambiente. Reducción al mínimo de los desechos de materias primas y energía. Reducción de las responsabilidades medioambientales. Aumento de la eficacia en coste del cumplimiento de la normativa medioambiental. Ser considerado socialmente como una empresa cívica. Líneas directrices Hacer productos reciclables. Automóviles, PCs. Utilizar materiales reciclados. Utilizar componentes menos nocivos. Sector editorial, sustitución tintas perjudiciales. Utilizar componentes más ligeros. Componentes de plástico en el sector automóvil Utilizar menos energía. Utilizar menos material. Menos desperdicios en los procesos. Dosificadores de jabón en los hoteles. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 67 Qué quiere el cliente Matriz de relaciones Atributos técnicos y Evaluación técnica Cómo satisfacer los deseos de los clientes Interrelaciones Analisis de los competidores •Despliegue de la función de calidad (DFC/QFD) Comprender con profundidad las necesidades del cliente. Identificar diferentes soluciones de proceso. Incorporación de esta información al diseño del producto en desarrollo. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 68 Despliegue de la función de calidad: LA CASA DE LA CALIDAD ▪Identificar los deseos de los clientes. ▪Determinar cómo satisfará el bien/servicio las necesidades del cliente (características, rasgos oatributos específicos del producto). ▪Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto através de la matriz de relaciones. ▪Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. ▪Definir índices de importancia. ▪Evaluar los productos competidores. ▪Determinar los atributos técnicos deseables, yel nivel que alcanza nuestra empresa ynuestros competidores en la consecución de aquéllos. Requisitos de calidad Tabla de planificación de calidad Matriz de correlaciones Características de calidad Matriz de relaciones Tabla de planificación de estándares Pasos a seguir : 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 69 CASA DE LA CALIDAD Indicadores de importancia para el cliente Relaciones entre las cosas que podemos hacer Qué podemos hacer ¿A qué nivel satisface lo que hacemos las necesidades del cliente ? Matriz de relaciones • Mucha importancia oRelación media • Poca relación G Bueno P Insuficiente F Pasable Lo que el cliente desea Indicador ponderado de valor 25= (1*3)+(3*4)+(2*5) 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. Heizer y Render, 2014 70 Programas de ingeniería de valor Reducción de los costes entre un 15% y un 70% INGENIERÍA DE VALOR -Programas de simplificación. -Reducen el número de componentes y operaciones individuales (carcasas de una sola pieza) Se ocupa de la mejora del diseño y de las especificaciones del producto en las fases de investigación, desarrollo, diseño y producción del desarrollo del producto REDUCCIÓN DE COSTES Ventajas de la Ingeniería de Valor •Una menor complejidad del producto. •La normalización adicional de los componentes. •La mejora de los aspectos funcionales del producto. •Un mejor diseño del puesto de trabajo y de su seguridad. •Una mayor facilidad para realizar actividades de mantenimiento en el producto. •Diseño robusto. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 71 ANÁLISIS DE VALOR (Producto con éxito) -Mejora del producto/servicio -Mejora del proceso INGENIERÍA DE VALOR VS. ANÁLISIS DE VALOR INGENIERÍA: Mejorar el diseño previo a la producción. ANÁLISIS: Mejorar durante el proceso de producción. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 72 DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR (CAD) Consiste en el empleo de programas informáticos para, de forma interactiva, diseñar productos y preparar la documentación de ingeniería. Ahorro de tiempo y dinero por el acortamiento de los ciclos de desarrollo de los productos. DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN Y EL MONTAJE (Ampliación de los programas CAD) Permite analizar la integración de los diseños del producto antes de fabricarlo. Transmisión en los coches. Norma STEP de intercambio de datos de los productos 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 2) DISEÑO 73 FABRICACIÓN ASISTIDA POR ORDENADOR (CAM) Hace referencia a la utilización de programas informáticos especializados para dirigir y controlar los equipos de producción. Ventajas programas CAD/CAM •Calidad del producto •Menor tiempo de diseño. Mayor capacidad de respuesta •Reducciones de los costes de producción. Más eficiencia en la utilización de recursos. •Disponibilidad de la base de datos. Una misma base de datos utilizada por todos. •Nuevas capacidades. Rotar y visualizar objetos en 3D, comprobar tolerancias, relacionar componentes y acoplamientos, mejorar la utilización de herramientas, etc. 2) DISEÑO 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 80 Ciclo de vida de los productos Más cortos Mayores gastos y riesgos Aumenta