Análisis de la identidad de los gestores académicos en la universidad desde una perspectiva sociocultural de género

Análisis de la identidad de los gestores académicos en la universidad desde una perspectiva sociocultural de género Ibis Álvarez Valdivia, Margarida Bassols Puig, Anna Cros Alavedra, Carles Monereo Font y Guillem Sala Lorda Ibis Alvarez Valdivia. Doctora en Ciencias Psicológicas. Profesora. Facultad de Psicología. Universidad Autónoma de Barcelona. Margarida Bassols Puig. Doctora en Filología Catalana y Licenciada en Pedagogía. Profesora Titular. Facultad de Ciencias de la Comunicación. Universidad Autónoma de Barcelona. Anna Cros Alavedra. Doctora en Filología Catalana. Profesora Titular. Facultad de Educación. Universidad Autónoma de Barcelona. Carles Monereo Font. Doctor en Psicología. Profesor Titular. Facultad de Psicología, Universidad Autónoma de Barcelona. Director del Seminario SINTE (www.sinte.es). Guillem Sala Lorda. Doctor en Sociología. Profesor. Departamento de Sociología. Universidad Autónoma de Barcelona. autores invitados 30 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 INtRODUCCIóN El estudio que presentamos forma parte de una línea de investigación más amplia desarrollada por el grupo Estrategias de Gestión Universitaria (EGU) de la Universitat Autònoma de Barcelona, cuyos trabajos se centran en el análisis de los estilos y estrategias de gestión universitaria y su relación con variables psicológicas como la identidad profesional y el género. Las primeras aproximaciones al objeto de estudio nos mostraron que los estilos de gestión en la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) están situados dentro de un continuo en el que los polos serían el estilo managerial y el estilo colegial (Cros, Bassols, Álvarez, Monereo y Sala, 2006). Sin embargo, una segunda etapa del estudio, consistente en analizar la proyección de los estilos de gestión en el discurso de los gestores, mostró un claro predominio del estilo colegial, lo que nos hizo hipotetizar que la cultura institucional de algunas universidades puede favorecer este estilo de gestión (Bassols, Cros, Alvarez, Monereo y Sala, 2008). Aun cuando se puede concluir que los hombres y las mujeres analizados no tienen estilos de gestión diferentes, parece que el sexo modula la construcción de la identidad y, consecuentemente, el estilo de gestión. Teniendo en cuenta este antecedente, en la presente investigación nos propusimos como objetivo analizar las dimensiones culturales en que se sitúa la gestión universitaria, atendiendo al modelo de Hofstede (1984), especialmente en relación a la dimensión de género. Sobre la base de este análisis intentamos definir las características de la identidad de los gestores universitarios y su relación con un perfil organizacional desde la perspectiva socio-cultural de género. El estudio se sitúa dentro del marco conceptual que aborda la identidad como un fenómeno relacional y sociocultural; concretamente se concibe como el resultado de un proceso dinámico de negociación social en contraste con el planteamiento más tradicional que considera la identidad como una configuración interna y fija, relacionada con estándares de comportamientos (Bucholtz & Hall, 2005; Lasky, 2005; Varghese & Stritikus, 2005). En cuanto a la identidad profesional, entendemos que supone un proceso de apropiación individual de modelos circunscritos a grupos y prácticas laborales específicas, generalmente promovidos por determinadas políticas (Barbier, 1996; Beijaard, Meijer & Verloop, 2004). En este trabajo pretendemos explorar las características de la identidad profesional de los gestores universitarios desde la perspectiva sociocultural del género. En primer lugar nos centraremos en delimitar el concepto de estilo de gestión y en los modelos culturales de gestión, enfatizando la Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 31 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 propuesta de Gerard H. Hofstede sobre las dimensiones culturales que influyen en los comportamientos de las organizaciones y de manera específica en la dimensión masculinidad-feminidad. Posteriormente expondremos cómo llevamos a cabo nuestro estudio y presentaremos los resultados encontrados, relacionándolos con los rasgos que desde la variable género permiten distinguir el estilo de hacer gestión en los casos estudiados en nuestra universidad. 