Las metáforas organizacionales

Papers 51, 1997 183-189 Las metáforas organizacionales Maria Teresa Ganháo Universidade Nova de Lisboa Resumen El ardculo examina las tres metáforas organizacionales: la máquina, el organismo y la cultura, a fin de explicar la complejidad de las organizaciones. Palabras clave: metáfora, máquina, organismo, cultura. Abstract. The organizationalr metaphors Besides the recognition, in this article, of the metaphors' importance like organizations' heuristic tools, our aim will be centered in the three metaphors anaiysis: the machine, the organism and the culture. Each one of these metaphors has an explanation of limited capacity. The organization complexity can't be understood reporting only the rationai and techmical dimension, as its happens, for instance, with the mechanical explanation. Othenvise it can't also be circunscribed to its symbolic side, like in the culture case. The understanding of the organizational reality implies the interconnection of all these metaphors. Each them apprehend different aspects of the organization, giving rise to a variety of insights, always fruitful. Key words: metaphor, machine, organism, culture. Sumario 1. La organización considerada como una 3. La organización como cultura miquina 4. Conclusión 2. La organización como un ser vivo Bibliografia Tradicionalmente, el recurso de la metáfora de la máquina y del ser vivo ha permitido analizar el funcionamiento de las organizaciones. En la década de 10s setenta, se concreta ese objetivo recurriendo a la cultura, que según algunos autores no pasa de un fenómeno de moda. Veamos, ahora, cada una de estas metáforas que están en la base de diferentes concepciones de la organización. 184 Papers 51, 1997 Maria Teresa Ganháo 1. La organización considerada como una máquina Desde Descartes, la metáfora de la máquina ha entrado en el pensamiento cientifico. Para este filósofo, el cuerpo humano se equiparaba a una res machina. Más tarde, la imagen de la miquina ha ganado un nuevo impulso con la Revolución Industrial, donde 10s estilos de vida, las consecuencias sociales de ahí resultantes, la ciencia, son marcadas por el predomini0 atribuido a la máquina, considerada, de igual modo, como una de las características del modernismo (Gergen, 1992). Su influencia se continúa haciendo notar en la teoría general de 10s sistemas, en las teorías de la sociedad industrial, en la teoría cibernética, en la teoría del management cientifico, en las teorías cognitivas del comportamiento individual (Ilgen y Klein, 1989) y en la teoría clásica de las organizaciones. Sin embargo, el pensamiento mecánico presenta limitaciones, como bien ha explorado Morgan en su obra Imriges of Organization. Aquella metáfora, al subrayar la estructura física de las organizaciones, no ha tenido en cuenta otras dimensiones también importarites, como es la dimensión simbólica, que será recuperada por la metáfora de la cultura y la dimensión humana, cuyos trabajos de la Escuela de Relaciones Humanas han sido decisivos. No existen pautas comunes en las reacciones de 10s actores sociales y como tal no puede ser previsible su comport:~miento, ni controlado con la misma sepridad, en principio, que una máquina, pues esta puede también estar sujeta a algun imprevisto, aunque mínimo. Por otro lado, la metáfora de la máquina descuidó la capacidad de cambio de las organizaciones y su carácter evolutivo. Se considera la organijcación como algo estático, un sistema cerrado. El enfoque mecanicista recae sobre la gestión racional, la eficiencia técnica del funcionamiento de 10s diversos ccelementos/piezasa que componen la organización, de manera que sea posible lograr 10s objetivos. Podremos decir, entonces, a partir de este marco descriptivo, que el determinismo tecnológico encuentra aquí su fundamento, y la intervención tecnocrática, su legitimación. La metáfora de la máquina esta inlbuida de una concepción optimista y simplista de la naturaleza humana. Se piensa que se pueden igualar 10s comportamientos de 10s trabajadores al fu~ncionamiento de las piezas que componen las máquinas. La capacidad de sustitución, la de precisión, la de previsibilidad y la de control que aqudlas posibilitan, se pretende trasladarlas a 10s individuos. En este contexto, honnbres, materiales y soportes técnicos son 10s recursos, 10s inputs que la organización, tomada como máquina, cambia en función de sus necesidades. La organización y gestión del trabajo subjacente a esta metáfora nos conduce a un marco taylorista, donde el mecanismo y el