la sofisticación tecnológica Necesidad de acelerar el desarrollo de los productos ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO Estrategias de desarrollo interno Estrategias de desarrollo externo 2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 81 Estrategia de desarrollo externo Cambios (p.e. mejoras) y productos nuevos mediante: ▪Adquisición de tecnología o experiencia mediante la compra del que ha desarrollado el producto o proceso ▪Empresas conjuntas (joint ventures) ▪Alianzas Estrategia de desarrollo interno ▪Mejoras de productos existentes (desarrolladas internamente) ▪Migraciones de productos existentes (desarr. internamente) ▪Nuevos productos desarrollados internamente Continuo del desarrollo de un producto Interno coste de desarrollo del producto Compartido Larga velocidad de desarrollo del producto Rápida y/o existente Alto riesgo de desarrollo del producto Compartido ESTRATEGIA DE DESARROLLO EXTERNO ESTRATEGIA DE DESARROLLO INTERNO 2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 82 Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa Las empresas aceleran el proceso de desarrollo mediante la adquisición de empresas emprendedoras que ya han desarrollado la tecnología que se ajusta al objetivo que desean. Empresas conjuntas (joint ventures) Empresas que establecen una propiedad común para lanzar nuevos productos o abrir nuevos mercados. Alianzas Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes pero que persiguen estrategias compatibles con sus misiones particulares. ESTRATEGIA DE DESARROLLO EXTERNO ESTRATEGIA DE DESARROLLO INTERNO 2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 83 APLICACIÓN DE LAS MATRICES Y DE LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN AL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Estrategias Estados de la naturaleza Desenlaces o resultados esperados Predicciones de probabilidad Criterio de decisión ELEMENTOS DE UNA SITUACIÓN DE DECISIÓN 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios MATRIZ DE DECISIÓN D11 D21 DM1 DM2 D22 D12 D1N D2N DMN ESTADOS DE LA NATURALEZA (Probabilidades) ESTRATEGIAS S1S2SN E1 E2 EM 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios Según el grado de conocimiento sobre los estados de la naturaleza, surgen TRES CRITERIOS DE DECISIÓN: CERTEZA O PREVISIÓN PERFECTA • Se caracteriza porque se conoce el estado de la naturaleza que se va a presentar RIESGO • Se caracteriza porque el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, así cómo los resultados asociados a cada combinación estrategia-estado. • Se calcula el VALOR MONETARIO ESPERADO de cada alternativa. INCERTIDUMBRE • La situación de incertidumbre se da cuando somos incapaces de estimar la probabilidad de ocurrencia de los estados de la naturaleza, por lo que utilizaremos criterios cualitativos en vez de cuantitativos, donde se reflejan los valores personales y las actitudes hacia el riesgo de los decisores. • El decisor se puede situar entre el optimismo, pesimismo o actitudes intermedias. 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios RIESGO •La forma de operar es calcular el VALOR MONETARIO ESPERADO (VME) de cada alternativa, y elegir la que presente mayor VME. • Vi= ∑ PjDij • Vi: Valor monetario esperado de cada alternativa. • Pj: Probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza j. • Dij: desenlace por la combinación del estado j y la alternativa i. j= 1 n 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios Se supone que el decisor puede hacer frente a la situación más desfavorable, no existe riesgo de ruina Se supone una función de utilidad del decisor constante, se valoran de la misma forma idénticas cantidades de pérdidas que de beneficios • Existen diferentes actitudes hacia el riesgo: • Decisores con aversión al riesgo, valoran en mayor medida las pérdidas que los beneficios. • Decisores indiferentes al riesgo. • Decisores que prefieren el riesgo, valoran menos las pérdidas y más los beneficios. HIPÓTESIS RESPECTO AL COMPORTAMIENTO DEL DECISOR EN CONDICIONES DE RIESGO: 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios ¿Qué ocurre cuando el decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones dependientes unas de otras? Decisión única: MATRIZ DE DECISIÓN DECISIÓNDEÁRBOL ÁRBOL DE DECISIÓN Grafo explicativo Distintos acontecimientos Resultados asociados a cada decisión Secuencia de decisiones Se representa toda la información que se dispone 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios Fases en la elaboración de un árbol de decisión • Determinar las acciones alternativas a seguir, estados de la naturaleza a considerar, y la secuencia de decisiones a tomar. • Representar mediante un árbol la secuencia de estrategias, las relaciones existentes y el orden temporal. • Determinar los puntos finales, el resultado condicional según los datos económicos disponibles. • Para