1. MARCO CONCEPtUAL Estilos de gestión en la universidad A partir de la tipología de Berquist (1992) y de los enfoques que cuentan con un mayor consenso en la literatura actual sobre gestión institucional (Taylor, 2007; Leong, 2007; Kavanagh & Ashkanasy, 2006; Wood, 2004; Birnbaum, 2000), en este trabajo se han definido dos estilos de gestión, que permitirían caracterizar la manera de gestionar del profesorado responsable del gobierno de la universidad: el estilo colegial y el estilo de manager. El estilo colegial, que se podría relacionar con lo que Berquist denomina “cultura académica”, se caracteriza por su preferencia por un modelo organizacional flexible, con una clara tendencia a distribuir el liderazgo y a compartir el poder a partir de redes de comunicación bastante horizontales. Se basa en el logro de consensos para tomar decisiones y en la creación de una cultura de grupo dónde se procura el crecimiento y el bienestar de sus miembros. El liderazgo depende, en gran medida, del carisma del gestor y la motivación por ejercer el cargo tiene que ver con elementos intrínsecos al propio sujeto, como por ejemplo el sentido de responsabilidad, la voluntad de servicio o el interés por mejorar las cosas. En este modelo, el gestor se implica en el proyecto, el liderazgo es constitutivo y el profesional construye su propia identidad como gestor. Por el contrario, el estilo managerial sería más próximo a la orientación de la “cultura gerencial” que propone Berquist y se caracterizaría por la preferencia por un modelo organizacional poco flexible, orientado a la consecución de objetivos, muy a menudo impuestos, y a la productividad, donde se valoran, por lo tanto, los resultados obtenidos por la dirección. El ejercicio del liderazgo suele adoptar una distribución jerárquica, con mandos intermedios, y una comunicación vertical y burocratizada. La motivación para ejercer el cargo responde a elementos extrínsecos al sujeto, como por ejemplo los incentivos personales (poder, reconocimiento social, ganancia económica) o la presión ambiental. En este modelo, el gestor tiende a aplicar rutinas, el Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 32 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 liderazgo es ocasional y el gestor es poco consciente de su identidad como directivo. Con el objetivo de definir algunas categorías que permitan caracterizar a los gestores estudiados en la dirección que interesa, en esta investigación los rasgos de estos dos estilos se han agrupado en dos dimensiones sociopsicológicas: representación de la gestión y actuación como gestor. La representación se entiende como el conjunto de informaciones, creencias, opiniones y actitudes sobre la gestión universitaria. Es todo aquello que tiene que ver con la concepción y que sirve como marco de percepción y de interpretación, y también como guía de los comportamientos y prácticas (Moscovici, 1993; Jodelet, 1993). Las representaciones también tienen que ver con la identidad, entendida como la capacidad de la persona para reconocer como propios los efectos de su acción, y, por lo tanto, de atribuírselos (Lipiansky, 1992). Algunos atributos identificadores como las disposiciones, los hábitos, las actitudes o las aptitudes tienen una significación preferentemente individual y funcionan como “rasgos de personalidad” (ej. perseverante, imaginativo...) mientras que otros tienen una significación preponderantemente relacional, en el sentido que denotan rasgos o características de socialización (ej. tolerante, amable, comprensivo, sentimental, etc.). A su vez la identidad, gracias a la función selectiva que ejerce, nos permite entender la acción y la interacción sociales en la medida en que posibilita a los actores ordenar sus preferencias y escoger, en consecuencia, ciertas alternativas de acción (Beswick, 2002). Sobre esta base conceptual, la dimensión que denominamos representación de la gestión permite distinguir tres categorías: 1a) la concepción de la gestión, 1b) las tendencias motivacionales para la gestión y 1c) la identidad como gestor. La dimensión actuación se refiere a la forma concreta como se ejerce la gestión universitaria. Dicho de otro modo, al conjunto de estrategias que el gestor pone en marcha para lograr sus objetivos, entendiendo como estrategia la toma de decisiones, consciente e intencionada, para lograr un objetivo determinado. Desde esta perspectiva, se han distinguido dos categorías: 2a) la forma de ejercer la influencia o el poder sobre los otros, es decir, el liderazgo y 2b) la manera de afrontar y supervisar la solución de los conflictos y los problemas durante la gestión, es decir, la regulación. La conceptualización de estas dos dimensiones permite configurar un continuo delimitado por el estilo denominado managerial y el estilo denominado colegial que sirve de guía inicial para caracterizar a los gestores universitarios a propósito de esta investigación. En la tabla siguiente se resumen estos descriptores. Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 33 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 Tabla 1: Dimensiones, categorías e indicadores de los estilos de gestión universitaria Dimensiones Categorías Indicadores Representación Concepción de la gestión • Colegiado, dinámica • Managerial, continuista Motivaciones • Intrínsecas • Extrínsecas Configuración de la identidad • Estructurada y significativamente prosocial • Poco estructurada y con orientación individual Actuación/Liderazgo Proyección de liderazgo • Constitutivo • Ocasional Distribución del poder • Distribución compartida • Distribución jerárquica Toma de decisiones • Coral • Individual Competencias predominantes • Comunicativas • Racionales Valorización • Desarrollo de la organización • Eficacia, cumplimiento Actuación/Regulación Resolución conflictos • Grupal • Solipsista Construcción de la intervención en el conflicto • Vía diálogo • Vía institucional Conciencia/ control sobre la intervención • Planificación • Rutinización Supervisión de los colaboradores • Dejar hacer, confiar • Fiscalización Sensibilidad a las presiones • Constricción • Lasitud Flexibilidad • Actuación estratégica • Rigidez Nota: Las filas sombreadas muestran los indicadores del estilo managerial de gestión. Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 34 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 Modelo sociocultural de gestión: Liderazgo masculino vs. Liderazgo femenino Dentro de los estudios sobre el liderazgo es ampliamente reconocida la influencia de la cultura organizacional en la conformación de los estilos de gestión y su repercusión en el funcionamiento de las organizaciones. A estos análisis, de por sí complejos, que ya revelan una realidad cambiate y subjetiva, recientemente se les han unido otros enfoques de carácter transversal como los análisis de generación, raza, clase social, género, que aumentan la complejidad en los análisis organizacionales (Brenner, Tomkiewicz & Schein, 1989; Tharenou & Conroy, 1994; an Ungen, van der Leeden & Willemsen, 2001; García-Retamero & López-Zafra, 2006). Con respecto a la variable género, y consideradas desde una perspectiva transcultural, las actitudes “idóneas” para la dirección de empresas parecen ser “masculinas”. Sin embargo esta visión tradicional está dando paso a un planteamiento más matizado. Estudios recientes sobre el impacto de este fenómeno social en los estereotipos de género y liderazgo dan cuenta de cambios en los estereotipos de masculinidad y feminidad asociados al liderazgo de hombres y mujeres directivos (Cann & Siegfried, 1990; Dobbins & Platz, 1986; Fernández, et al. 2001; Powell, 2002; Silvestri, 2003). En general se argumenta que las relaciones de género son definidas en el discurso de las organizaciones y a su vez esta definición responde a los cambios en la identidad femenina en diferentes contextos históricos. En el ámbito educativo este tema ha sido estudiando con gran interés en la última década (Archer, Hutchings & Ross, 2002; Carvallo, 2006; Colás y Jiménez, 2006; Reeves, 2009). Las auto-concepciones de hombres y mujeres respecto a la masculinidad y la feminidad muestran asimismo cambios históricos e influencias socio-culturales y son muchos los factores culturales que se podrían considerar relacionados con la cuestión de género. En este trabajo nos centraremos en la aportación de Hofstede (1984, 1991) y su “modelo de las cinco dimensiones”. Particularmente atractivo resulta el hallazgo de Hofstede en la dimensión cultural que opone los valores laborales cooperativos a los competitivos. Según este autor, las culturas femeninas enfatizan la cooperación y el apoyo social y, probablemente, refuerzan la expresividad; mientras que las culturas masculinas enfatizan la competición, las recompensas materiales y laborales y refuerzan la instrumentalidad. Si bien las diferencias entre culturas dejan claro que hay estilos de dirección y gestión que se pueden caracterizar como “femeninos” o “mascuÁlvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 35 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 linos”, rara vez serán inequívocamente de un signo o del otro (Osgood, May & Miron, 1975; Gauthey & Dominique, 1990; Schein, & Mueller, 1992). Algunas investigaciones en el ámbito educativo han constatado que el liderazgo caracterizado como masculino da cuenta de comportamientos más estructurados y competitivos, mientras que el femenino se relaciona con actuaciones más contingentes y colaboradoras (Coleman, 2003; Gannerud, 2001; Madden, 2005, Wilkinson & Kitzinger, 2003). Específicamente en el ámbito universitario, en los últimos años se ha constatado el positivo impacto en la satisfacción laboral del estilo de gestión asociado al género femenino (Chliwniak, 1997; Martínez, 2000). Con atención al propósito de esta investigación, en la Tabla Resumen 2 (pág. 36) se presentan los valores culturales asociados con las dimensiones que tipifican los estilos de gestión: representación de la gestión y actuación como gestor, y su relación con los valores masculinos y femeninos de la cultura social. Esta posible construcción teórica se toma como base para explorar cómo se manifiesta la variable cultural correspondiente al género en el estilo de gestión en la Universidad Autónoma de Barcelona. 