tecnicisrno se asumen como variables fundamentales del éxito económico de las organizaciones. Así, del mismo modo, fuera de su contexto histórico la Organización Científica del Trabajo ya no es adecuada a la nue1va realidad organizacional, de ahí el sen- tido de las criticas y las tentativas de superación del ccmaquinismo industrial)) (Friedman, 1947), también la metáfora que se le asocia ha perdido su carácter generativo y fundador. Su capacidad para generat soluciones cultural y socialmente aceptables y económicamente rentables ha dejado de ser fecunda y eficaz. I 2. La organización como un ser vivo La comparación de la organización a un organismo, concepto procedente de la biología, pretende subrayar el carácter dinámico de aquélla, sometida a cambios constantes. Cambios éstos que adquieren un cariz vital para su supervivencia y eficacia. Considerada como una entidad dotada de vida propia, como un sistema abierto, está sujeta a distintos condicionantes, entre 10s que se destacan 10s de naturaleza tecnológica, bien explicitados por la socióloga inglesa J. Woodward (1965), de naturaleza psicológica (Argyris, 1957), 10s ambientales (Lawrence y Lorsch, 1967) y gestionarios (McGregor, 1960; Child, 1972). Se tiene en cuenta en este modelo, no s610 las relaciones internas, diferenciada~ pero integradas, que se producen en el seno organizativo, sino también la relación que se establece con el entorno, en una búsqueda de equilibri0 constante. Para sobrevivir, la organización necesita adaptarse continuamente al entorno con el cua1 interactúa. Un entorno que se caracteriza por una ausencia de estabilidad y previsibilidad, teniendo al revés una naturaleza , cambiante. Semejante procedimiento es análogo a 10 que se verifica en 10s sistemas biológicos, condicionados ellos también por imperativos relacionados con la satisfacción de sus necesidades. Se plantem como viabilizadores de la supervivencia y la integridad de 10s seres vivos. Este enfoque de la organización ha tenido repercusiones en el contexto organizacional en general (Lawrence, 1987) y mis específicamente en el abordaje sistémico, en el sistema sociotécnico (Trist y Bamforth, 1951), en la teoria contingencial (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) y en 10s estudios de Hawthorne (Roethlisberger y Dinckson, 1939), al nivel del comportamiento organizacional. A diferencia de 10 que hemos observado en la metáfora de la máquina, 10 que resalta aquí no es una visión estática, controlada, previsible de la organización, centrada en su estructura física. El énfasis recae, ahora, en la gestión de 10s interfaces de 10s diferentes Órganos que constituyen el ecosistema organizativo. A la vez que son fundamentales para su estabilidad y supervivencia. A pesar de que a nivel de esta metáfora se reconoce que 10s actores sociales que animan las organizaciones no son fácilmente sustituibles como las piezas de una máquina, donde se nota una cierta recuperación de la dignidad de 10s trabajadores, y en consecuencia una toma en consideración de la dimefisión humana. Sin embargo, la visión organizativa que ella posibilita es también insuficiente. Continuamos estando presentes ante marcos explicativos segmentados. 186 Papers 51, 1997 Maria Teresa Ganháo 3. La organización como cultura La metáfora de la organización como cultura (Morgan, 1980, 1983, 1986; Jelineck y otros, 1983; Lundberg, 1985), cuyo surgimiento es posterior a las anteriores metáforas, ha suscitado un gran interts y discusión en las ciencias sociales y sobre todo en las ciencias de la gestión y en la sociologia de las organizaciones. Independientemente del énfasis que pongamos tanto en la revisibilidad paradigmática, en el sentido khuniano, que esta metáfora pueda representar, como en su planteamiento como un fenómeno de moda, el hecho es que la cultura se configura como un importante instrumento heurístic0 para la inteligibilidad de 10s comportamientos organizacion:des (Smircich, 1985). Si la teoria de las organizaciones ha (centrado, desde el inicio, su atención en la dimensión formal, racional de la vida organizativa, ejemplificada en las metiforas de la máquina y del organismo, a partir de finales de 10s setenta se ha producido una inflexión en este campo. El lado informal, simbólico, con su lenguaje propio, sus historias, mitos, rituales, hél:oes, villanos y valores, son, ahora, tomados en consideración por su capacidad aaructurante de las organizaciones. Se pasa de una gestión controladora, que intentí1 eliminar o reducir 10s errores, las imperfecciones, las incertezas