cada estado de la naturaleza se le asignará una probabilidad 2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios ESTRATEGIA DE PROCESO La estrategia de proceso (o transformación) es un enfoque de organización para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y las especificaciones del producto dentro de las restricciones de coste y de gestión existentes. INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN La selección del proceso influye a largo plazo sobre: Eficiencia de la PRODUCCIÓN Flexibilidad Costes del PRODUCTO/SERVICIO Calidad 1. La intensidad de capital 2. La flexibilidad 3. Integración vertical 4. Participación del cliente en el proceso 5. Naturaleza de la demanda 6. Nivel de calidad del bien o servicio 7. Efecto aprendizaje 8. Planificación y evaluación financiera 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso 1. La intensidad de capital Hace referencia a la combinación de equipos y medios humanos en el proceso productivo. Peso relativo del capital sobre la mano de obra. Relación entre el contenido en capital y el contenido en trabajo para llevar a cabo un proceso productivo. - Mecanización - Automatización - Robotización -CAM (Computer-Aided Manufacturing) 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso SECTOR SERVICIOS EJEMPLO Servicios financieros Tarjetas de débito, transferencia electrónica de fondos, cajeros automáticos, transacciones bursátiles por internet Educación Listas electrónicas de notas, publicaciones online, e-administración, firma digital Administración y empresas de servicio público Camiones automáticos de basura con un solo hombre, escáneres ópticos para correo y para explosivos, sistema de advertencia de inundaciones Comidas y restaurantes Pedidos inalámbricos del camarero a la cocina; robot para despiece en carnicería; robot de cocina para la elaboración de diversas recetas Comunicaciones Publicidad electrónica, televisión interactiva Hoteles Sistemas de registro de entrada y salida electrónicos; sistemas electrónicos de apertura y cierre de habitaciones; domótica en habitaciones Comercio al por mayor/menor Terminales de puntos de venta electrónicos, comercio electrónico, comunicación electrónica entre la tienda y el proveedor, datos en códigos de barras y códigos QR Transporte Cabinas de peaje automáticas, sistemas de navegación dirigidos por satélites Salud Sistemas de monitorización del paciente, sistemas de información médica online, cirugía robótica Compañías aéreas Viajes sin billete (billete electrónico), programación informática, compras en Internet La tecnología y la intensidad de capital en los servicios (Adaptado de Heizer y Render, 2015) 2. La flexibilidad CONCEPTO La flexibilidad es el grado de predisposición del proceso de transformación de la empresa para ajustarse al cumplimiento de las demandas cambiantes de los clientes. TRES DIMENSIONES 1. Lo rápido que un proceso puede pasar de elaborar un producto ofamilia de productos aotro/a. 2. Capacidad para reaccionar alos cambios de volumen. 3. Capacidad del proceso para elaborar más de un producto ala vez. 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso 3. Integración vertical CONCEPTO La integración vertical se refiere al grado en que la organización se hace cargo de la cadena de suministro, desde las materias primas hasta el consumidor o usuario final.Grado de ampliación de las actividades de la empresa hacia el negocio de sus proveedores ode sus clientes. Es una decisión estratégica con importantes implicaciones para el área de operaciones. TIPOS Integración vertical hacia atrás à¿fabricar ocomprar? Integración vertical hacia delante à¿intermediarios o venta directa? 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso 4. Participación del cliente en el proceso La participación del cliente refleja en qué medida yde qué modo el cliente forma parte del proceso productivo. -Autoservicio (comercio minorista) -Selección ydiseño de productos (especificaciones de producto) -Presencialidad, tiempo yubicación (servicios, cita previa) 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso 5. Niveles y naturaleza de la demanda Los procesos productivos deben reunir la capacidad necesaria para atender la demanda de los bienes oservicios aofertar.Se debe tener en cuenta la estacionalidad, tendencia yotras características de la demanda. Flexibilidad en volumen àCapacidad (tema 4). 6. Nivel de calidad del bien o servicio El nivel que se quiera ofrecer de calidad afectará directamente ala selección del diseño del proceso productivo, por ejemplo, el grado de automatización (¿y en servicios?:mediante el estudio de la calidad percibida de los clientes). El nivel de calidad de un proceso se mide normalmente por el número de quejas recibidas, tasa de defectos, cantidad de desperdicios tóxicos… 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso 7. Efecto aprendizaje El efecto aprendizaje produce una mejora en la productividad del trabajo puesto que a medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cabo tiende a disminuir, rebajando así su coste.