2. DISEñO DE LA INVEStIGACIóN Este estudio se basa en la descripción e interpretación que los docentes hacen de su gestión y en las reflexiones de los investigadores sobre la realidad analizada. En la recogida de datos se utilizan métodos cuantitativos y cualitativos. La población está constituida por todo el profesorado que ocupó, durante el curso 2005-06, un cargo unipersonal de gestión universitaria en la UAB: rector, vicerrectoras y vicerrectores, decanas y decanos, directoras y directores de departamento. Un total de 82 gestores en estos cargos fueron invitados a participar voluntariamente del estudio. Aceptaron 48, de ellos 36 (75%) son hombres y 12 (25%) mujeres. Las Tablas 3 y 4 (pág. 37) muestran la distribución por áreas (departamentos) y por cargos representados en el estudio. El estudio se realizó en tres fases. En una primera fase, se efectuó un sondeo de toda la población a partir de un cuestionario semi-estructurado de preguntas cerradas y abiertas (ver anexo 1) correspondientes a las dimensiones inicialmente delimitadas. La primera parte del cuestionario se refiere a datos generales de los participantes y la segunda se estructura en dos apartados que contienen el mismo bloque de preguntas, el primero relativo al trabajo como docente y el segundo referido a la gestión. Las respuestas a las preguntas cerradas se registraron en una escala de 1 a 4 (1 es el menor valor). Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 36 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 Tabla 2. Indicadores de feminidad / masculinidad en la cultura organizacional en relación con las dimensiones y categorías que definen los estilos de gestión Fuente: Coleman, 2003; Del Pino, García y Cabrera, 2004; Early & Mosakowski, 2000; Hofstede, 1984, 1991, 1998. Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 Dimensión Categorías Cultura femenina Cultura masculina REPRESENTACIÓN Concepción El clima de trabajo es el problema central de la organización: -Cooperación (co-workers). -Mayor preocupación por las personas. -Énfasis en la interdependencia. -Relaciones horizontales. El resultado del trabajo es el problema central de la organicación: -Corporación (avanzar, llegar a la meta...). -Mayor preocupación por los resultados. -Énfasis en la competición y en la autonomía. -Claras jerarquías Motivación -Motivaciones intrínsecas (reto personal, compromiso con la organización...). -Preocupación por cuestiones del clima laboral y por las relaciones del equipo de trabajo. -Interés por los sentimientos de las personas. Es importante el trabajo pero confluyen otros intereses personales (Ej. atención a la familia). -Motivaciones extrínsecas (reconocimiento, remuneración, promoción, éxito...). -Importancia de la superación (training) y las condiciones de trabajo (metas individuales). -Intereses prioritarios centrados en el trabajo. Objetivos relacionados con logros laborales (dedica gran parte del tiempo al trabajo). Identidad Se perciben como personas intuitivas. Se perciben como personas autosuficientes ACTUACIÓN Liderazgo -Enfatizan la cooperación y el apoyo social. -Refuerzan la expresividad. -Se orientan a las interrelaciones. -Buscan consenso, compromiso, negociación. -Toman las decisiones en grupo. -Enfatizan la competencia y la confrontación. -Refuerzan la instrumentación. -Están interesados en hechos palpables. -Buscan independencia, autorrealización. -Toman las decisiones individualmente. Regulación -Se predisponen a formar equipos de trabajo, habilidades para fomentar la cooperación. -Prefieren negociar en la resolución de conflictos. -La solidaridad, la calidad de vida en el trabajo y la cooperación caracterizan las relaciones internas. -Se regulan por la iniciativa (actuación contingente). -Tienen menor escepticismo. -Tienden menos al trabajo en equipo y, si lo hacen, es de manera más normativa. -Prefieren afrontar los conflictos de modo directo. -La asertividad, el estrés y la competencia caracterizan las relaciones internas. -Se regulan por control externo (actuación estructurada). -Tienen mayor escepticismo. 37 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 El objetivo del cuestionario era doble: cuantificar el peso relativo en la muestra de las distintas dimensiones de los estilos de gestión universitaria (a partir de frecuencias, medianas y co-variaciones extraídas de las preguntas cerradas); e identificar los casos (o sujetos) más representativos de las categorías de estos estilos de gestión (a partir del análisis sistemático de las respuestas a las preguntas abiertas). En la segunda fase se realizó una aproximación cualitativa al objeto de estudio, a través del análisis de los casos que se consideraron relevantes en la primera fase. Los datos se obtuvieron a través de dos entrevistas semiestructuradas; la primera, focalizada (Ander, 1987); y la segunda, en profundidad (Sierra, 2001). En la primera entrevista se realizó una labor previa de delimitación de los aspectos que debían ser cubiertos con base al análisis de las respuestas al cuestionario, y en función de los objetivos de la investigación (caracterizar su estilo de gestión). La entrevista en profundidad investiga la dimensión que denominamos “actuación”, sobre