con que aquéllas se confrontan, a otra mis atenta al conocimiento de 10s sistemas humanos y más comprehensiva en relación con las lirnitaciones, en el sentido que no son algo natural, sino constructos generados, habitados y animados por seres dotados de capacidad de simbolización, como bien han visto Berg (1985), Bertalanffir (1982) y Smircich (1985). Su enfoque como robots u organismos adaptativos (Morgan, Frost y Pondy, 1983) es, asi, rechazado. Son ellos que dan forma y rnantienen estas realidades sociales a través de sus acciones, de su trabajo conjunto, regido por pautas incentivadas, aceptables, formales e informales de conducta, bajo el escenari0 de la cultura organizacional. En este desplazarniento de la atencitin hacia una concepción simbólica de la organización ven muchos autores la marca de un cambio epistemológico de gran alcance. Aspectos que habian sido descuidados o ignorados por 10s abordajes tradicionales adquieren derecho cle ciudadania sociológica con esta nueva metáfora. Una metáfora que no invalida las contribuciones mecanicista y organismica, sino que las complementa, estimulando nuevas soluciones, siendo una metáfora generativa. Las explicaciories unidimensionales son evitadas en este conrexto, ya que son reductoras de las potencialidades significantes de la realidad social. La singularidad de una organización, que contribuye a la respectiva identificación, remite, pues, a su dimensión cultural, simbólica. A través de simbolos, rotos, un lenguaje propio y 10s valores comunes compartidos se genera un microcosmos. Discrepamos de la conc:epción que la metáfora de la organización como cultura sea un fenómeno dle moda que, al ser considerado de esta manera, tendria poc0 significado en el pensarniento organizacional. No es indiferente comprender una organización recurriendo o no a su dimensión simbó- Las rnetáforas organizacionales Papen 51, 1997 187 lica o cultural. El resultado seria sociológicarnente poco fecundo. En un articulo titulado ((Symbols and sensemaking: the realization of a frameworka, Dafi (1983) nos invita a imaginar esta situación: una organización sin simbolos o sin cultura. ((Una organización donde solo existiesen objecos tangibles, explicitos y instrumentales. Una organización sin nombre, logotipo o emblema; sin historias ni bromas; sin mitos sobre su pasado o sin proyectos para el futuro; una organización reducida a un sistema mecánico donde se ha barrido el error, asi como las imperfecciones humanas; una máquina perfecta capaz de producir bienes o prestar servicios de forma tan eficiente como un robot)). Estariamos, entonces, ante una organización que ((seria humanarnente inhabitable. Seria un sistema donde no se podria vivir, una pesadillar (Gomes, 1994: 284). A partir de esta hipótesis, queda bien evidente la infiuencia innegable de la dimensión cultural, como una de las determinantes del comportamiento organizativo. 4. Conclusión A titulo de conclusión podremos decir que todas las metáforas que utilicemos en la comprensión y explicación de las organizaciones nunca pueden tener, en la persecución de este objetivo, un planteamiento totalitario. No hay ni una metáfora perfecta, capaz de abarcar todas las dimensiones organizacionales que intenta dilucidar. Todas ellas presentan grados mayores o menores de insuficiencia heurística. Sin embargo, si somos conscientes de estas limitaciones podremos adoptar un enfoque más englobante, donde la diversidad de metsoras asuma un carácter complernentario, de interconexión entre ellas. Y es a partir de 10s distintos insights propiciados por las diferentes metáforas, que nuestro conocimiento sobre el funcionamiento organizacional se desarrolla, se amplia y se enriquece, al mismo tiempo que se dota la teoria de las organizaciones con nuevos instrumentos de análisis. Bibliografia ARGYRIS, C. (1957). Personality and Organization. Nueva York: Harper & Row. BARLLEY; MEYER; GESH (1988). ((Cultures of culture: acadernies practitioners and the pragrnatics of norrnative controln. Administrative Science Quartley, 33, p. 24-60. BERG, PO. (1985). ccorganizational change as a symbolic transforrnation process)). En FROST, P.J.; MOORE, F.L.; LUNDBERG, M.R.; MARTIN, J. (eds.) Organizational Culture. Beverly Hills: Sage. BERTALANFFY, L.V. (1982). Des robots, des esprits et des hommes: La psychologic dans ie monde moderne. Paris: ESF. BURNS; STALKER (1 96 1). The Management of lnnovation. Londres: Tavistock. CHARLTON, W. (1 975). ((Living and dead matephorsn. 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