àCurva de experiencia. Afecta, por tanto, al grado de eficiencia del proceso productivo. 8. Planificación y evaluación financiera Se trata de distribuir eficientemente el presupuesto entre oportunidades de inversión alternativas.Los responsables de operaciones buscarán continuamente nuevas formas de trabajo que mejoren los niveles de productividad ygeneren beneficios para amortizar las inversiones. Cada tipo de proceso plantea diferentes necesidades de capital, por lo que la disponibilidad de recursos financieros yel coste de los mismos determinarán de forma decisiva la selección del proceso. 3.1. Factores condicionantes del diseño del proceso Cirujía Radiología Clasificación de urgencias Cama de urgencias Farmacia Admisión de urgencias Salida Laboratorios Paciente A –Pierna rota Paciente B –Mal funcionamiento marcapasos Ejemplo: HOSPITAL 3.2.1. Enfoque de proceso Heizer y Render, 2015 Contabilidad Departamento de impresión Dep. de compaginación Encolado, encuadernado, grapado y etiquetado Departamento de embalaje Envío Proveedores Recepción Almacén (tinta papel, etc.) Compra (pedido de tintas, papel y otros suministros Departamento de preimpresión (prepara las planchas de impresión y negativos) Cliente Agente comercial (toma el pedido) Flujo de información Flujo de materiales Diagrama de flujo del proceso de producción en la planta de Standard Register (imprenta: elaboración de documentos para formularios) Fuente: Heizer y Render (2015) 3.2.1. Enfoque de proceso Heizer y Render, 2015 Pocos tipos diferentes de inputs Mucha cantidad. Variaciones del producto final sólo en tamaño, forma y empaquetado 3.2.3. Enfoque de producto Heizer y Render, 2015 §CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA CONTINUA. PROCESO CONTINUO. §Procesos diseñados para producir gran cantidad y poca (nula) variedad de productos. §Las instalaciones están organizadas en torno al producto. Disposición de los equipos en cadena o línea. §Flujo continuo de producción, secuencia continua de operaciones àsiempre se están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas y para la obtención del mismo producto. §Instalaciones y equipos especializados, muy específicos. §Alta utilización de las instalaciones. §Normalmente, los costes fijos son elevados y los costes variables bajos. §Baja flexibilidad, riesgo de rigidez (de proceso y de producto). Producir un alto volumen de una baja variedad de productos 3.2.3. Enfoque de producto CARACTERÍSTICAS Requisitos para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente: -La demanda debe ser lo más uniforme posible. -El producto, servicio y tareas han de estar estandarizados lo máximo posible. -Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a tiempo. -La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y estándares de calidad. -El mantenimiento debe ser fundamentalmente preventivo. -Todas las etapas deben estar equilibradas. Papel (continuo) Bombillas (discreto) OUPUT: üUnidades discretas üUnidades continuas 3.2.3. Enfoque de producto Moldeador continuo Colada continua, cortada en bloques de 24 toneladas Horno de galería caliente –91 m Tren de laminación para acabado, enfriado y bobinado D EF G H I Scrap steel Ladle of molten steel Electric furnace A B C Planta de acero de Nucor Steel Fuente: Heizer y Render, 2007 3.2.3. Enfoque de producto Inputs de materias primas y módulos Módulos combinados para dar muchas opciones de producto Pocos módulos Línea de ensamblaje Fuente: Heizer y Render (2015) 3.2.2. Enfoque repetitivo §Este enfoque se encuentra entre un enfoque de producto y un enfoque de proceso. §Se utilizan módulos. Los módulos son conjuntos o componentes preparados previamente (normalmente, en procesos continuos). LÍNEA DE MONTAJE / ENSAMBLAJE MÓDULOS PROCESOS REPETITIVOS 1. Enfoque propio de líneas de ensamble o montaje. 2. Los módulos pueden ser combinados para obtener múltiples resultados. 3. Pueden ser menos flexibles que los enfoques a proceso (al incorporar más repetición de operaciones y/o más nivel de automatización), pero más eficientes. 