la base de un breve guión de un caso hipotético de situación de conflicto ante el que se sugirió que se situaran las personas entrevistadas (ver Anexo 2). Se permitió que el relato surgiera libremente con Tabla 3. Distribución de la muestra por áreas de conocimiento Área de conocimiento Participantes Porcentaje Ciencias de la Salud 11 23 Ciencias Experimentales 4 8 Ciencias Humanas y Estudios Artísticos 12 25 Ciencias Sociales 17 35 Ingenierías 4 8 N=48 Tabla 4. Distribución de la muestra por cargos Cargo Participantes Porcentaje Rector 1 2 Vicerrector/a 7 15 Decano/a 8 17 Director/a de Departamento 32 66 N=48 Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 44 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 eh? Entonces hay un entendimiento básico, siempre hay alguna disidencia, pero es menor. Entonces… digamos que la cara más firme la presento de cara afuera, no es tanto de cara adentro como de cara afuera, o sea si tengo que poner un puño sobre la mesa, normalmente es cuando tengo que defender cosas del departamento y en el departamento hay acuerdo (caso 7) 3.4. Actuación Respecto a la actuación, el estudio nos permite inferir que los gestores proyectan, predominantemente, comportamientos en torno a la cooperación y el apoyo sociales. Se orientan a desarrollar las interrelaciones, a propiciar una atmósfera amistosa (preocupación por las relaciones interpersonales), a buscar el consenso, el compromiso y la negociación e igualdad entre las personas a su cargo. Se aprecia una clara predisposición a formar equipos de trabajo, delegar tareas e incorporar sugerencias (ver Gráfico 4). Gráfico 4. Estrategias para regular la actuación como gestor/a 020 40 60 80 100 Planificación estratégica Defender convicciones Balances periódicos Delegar tareas Incorporar sugerencias Supervisión sistemática Auto-responsabilizarse Poner sello personal Sin embargo, no podemos afirmar que, con respecto a la actuación, prevalezcan valores asociados básicamente a la cultura femenina de modo Cooperación → ■ Valores femeninos Corporación → ■ Valores masculinos Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 45 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 tan acusado como hemos visto en la dimensión anterior (representación de la gestión), ya que tienen un lugar central los protocolos y procedimientos que establece la universidad para afrontar imprevistos y situaciones conflictivas, lo que manifiesta un deseo expreso de cumplimentar los deberes y compromisos institucionales. El siguiente fragmento ilustra este hecho: • “Desde el primer momento estoy trabajando como equipo de dirección. Es decir, escogí mis colaboradores, nos reunimos una vez por semana y tomamos las decisiones consensuadas, entendiendo que los malos tragos me tocan a mí. (...) Me da cierta satisfacción y que creo que es verdad que lo he conseguido. (...) Me gusta pensar que yo he hablado con él, le he convencido, le he dicho, él ha visto que colaboraré con él y que le ayudaré (...) Soy bastante duro, bastante inflexible en el fondo, pero intento ser bastante dialogante y adaptable y consensuador en la forma. (...) Ser capaz de motivar a mis colaboradores para que hagan el trabajo que yo quiero que hagan o que creo que deben hacer. Plantear una reunión, decir, convencer a los demás de que creo que hay que hacer eso y que los demás al final me sigan” (caso 1) A pesar de las diferencias sustanciales entre uno y otro modo de gestionar el trabajo (caso 1 más managerial-masculino), en ambos ejemplos se puede apreciar, por una parte, la intención de actuar de acuerdo a un modelo de gestión tendente a la colaboración, al trabajo en equipo; pero, por otra parte la clara preocupación por el logro de objetivos y por los resultados a corto plazo, sin demasiados riesgos para la organización. Conclusiones y reflexiones finales Como hemos podido comprobar en este estudio, la variable género, en relación a la cultura de gestión, puede constituir un factor discriminante para identificar y analizar los estilos de gestión ejercido por los docentes en el ámbito universitario. Además, los indicadores utilizados, a partir de una de las cinco dimensiones del modelo de G. Hofstede, han resultado útiles para analizar los valores culturales de la gestión universitaria y enriquecer los descriptores comúnmente empleados para clasificar los estilos de gestión colegial (con predominio de valores femeninos) y managerial (con predominio de valores masculinos). Centrándonos en los resultados de la investigación en su conjunto, la conclusión general a la que hemos llegado es que en nuestra universidad parece predominar un “modo de ser gestor” que se caracteriza por un enfoque de gestión femenino o colegial. Los valores de la cultura femenina que matizan este estilo de gestión hacen que el clima de trabajo y la cooperación Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 46 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 sean unas de las preocupaciones