3.2.2. Enfoque repetitivo LÍNEA DE MONTAJE Délula de trabajo del depósito de aceite Amortiguadores y horquillas Manillares Células de trabajo de guardabarros Tubos de escape Fluidos y silenciadores Célula de trabajo del depósito de gasolina Célula de trabajo de ruedas Prueba en rodillo Partes entrantes Desde Milwaukee con un sistema de programación de entregas JIT Motores y transmisiones Doblar el tubo del bastidor Construcción del bastidor Acabado a máquina del bastidor Pintado en caliente del bastidor Embalaje Pruebas 28 test Fuente: Heizer y Render (2015) 3.2.2. Enfoque repetitivo Técnicas modulares Personalización en masa Flexibilidad Técnicas de procesamiento rápido Enfoque repetitivo Diseño Modular Equipo Flexible Enfoque a proceso Bajo volumen Alta variedad Baja utilización Equipos de carácter general Enfoque de producto Alto volumen Poco variedad Alta utilización Equipos especializados 3.2.4. Enfoque de personalización en masa Cliente Ventas Control de producción Planta A Almacén Planta B Transporte Mover Recibir el producto Extrudir Espera Mover Espera Imprimir Espera Pedido de producto Orden de proceso Espera 12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día 52 días MAPA DE INICIO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Mapas en función del tiempo (i) Fuente: Heizer y Render (2015) Cliente Ventas Control de producción Planta Almacén Transporte Mov. Producto recibido Extrusión Espera Impresión Pedido producto Orden de proceso Espera 1 día 2 día 1 día 1 día 1 día 6 días MAPA OBJETIVO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Fuente: Heizer y Render (2015) Mapas en función del tiempo (ii) MAPA DE FLUJO DE VALOR Mapas en función del tiempo (iii) - Amplía el análisis hacia atrás y hacia delante para incluir a proveedores y clientes. - Variación del mapa en función del tiempo. - Adopta una visión más amplia: examina dónde se añade valor (y dónde no) en el proceso completo de producción, incluyendo la cadena de suministros. Gráficos de proceso Fuente: Heizer y Render (2015) Los gráficos de proceso utilizan símbolos, tiempos y distancias para proporcionar una forma objetiva y estructurada de analizar y registrar las actividades que constituyen un proceso, así como el movimiento de personas y material. Bienvenida personal Diagnóstico del servicio Realización del servicio Despedida amistosa Llega un cliente para recibir un servicio Bienvenida cálida y recepción de la solicitud de servicio Dirigir al cliente a la sala de espera Notificar al cliente que el vehículo está listo El cliente se va El cliente paga la factura Realiz. trabajo solic. Preparación de la factura SiSi Nivel 3 Nivel 1 Nivel 2 Punto de fallo potencial No Notificar al cliente y recomendar un proveedor alternativo Solicitud estándar Determinar aspectos específicos No ¿Se puede realizar el servicio y está el cliente de acuerdo con él? Diagrama de servicio Es una técnica de análisis de procesos que se centra en el cliente y en la interacción del proveedor del servicio con el cliente. Para servicios y productos con un alto contenido de servicios. Fuente: Heizer y Render (2015) Diagrama de servicio §Nos ayuda a centrarnos en la parte del proceso de interacción con el cliente. §Se pueden establecer niveles en el diagrama: −Actividades Nivel 1: El cliente tiene el control. −Actividades Nivel 2: El cliente puede interactúa con el proveedor del servicio. −Actividades Nivel 3: El servicio queda fuera del control y de la interacción con el cliente (actividades que se realizan fuera de su alcance). §Cada nivel plantea diferentes aspectos de gestión relevantes para otras áreas de la empresa: −Nivel 1: alto puede plantear la necesidad de educar al cliente o modificar sus expectativas. −Nivel 2: puede requerir un enfoque en la selección del personal y en la formación. −Nivel 3: Este nivel se presta a las innovaciones de proceso más propias del área de operaciones. §En el diagrama han de indicarse los puntos de fallo potencial. §¿Producción ≠ Productividad ? −Producción àcarácter absoluto −Productividad àcarácter relativo 3.4. La productividad §Medida de la eficiencia de un proceso productivo. §Pone en relación los resultados obtenidos con las entradas necesarias para generar dichos resultados 3.4. La productividad Productividad = Factores productivos Cantidad producida INPUT OUTPUT = §¿Cómo podemos mejorar la productividad según este cociente? §Problemas y consideraciones: −no alude a la calidad de bienes y servicios −margen de maniobra en el denominador para hacer el cálculo àtener en cuenta factores sobre los que tenemos capacidad de modificación 3.4. La productividad Productividad = Factores productivos Cantidad producida INPUT OUTPUT = Tipos de productividad Productividad monofactorial (de un solo factor) • Ej.: Output / Horas de trabajo • Ej.: Output / Kg de m.p. Productividad multifactorial Output / Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios • Unidad de medida común (u.m.) • Horizonte temporal común 3.4. La productividad Unidades físicas •Aprovechamiento real de los recursos (físicos) • ¿En productividad multifactorial? Unidades monetarias •Consideración del coste económico (en el caso de los factores productivos) •Consideración de la evolución de los precios (en caso de comparación entre períodos) • P. Multifactorial en u.m. àEficiencia económica DOBLE PERSPECTIVA §PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD Margen bruto unitario: indica el beneficio que se obtiene con cada unidad vendida, sin considerar