centrales de los gestores. Detrás de estas actuaciones se encuentran directivos que manifiestan motivaciones intrínsecas para la gestión, basadas en una elevada responsabilidad personal y en el compromiso con la institución. Pasando al terreno de la reflexión, consideramos que este estilo de gestión que predomina en nuestra universidad puede deberse a la combinación de distintos factores: Puede estar relacionado con la percepción, que tienen las personas que 1. ejercen la gestión y el liderazgo en las administraciones públicas, sobre el hecho de que un estilo más colaborativo y personalizado, es decir “femenino”, conviene más a estas instituciones, es mejor valorado en ellas. Y esto es así tanto para los gestores masculinos como para los femeninos. Según Coleman (2003), la percepción de un liderazgo en transformación, más orientado a los valores femeninos, es generalizable a todo el sector educativo, aunque no lo sea totalmente su aplicación, ya que la gestión se sigue considerando una tarea masculina y las mujeres continúan teniendo que demostrar, de forma más ostensible, su capacidad para ejercerla, Puede estar relacionado también con el hecho de que la gestión univer-2. sitaria se realiza de manera temporal y no suele reportar beneficios en el currículo investigador que es, hoy por hoy, el que más valoran las autoridades académicas para la promoción profesional. Así, pues, dados esos bajos incentivos, no parece sorprendente que las personas que se presentan para ejercer cargos de gestión se sientan implicadas y comprometidas con la institución. Tampoco debemos olvidar que normalmente se accede a estos cargos sin ningún tipo de formación previa en gestión, más allá de la experiencia que se adquiere en el día a día del trabajo docente e investigador. Estas características de temporalidad, escaso beneficio y ”amateurismo” podrían influir, quizás, en la predominancia de un estilo femenino. Este “modo de ser gestor” en estos momentos se ve muy tensionado por las exigencias hacia las universidades. En el actual contexto socio-económico, la relación entre los estados y sus servicios públicos son objeto de una profunda revisión (Vaira, 2004). Forzado por la reducción de la financiación de estos servicios, incluyendo los educativos, cada sector se ve obligado a racionalizar su producción y a transformar su organización interna. A las universidades, en concreto, se les exige una aproximación a los modelos de organización empresarial, especialmente por lo que respecta al rendimiento económico (Symes & McIntyre, 2000; Harris, 2005). Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 47 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 Es previsible que en un futuro sea necesario debatir de manera rigurosa qué gestión queremos en nuestras universidades y, en definitiva, qué tipo de comunidad universitaria deseamos promover. Referencias Ander, E. 1987 Técnicas de investigación social. 21ª ed. El Ateneo. México. Archer, I.; M. Hutchings, & A. Ross (Eds.) 2002 Higher Education and Social Class: issues of exclusion and inclusion. Routledge Falmer. London & New York. Barbier, J. 1996 «De l’usage de la notion d’identité en recherche, notamment dans le domaine de la formation». Education permanente, 128 :32-48. Bassols, M.; A. Cros; I. Alvárez; C. Monereo y G. Sala, 2008 Gestió universitària i estils discursius. Caplletra, Revista internacional de filología, 44 :9-34. Beijaard, D.; P. Meijer & N. Verloop 2004 Reconsidering research on teachers’ professional identity. 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Otros ____________________________ 8. ¿Qué cargo unipersonal de gestión tienes actualmente? 1. Rector/a 2. Vicerrector/a 3. Decano/a 4. Director/a de Departamento 9. ¿Qué cargos de gestión unipersonal has realizado en los últimos diez años? 1. Vicerrector/a 2. Decano/a 3. Director/a de Departamento 4. Vicedecano/a 5. Coordinador/a de Titulación 6. .Secretario/a de Depto. 7. Otros ____________________________ Anexo 1 Cuestionario sobre estrategias de docencia y gestión universitarias Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 52 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 Docencia 10. ¿Cuánto tiempo aproximadamente dedicas a las siguientes actividades, y cuánto te gustaría dedicarles? % de tiempo dedicado % de tiempo que te gustaría dedicarle 1. Docencia (clases, seminarios, preparación, etc.) _________% _________% 2. Investigación (dirigir, realizar, escribir, estar al día...) _________% _________% 3. Gestión _________% _________% 100 % 100 % 11. Hasta qué punto crees que la docencia en la universidad permite: Nada Mucho 1 2 3 4 1. Introducir nuevos contenidos y métodos 1 2. Tener la oportunidad de trabajar con otros compañeros 2 3. Desplegar la autonomía personal 3 4. Poner un sello personal en todo lo que haces 4 5. Contibuir a la consolidación de tu disciplina 5 6. Otros ____________________________ 6 12. Para ti la docencia es un trabajo: Nada Mucho 1 2 3 4 1. Variado 