los costes fijos de la explotación. (Representa en una primera instancia el excedente que nos deja cada unidad física vendida para cubrir los costes fijos de explotación). −m#=#p#– cv −m Margen bruto total: es el producto entre el margen bruto unitario y el número de unidades producidas y vendidas. −M#=#m#X −El punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas (en unidades físicas) en el cual el margen bruto total de dicho volumen de ventas permite cubrir exactamente los costes fijos àCF#=#m#X0 ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES CF m X0= §PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD −Es aquel punto de equilibrio económico que viene representado por un volumen de ventas tal que permite cubrir todos los costes fijos de explotación del período más los costes variables correspondientes adicho volumen de ventas, y a partir del cual el beneficio económico de la empresa empieza aser positivo. 3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre procesos productivos ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES −Condiciones para la existencia de un punto muerto en la empresa: − Que el margen bruto unitario (p#– cv) sea positivo, es decir, que exista excedente para cubrir los costes fijos. − Esto obliga a que el precio de venta sea superior al coste variable unitario, es decir, que la pendiente de la función de ingresos sea superior a la pendiente de la función de costes totales. CT IT = PX CT = CF + CvX CF Xo IT CF CT IT CF p">"cv ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES p"="cvp"<"cv §Punto muerto en unidades monetarias −Es la cifra de ventas, expresadas en unidades monetarias, que permite cubrir los costes fijos yhace el beneficio económico igual acero −X0en u.m. => X0* p §Punto muerto en unidades de tiempo −Indica el momento del tiempo, dentro del período de referencia, en el que la empresa, con las ventas realizadas hasta ese momento, ha cubierto sus costes fijos de explotación ylos costes variables correspondientes a dicha producción, y a partir del cual empezará atener beneficio (económico). (Para el cálculo del punto muerto en unidades de tiempo se necesita conocer, además de Xo en u.f., las ventas previstas para el período, así como la distribución de estas alo largo del período de referencia). ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES Limitaciones al análisis coste-volumen-beneficio −El precio de venta del producto, los costes variables unitarios y los costes fijos del período deben permanecer constantes. −Este análisis solo tiene sentido en el corto plazo, porque en el largo plazo todo es modificable. (En el largo plazo no tiene sentido la distinción entre costes fijos y costes variables). −Se supone que los costes y los ingresos aumentan linealmente con respecto al volumen de producción àPor tanto, no se tienen en cuenta las economías de escala. 3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre procesos productivos ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES Tema 4. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EL LARGO PLAZO Contenidos 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa. 4.2. Medidas de capacidad productiva. 4.3. Planificación de la capacidad productiva. 4.3.1. Conceptos que influyen en la planificación. 4.3.2. Fases de la planificación. 4.4. Estrategias de gestión de la capacidad productiva. 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en las empresas de servicios. 4.6. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre capacidad productiva QUÉ PRODUCIR (diseño del producto) CÓMO PRODUCIR (diseño del proceso) CUÁNTO PRODUCIR: Tema 4 (decisión de capacidad) 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa QUÉ PRODUCIR (diseño del producto) CÓMO PRODUCIR (diseño del proceso) Estrategia de capacidad Flexibilidad 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa ¿Por qué es importante la decisión de capacidad? Capacidad a largo plazo Decisiones de carácter estructural (Difícilmente reversibles oreversibles aun alto coste) Importantes inversiones (Suelen exigir grandes desembolsos) Decisiones que se toman al más alto nivel (Alta dirección) -Capacidad de respuesta de la empresa al mercado (abastecer ono una demanda) -Define la estructura de costes (costes fijos yvariables unitarios) -Política de inventarios (tener más inputs /outputs almacenados) -Características de la fuerza de trabajo (número ynivel de cualificación) ADEMÁS INFLUYE EN 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa Layout de almacén viene determinado por: §Tipo de almacenamiento preferido §Método de organización de los elementos almacenados §Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén §Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor) PERSONALIZACIÓN •Mantener registros exactos. •Sistemas de identificación automática. •Se combinan sistemas de identificación