1 2. Interesante 2 3. Divertido 3 4. Formativo 4 5. Útil 5 6. Otros ____________________________ 6 13. Tu decisión de ser docente fue: Nada Mucho 1 2 3 4 1. Libre 1 2. Arbitraria 2 Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 53 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 3. Reflexionada 3 4. Obligada por la presión de los demás 4 14. ¿Qué es lo que te atrae de la docencia? Nada Mucho 1 2 3 4 1. Cumplir con la institución donde trabajo 1 2. Ser bien valorado por los estudiantes 2 3. Tener un horario flexible 3 4. Aportar ideas nuevas a la institución universitaria 4 5. Desarrollar y actualizar mi conocimiento sobre mi disciplina 5 6. Proporcionar conocimientos y desarrollar competencias necesarias par los estudiantes 6 7. Contribuir a la mejora de la sociedad (consumo, cultura, política, etc.) 7 8. Disfrutar de una buena posición económica 8 9. Tener la satisfaccción de hacer bien las clases 9 10. Tener buenas posibilidades de promoción laboral 10 11. Poder dosificar la cantidad de trabajo que haces 11 12. Otros ____________________________ 12 15. ¿Qué recomendaciones harías a alguien que se quisiera dedicar a la docencia? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 16. ¿Cómo definirías tu actuación en clase? (Utilizando la escala: 1: Nunca, 2: Pocas veces, 3: A menudo, 4: Siempre) 1 2 3 4 1. Durante las explicaciones tengo en cuenta los puntos donde puede haber dificultades 1 2. Planifico una actitud determinada 2 Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 60 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 32. Cómo actúas en las situaciones en las cuales representas tu institución (actos dentro o fuera de la universidad, reuniones a las que asistes en función de tu cargo…) Nada Mucho 1 2 3 4 1. Mi actuación está condicionada por el hecho que actúo como representante de mi universidad 1 2. Defiendo los puntos de vista de mi institución, aunque quizás no los comparto totalmente 2 3. Defiendo mis puntos de vista aunque no sean compartidos por mi institución 3 4. Creo que la imagen que ofrezco influye en la que mis interlocutores tendrán de mi institución 4 5. Preparo mis intervenciones en actos formales 5 6. Confío en mi capacidad de improvisación cuando participo en actos formales 6 7. Otros ____________________________ 7 33. Punta las siguientes opciones: (Utilizando la escala 1: nada de acuerdo, 2: bastante en desacuerdo, 3: bastante de acuerdo, 4: completamente de acuerdo) Nada Complet 1 2 3 4 1. El estilo de gestión está relacionado con la manera de ser de cada cual. A mi edad es muy difícil que pueda cambiar muchas cosas 1 2. Para mejorar mi gestión tendría que analizar las insuficiencias de mi estilo de gestión y encontrar la manera de compensarlas 2 3. La universidad tendría que detectar las insuficiencias en la gestión y proponer sistemas de formación para compensarlas 3 4. Creo que se podría conseguir una mejora en la gestión cambiando algunas de las condiciones en las que tiene lugar 4 34. ¿Cómo valoras la incidencia de estos rasgos personales en tu actuación como gestor universitario? Nada Mucho 1 2 3 4 1. Tener capacidad de trabajar en grupo 1 2. Ser autónomo 2 3. Ser organizado 3 Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 61 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 4. Ser disciplinado 4 5. Tener mucha capacidad de esfuerzo 5 6. Tener seguridad 6 7. Ser conformista 7 8. Ser tolerante 8 9. Tener espíritu innovador 9 10. Tener empatía 10 11. Aprovechar los conocimientos de la propia disciplina 11 12. Ser hombre o mujer 12 13. Manifestar tu ideologia 13 14. Otros ____________________________ 14 35.¿Cómo definirías tu actuación ante las reuniones que tienes que dirigir? (Utilizando la escala 1: Nunca, 2: Pocas veces, 3: A menudo, 4: Siempre) 1 2 3 4 1. Planifico con tiempo los temas de las reuniones 1 2. Discuto el orden del día con mis colaboradores 2 3. Preparo las reuniones previendo los puntos en los que puede haber desacuerdo 3 4. Además de los temas a tratar, planifico una determinada actitud 4 5. Durante las reuniones prefiero que todo el mundo entienda las propuestas y las analice que conseguir los objetivos previstos 5 6. Durante la reunión cambio una propuesta si hay una contrapropuesta mejor 6 7. Mantengo las propuestas aunque no sean populares 7 8. Mantengo la calma cuando se producen situaciones tensas 8 9. Después de las reuniones, valoro los resultados según mis criterios, independientemente de lo que otros me comenten 9 10. Controlo las intervenciones y cierro los turnos de habla si lo creo conveniente 10 Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 62 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 11. Permito que los participantes intervenga sin ningún tipo de limitación 11 12. Otros ____________________________ 12 36. Puntua las siguientes opciones: Nada Mucho 1 2 3 4 1. Quien trae más preparada una reunión es quien se sale con la suya 1 2. Actúa como te dicte tu conciencia; los otros