automática con sistemas de información de gestión eficaces. •Se ubican los artículos aleatoriamente con recuperación eficaz (ASRS). CROSS-DOCKING Layout de almacenes Sistemas de almacenamiento Layout de almacén viene determinado por: §Tipo de almacenamiento preferido §Método de organización de los elementos almacenados §Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén §Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor) CROSS-DOCKING ALMACENAMIENTO ALEATORIO •Valor añadido al producto: A través de la personalización. •Modificación de componentes, reparación, etiquetado y empaquetado. Layout de almacenes Sistemas de almacenamiento Las decisiones de distribución en planta buscan OPTIMIZAR: −Disposición de maquinaria, m.p. y grupos de trabajo (manufactura) −Departamentos, despachos y mobiliario (oficinas) −Centros de servicio, áreas funcionales y atención al cliente (comercios, hospitales, restaurantes…) 6.2. Tipos de distribución en planta TIPOS DE LAYOUT: 6.2. Tipos de layout Posición fija o de proyecto Por proceso o funcional Células de trabajo Por producto y repetitivo Layout de oficinas Layout de call centers Layout de e. servicios Layout de almacenes Layout de posición fija o de proyecto §El producto está fijo en un lugar determinado, siendo trabajadores y equipos los que se desplazan hasta donde está el producto. §Cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen, o porque es delicado su traslado. −Construcción de una carretera. −Construcción de barcos, aviones… §Servicios àpor su naturaleza o por la imposibilidad de traslado del cliente: −Médico a domicilio −Reparación de un electrodoméstico −Mantenimiento servidor informático en una empresa −Reparación de un electrodoméstico en casa §La distribución en planta en estos casos está limitada por el espacio disponible. Layout por proceso o funcional §Agrupación funcional de trabajadores, equipos y herramientas àagrupados según tareas similares y en torno al proceso (distribución por funciones o por talleres). §DP apropiada para enfoques productivos de bajo volumen y alta variedad: −Procesos intermitentes −Atención a clientes con necesidades diferentes §Situaciones de demanda baja o imprevisible àno pueden asignarse recursos a tareas específicas, líneas de producción exclusivas o un cliente en particular. §Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la planta en función de las operaciones que requiera para su fabricación, por lo que se generan diferentes flujos de materiales entre los diferentes talleres. §Análogamente para los servicios à clientes en un supermercado harán recorridos diferentes. Layout por proceso o funcional §Hospitales §Organismos públicos de atención al ciudadano §Talleres (carpintería, reparación de automóviles) §Biblioteca de la universidad §Empresas que fabrican partes concretas de un producto final, y que ofrecen variedad en el output. §… 1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE CLIENTE) 2) OWMM (one worker, multiple machines) Layout celular (por células de trabajo / basado en tecnología de grupos) 1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE CLIENTE) §Reorganización de personas y equipos que estarían dispersos según funciones (layout por proceso) en un grupo de trabajo enfocado en la fabricación de un producto o grupo de productos con características similares (layout por producto). §El volumen o las características especiales de un pedido justifican una organización especial de trabajadores y maquinaria. §La tecnología de grupos identifica productos o partes de productos con características similares que se prestan a ser procesados en una célula de trabajo específica. §Análogamente para los servicios: clientes con necesidades específicas y particulares que justifican la creación de una célula o área para ellos. §Una fábrica dentro de una fábrica / Una tienda dentro de una tienda Layout celular (por células de trabajo / basado en tecnología de grupos) FLUJO DESPUÉS DE LAS CÉLULAS DE TRABAJO FLUJO ANTES DE LAS CÉLULAS DE TRABAJO 1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE) CLIENTE §Una fábrica dentro de una fábrica / Una tienda dentro de una tienda §Ejemplos: §Línea de ensamble para un modelo especial de un producto §Unidad de maternidad en un hospital §Servicios especializados por clientes §Comercios: espacio temático dentro de una tienda (por ej., vida saludable) Layout celular (por células de trabajo / basado en tecnología de grupos) Líneas de fabricación: construye componentes Equilibrado de la cadena Líneas de montaje: ensambla piezas Tienden a ir al ritmo de las máquinas y necesitan cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el equilibrado Tienden a ir al ritmo de las tareas de trabajo asignadas a personas o estaciones de trabajo. Pueden equilibrarse moviendo tareas de una estación a otra. OBJETIVO: Determinar el número de estaciones de trabajo y las operaciones a asignar a cada estación de forma que logremos equilibrar la carga de cada estación para minimizar los tiempos ociosos, así como minimizar el número de trabajadores y máquinas necesarios para proporcionar la producción requerida / deseada. 6.4. Equilibrado de la línea de montaje Equilibrado de la cadena Eliminar los cuellos de botella Subdividir la cadena en estaciones de trabajo EQUILIBRADAS 6.4. Equilibrado de la línea de montaje FASES: I. Definición de tareas eidentificación de precedencias. II. Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo. III. Asignación de las tareas alas estaciones de trabajo. IV. Evaluación de la eficacia yla eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras. 6.4. Equilibrado de la línea de montaje FASES: I. Definición de tareas eidentificación de precedencias: Se descompone el trabajo en tareas u operaciones más pequeñas que pueden ser realizadas de forma independiente. A continuación se identifican las actividades precedentes. Se trata, pues, de descomponer el trabajo en tareas perfectamente identificadas, así como el orden entre ellas à DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS 6.4. Equilibrado de la línea de montaje Tiempo de Ciclo (c) (seg/unidad/ET) àTiempo máximo permitido a cada estación de trabajo para procesar una unidad. Se calcula así: c = tiempo de producción disponible por día (período) / demanda de unidades diaria (por período) c =(1/r) x 3600 r = producción deseada por hora (uds/hora) r = producción deseada por período / nº de horas de trabajo disponibles por período II.Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo (ii) 6.4. Equilibrado de la línea de montaje Mínimo Teórico (MT): conseguir el equilibrado de la cadena con el menor número de estaciones de trabajo posible. MT = ∑ ti / c (siempre se redondeará por exceso) ti = tiempo de ejecución de la tarea i ∑ ti = tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto Al minimizar el número de estaciones se consigue: (1) Minimizar los tiempo ociosos ∑ to = n*c - ∑ ti àn*c = tiempo total necesario por unidad (tiempos productivos + improductivos) àn = número de ET resultantes tras el cálculo (2) Maximizar la eficiencia: E = (∑ ti/nc) x 100 (3) Minimizar el retraso del equilibrado: R = 100 - E II.Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo (ii) 6.4. Equilibrado de la línea de montaje 1)Se comienza con la primera estación aformar, ala que se asigna el número 1 (ET1). 2)Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en la estación en cuestión, las cuales deben cumplir las siguientes condiciones: •No haber sido asignadas todavía a ninguna estación. • Todas sus tareas precedentes han debido ser asignadas a éstas o a alguna estación previa. • Sus tiempos de ejecución (ti) no pueden exceder el tiempo ocioso de la estación que, en este momento será la diferencia entre el tiempo de ciclo (c) yla suma de los tiempos de ejecución de las tareas que ya hayan sido asignadas a la estación que se está formando. III.Asignación de las tareas alas estaciones de trabajo (i) 6.4. Equilibrado de la línea de montaje 3)Se selecciona una tarea, de entre las candidatas de la lista.Para esta selección se sigue normalmente una de las dos reglas siguientes: Regla 1: se selecciona aquella tarea cuyo tiempo de ejecución sea más elevado (“tarea más larga” o “tiempo de tarea más largo”) *REGLA POR DEFECTO Regla 2: se selecciona aquella tarea que tenga un mayor número de tareas siguientes (“más tareas siguientes”) 4) Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento ala estación en cuestión y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso. (Volver al paso 2). to =tiempo ocioso =c – tiempo ejecución tareas asignadas ala ET 5) Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede asignarse a la estación que se está formando en ese momento (por no quedar tiempo suficiente), debe crearse una nueva estación. III.Asignación de las tareas alas estaciones de trabajo (ii) 6.4. Equilibrado de la línea de montaje La solución será eficaz si alcanza el objetivo de producción, y será eficiente si minimiza el tiempo ocioso. E= (∑ ti/n*c) x 100 to= (n*c) - ∑ ti IV.Evaluación de la eficacia yla eficiencia de la solución ybúsqueda de mejoras 6.4. Equilibrado de la línea de montaje RESUMEN (VARIABLES Y CONCEPTOS) c = tiempo de ciclo ti =tiempo de ejecución tarea i ∑ti =tiempo total ejecución todas las tareas (tiempo productivo para la realización de todas las tareas) to =tiempo ocioso de una estación de trabajo ∑to =tiempo ocioso total MT =mínimo teórico n = número de estaciones de trabajo resultante tras el equilibrado n * c = tiempo de ejecución de toda la cadena /línea de trabajo con la configuración realizada en nuestro equilibrado n * c = ∑ ti + ∑ to E = (∑ ti /nc) x 100 R = 100 – E óR = (1 – E)*100 óR = (∑ to /nc)*100 6.4. Equilibrado de la línea de montaje