valoraran tu actuación como crean oportuno 2 3. Quien sabe escuchar y sabe cambiar su punto de vista es quien tiene mejores resultados como gestor 3 37. Explica qué aspectos de tu manera de hacer gestión te gustaría cambiar _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Muchas gracias por tu colaboración Anexo 2 SEGUNDA ENtREVIStA Pregunta 1: En general, ¿cuáles son los temas o las demandas a las que debes dar respuesta con mayor frecuencia? Pregunta 2: ¿Podrías explicar algún conflicto o problema al que hayas tenido que enfrentarte? ¿De qué modo actuaste para superarlo o solucionarlo? ¿A qué atribuyes el éxito de la resolución? ¿Volverías a actuar de forma similar? ¿Piensas que la forma en que actuaste define bastante bien la manera que tienes de afrontar los problemas? Pregunta 3: Quisiera explicarte un supuesto y que me dijeses qué harías en esta situación (se le entrega una copia del caso en papel y se lee el caso): “Imagínate que un profesor (de tu departamento o de tu facultad, según donde gestione el entrevistado) con prestigio como investigador, reconocido internacionalmente y con convenios con empresas externas que favorecen económicamente a la Universidad, tiene un comportamiento inaceptable como docente: falta a muchas clases y cuando va, casi siempre llega tarde, Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 63 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 no se prepara las sesiones de clase, y ha tenido algún enfrentamiento verbal con los alumnos. Cuando eso se ha producido, les ha dicho que tienen suerte de tener un profesor que está al día de las últimas aportaciones a la materia como él, y que además imparte docencia por obligación porque lo que realmente desearía hacer es dedicarse únicamente a la investigación. Los alumnos finalmente te presentan una queja formal” (TRAS PRESENTAR EL CASO, SE DEJA AL ENTREVISTADO QUE LO COMENTE LIBREMENTE. CUANDO EL ENTREVISTADO REALICE PREGUNTAS PARA OBTENER MÁS DETALLES SOBRE EL CASO, DEL TIPO: “¿ALGUIEN DE SU EQUIPO PODRÍA SUSTITUIRLE EN SUS CLASES? “, DEBEMOS CONTESTAR DICIENDO SIEMPRE: ¿SI ASÍ FUESE, QUÉ HARÍAS?; O SI LA CUESTIÓN ES: ¿EL PROFESOR DEL CASO ES JOVEN O MAYOR?, NUESTRA RESPUESTA DEBERÍA SER: EN CADA UNO DE ESOS SUPUESTOS, ¿CÓMO ACTUARÍAS?) UNA VEZ EL ENTREVISTADO HAYA FINALIZADO SUS COMENTARIOS SOBRE EL CASO, SE LE HACEN EL RESTO DE PREGUNTAS: (Variable sexo) Si en lugar de un hombre fuese una mujer, ¿cambiarías en algún punto tu actuación? (Variable concepción de la gestión: continuista o conservadora/rupturista): En el momento de indagar sobre la existencia de precedentes en la conducta de ese profesor, descubres que el equipo anterior (al que sustituiste al obtener más votos) se había encontrado con ese mismo problema pero había tapado el conflicto diciendo a los alumnos que el profesor solo preguntaría en el examen aquello que hubiese explicado en clase, dando a entender que sería generoso con las notas. En efecto ningún alumno suspendió y las protestas desaparecieron. ¿Cambiaría esa información tu modo de actuar? (Variable motivación extrínseca/intrínseca) Si te quedase muy poco tiempo de mandato, ¿actuarías del mismo modo? (Variable self) Si fueses un profesor más, sin el cargo que ahora ocupas, ¿tendrías una actitud similar? (Variable auto-imagen) Si por vuestra historia común considerases que es una persona más experimentada o mejor investigador que tú - imagina, por ejemplo, que hubiese sido tu director de tesisy que difícilmente te tomaría en serio, ¿actuarías de forma similar? (Variable discurso) ¿Qué tono, actitud o clima piensas que deberías crear si decidieras hablar con él? Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64 64 CONTEXTOS Años IX y X. No 10. Junio de 2010 (Variable liderazgo) ¿Y si tu equipo no estuviese de acuerdo con tu decisión? (SI EL ENTREVISTADO APUESTA POR MEDIDAS DISCIPLINARIAS SE PODRIA DECIR: tu equipo piensa que el riesgo de perder un buen investigador y los convenios es demasiado elevado; SI OPTA POR EL DIÁLOGO Y LA NEGOCIACIÓN, DIREMOS: tu equipo considera que no puede admitirse ese comportamiento porque representa un precedente inaceptable, además de un agravio comparativo) (Variable liderazgo) ¿Y si fuesen la mayoría de profesores los que no estuviesen de acuerdo con tu decisión? (Variable regulación) Y si los alumnos no presentasen ninguna queja porque sospechas que ya les va bien no tener clases o porque les prometió que les aprobaría a todos, ¿actuarías de un modo diferente? (Variable regulación) Y si, a pesar de que parecía haber aceptado modificar su conducta, te enteras de que no ha sido así, ¿qué harías? --------------------------------------------------------------- N. de la R.: Por razones de diagramación, se ha modificado el el diseño original del cuestionario del Anexo 1. Los cambios introducidos no afectaron ni el contenido ni la funcionalidad del instrumento. Álvarez Valdivia et al. Análisis de la identidad de los gestores académicos... / 29-64